Share |

вторник, 30 апреля 2019 г.

I Международная молодежная конференция по HR-аналитике



Студенты магистерской программы HR-аналитика с 25 по 26 апреля приняли участие в I Международной конференции по HR -аналитике, организатором которой стали факультет бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ в сотрудничестве с компанией КПМГ. 
Цель конференции - объединить на одной дискуссионной площадке молодых исследователей и студентов, интересующихся проблемами управления человеческими ресурсами и HR-аналитики, экспертов, консультантов и HR-менеджеров для обмена идеями и результатами исследований, а также для передачи практического опыта применения HR-аналитики в российских и международных компаниях. 
Начало конференции было положено профессором Факультета бизнеса и менеджмента – Кабалиной Вероникой Ивановной. Она отметила большую важность проведения мероприятия данного формата, рассказала о стратегической цели конференции и анонсировала открытие магистерской программы по HR-аналитике на базе ВШЭ в 2019 году.
Я и мои коллеги с удовольствием приняли участие в нескольких секциях, а именно: «Меняющийся ландшафт УЧР»; «HR - аналитика: модели, исследования, инструменты»; «HR-аналитика: цифры и люди». Также в офисе компании КПМГ участники говорили о будущем HR 2019, приняли участие в мастер классах и различных дискуссиях. 
Отправной точкой в двухдневной конференции стало проведение панельной дискуссии на интереснейшую тему: «HR-аналитика в России: миф или реальность". В ней приняли участие следующие эксперты:

На работу срочно требуется data психолог !!! :( data аналитикам, просьба не беспокоить...



Добрейшего!


Для меня вопрос осмысленности и принятия заказчиком ограничений и возможностей результатов анализа набирает обороты с каждым днем.

Все чаще я слышу, многозначительное и на грани с отчаянием: "что теперь с этим делать?!"
Делюсь своим кейсом, чтобы участники сообщества поделились своим видением об особенностях общения с заказчиком. Я уверен, что решение в применении HR аналитиками навыков design thinking and problem solving.

Итак, поздравляю у нас первый запрос.
Проблема: своевременность закрытия вакансий не устраивает бизнес.
Бизнес задача: 95% вакансий должны закрываться в срок или ранее.
Задача аналитику: найти факторывлияющие на срок закрытия.

Есть 24 ключевые метрики процесса. Данные собраны только для 9-ти (зато для каждой вакансии за 1,5 года :)) )
- сложность вакансии
- размер воронки кандидатов
- количество проведенных телефонных интервью
- количество проведенных личных интервью
- количество представленных заказчику кандидатов
- сезонность
- информация о квалификации Рекрутера/HR/Заказчик (+ биографические)
- категория персонала
- нормативный срок

Своевременность сегодня выглядит так:


Описание графика:
по оси y(count) - количество вакансий.
по оси x (lateness) - количество дней опоздания от плановой даты закрытия вакансии.
точка "0" на оси x - плановая дата (слева от точки "0" все вакансии, которые закрыты вовремя или раньше).

Вопросы для читателей блога:

1. Какие шаги последовательно выполнить, чтобы выработать лучшее решение (из нам известных)?
2. Что точно делать нельзя?



понедельник, 29 апреля 2019 г.

Статьи по hr-аналитике на английском 37

Предыдущий, 36 -й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 36 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Статьи по hr-аналитике на английском 37


