.

Сделать репост в соц сети!

среда, 24 февраля 2021 г.

Что такое опыт сотрудника (Employee Experience)

Перевод статьи What is Employee Experience (EX)? нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Nick Lynn PhD, нам его порекомендовал Андрю Маритт

Не забывайте следить за нашими статьями в телеграм канале HR-аналитики

Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль LinkedIn. См. также другие переводы Екатерины в нашем блоге

  1. Ценностное предложение работодателя (EVP): полный гайд по созданию лучшего EVP
  2. Жизненный цикл HR в 13ти шагах
  3. Microsoft проанализировал данные по своим сотрудникам, отправленным на удаленную работу
  4. Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем
  5. Второй год подряд сотрудники Microsoft раскрывают данные о своей заработной плате

Итак, 

Что такое опыт сотрудника (Employee Experience)

Опыт сотрудника (EX) сейчас горячая тема.

В "Отчете о глобальных тенденциях развития талантов", подготовленном LinkedIn, опыт сотрудника (EX) назван главным приоритетом. Об этом написаны многочисленные статьи и книги (в том числе и мои собственные). Большинство консалтинговых фирм имеют EX-отчеты, которые Вы можете скачать. Конференции, посвященные Опыту сотрудника, идут повсюду. Люди уже жалуются на то, что это самый модный и самый часто употребляемый термин в HR. Некоторые задаются вопросом, не очередная причуда ли это; вот-вот начнется шумиха.

Вот обязательный для этого случая график поисковых запросов в Google:


Я лично думаю, что Опыт сотрудника (EX) — это гораздо больше, чем просто причуда или модный тренд.
Он становится все более важным, и на то есть несколько веских причин, которые я упоминал здесь. Опыт сотрудника (EX) — это результат воздействия таких сил, как цифровая трансформация, расцвет социальных сетей и стремление к большей прозрачности. Это долгосрочные изменения, которые означают, что Опыт сотрудника EX останется приоритетом и в будущем.
Тем не менее, я думаю, что важно четко понимать, что мы имеем в виду под Опытом сотрудника (EX). Существует опасность, что это станет понятием «обо всем и ни о чем», слишком широким термином.

Есть три определения Опыта сотрудника (ЕХ), которые я использую и которые я резюмирую ниже. 
Первое довольно простое, но в перспективе оно претерпевает важные изменения. Второе касается области или дисциплины «опыта сотрудника» (в которой я работаю). Третье - более техническое, но именно его я использую чаще всего. Это определение базируется на новых источниках данных и новых видах аналитики, что для меня, по крайней мере, является ключевым.


Вот эти определения:

Определение 1: 

"Опыт сотрудника можно описать простым "Каково это - работать здесь"? От подготовки к собеседованию до первого дня, до конца первого месяца, до первого юбилея, до повышения по службе и так далее, пока вы не уйдете".
Мне нравится это определение, потому что оно меняет перспективу, что, конечно, может быть сложно для некоторых людей. Я объясняю это противопоставлением Опыта сотрудника (EX) традиционному подходу, опирающемуся на вовлеченность сотрудников (employee engagement). Вовлеченность сотрудников обычно представляет собой процесс "сверху вниз", которым руководит менеджмент. Здесь речь идет о согласовании целей, координации и распределении ресурсов. По этой причине, вовлеченность легко вписывается в традиционное мышление менеджмента. В отличие от этого, я полагаю, что опыт сотрудника (EX) — это процесс, направленный снизу вверх и, кроме того, довольно неорганизованный; процесс, ориентированный на сотрудников. Речь идет о признании индивидуальных точек зрения, что делает этот процесс очень личным и интерактивным. Опыт сотрудника (EX) требует другого стиля руководства.

Определение 2: 

"Опыт сотрудника (EX) — это новая, зарождающаяся наука, которая использует новые источники данных и новую аналитику, и мы находимся только в начале".
Я считаю, что это важный момент, потому что, хотя Опыт сотрудника (EX) и опирается на предыдущую работу по улучшению удовлетворенности сотрудников, их морального состояния, климата, приверженности и вовлеченности, это ещё и нечто новое. Опыт сотрудника (EX) становится возможным благодаря новыми технологиями, новым источникам данных и новой аналитике. В результате, для анализа Опыта сотрудник (ЕХ) и извлечения пользы из этого анализа, необходимы различные подходы и инструменты. Я честно думаю, что мы только в начале их разработки. Новые технологии умных машин и новые источники потоковых данных в ближайшие годы произведут революцию в этой области. Размышлять об этом очень интересно.

Определение 3: 

"Опыт сотрудника заключается в анализе множества индивидуальных впечатлений и опытов, чтобы лучше понимать точки контакта сотрудника и организации и иметь возможность улучшать опыт сотрудника в этих точках, чтобы системно увеличить эффективность и результативность организации."
Как я уже говорил, это определение я использую чаще всего, даже несмотря на то, что оно несколько громоздкое. Суть здесь в том, что организации теперь могут отслеживать опыт сотрудников во времени, а также планировать и анализировать конкретные его части (события). Это происходит благодаря новым источникам данных, которые рождаются из возможности дольше наблюдать (активно и пассивно) поведение. Вы также можете организовать эти новые данные любым удобным вам способом, например, для категорий сотрудников и отдельных профессионалов, а не для отделов и демографических групп. Я твердо верю, что множество небольших изменений могут привести к настоящим трансформациям. Эта идея является ключевым элементом дизайн - мышления. Конечно, связь с бизнес-задачами, особенно с такими критически важными для миссии компании, как сотрудничество и инновации, остается ключевой.

Надеюсь, вы найдете эти определения полезными. Дайте мне знать, что вы думаете. Я понимаю, что есть много разных способов взглянуть на опыт сотрудника (EX).

Вы можете прочитать больше о том, как компании работают с опытом сотрудника (EX) здесь, а также следите за мной в LinkedIn и Twitter.


Блекетт Патрик Мейнард Стюарт, Blackett Patrick Maynard Stuart

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Все классики менеджмента - по ссылке

Блекетт, Патрик Мейнард Стюарт (1897-1974) Blackett, Patrick Maynard Stuart




Краткие биографические данные


  • родился 18 ноября 1897 г. в Лондоне;
  • во время Первой мировой войны служил младшим офицером в военно-морском флоте;
  • изучал математику и физику в Кембриджском университете;
  • в 1921 г. начал работать в качестве исследователя в Кавендишской лаборатории под руководством лорда Э. Резерфорда;
  • в 1924 г. женился на Констанции Бэйон;
  • получил широкое научное признание благодаря своим фундаментальным открытиям в области ядерной физики, космических лучей и земного магнетизма;
  • одним из первых стал заниматься применением методов исследования операций к разработки стратегии и тактики военных действий во время Второй мировой войны; противник стратегических бомбовых ударов и активный критик ядерной политики Запада после 1945 г.;
  • профессор физики в Манчестерском университете, а затем Колледже Империал;
  • в 1948 г. получил нобелевскую премию по физике;
  • в 1964-1970 гг. консультант лейбористского правительства Великобритании по вопросам научной и промышленной политики;
  • консультант правительства Индии по вопросам оборонной и научной политики;
  • в 1965 г. назначен президентом Лондонского королевского общества;
  • в 1969 г. стал пожизненным пэром;
  • скончался 13 июля 1974 г.  

