Перевод статьи The Marriage Of Talent Acquisition With Talent Mobility

Автор- Джош Берзин.

Josh Bersin: как поженить найм талантов и мобильность талантов  

По мере того, как рынок труда снова нагревается, компании еще более неистово нанимают, переквалифицируют и переводят людей на новые должности. И это заставило HR-организации радикально переосмыслить то, чем они занимаются.

Позвольте мне предложить главную тенденцию, которую мы раскроем в нашем предстоящем исследовании совершенства в привлечении талантов. Не пора ли объединить функции найма (приобретения талантов) с командой, которая беспокоится о карьере, мобильности и росте?

Я хочу пояснить это на примере. Вчера я разговаривал с руководителем отдела по привлечению талантов в крупном финансовом учреждении. В этой компании работает более 230 000 сотрудников по всему миру, и каждый год они нанимают более 50 000 новых сотрудников. Да, это число кажется большим, но это учитывает рост, оборот и значительную трансформацию бизнеса.

Лидер, с которым я разговаривал (он будет выступать на нашей конференции в следующем году), больше походил на стратегического руководителя L&D, чем я мог себе представить. Он сказал мне, что их банк разрабатывает собственную таксономию собственных навыков, вступает в агрессивное путешествие по рынку талантов (используя одного из ведущих поставщиков), а также использует различные системы (Avature, SHL, Taleo и другие) для набора персонала.

Проблема, которую он сейчас видит, о которой я говорил с United Health Group несколько лет назад, заключается в том, что большинство «открытых должностей» - это возможности для развития внутренних кандидатов. Так зачем рекрутерам тратить время исключительно на то, чтобы смотреть вовне, когда внутренние люди хотят эту работу?

Его работа, которая включает в себя множество стратегий развития талантов, включает в себя разработку карьерных путей для этих новых ролей. Агенты центра обработки вызовов могут стать представителями службы поддержки филиалов, а затем перейти в роли супервизоров, затем разрабатывать роли и многое другое. Он, как глава отдела поиска талантов, возглавляет все эти усилия. А поскольку он не похоронен в обучающейся команде, он полностью понимает тенденции в отношении кадров в компании.

Моя точка зрения проста: в этом новом мире высококонкурентного рынка труда, новые рабочие места создаются огромными темпами, а компании пытаются расти - разве нет смысла рассматривать «все формы мобильности» в одном единственном место? Есть мобильность «внутри компании» и есть мобильность «внутри компании», а затем, как он объяснил, есть мобильность «обратно в компанию» от пенсионеров, выпускников и лиц, покинувших неполный рабочий день.

Позвольте мне просто сказать, что почти каждая крупная компания сейчас пытается вскипятить океан «навыков». Почему бы вам не сделать это академическим упражнением в рамках стратегического плана развития вашей компании и не сосредоточиться на навыках, ролях и должностях, которые вам необходимы для роста? Кто знает это лучше, чем руководитель отдела привлечения талантов? Этот человек, если он занимает хорошее положение в компании, видит общую картину того, в каком направлении на самом деле движется компания.

Да, я знаю, что подбор персонала очень сложен, важен и имеет стратегическое значение. Нам по-прежнему необходимо «привлекать новые таланты в компанию», чтобы наши организации оставались свежими, яркими и динамичными. Но все, что мы делаем при подборе персонала (бренд занятости, поиск поставщиков, оценка поведения, демографический таргетинг, подбор навыков), является стратегическим для всего HR. Так что я бы посоветовал тем из вас, кто является «рекрутерами», придерживаться даже более стратегических взглядов, чем вы думали.

Хотя это может быть и не «слияние», я все же думаю, что это что-то вроде «брака». Пока я готовлю свои прогнозы на 2022 год (которые появятся позже в этом году), ждите помощи в этой области. Пришло время подумать обо всех формах движения сотрудников как об одной большой стратегической области и объединить эти функции важным и важным образом.