Итак,

  1. 10 reflections from the Wharton People Analytics Conference - Давид Грин делится размышлениями в конференции по HR-аналитике. Статья не маленькая, но имееи смысл для тех, кто хочет быть на острие (взято в перевод)
  2. Mistakes, we’ve drawn a few - Sarah Leo показывает ошибки визаулизации / презентации данных, думаю, это будет интересно и практично тем, что занимается этой самой визуализацией. (взято в перевод)
  3. Working together when we’re not together - небольшая статья в блоге Google про исследования в сфере удаленной работы, может быть интересна тем, кто работает в рахных регионах, офисах. (взято в перевод)
  4. Is there a Relationship Between Human Capital Data and Financial Outcomes? - очень красивая статья про связь между публикацией вакансий и финансовыми результатами компании. (взято в перевод)
  5. The HR Analytics Management Cycle - не понимаю особо ценности статьи, но может быть новичкам будет полезно, может быть какие-то лайфхаки можно вытащить. 
  6. Scientists rise up against statistical significance - эта статья специфичная - для аналитиков, про статистическую значимость - про основы аналитики. Если вы занимаетесь статистикой, то в курсе проблемы, обозначенной в статье. Было бы здорово ее перевести.  
  7. How to create your HR Plan in five minutes - Tom Haak выдал завиральную идею, статья короткая, отчего бы не перевести. А вдруг будут инсайты? (взято в перевод) 
  8. Why you should apply analytics to your people strategy - не для перевода, это аудиоподкаст от McKinsey - изучающим английский.
  9. Cleaning, Analyzing, and Visualizing Survey Data in Python - тоже не для перевода, себе в качестве помогалки 
  10. myHRfuture - это YouTube канал Давида Грина - также для тех, кто изучает английский и ищет HR тематику. 
  11. Know your people: explore the possibilities of HR Analytics - а это ссылка на серию вебинаров по HR-аналитике от PWC. Часть вебинаров уже прошла, но их можно посмотреть в записи на YouTube 


__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

пятница, 26 апреля 2019 г.

Опыт сотрудника (Employee Experience): он сложнее (и важнее), чем вы думали





Перевод статьи The Employee Experience: It’s Trickier (and more important) Than You Thought в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Автор Josh Bersin, это самый читаемый автор нашего блога, достаточно прочесть вот эту его статью чтобы оценить
Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018
Сегодня Джощ дает свой взгляд на Employee Experience - еще одна модная, но выстраданная тема в HR, см. также Employee Journey Maps
Перевод выполнила Василина Чувашева. Василина старший специалист по оценке и развитию персонала ритейл компании. Профиль в Линкедине и фейсбуке
Итак,

Опыт сотрудника: он сложнее (и важнее), чем вы думали

Статья опубликована 25 марта 2019

Только что я провел неделю встреч, посвященных обсуждению HR технологий и опыту сотрудников (the Employee Experience), и я хочу поделиться некоторыми соображениями. Эта тема чрезвычайно важна и на деле сложнее, чем кажется.

Почему эта тема стала такой важной

Во-первых, словосочетание “опыт сотрудника” стало применяться для всего в HR. Все программы, в которые мы вкладывались на протяжении последних лет (вовлеченность сотрудников, разнообразие и интеграция, развитие лидерства, управление эффективностью), являются частью опыта сотрудника. Так что в некотором смысле опыт сотрудника - это не программа, а тема обсуждения (или даже установка / мировоззрение).

И вокруг этой темы у нас есть сотни новых технологических инструментов, которые помогают оценивать и улучшать опыт сотрудников. Каждая компания, разрабатывающая инструменты для опросов, корпоративных порталов, инструменты управления процессами или мобильные приложения теперь размещает на своем веб-сайте «опыт сотрудников», что говорит нам о том, что «это также улучшит ваш опыт сотрудников».

Сейчас мы находимся на этапе, когда у большинства компаний слишком много технологий, а времени не хватает. (Время сейчас - самый ценный ресурс в работе.) Таким образом, основная часть опыта сотрудников заключается в упрощении технологий и разработке HR-программ, которые происходят «в процессе работы».

Я начинаю исследование, чтобы изучить, как принимаются HR технологии (надеюсь поделиться результатами этой осенью). Вы удивитесь, насколько низко эффективно мы используем приобретенные системы. По результатам одного исследования, 59% покупателей облачного HCM (технологии по управлению человеческим капиталом) не достигли ожидаемых бизнес-результатов.

И третье, несмотря на то что по этой теме написано множество книг и статей, реальные методологии для улучшения опыта сотрудников только появляются. Я работаю с несколькими компаниями по этой теме, поэтому позвольте мне поделиться тем, что я увидел.

Опыт сотрудника (Employee Experience): он сложнее (и важнее), чем вы думали



Наша методология

Если вы хотите улучшить опыт, продуктивность и благополучие ваших сотрудников, то что же сделать? Откуда начать?