 

Основные работы


  • Lectures on Rock Magnetism (1954)
  • Atomic Weapons and East-West Relations (1956)
  • Studies of War (1962)
  • Science, Technology and Aid in Developing Countries (1971)

Резюме


Патрик Блекетт был одним из самых выдающихся английских физиков XX в., внесшим важный вклад в изучение ядерной физики, исследования космических лучей и земного магнетизма. Он был первопроходцем применения методов исследования операций для принятия решений в вопросах выбора военной стратегии и тактики. Хотя он не проявлял интереса к использованию методов количественного анализа применительно к проблемам гражданских отраслей промышленности, все же он активно выступал за развитие научного и технического образования как средства восстановления национальной экономики. Это стало особенно заметно после 1964 г, когда П. Блекетт стал влиятельным консультантом лейбористского правительства. Политические воззрения ученого можно считать левоцентристскими: его принципиальное несогласие с тактикой тотальных бомбардировок городов Германии во время Второй мировой войны стало прелюдией к последующим выступлениям против распространения и применения ядерного оружия. Он также уделял много внимания решению проблем бедности в странах третьего мира путем совершенствования в них системы научной подготовки кадров. С этой точки зрения его особое внимание привлекала Индия.

вторник, 23 февраля 2021 г.

Дашборд Скорость время закрытия вакансий в Excel

Показываю, как строить Дашборд Скорость / время закрытия вакансий в Excel

Ранее я показывал аналогичный дашборд в Power BI с использованием R, но это не всем компаниям доступно, поэтому показываю реализацию в Excel

Каковы главные проблемы расчета сроков закрытия вакансий и построения дашбордов скорости / времени закрытия вакансий:

  1. Большое количество незакрытых вакансий в моменте – как их учитывать в расчете сроков? Просто выкинуть? Нет, это неправильно
  2. Разрезы. Просто посчитать срок закрытия по компании – это ниочем, это среднее по больничке. Нам надо знать, сколько в среднем закрываются такие-то позиции, такие то регионы и т.п.
  3. Динамика данных. Сегодня мы посчитаем срок, а через неделю он будет уже неактуальным – часть вакансий будет закрыта, появятся новые. 

В представленном дашборде на видео все эти проблемы решены. Для того, чтобы построить такой дашборд, необходимы данные в следующем формате:

  1. Дата открытия вакансии
  2. Дата закрытия вакансии (если вакансия не закрыта - поле пустое)
  3. И опционально разрезы: департамент, регион, позиции, уровни позиций и т.п.




Бернс Том, Burns Tom. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Все классики менеджмента - по ссылке

Бернс, Том (1913) Burns, Tom

  1. Биографические данные
  2. Работа The Management of Innovation
  3. Механистические и органические организации
  4. Три социальные системы организации
  5. Патологические системы
  6. Работа The British Broadcasting Corporation
  7. Выводы

Краткие биографические сведения


  • родился 16 января 1913 г. в Лондоне;
  • получил степень бакалавра гуманитарных наук в Бристольского университета;
  • в 1939-1945 гг. служил в Friends Ambulance Unit;
  • в 1941-1943 гг. находился в лагере для военнопленных в Германии;
  • в 1945-1949 гг. ассистент-исследователь в Группе послевоенной реконструкции и планирования Западного Мидленда;
  • преподаватель, старший преподаватель Эдинбургского университета в 1949-1965 гг.;
  • в 1965-1981 гг. профессор социологии Эдинбургского университета;
  • в 1982 г. избран членом Британской академии.

Основные работы


The Management of Innovation (совместно с Дж. Сталкером) (1961)

The BBC: Public Institution and Private World (1977)  

 

Резюме


Том Бернс является основным автором (его соавтором стал Джордж Сталкер) книги Management of Innovation (“Управление инновациями”), одной из наиболее значительных посвященных проблемам организационного поведения научных работ второй половины XX в. В книге идентифицируются два “идеальных типа” организационных структур: механистическая (чрезвычайно бюрократическая, иерархическая и стандартизованная) и органическая (исключительно гибкая, коллегиальная и подверженная мотивации). Механистические организации наиболее эффективны в стабильных внешних условиях при выпуске хорошо освоенной продукции; органические — в изменяющихся внешних условий при производстве инновационных изделий. Данная проблема привлекала внимание многих исследователей (сравните, например, ДРУКЕР, П., ХЭНДИ, Ч., КАНТЕР, Р., МИНЦБЕРГ, Г.), которые соглашались с Т. Бернсом в том, что современная быстро изменяющаяся внешняя среда требует более частого использования структур органического типа.

суббота, 20 февраля 2021 г.

Статьи по HR-аналитике на английском-77

Предыдущий, 76-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-76 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).

Как результат нашего проекта - HR руководство по HR руководствам (справочник) - из переводов собрали перечень гайдов по бльшинству HR-проессоы 

И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.

Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Рекомендую свой Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности

Следите за обновлениями в телеграм канал HR-аналитики



Итак, 

  1. Full Cycle Recruiting: All You Need to Know - гайд от Neelie Verlinden из команды Эрика ван Вулпена 
  2. Why Is It So Hard to Become a Data-Driven Company? - Великолепная статья, основанная на широкомасштабном опросе руководителей корпоративных данных о проблемах, с которыми они сталкиваются. Многие из присутствующих здесь аналитиков не удивятся, что культурные и управленческие проблемы являются главными препятствиями. (взято в перевод)  
  3. The Massive Market Impact of Microsoft Viva - вы слышали что-нибудь про платформу опыта сотрудников Microsoft Viva? Тогда точно стоит прочесть / перевести эту статью от Josh Bersin
  4. Microsoft Crashes the Employee Experience Party: Brings Together Glint, Workplace Analytics, and Others to Disrupt the Market - Stacia Garr про Microsoft Viva и рынок HR tech - чуть проще, чем Берзин, но не менее интересно)
  5. What is Employee Experience (EX)? - короткая, но плотная статья от Nick Lynn (взято в перевод)
  6. Compensation Package: A Guide For HR - даже по названию могу сказать, что статья будет очень популярной:) (взято в перевод) 
  7. HR Competencies for 2025 – A Future Standard - и вот эта статья от Erik van Vulpen будет очень попдярной) 
  8. What I know about Employee Surveys - 30 Ideas - лонгрид оказался, много общим мест, честно, по местами есть интересные идеи
  9. How To Create an Actionable Recruitment Dashboard - статья с сайта Академии HR аналитики, автор Shani Jay
  10. How Can HR Help Organisations Prepare for Hybrid Working? Interview with Ethan Bernstein - не для перевода, это аудиоподкаст. Ethan Bernstein - из Гарвардской школы 
  11. treeshap — explain tree-based models with SHAP values - не для перевода, а для аналитиков - статья про еще один пакет из серии explainer - эсплейнеров 





вторник, 9 февраля 2021 г.

Ценностное предложение работодателя (EVP): полный гайд по созданию лучшего EVP

Перевод статьи  Employee Value Proposition: The Complete Guide to Building a Great EVP нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. 

Не забывайте следить за нашими статьями в телеграм канале HR-аналитики

Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль LinkedIn. См. также другие переводы Екатерины в нашем блоге

  1. Жизненный цикл HR в 13ти шагах
  2. Microsoft проанализировал данные по своим сотрудникам, отправленным на удаленную работу
  3. Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем
  4. Второй год подряд сотрудники Microsoft раскрывают данные о своей заработной плате



Ценностное предложение работодателя (EVP): полный гайд по созданию лучшего EVP




Что такое Ценностное предложение работодателя (Employee Value Proposition - EVP) и почему ваша организация должна в него инвестировать? Давайте выясним это!

Работодатели теряют преимущество в найме и удержании ценных сотрудников. Сегодня у людей много возможностей, и они очень разборчивы в выборе работы.

Так как же привлечь и удержать талантливых специалистов на этом конкурентном рынке?

Предложив текущим сотрудникам и потенциальным кандидатам убедительное Ценностное предложение (EVP).

Но подождите минутку. Что на самом деле значит хорошее Ценностное предложение работодателя (или EVP)?

В этой статье мы рассмотрим компоненты классного EVP. Мы также проведем вас через процесс создания сильного EVP для вашей компании.

Вы готовы? Давайте погружаться!

Что такое Ценностное предложение работодателя (EVP)?


EVP обычно определяется как набор денежных и неденежных компенсаций и льгот, предоставляемых организацией своим сотрудникам в обмен на навыки, способности и опыт, которые они приносят, и на вклад, который они вносят в работу организации.

Однако, это определение несколько устарело.

Современное определение Ценностного предложения работодателя (EVP)


Ценностное предложение работодателя — это экосистема поддержки, признания и ценностей, которую работодатель предоставляет работникам для достижения их наивысшего потенциала на работе.





Ключевое отличие здесь заключается в том, что EVP следует рассматривать не как двустороннюю сделку, а как общий набор предложений работодателя, которые стимулируют вовлеченность сотрудников и выявляют их лучшие деловые и личные качества.

Эффективный EVP помогает организациям и специалистам по подбору персонала в создании сильного бренда работодателя.

Почему EVP важно?


Бренд работодателя очень важен для организации, чтобы привлечь талантливых сотрудников. Правильно сделанный Employee Value Proposition - EVP предлагает убедительный ответ на вопрос - Почему высокопотенциальный и талантливый человек должен выбирать работу с нами?

Создание уникального для вашей организации Employee Value Proposition - EVP значительно улучшит процесс привлечения и удержания талантливых сотрудников и даст вам бренд работодателя, который будет иметь преимущество перед вашими конкурентами.

Это облегчает управление талантами, даже если вы пытаетесь привлечь пассивных кандидатов.

Привлечение талантливых сотрудников


Нельзя отрицать, что маркетинг подбора персонала радикально изменился. Перспективные сотрудники становятся все более разборчивыми в поиске работы.



Источник: Business 2 Community



Например, повсеместное предоставление возможностей удаленной работы означает, что кандидаты могут найти более высокооплачиваемую работу, которая также даст им лучший опыт сотрудника с точки зрения гибкости и баланса между работой и личной жизнью.

Это значительно усложняет задачу привлечения лучших специалистов для HR профессионалов.

Employee Value Proposition - EVP выступает в качестве ключевого фактора управления талантами и их привлечения. Поэтому последовательное и эффективное информирование о ценностном предложении работодателя, усиливающее бренд работодателя, становится чрезвычайно важным.

Удержание талантливых сотрудников


На этом сложном рынке важно привлекать нужных талантливых людей. Но не менее важно, если не более, удерживать высокоэффективных талантливых сотрудников.




Потеря талантливых сотрудников означает потерю продуктивных людей, которых трудно заменить. Это отнимает много времени и денег. Именно поэтому компании, входящие в список Fortune 500, прилагают значительные усилия для удержания своих лучших талантов.

Оптимизация расходов на найм


Во-первых, если у вашей компании есть убедительное ценностное предложение, вы получите больше откликов от эффективных кандидатов.

Следовательно, ваша команда по подбору будет меньше тратить на рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях, маркетинг бренда работодателя и другие расходы.

По сути, ваши затраты на найм одного сотрудника уменьшатся.

Во-вторых, поскольку EVP также помогает удерживать талантливых сотрудников, он экономит на дополнительных затратах на подбор и обучение персонала. Это приводит к значительному сокращению расходов, поскольку достаточно много денег компании тратят на обучение и адаптацию вчерашних кандидатов.
Компоненты Ценностного предложения работодателя

Чтобы определить ваше уникальное Ценностное предложение работодателя, необходимо оценить сильные стороны вашей организации.

Этот процесс включает в себя определение различных элементов, которые вместе делают вашу организацию отличным местом для работы.

Вот пять основных элементов, которые должен включать в себя ваш EVP:

1. Финансовое вознаграждение


Этот компонент EVP учитывает ожидания сотрудника от общей системы оценки и вознаграждения – Total Rewards. Он охватывает все финансовые предложения, такие как зарплата, бонусы и опционы на акции.

На первый взгляд, финансовое вознаграждение может показаться ключевым мотивирующим фактором для сотрудников. Но это только часть головоломки, когда речь идет о ценностном предложении работодателя.

Давайте посмотрим на нефинансовые составляющие.

2. Льготы


Этот компонент EVP связан с рядом дополнительных преимуществ, связанных с работой. К ним относятся


  • медицинское страхование
  • пенсионные пособия
  • оплачиваемы отпуска
  • спорт
  • дополнительные каникулы



Пакет льгот работает лучше всего, когда он адаптирован к отрасли, культуре, организации и сотрудникам. Так что не стесняйтесь проявлять креативность.

3. Развитие карьеры


Сотрудники хотят видеть потенциал роста, который может предложить их работодатель, и то, как организация может способствовать их карьерному росту. Этот компонент EVP включает в себя:


  • обучение на работе
  • обучение лидерству
  • дополнительное образование (например, сертификация по управлению проектами или даже MBA).
  • наставничество и профессиональная ориентация
  • возможности продвижения в карьере
  • возможность работать в других городах или странах
  • возможности изменения места жительства (переезда)
  • возможности для работы в конкретных желаемых проектах



Для организации, которая не может предложить зарплату наравне с конкурентами, наличие плана карьерного роста и развития может стать тем, что привлечет нужных кандидатов, которые потом станут сотрудниками, а затем не позволит их потерять.

4. Рабочая среда


Этот компонент EVP связан с факторами, которые формируют позитивную рабочую среду. К ним относятся


  • гибкое рабочее время
  • баланс между работой и личной жизнью
  • признание
  • работа в команде
  • система коммуникации
  • дизайн рабочего пространства



Организации должны признать важность создания рабочей среды, в которой сотрудники развиваются и выполняют значимую работу. Это улучшает опыт сотрудников и повышает их вовлеченность в работу. Сотрудники должны сознательно прилагать усилия для создания и продвижения такой среды.

5. Культура компании


Гуру менеджмента, Питер Друкер, однажды сказал: "Культура ест стратегию на завтрак".

Несколько лидеров индустрии по всему миру согласны с этим мнением.





Источник: TINYPulse

Этот компонент EVP учитывает факторы, составляющие здоровую корпоративную культуру.

К ним относятся


  • доверие и сотрудничество
  • позитивные отношения между членами команды во всей иерархии
  • общение в коллективе и поддержка
  • разделение сотрудниками целей компании