Вот несколько моментов, которые я открыл:

  • Дизайн-мышление: оно действительно имеет значение. Пришло время “сопереживать” вашим сотрудникам: следовать за ними, опрашивать и интервьюировать их, участвовать с ними в воркшопах. Они расскажут вам, что их беспокоит, вы услышите обо всех небольших моментах, которые усложняют им работу.
  • Начните с основ: сначала посмотрите на общие «важные моменты» на работе и максимально разгладьте их. Вступление в должность, смена работы, переезд и все подобные мелочи действительно могут утомить людей, если им трудно. Каждая компания может посмотреть на эти моменты и наметить лучшие решения.
  • Станьте партнерами с IT и Финансами: как я писал в “Обзоре платформ по изучению опыта сотрудников”, ни одна из этих проблем не является только проблемой HR. Сразу же привлеките финансовый отдел и IT в команду, они будут частью решения.
  • Практикуйте совместное создание: каждое решение, которое вы разрабатываете должно быть создано совместно с людьми из бизнеса и лидерами. Нет никаких шансов в том, чтобы улучшить опыт сотрудников без их участия. Мы должны работать совместно с ними, чтобы исправить старые и неработающие процессы, спроектировать новые системы и сделать работу легче. Наблюдение за работой специалистов - хорошая практика для этого.
  • Посмотрите на новые инструменты: платформы ERP (планирование ресурсов предприятия) и HCM (управление человеческим капиталом) могут помочь не так сильно, как вы думаете. Каждый клиент, с которым я встречался в Европе, говорил мне, что их большой проект по внедрению HR систем НЕ обязательно улучшил опыт сотрудников. В некоторых случаях это произошло, но только если они рассматривали платформы как «проект опыта сотрудников» (подробнее в “Платформы опыта сотрудников”).
  • Упрощайте процессы: каждый проект «гармонизации процессов», по моему опыту, сводится к одному. У нас есть тенденция сильно усложнять процессы в бизнесе. По мере того, как ваша компания растет и меняется, люди продолжают стремиться к совершению новых, дополнительных шагов, согласований и созданию ответвлений.
  • Сегментируйте трудовые ресурсы: мы не можем улучшить опыт каждого сотрудника по всем возможным направлениям единовременно, поэтому нам необходимо сегментировать трудовые ресурсы. После того, как мы позаботимся об основах (т. е. основных практиках управления персоналом, IT), мы сможем перейти к определенным стратегиям для наиболее важных сотрудников или персон.

Становление бизнес-консультантом

После того, как вы разобрались с основами, большая часть остальной работы сводится к упрощению процессов, а это может включать в себя и редизайн позиций и должностей. Таким образом, вы становитесь бизнес-консультантом, и это лучшее место, где должен быть HR.

Несколько хитростей: некоторые компании разрабатывают дизайн процессов в своей организации, ориентируясь на клиента и сотрудника, а не на иерархию. Southwest Airlines строят опыт сотрудников вокруг самолета и экипажа. Один из производителей, с которым я разговаривал, проектирует опыт сотрудников вокруг заказчика и команды технического обслуживания. UPS строит большую часть своего бизнеса вокруг водителя и распределительного центра. Розничные банки часто проектируют свой бизнес вокруг розничного отделения. И такие компании, как T-Mobile используют в качестве отправной точки - команды продаж.

Этот подход позволяет вам сосредоточиться на рассмотрении основных проблем, требующих решения.

Применение принципов Мари Кондо

Когда я интервьюировал компании, я понимал, что эти проекты похожи на чтение книги Мари Кондо “Магическая уборка”. Компании должны попрощаться с процессами, которые им не нужны, и просто оставить то, что они любят.

Как советует Мари: если какая-то вещь залежалась на задворках шкафа, достаньте ее, поблагодарите ее за службу и отпустите (отдайте, выбросите). Это “непрерывное избавление от ненужного” - как раз то, что сейчас необходимо делать в HR.

Примеры того, что можно сделать

Позвольте мне поделиться несколькими идеями, которые я наблюдал, чтобы вам было легче начать.