Важные цифры про EVP, которые вы не можете игнорировать

  • Организации могут снизить заработную плату на  50% и достичь на 50% лучшего покрытия рынка труда, если кандидаты оценивают их EVP как привлекательное (Gartner).
  • Компании, выполняющие обещания, данные в EVP, могут снизить ежегодную текучку почти на 70% и увеличить найм новых сотрудников почти на 30% (Gartner).
  • Хорошо сформулированное и выполняемое Ценностное предложение работодателя может увеличить вероятность того, что сотрудники будут выступать в качестве амбассадоров бренда работодателя, в среднем с 24% до 47% (Link Humans).
  • - 57% рекрутеров говорят, что их главная задача – объяснить кандидату, чем их компания отличается от конкурентов (SmartDreamers).
  • - 75% американцев не согласились бы устроиться на работу в компанию с плохой репутацией, даже если бы они были безработными (TalentLyft).
  • - 43% сотрудников в качестве основной причины ухода с работы называют ограниченные возможности карьерного роста (TalentLyft).
  • - Удовлетворенность приводит к скачку эффективности в 12%, в то время как недовольные сотрудники оказываются на 10% менее эффективными (FastCompany).
  • - 64% сотрудников считают, что у них нет сильной культуры поведения на работе (Сэпллинг).
  • - В то время как 60% компаний все больше фокусируются на получении и обработке обратной связи от сотрудников, лишь немногие из них используют формальные подходы к сбору этой обратной связи. Действительно, только 31% проводят опросы сотрудников и 13% - фокус-группы (Уиллис Тауэрс Уотсон).
  • - Исследование, проведенное в Соединенном Королевстве во время пандемии, показало, что 73% респондентов считают, что они более эффективны, когда работают на дому (Statistica).
  • - 22% удалённых сотрудников говорят, что им трудно отключиться после работы (Buffer).
  • - 85% сотрудников говорят, что их больше всего мотивирует, когда руководство регулярно рассказывает о новостях компании (Trade Press Services).
  • - Только 21% экспертов IC считают, что сотрудники хорошо понимают, почему руководители высшего звена принимают решения, которые они принимают. (h&h)
  • - У сотрудников, которые говорят, что их менеджер плохо общается, на 23% больше шансов столкнуться с ухудшением психического здоровья (HarvardBusiness Review).
  • - Только 13% сотрудников полностью согласны с тем, что их руководители эффективно общаются с организацией (Gallup).
  • - 45% взрослых сообщают, что тревога и стресс, связанные с КОВИД-19, отрицательно сказались на их психическом здоровье (The National Law Review).
  • - 74% сотрудников чувствуют, что упускают из виду новости компании (Smarp).
  • - Только 23% руководителей подтверждают, что их компании отлично справляются с согласованием целей сотрудников с корпоративными целями (Deloitte).
  • - Удовлетворенность сотрудников Google выросла на 37% в результате инициатив по поддержке сотрудников (FastCompany).


6 шагов к созданию идеального ценностного предложения работодателя


Теперь, когда мы определили основные компоненты EVP, это значительно облегчает сложную задачу построения EVP.

Вот шесть этапов построения отличного EVP для вашей организации:


  1. Оцените то, что вы в настоящее время предлагаете
  2. Поговорите с вашими текущими и бывшими сотрудниками
  3. Определите ключевые компоненты вашего EVP
  4. Напишите ваше Ценностное предложение работодателя
  5. Продвигайте ваше EVP по правильным каналам
  6. Оценивайте результаты


1. Оцените, что вы в настоящее время предлагаете


Разработка EVP должна начинаться с основ. Вы должны оценить, чем ваша компания является в настоящее время, а чем нет. Вы должны четко определить свой бренд.

Сделайте список всех компонентов EVP используя информацию выше. Просмотрите каждый пункт списка EVP и определите, как именно ваша компания в настоящее время предлагает каждый из них.

Важно быть полностью объективным. И поэтому полезно узнать мнение ваших сотрудников о том, как ваши сотрудники воспринимают компоненты EVP.

2. Поговорите с вашими текущими и бывшими сотрудниками


Понимание того, что ваша компания может и не может предложить, имеет решающее значение для создания сильного Employee Value Proposition EVP.

Используйте опросы сотрудников и фокус-группы, включающие в себя ваших текущих сотрудников и новичков.

Включайте бывших сотрудников сотрудников в опросы сотрудников и узнавайте, что организация могла бы сделать, чтобы помочь им остаться. И, наконец, используйте эти знания, чтобы понять ваших потенциальных сотрудников.

В опросах сотрудников задавайте эти вопросы вашим сотрудникам:

  • почему вам нравится работать здесь?
  • что мотивирует вас больше вовлекаться в работу?
  • какие улучшения вы хотели бы видеть?
  • какая самая большая потребность связана с нашей компанией?
  • какую поддержку вы ожидаете от компании в достижении ваших профессиональных целей?


Используйте ответы, полученные в разных фокус-группах, чтобы выяснить, что мотивирует ваших лучших сотрудников, и используйте эту обратную связь для улучшения Employee Value Proposition EVP для ваших потенциальных сотрудников.

3. Определите ключевые компоненты вашего EVP


Теперь пришло время оценить ваши результаты и прийти к новому Employee Value Proposition EVP вашей компании. Так вы теперь будете привлекать и удерживать самых талантливых сотрудников.

Используйте результаты ваших исследований, чтобы ответить на эти вопросы:


  • какой диапазон зарплат и какие льготы привлекут моих целевых кандидатов?
  • какие возможности карьерного роста ищет мой целевой кандидат?
  • какая корпоративная культура поможет моей целевой аудитории преуспеть в работе?
  • что представляет собой идеальная рабочая среда для моей целевой аудитории?



Ваш Employee Value Proposition EVP также должен быть сегментирован для различных ролей и уровней. Например:


  1. EVP для недавних выпускников, желающих занять должность начального уровня, подсвечивает такие вещи, как карьерный рост, классная атмосфера в офисе, положительный опыт сотрудника и всевозможные бенефиты.
  2. EVP для состоявшихся профессионалов будет фокусироваться на таких вещах, как стабильность карьеры, поддержка детей и баланс между работой и жизнью.


После того, как вы определитесь с тем, что вы будете предлагать, переведите это в утверждения, которые кандидаты могут быстро понять и с которыми они могут соотнести свои потребности. Теперь Ваше сильное EVP готово!

4. Напишите ваш EVP


После того, как вы определили, чем ваша компания отличается от конкурентов и какой опыт сотрудника вы можете предложить, запишите убедительное Ценностное предложение.

Убедитесь, что ваше заявление EVP понятное, уникальное и вдохновляющее. Только так оно поможет вам привлечь и удержать лучших специалистов.

Кроме того, убедитесь, что ваш EVP согласуется с ожиданиями сотрудников и компании.






Источник: WorkOlogy


5. Используйте релевантные каналы продвижения для вашего EVP


Итак, у вас есть выигрышный EVP, но даже лучший EVP бесполезен, если его не увидит ваша целевая аудитория.

Так что же дальше?

Не говорите о своем Employee Value Proposition EVP только на карьерной странице вашего сата. Продвигайте его!






Источник: Susannah Sack, Rally Recruitment Marketing

Используйте различные внутренние и внешние каналы связи, которые вы сейчас используете в вашей организации.

Внутри организации вы можете продвигать своего EVP через блоги компании, информационные рассылки, электронную почту, общие собрания и инструменты внутренней коммуникации, такие как Smarp.

Действительно, то, как вы общаетесь со своими сотрудниками, оказывает непосредственное влияние на их опыт и, следовательно, на ценностное предложение работодателя.

По сути, Smarp позволяет вам:


  • Создавать персонализированные новостные ленты, основанные на должностных функциях, предпочтениях, интересах, местоположении и языках, на которых говорят ваши сотрудники, чтобы делиться с ними новостями и информацией, имеющей для них значение.
  • Использовать по максимуму коммуникацию в режиме реального времени и обеспечивать легкий мобильный доступ к информации.
  • Держать всех своих сотрудников на связи и в курсе событий, где бы они ни находились.
  • Сегментировать внутреннюю аудиторию для лучшей персонализации контента.
  • Создавать каналы, посвященные конкретным темам
  • Создавать условия для эффективного сотрудничества
  • Подключать различные средства коммуникации, взаимодействия и обмена документами.
  • Предоставлять данные о том, насколько хорошо ваши сотрудники взаимодействуют с контентом, которым вы с ними обмениваетесь, чтобы вы могли поднять свою внутреннюю коммуникацию на новый уровень.
  • Давать возможность вашим сотрудникам стать послами бренда, делясь важными новостями компании и образовательным контентом в своих персональных коммуникационных сетях.