  • Избегайте системных проектов без фокуса. Несколько компаний, с которыми я встречался, говорили мне: «Мы внедряем новую систему, потому что у нас слишком много систем, и они не все интегрированы». И угадайте, что. Новая «система» работает не так, как они надеялись. Почему? Они разрабатывали проект не вокруг опыта сотрудников, а вокруг программного обеспечения. Если консолидация - ваша цель, это хорошо, но сотрудникам все равно. Все, что они хотят, - это простота. Это простота использования и единое место, куда можно обратиться. Для этого вам, возможно, и не нужна новая система. Платформа в основе существующих систем может быть намного проще.
  • Создайте персонажей сотрудников. Одна из компаний, с которыми я встречался (большая телевизионная сеть), создала набор персонажей, которых они теперь используют для разработки решений. Они создали этих персонажей с помощью структурных подразделений организации, а затем нанесли на карту все возможные кадровые операции с этими персонажами. У каждого персонажа была своя собственная дизайн-сессия (созданная совместно с бизнесом). Они также создали позицию, которую назвали «консультант по инновациям» в HR, чтобы переосмыслить то, как происходят внутренние процессы. Они реализуют многие из своих новых идей в ServiceNow и других инструментах, но именно персонажи особенно заинтересовали бизнес-лидеров.
  • Обращайте внимание на все. Одна из компаний, с которой я встречался (Coca-Cola), обнаружила, что для того, чтобы заказать кредитную карту для нового сотрудника необходимо совершить 52 различных шага. Я уверен, что во время планирования у всех этих шагов были благие намерения, однако они привели к потере множества часов рабочего времени сотрудников. Реорганизация этой простой вещи в сочетании с пересмотром процесса адаптации позволили им сэкономить миллион часов рабочего времени в год. Весь этот проект сразу был оправдан с точки зрения затрат, и теперь они знают, как искать другие бесполезные процессы.
  • Работа по адаптации. Все, с кем я общаюсь, говорят мне, что их процесс адаптации сложен и неполон. Одна из компаний сказала мне, что коэффициент текучести их сервисных инженеров в течение первого года работы в компании - 50%. Это происходит потому, что в компании нет стратегического взгляда на адаптацию, из-за чего руководители просто стараются восполнить пробелы. Переходы сотрудников являются аналогичной возможностью. (Была ли у вас когда-нибудь работа, на которой первая неделя была ужасной? Она задает плохой тон на долгое время.)
  • Привлекайте команду People Analytics. Все эти проблемы связаны с измерением. Где люди тратят время? Сколько усилий уходит на что-то? Куда люди кликают и кому они пишут? Если у вас есть хороший инструмент ONA (TrustSphere, Microsoft Workplace Analytics и т.д.), хорошая система опросов и хороший набор инструментов о вашем штате сотрудников, вам потребуются данные. Поглощение Qualtrics компанией SAP за 8 млрд. долларов США было оправдано тем, что помогло обеспечить обратную связь сотрудников. Данные и команда аналитиков должны быть частью вашего плана.

Одна из компаний, которую я интервьюировал, использовала ONA (анализ организационной сети), чтобы проанализировать производительность сотрудников в их отделе продаж. Данные показали, что низкоэффективные отделы продаж тратят гораздо больше времени на общение с менеджерами, чем их высокопроизводительные коллеги. По мере того, как HR-команда углублялась в изучение вопроса, они обнаружили, что эти «низкоэффективные» менеджеры занимались микро-менеджментом своих команд относительно цен, конфигураций и предложений по продажам. Более уполномоченные команды превосходили своих коллег.

Каково решение? Исправить опыт сотрудников отдела продаж.
Как? Команда работала вместе с руководителем отдела продаж в направлении расширения возможностей команд по продажам по вопросам ценообразования, конфигурации и ведения переговоров.


Это еще не все

Я максимально скрупулезно погружаюсь в эту тему и разрабатываю целый курс, посвященный ей. Позвольте мне сделать вывод, что на сегодняшний день это одна из наиболее важных тем в бизнесе, а методы и инструменты начинают становиться понятными.
Наконец, давайте рассмотрим, что мы сделали для клиентов. Карта путешествия потребителя (Customer journey map / Journey mapping), сегментация и микро-таргетирование - это хорошо зарекомендовавшие себя практики маркетинга и управления продуктами. Теперь они пришли в HR.

Главное, помните, что “клиентский опыт зависит от опыта сотрудника”. Каждый раз, когда мы делаем жизнь сотрудников лучше, мы в то же самое время качественнее обслуживаем клиентов.

Это прекрасная мотивация для того, чтобы серьезнее отнестись к этой теме!



пятница, 19 апреля 2019 г.

20 работающих идей признания сотрудников (recognition)

Перевод статьи 20 employee recognition ideas that work  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья от компании Culture Amp, автор Sophia Lee.
Появление такой статьи в блоге HR-аналитики более чем обоснованно. Мы много раз показывали связь признания сотрудников  (recognition) и бизнес результатов, см. например

  1. Почему подчиненные уходят от руководителей
  2. Нужно ли более возрастных работников реже благодарить? 

Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Это первая статья Регины в нашем блоге.
Итак,
20 работающих идей признания сотрудников (recognition)


20 работающих идей признания сотрудников (recognition)

«Джейми, твой маркетинговый отчет – превосходный. Графики хорошо сделаны и легко читаемы. Я очень ценю проделанную тобой работу!»
Позитивная оценка, как в приведенном выше примере, является формой признания работника – важнейшего элемента вовлеченности сотрудников и их счастья. Почему? Просто-напросто людям нужно, чтобы их ценили, а признание персонала – эффективный способ удовлетворения этих потребностей. Однако не всегда легко разработать хорошую систему признания сотрудников. Давайте рассмотрим наиболее важные компоненты.

  • Регулярность. Демонстрация сотрудникам благодарности один раз в год не решает проблему. Чтобы признание сотрудников было эффективным, оно должно быть последовательным. Это не значит, что вы должны ежедневно показывать свою признательность, ведь это может снизить влияние, но вам следует планировать действия в данном направлении, по крайней мере, ежеквартально.
  • Безотлагательность. Ваше признание должно последовать сразу же после того, как сотрудник хорошо выполнит работу. Если вы слишком долго ждете между достижением сотрудника и его поощрением, оно теряет свою значимость, а человек не запомнит основную причину вознаграждения.
  • Определенность. Вызывает разочарование получить обобщенное «спасибо» после того, как человек вложил много сил в проект. Поэтому убедитесь, что любое поощрение относится к конкретным действиям, ценностям и предпочтениям сотрудника.

Чтобы помочь вам начать работу по признанию сотрудников, мы собрали 20 идей, соответствующих указанным выше критериям и легко реализуемым в рабочей среде. Мы также включили реальные истории людей, поделившихся наиболее запомнившимися случаями признания за время своей карьеры.

Признание со стороны руководства

Быть признанными руководством и менеджерами может много значить для сотрудников. Это показывает, что старшие должностные лица уделяют внимание и высоко ценят нелегкий труд сотрудников, что в свою очередь их мотивирует и зачастую удивляет сотрудников, допускающих возможность, что их вклад остается незамеченным. Ниже приведены идеи признания как для отдельных лиц, так и для команд. Их руководители организаций могут реализовать, чтобы продемонстрировать свою благодарность.
Для отдельных сотрудников
1. Положительная оценка. Как упоминалось во введении, вы можете регулярно делиться положительными откликами – посредством электронной почты либо лично. Это легкодоступный способ эффективного признания сотрудников.
2. Вознаграждения, основанные на ценностях. Предложите ввести в компании ежемесячное или ежеквартальное вознаграждение, когда команда руководителей выбирает сотрудника, демонстрирующего отличную работу по воплощению ценностей организации. Это не только позволит сотруднику почувствовать себя причастным к миссии, но и станет хорошим способом убедиться, что все двигаются в одном направлении.

«В Deloitte у нас была ежемесячная награда «Сияющая звезда», и она была ориентирована именно на аспекты клиентского сервиса. Можно было выиграть индивидуально или командой и получить 50-долларовый ваучер. Это всегда было весело, к тому же праздновали с напитками и закусками!» – Моник.