Вне организации вы можете продвигать ваш Employee Value Proposition EVP в социальных сетях, например LinkedIn, карьерная страница на сайте, объявления о вакансиях, видео о наборе персонала и программы по привлечению сотрудников.

Попросите ваших сотрудников, как ваших амбассадоров бренда работодателя, продвигать его с помощью своих социальных сетей.

Существует множество коммуникационных инструментов, которые помогут вам продвигать ваш EVP в рамках вашего процесса подбора и в разных точках контакта с кандидатами.

Ключевым моментом является интеграция этих инструментов в ваши корпоративные коммуникации и стратегию защиты интересов сотрудников.

6. Анализируйте результаты


Первым шагом в процессе анализа является измерение того, как ключевые сотрудники реагируют на ваш новый EVP.

Проверьте такие показатели, как:


  • более высокая активность в социальных сетях в постах, связанных с работодателем.
  • увеличение количества откликов
  • увеличение числа ответов от неактивных кандидатов
  • уменьшение текучки


Но это еще не все!

Анализируйте ваш EVP периодически - как минимум раз в год. Ожидания людей меняются со временем, и даже если ваш текущий EVP - классный, свежий взгляд очень важен.

Поэтому, продолжайте проводить интервью с сотрудниками в фокус-группах, чтобы понять, что люди ищут. Это гарантирует вам, что ваш EVP будет по-прежнему сильным, чтобы привлекать и удерживать нужных вам сотрудников.


Пример: EVP в Smarp


В Smarp мы верим, что успешные сотрудники делают компанию успешной. Мы построили нашу культуру на основе убеждений и ценностей, и сотрудник находится её центре.

Пройдите по коридорам Smarp, чтобы попасть в мир сотрудничества, ответственности, позитивной энергии и создания дополнительной ценности.

Мы определяем лидерство как здоровый баланс поддержки, поощрения, ответственности и обмена знаниями.

Вместо того, чтобы построить традиционные пути карьерного роста, мы поощряем наших сотрудников самим создавать и определять возможности для роста не только как личности, но и как команды.

Сотрудников поощряют проявлять инициативу, будь то переход с одной функциональной роли на другую или даже создание новых ролей, которых не существовало.

Будучи глубокими приверженцами концепции обучения через личное участие (learning by doing), мы решительно продвигаем идею саморазвития и расширения полномочий сотрудников.

Несмотря на то, что у нас есть офисы по всему миру, мы работаем как единая команда для достижения общей цели. Ключевые моменты, которые определяют нашу команду:


  • мы ценим разнообразие и черпаем силы из более чем 20 национальностей, которые представляют нас.
  • мы разделяем наш успех, предлагая членам команды быть держателями опционов компании
  • мы остаемся эффективными и продолжаем ценить наши ресурсы по мере того, как мы растем.
  • мы - сторонники строгой экономии, так как мы очень высоко ценим время и деньги.


Заключение


В гонке за привлечением лучших сотрудников, сильный EVP будет отличать вас от остальных. Сегодня люди ищут лучшее место для работы и лучший опыт сотрудника. Организации, которые осознают это и учитывают в своей стратегии по подбору персонала, скорее всего, будут привлекательными работодателями для эффективных сотрудников.

Бенсон Генри, Benson, Henry. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Все классики менеджмента - по ссылке

Бенсон Генри (1909-1995), Benson, Henry


  1. Биографические сведения
  2. Работа в компании Coopers & Lybrand
  3. Комитет по международным бухгалтерским стандартам (IASC)
  4. Правительственный консультант
  5. Заключение

Краткие биографические сведения


  • родился в 1909 г. в Иоханнесбурге, Южная Африка;
  • в 1926 г. начал работать служащим в компании Cooper Bros;
  • в 1932 г. получил звание дипломированного бухгалтера высшей квалификации;
  • в 1934 г. стал компаньоном Cooper Bros и оставался им до 1940 г.;
  • в 1940-1945 гг. служил офицером в гвардии;
  • в 1946 г. стал командором ордена Британской империи;
  • в 1946-1975 гг. вновь был компаньоном Cooper Bros;
  • в 1964 г. получил рыцарское звание;
  • в 1971 г. стал рыцарем ордена Большого креста Британской империи;
  • в 1973-1975 гг. был председателем Международного комитета по бухгалтерским стандартам;
  • в 1976-1979 гг. председатель Королевской комиссии по правовым услугам;
  • в 1981 г. стал пожизненным пэром.  

 

Резюме


В течение многих лет после окончания второй мировой войны Генри Бенсон находился во главе международного бухгалтерского сообщества и в течение четырех десятилетий был одной из самых заметных фигур британского делового истэблишмента. Он стал “интернационалистом” задолго до того, как “глобализация” стала расхожим клише и ясно видел, в чем заключался для делового мира смысл интернационализации. Он играл важную роль в международном счетоводстве, как в качестве одного из основателей компании Cooper & Lybrand — одной из немногих признанных во всем мире аудиторских фирм, так и одного из инициаторов создания Международного комитета по бухгалтерским стандартам (International Accounting Standards Committee (IASC)). Г. Бенсон был заметной фигурой английского бизнеса, хотя и предпочитал исполнять “вторые” роли. В то же время, к нему часто обращалось за консультациями правительство Великобритании и Банк Англии, в котором он работал в качестве советника.

Диагностика корпоративной культуры

Небольшой технический пост. У меня есть услуга Расчет среднего срока жизни сотрудника, и я  считаю не только в целом по компании, но и в различных разрезах – регионы, позиции и т.п.. Последнее время часто стал считать средний срок жизни для различных волн поколений сотрудников - называю так это явление, но буду рад, если подскажете, какое точное название. 

Суть его в том, что разные волны поколений имеют разный срок жизни (см. диаграмму ниже). 




Волна – это сотрудники, которые пришли в компанию в определенные годы. Условно говоря, первая волна – те, кто пришел в компанию в 2005-2010, в третья волна – 2015-2020. Границы определяет заказчик. 

Так вот. 

  1. Первая волна сотрудников имеет самую низкую текучесть (или самый большой средний срок жизни) в компании. Условно ‘бессмертные’
  2. Далее вторая волна – те, что живут меньше, чем из первой волны. 
  3. И третья волна – “простые смертные” – простите, если кому-то покажется циничным.

Диаграмма ниже показывает как раз три такие волны: 

  1. первая волна – практически не уходят из компании на горизонте 15 лет 
  2. вторая волна срок жизни – 9 лет
  3. третья волна – 5 лет средний срок жизни. 

Это данные реальной компании (не скажу название, отрасль и т.п., но скажу, что встречаю такое уже далеко не первый раз – и практически во всех случаях три волны, а ширина волны чаще всего – 5 лет). 

Интересно было бы услышать ваши интерпретации.

На диаграмме по оси X – стаж сотрудников, по оси Y – вероятность дожития. Видеоинструкция к диаграмме – Диагностика корпоративной культуры волны поколений сотрудников


Если вы не сталкивались ранее с анализом дожития применительно к текучести персонала, рекомендую начать с моего вебинара Новый взгляд на текучесть персонала



– здесь я подробно объясняю методологические принципы использования дожития. А если хотите сами освоить расчет среднего срока жизни, то 

  1. Расчет среднего срока жизни в Excel - этот курс, как заметили, в Excel – помимо расчета среднего срока жизни я даю лог-ранк тест для оценки значимости различий факторов – так что “попроще” этот курс язык не поворачивается назвать. 
  2. Анализ дожития / Survival analysis (в HR). Он-лайн курс – этот для тех, кто работает в R


Беннис Уоррен, Bennis Warren. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Все классики менеджмента - по ссылке




Беннис, Уоррен (1925) Bennis, Warren

  1. Биографические сведения
  2. Динамика малых групп и развитие организации
  3. Планирование изменения и изменяющееся общество
  4. Лидерство


Краткие биографические сведения

  • родился в 1925 г.;
  • служил в Европе в качестве пехотного офицера армии США;
  • в 1951г. закончил факультеты психологии и бизнеса в Антиохском колледже;
  • в 1955 г. получил звание доктора экономики и социальных наук в Массачусетском технологическом институте (МТИ);
  • преподавал в МТИ в 1955-1956 гг.;
  • преподавал в Бостонском университете в 1956-1959 гг.;
  • сотрудник отдела организационных исследований МТИ, а 1959-1967 гг. его руководитель;
  • ректор и исполнительный вице-президент Университета штата Нью-Йорк в городе Буффало в 1967-1971 гг.;
  • в 1971-1978 гг. президент Университета Цинциннати;
  • почетный профессор Университета Южной Калифорнии, 1979 г.  