3. Одобрение команды. Если ваш сотрудник ценит публичное признание, выразите ему благодарность на ближайшем собрании коллектива. Человек почувствует свою ценность, а остальные сотрудники узнают об отличной работе, проделанной коллегой.
4. Обед вне офиса. Если ваш сотрудник не жалует публичное признание, выберите вместо этого частный обед на две персоны. Это поспособствует содержательному разговору один на один и позволит в спокойном месте лично поделиться тем, насколько вы цените тяжелую работу.
5. Подарки от компании. Поверите или нет, сотрудники любят хорошие фирменные кружки, толстовки или ноутбуки. Это не только практичные подарки, но и отличный способ продемонстрировать гордость за свою компанию.
6. Эмпирические подарки. Если вы готовы вложить больше денег в признание сотрудников, подумайте о том, чтобы преподнести вашим лучшим исполнителям вознаграждение опытом. Есть компании, такие как Blueboard, которые предоставят вашим сотрудникам широкий выбор такого подарка в качестве поощрения за хорошую работу – от прыжков с парашютом до уроков пения.
Для команды
7. Питание. Если вы не предлагаете обеды для сотрудников, рассмотрите возможность организации такого обеда в компании как щедрого жеста. А если уже сделали это, добавьте в услугу питания что-то особенное, например, десерты или попкорн.


«Команда Melbourne Design устроила праздничный обед. Чтобы я чувствовал себя причастным (как дистанционный работник), они удивили меня доставкой печенья с запиской от руки в то же самое время, когда собирались сами. Это был неожиданный жест и отличный момент единства подразделений», – Якоб.


8. Волонтерский день. Если ваша компания желает принести пользу обществу, предложите организовать день добровольцев, когда все отправляются в приют для животных или бесплатную столовую, чтобы вместе совершать добрые дела.
9. Совместные вылазки. Вместо стандартного «счастливого часа» по пятницам побалуйте свой коллектив времяпрепровождением вне офиса. Старайтесь избегать алкогольных развлечений – это может изолировать некоторых сотрудников. Лучше выберите то, что расслабляет и подходит разнородной группе, например, викторины или мини-гольф.
10. Выходной в подарок. Если располагаете такой возможностью, удивите своих сотрудников выходным днем в качестве благодарности за их нелегкий труд. Все будут в восторге от неожиданного отгула, в который они смогут заняться своими делами, провести время с близкими или просто расслабиться.
11. День здоровья. Оздоровление сотрудников – весьма актуальная тема, и отличный способ обратиться к ней и заодно поощрить сотрудников – это организовать в офисе занятия по уходу за собой. Вы можете устроить для команды сеансы массажа, работы над сознанием или занятия фитнесом.

Признание со стороны коллег

Быть признанными своими коллегами тоже важно. Особенно потому что зачастую именно коллеги, с которыми вы работаете бок о бок, лучше других знают о ваших усилиях. Создание культуры взаимного признания также является эффективным способом укрепления связей между членами команды. Ознакомьтесь ниже с примерами простых идей, как сотрудники могут выразить признательность друг другу.
12. Командный трофей. Это может быть чучело животного, жезл или любой другой предмет, отражающий индивидуальность вашей команды. Каждую неделю или месяц можно устраивать голосование за того, кто, по мнению членов команды, заслуживает этот трофей в зависимости от своего вклада или верности командным ценностям.
13. Заметки на стикерах. Оставляйте заботливые заметки на компьютере, клавиатуре или любимой кофейной кружке коллеги. Для них станет приятным сюрпризом обнаруживать добрые слова в течение всего дня.
14. Виртуальная вечеринка. А это для удаленных работников. Если у вас есть члены команды, работающие вне офиса, устройте для них виртуальную вечеринку, на которой вы соберете всех в Zoom или Slack и заблаговременно отправите им вкусные угощения, так чтобы можно было вместе пожевать.
15. Приятные сюрпризы. Кто не любит домашнее печенье? Потратьте время, чтобы испечь для вашего трудолюбивого товарища его любимое лакомство. Мало того, что этот жест имеет особое значение, ведь вы приложили определенные усилия, это также принесет сладкие моменты в рабочий процесс.
16. Рукописная записка. Если вы действительно чувствуете благодарность по отношению к одному из своих коллег, сядьте и напишите ему записку или письмо от руки. В нашем цифровом мире это чуткий способ выразить признательность.
17. Похвала в социальной сети. Ваш коллега фанат социальных сетей? Поблагодарите его – если это возможно – через корпоративную социальную сеть.
18. Передай добро другому (принцип «плати вперед»). Часто люди оказывают на нас то или иное влияние, но мы держим это в себе. Вместо того чтобы скрывать это, платите вперед, делая кому-то конкретный комплимент касательно его работы или личности. Дополнительная задача: обратитесь к тому, кто не является непосредственным членом вашей команды, и это обязательно «сделает» его день.