 

Основные работы


  • Personal and Organizational Change Through GroupMethods: The Laboratory Approach (совместно с Э. Шейном) (1965)
  • Beyond Bureaucracy (1966)
  • The Temporary Society (1967)
  • Leaders (совместно с Б. Намусом)
  • Organazing Genius: The Secrets of Creative Collaboration (совместно с П. Бидерманом)


Резюме


Уоррен Беннис получил наибольшую известность благодаря своим разработкам проблем лидерства. Его книги по теме лидерства, написанные хорошим языком на типичном американском материале, изданы во многих странах мира. Его основной научный вклад был сделан на первом этапе карьеры (1955-1967 гг.), когда У. Беннис работал в лаборатории, занимавшейся исследованием малых групп (и прежде всего Т-групп), а затем заинтересовался вопросами организационного развития и типами изменений, происходящих в обществе и тем, как должны адаптироваться организации. Следующий этап его карьеры был посвящен практической реализации собственных представлений о лидерстве в университетской администрации. Впоследствии, вновь заняв научную должность, У. Беннис изучал природу лидерства и его решающую роль в организациях, действующих в условиях изменяющегося мира: его взгляды приобрели мессианский характер и часто подвергались острой критике.

пятница, 5 февраля 2021 г.

«Будущее работы» наступило: 12 предсказаний для HR на 2021

Перевод статьи People Analytics in 2020: Growth, Leading Practices, Case Studies and Ethics нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Эта статья от David Green - давно его не было у нас в блоге. 
Перевод выполнила Ирина Самойленко -- Сhief HR производстенной компании г. Днепр, Украина (профиль на LinkedIn) . Читаем другие переводы Ирины:
  1. 50 показателей адаптации персонала для улучшения Опыта сотрудника (Employee Experience)
  2. Josh Bersin: ускорение перехода к HR 3.0
  3. Talent acquisition. Привлечение талантов: полное руководство
  4. Руководство для начинающих по машинному обучению для HR-практиков
  5. Нужна ли Вам Data Strategy (Стратегия данных)?
  6. Как Карьерный Путь (Career Pathing) может помочь Вам завоёвывать таланты и повышать вовлеченность 
  7. Чтобы найти лучшие стимулы для сотрудников, начните с простого A/B-теста 
  8. Progressing HR с Максом Блумбергом 
  9. Как добиться успеха в HR-аналитике
  10. HR-аналитика в 2020 году: рост, передовые практики, кейсы и этика
Итак, 


«Будущее работы» наступило: 12 предсказаний для HR на 2021

 

2020. Какой год. ВАУ!  Чему мы научились?  Во первых, ожидать неожиданного. Еще в январе никто не мог предположить, что в этом году будет преобладать самая смертоносная глобальная пандемия с тех пор, как испанский грипп вызвал разрушение по всему миру после Первой мировой войны.

Также мы узнали, что область человеческих ресурсов даже более важна, чем мы думали, что HR-аналитика может спасти жизни и что (хотя и с помощью технологий) люди и организации, в которых они работают, могут быстро адаптироваться во время кризиса - свидетельством является крупнейший эксперимент удаленной работы в истории.

Итак, что означают события 2020 года для 2021 года?  Во-первых, это, возможно, еще больше затрудняет прогнозирование.  В своих прогнозах на 2020 год (ссылка) я процитировал одного из моих любимых авторов, Дугласа Адамса, который совершенно правильно утверждает, что «попытки предсказать будущее - это глупая игра», признавая сперва, что в эту игру мы все должны играть, учитывая, что «мир меняется так быстро, и нам нужно иметь какое-то представление о том, каким на самом деле будет будущее, потому что нам придется там жить, вероятно даже, на следующей неделе».  Это кажется довольно точным эпиграфом  к 2020 году.

 

Я публикую ежегодные «предсказания» с 2014 года, и нужно сказать, что мой послужной список, мягко говоря, не таков, чтобы Нострадамус дрожал в своих небесных ботинках. Тем не менее, я наконец (через 30 лет!) успешно предсказал, что Ливерпуль выиграет Английскую Премьер-лигу.

 

Если серьезно, то некоторые из тенденций (видите тонкий переход от «прогнозов» к «тенденциям»?), представленных ниже, проявлялись в различных обличиях в моих предыдущих ежегодных гаданиях на хрустальном шаре. Многие из них развились и / или ускорились за последние бурные 12 месяцев.

 

КАКИМИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ТЕНДЕНЦИИ №11 и 12? ПРИНИМАЙТЕ УЧАСТИЕ.

 

Внимательные читатели заметят, что заглавие указывает на 12 тенденций, тогда как ниже представлены только десять. Это потому, что я очень хочу получить последние две тенденции от читателей этой статьи. Что еще мне следовало бы включить?  Пожалуйста, дайте мне знать в разделе комментариев ниже, и я добавлю два наиболее понравившиеся в обновленную версию этой статьи в Новом году.

 

 *** ОБНОВЛЕНИЕ от 5 ЯНВАРЯ 2021 г. ***

Вот Это Да!  Какая обратная связь. Когда я мечтал об идее краудсорсинговых тенденций №11 и №12 для этой статьи, я ожидал получить несколько предложений, но уж точно не более десяти. Вместо этого вы коллективно представили (на момент написания) более 75 в основном  отличных предложений, среди более чем 200 комментариев к оригинальной статье.  Я потрясен и очень благодарен. Спасибо всем, кто нашел время на разработку своих идей.

 

Таким образом, было очень сложно отобрать всего две, но после долгих раздумий я выбрал две перспективные тенденции, которые я искренне надеюсь увидеть в 2021 году. Сначала №11: повышенное внимание на результаты против действий - комбинация предложений Дэйва Ульриха, Шарлотт Наги и Уилсона Оверенда.

 

Подводя итог к пункту 12, некоторые из вас предложили идеи о том, что HR действует как внешний агент изменений и влияет на такие области, как окружающая среда, образование и сообщества.  Спасибо Swicka Mohapatra, M.Angeles Alba Garcia de la Camacha, Veronka Pisarieva и Olivia Constantine за ваши коллективные мысли над этим.

 

Более подробная информация в новых разделах тенденций №11 и №12 ниже - и изображение теперь обновлено.

 

СЛУШАЙТЕ ПОДКАСТ HR PREDICTIONS на 2021 год

Мы решили записать специальный выпуск подкаста Digital HR Leaders, в котором мы с Яном Бейли обсуждаем тенденции 2021 года и то, что должны делать HR руководители и профессионалы, чтобы подготовиться к будущему. Вы можете послушать, нажав здесь (ссылка)

 

 

№1 «БУДУЩЕЕ РАБОТЫ» НАСТУПИЛО

Как и всегда, генеральный директор Microsoft Сатья Наделла прекрасно уловил одно из наиболее значительных последствий пандемии, заявив, что «за два месяца мы стали свидетелями цифровой трансформации двух лет».  Действительно, кризис, возможно, ускорил «будущее работы» на пять или десять лет.  Назад дороги нет. Эра гибридной работы действительно наступила. Теперь нам нужно сделать так, чтобы гибридная работа "работала" и согласовала такие факторы, как предпочтения сотрудников и их благополучие, с требованиями бизнеса.  Команды HR и People Analytics будут в авангарде этого обсуждения, поскольку они ответят на такие вопросы, как: Какие задачи можно выполняться более продуктивно удаленно?  Для каких задач нам нужно собираться, чтоб поработать вместе?  Как наша культура должна развиваться в соответствии с гибридной работой?  Как сделать наши рабочие места более совместными?  Наконец, если «будущее работы» действительно наступило, означает ли это, что мы перестанем слышать о «будущем работы»?  Если так, то я подозреваю, что некий Барри Флэк будет в восторге! (ссылка)

 

 

№2 ВСЕ ГЛАЗА НА HR

Пандемия привлекла повышенное внимание к HR службе. Ключевую роль, которую сыграли CHRO в этом кризисе,  можно сравнить с ролью CFO во время глобального финансового кризиса. HR преуспел в это трудное время в организациях, где функция хорошо управляется, имеет высокое доверие заинтересованных сторон, уделяет приоритетное внимание благополучию сотрудников и имеет надежные возможности в области HR аналитики.  Исследования, проведенные такими организациями, как Всемирный экономический форум (здесь), IBM (здесь, см. Рис. 1), Deloitte (здесь), Accenture (здесь) и Merryck & Co (здесь) - все указывают на то, как HR должен трансформироваться в более усиленную роль. Компании нуждаются в своих HR-функциях так, как никогда прежде - не только для того, чтобы быть проводником цифровой трансформации и новых способов работы с вопросами, связанными с людьми, но и для того, чтобы поставить человека в центр внимания и гарантировать, что наши рабочие места станут более справедливыми, лучше и гуманнее.  Все внимание приковано к HR (ссылка), и, несомненно, HR играет уникальную роль (ссылка) Сможет ли функция оправдать ожидания, возложенные на ее плечи?




 

Рис. 1. Эволюция человеческих ресурсов (Источник: Ускорение перехода к HR 3.0, IBM Institute of Business Value)

 

 №3 БЛАГОПОЛУЧИЕ В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ

Одним из основных положительных моментов, которые я заметил во время кризиса, является то, что подавляющее большинство организаций, о которых я говорил, реагируя на пандемию, ставили здоровье и благополучие сотрудников выше всего остального. Начало положено, но предстоит еще очень много работы.  Уровень стресса, выгорания и психических заболеваний на многих рабочих местах неприемлем, и, согласно исследованиям Джеффри Пфеффера и Линн Уильямс (здесь), пандемия только усугубила ситуацию.  Более того, это не только пагубно сказывается на физическом и психическом здоровье сотрудников, но, как свидетельствует Пфеффер в его отрезвляющей книге «Умереть за зарплату», отрицательно сказывается и на эффективности бизнеса.  Вот тут-то и проявляется сильное лидерство со стороны HR, подкрепленное данными команд HR-аналитики.  В качестве примера Лина Наир поделилась со мной в эпизоде ​​подкаста Digital HR Leaders, что Unilever обнаружила, что они получают прибыль в размере 2,5$ на каждый 1$, вложенный в благополучие сотрудников (ссылка).  Я с нетерпением жду возможности узнать о подобных примерах от других компаний, и я оптимистичен в отношении того, что сдвиг в сторону повышения приоритета благополучия и психического здоровья будет продолжаться, когда мы, надеюсь, выйдем на другую сторону пандемии.

  

№4 HR-АНАЛИТИКА ПРОДОЛЖАЕТ ПРОЦВЕТАТЬ, УГЛУБЛЯТЬСЯ И МАСШТАБИРОВАТЬ ЦЕННОСТЬ

Мощные возможности в People Analytics абсолютно необходимы для любого CHRO, стремящегося оказать положительное влияние на бизнес и его персонал.  Во время пандемии не слишком уж и драматично утверждать, что HR-аналитика помогла спасти жизни - либо внутри организации, сосредоточив внимание на здоровье и благополучии сотрудников, либо путем поддержки непрерывности бизнеса в компаниях, специализирующихся на товарах первой необходимости, таких как лекарства.  Наше недавнее исследование от Insight222 (ссылка), проведенное с участием 60 глобальных организаций во время пандемии, показало, что HR-аналитика продолжает расти, инвестиции в аналитические технологии растут, а ведущие группы HR-аналитики реорганизуются, чтобы сосредоточиться на бизнес-запросах и увеличивать ценность (см. Рис.2  рекомендованной операционной модели Insight222 для HR-аналитики).  People Analytics больше не является чем-то, что "неплохо было бы иметь", но абсолютно необходимым для любой организации.

 



Рис. 2. Операционная модель Insight222 для People Analytics (Источник: Обеспечение масштабной ценности: новая операционная модель для People Analytics, Insight222, 2020 г. (ссылка)

 

 

№5 ЭТИКА + ЦЕННОСТЬ = ДОВЕРИЕ: НЕ ЗАБЫВАЙТЕ ОБ "H" в HR

Сильное управление - важнейшая ведущая практика в HR-аналитике (ссылка).  Ни в какой области это не является более важным, чем в этике - особенно сейчас, когда организации стремятся совмещать разветвления удаленной и гибридной работы.  Появление ряда технологий мониторинга сотрудников со зловещим названием (Controlio, Teramind и StaffCop - три примера), предназначенных для отслеживания того, что сотрудники делают (без их ведома), пытаются быть полезными при переходе к удаленной работе.  Эти инструменты малоценны и являются верным способом подорвать доверие сотрудников.  Это усиливает необходимость в Кодексе Этики для снижения риска, связанного с использованием персональных данных, и обеспечения справедливого обмена ценностями для сотрудников за обмен своими данными.  Хорошая новость заключается в том, что согласно исследованиям Accenture (ссылка), 92% сотрудников открыты для сбора данных о них, если они получают личную выгоду.  Разработка Кодекса Этики (ссылка) была первым проектом, который мы реализовали совместно с участниками программы Insight222 по HR-аналитике.  Эти компании - и другие, которые внедрили кодексы этики - имеют процветающие команды HR-аналитики, создают ценность для бизнеса и персонала и готовятся к дальнейшему успеху в 2021 году и далее.

 

 

№6 EX БОЛЬШЕ, ЧЕМ HR, ТАК КАК ФОКУС СМЕЩАЕТСЯ НА ГИБРИДНУЮ РАБОТУ

В своих прошлогодних прогнозах я отмечал, что «опыт сотрудников (employee experience, EX) - это самая важная вещь в HR». Сами HR-специалисты назвали EX главной тенденцией, меняющей способы привлечения и удержания талантов в LinkedIn's Global Talent Trends 2020 (ссылка) - и это было еще до кризиса.  Возможно, было бы правильнее сказать, что «Опыт сотрудников больше, чем HR», учитывая, что исследование TI People (ссылка) показало, что из 36 наиболее важных точек взаимодействия с сотрудниками только одна принадлежит HR (см. Рис.3).  Это означает, что для эффективного управления EX HR должен привлекать линейных менеджеров и работать совместно с такими функциями, как ИТ, производственные мощности и другие функциональные области.  Это требование работать в рамках всего бизнеса, чтобы управлять EX, стало еще более очевидным в период кризиса.  Большинство организаций, с которыми я общаюсь, переосмысливают будущие способы работы и дизайн рабочего места после пандемии, ориентируясь на предпочтения сотрудников.  Сотрудникам нужен опыт потребительского уровня на работе, который будет значимым, глубоко персонализированным и диджитализированным.  Невозможно измерить, персонализировать и улучшить опыт сотрудников без HR-аналитики, и наше исследование Insight222 показывает, что опыт сотрудников занимает второе место (после бизнеса и стратегии) ​​как область, в которой HR-аналитика приносит наибольшую пользу (ссылка) в 60 глобальных компаниях. Фокус с EX, возможно, сместился в сторону гибридной работы, но он продолжит лидировать на повестке дня HR и бизнеса по мере того, как мы приближаемся к 2021 году.



 

Рис. 3. Линейный руководитель - это ключевой владелец точки соприкосновения с опытом сотрудников (Источник: TI People, состояние опыта сотрудников)

 

№7 ОБУЧЕНИЕ: ПО ЗАПРОСУ, ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННОЕ, ВИРТУАЛЬНОЕ И МНОГОФОРМАТНОЕ

Для большинства руководителей бизнеса развитые навыков сотрудников - лучший способ восполнить пробелы в навыках в их компаниях (ссылка).  Если учесть результаты исследования IBM 2019 года (ссылка), которое показало, что время, необходимое для устранения разрыва в навыках посредством обучения, увеличилось в среднем с 3 дней в 2014 году до 36 дней в 2018 году, легко понять, почему непрерывное обучение и  развитие навыков - главные приоритеты организации.  Цифровая трансформация обучения, подкрепленная персонализированными, виртуальными, многоформатными платформами по запросу, такими как Degreed, EdCast, LinkedIn Learning, Coursera и, конечно же, нашим собственным myHRfuture, ускорится в 2021 году, поскольку HR, наконец, отправит программы прошлого типа "одна подходящая всем '' в мусорное ведро истории.  Обучение будет все чаще сочетаться с навыками и карьерой (см. Тенденцию № 8), поскольку традиционные разрозненности в HR разрушаются на пользу бизнеса, персонала и самих специалистов по персоналу.  Чтобы узнать больше о захватывающих сдвигах в обучении, послушайте недавние выпуски подкаста Digital HR Leaders, где я говорю с Дайан Герсон (IBM) (ссылка), Саймоном Брауном (Novartis) (ссылка) и Видьей Кришнан (Ericsson) (ссылка).

 

 

№8 НАВЫКИ, ОБУЧЕНИЕ И КАРЬЕРА ВМЕСТЕ - ВОСХОД «РЫНКА ТАЛАНТОВ»

В прошлогоднем выпуске прогнозов я предположил, что «навыки - это новая валюта» на рабочем месте, поскольку компании все чаще стремятся делать выводы и создавать ценность из данных о навыках сотрудников (ссылка).  Такие компании, как IBM, Unilever, Novartis и Schneider Electric, создают культуру, в которой навыки имеют решающее значение (ссылка).  Чтобы достичь этого, они объединили ранее разрозненные программы управления персоналом, такие как обучение, карьера и внутренняя мобильность, вместе с навыками и технологиями, которые позволяют персонализированность, чтобы создать процветающий рынок для талантов.  Поскольку пандемия еще больше усиливает внимание к внутренней мобильности, рост «рынка талантов» будет ускоряться в 2021 году. Я знаю несколько крупных глобальных компаний, которые либо сами развивают эти рынки, либо работают с такими техническими компаниями, как Gloat и Degreed, чтоб сделать это.  Смещение акцента на навыки меняет стратегическое планирование человеческих ресурсов.  В исследовании, которое мы провели в Insight222 с 34 международными компаниями о текущем и будущем состоянии SWP, почти все опрошенные компании (90%) выразили желание построить процесс SWP на основе навыков.  Однако активно этим занимаются только четверть компаний (26%).  Ожидаем, что в 2021 году ситуация изменится.

 

 

№9 ЭМПАТИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО, ИНКЛЮЗИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ

Пандемия стала убедительным напоминанием о том, что понимающие, чуткие, принимающие решения на основе данных, честные, сотрудничающие и готовые выслушать лидеры улучшают положение граждан и сотрудников, а также помогают формировать более здоровую и инклюзивную культуру.  HR играет ключевую роль в определении, развитии, поощрении и привлечении к ответственности лидеров за свое поведение.  Более того, HR должен играть решающую роль в оказании помощи лидерам в создании прозрачных, инклюзивных, разнообразных и психологически безопасных рабочих мест, основанных на доверии, справедливости и чувстве принадлежности.  Использование инструментов прослушивания, таких как Microsoft с Daily Pulse, обеспечивает основу для того, чтобы HR действовал как канал для создания непрерывного и открытого диалога между лидерами и персоналом, который не только помогает формировать здоровую культуру, но и в конечном итоге также помогает повысить эффективность организации.

 

 

№10 ДЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ HR ДОЛЖЕН СТАТЬ ЦИФРОВЫМ, УМНЫМ И ОБЕСПЕЧИВАЮЩИМ БЕЗОПАСНОСТЬ ДАННЫХ

Кажется очевидным, что HR - не только одна из самых интересных областей бизнеса, но и одна из самых важных.  Поскольку функция быстро обновляется, чтобы соответствовать высоким ожиданиям руководителей и сотрудников, поэтому и самим специалистам по персоналу необходимо повышать квалификацию.  Проще говоря, HR должен стать более цифровым, более гибким и более грамотным в области данных, чтобы приносить большую пользу для бизнеса.  Хорошая новость заключается в том, что проведенное нами исследование HR Skills of the Future (ссылка) демонстрирует, что HR'ы признают это (на рис.4 выделены шесть навыков, которые HR больше всего хотят получить, а на рис.5 отображены пути обучения, чтоб стать руководствующимся данными HR-Бизнес партнером).  Поэтому компании и CHRO должны предоставить средства, поддержку и инвестиции для того, чтобы произошла эта эволюция переобучения HR.






 Рис. 4 и 5 - Источник: myHRfuture

 

 

№11 ПОВЫШЕННЫЙ ФОКУС НА РЕЗУЛЬТАТ VS.  ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Спасибо Дэйву Ульриху, Шарлотте Надь и Уилсону Оверенду за этот первый из двух краудсорсинговых трендов.  Из всех инициатив, в которые HR может инвестировать, какие из них окажут наибольшее влияние на результаты бизнеса в их собственной организации?  Это был один из вопросов, которые задал Дэйв Ульрих.  Его ответ - это переход от описания к предписанию, при котором HR дает рекомендации, куда лучше всего инвестировать примерно 1% дохода, который они потратят в 2021 году на инициативы, связанные с HR.  Как прокомментировала Шарлотта: «Неважно, сколько HR-программ или технических решений будет реализовано, если желаемые результаты не будут достигнуты».  Спасибо, Дэйв, Шарлотта и Уилсон.

 

 №12 HR КАК ВНЕШНИЙ АГЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ

Поскольку влияние HR продолжает расти, почему ему следует ограничивать свою работу внутренней организацией?  А как насчет попыток изменить положение вещей в более широком мире?  Несколько человек предложили это во второй тенденции краудсорсинга на 2021 год. М.Анжелес Альба Гарсиа де ла Камача спросил, как HR могут повлиять на изменение климата, в то время как Свикха Мохапатра предположила, что HR будет играть более важную роль в поддержке экологических, социальных и управленческих приоритетов.  Вероника Писариева призвала HR играть активную роль в выработке политики, например о том, как налоги могут быть препятствием для работы «откуда угодно».  В том же духе Оливия Константин призвала HR влиять на национальную политику в области образования. Такие потрясающие и творческие мысли.