Признание со стороны коллег

«В Achievers сотрудница, с которой я непосредственно не работал, прислала мне электронное письмо о том, как здорово было со мной работать в течение дня из-за моей положительной энергии. Она не была в моей команде, но это показывает, как мы постоянно влияем друг на друга», – Крейг.
19. Стена славы. Выделите стену, где вы будете прикреплять фотографии сотрудников, которые отличаются действительно выдающейся работой. Если сотрудники не возражают против общественного внимания, номинируйте их, чтобы они могли, поднимая взгляд, вспомнить о том, как ценит их команда.
20. Специальный бот. Это инструмент, который мы используем в Culture Amp. Когда кто-то в Slack начинает предложение с «props» или «mad props», бот запускается и генерирует забавный ответ, благодаря сотрудника за его работу. Его можно настроить на корпоративные шутки и каламбуры, чтобы добавить юмора.
Признание сотрудников – замечательный и гибкий инструмент, который следует практиковать каждой компании. Хотите ли вы запустить полную программу или использовать небольшие способы сказать «спасибо» своим сотрудникам, мы надеемся, что вы смогли найти вдохновение в данном посте. Кроме того, если вы хотите узнать больше о том, как измерить влияние признания сотрудников на ваше исследование вовлеченности, запросите персональную демонстрацию Culture Amp.


вторник, 16 апреля 2019 г.

5 составляющих, на которые нужно обратить внимание, используя оценку 360 градусов

Перевод статьи 5 things to look for in an employee 360 feedback tool  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Alexis Croswell, менеджер компании Culture Amp - эта компании компания специализируется на проведении корпоративных опросов, их статьи часто содержат рекламу, но в целом очень информативны.
Перевод выполнила Юлия Мануева. Ссылка на профиль в фейсбук. Работает в обучении в т.ч. в онлайн. Производство, металлургия. Сейчас в декрете. И это третий перевод Юлии в нашем блоге, см. также

  1. Как заставить работать опросы вовлеченности персонала
  2. Почему HR профессионалам, работающим с аналитикой, стоит изучать язык R и забыть об Excel
  3. Конкурентное преимущество в человеческом измерении: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на протяжении всей жизни


Итак,

5 составляющих, на которые нужно обратить внимание, используя оценку 360 градусов

Инструменты оценки 360 градусов могут обеспечить честную и реализуемую обратную связь, которой коллеги делятся друг с другом. Эта обратная связь может также послужить основой для инициатив в области обучения и развития. Обратная связь, предоставляемая на ежедневной основе, является необходимой и значимой, но требуется более структурированный подход, чтобы обеспечить развитие в долгосрочной перспективе.
Как правило в оценке 360 градусов оцениваются сильные стороны человека и области для улучшения. Эта обратная связь затем обычно изучается сотрудниками HR, руководителем или коучем. В некоторых ситуациях этот процесс является частью процесса оценки, но становится все более распространенным использовать оценку 360 градусов в качестве инструмента для развития.
Чтобы сделать инструмент обратной связи 360 градусов более эффективным, обратите внимание на эти пять пунктов.

1. Ориентация на сотрудниках.

Люди принимают на себя большую ответственность за свою карьеру и развитие. Сотрудники должны иметь возможность запросить обратную связь, когда они готовы, и выбрать, кто их будет оценивать. Инструмент обратной связи, ориентированный на сотрудников, позволяет человеку пройти тот же опрос, что и его рецензенты. Таким образом, они могут сравнить свою самооценку с обратной связью, полученной от своих коллег.

2. Краткий опрос и конкретные вопросы

Эффективная обратная связь на самом базовом уровне может быть разделена на две категории: усиление или перенаправление. Другими словами, что кто-то делает хорошо, и что он мог бы делать лучше. Опрос с конкретными вопросами помогает воспроизвести реальный разговор между двумя людьми. Вместо того, чтобы загрузить человека, предоставляющего обратную связь, списком, начинающимся с открытых вопросов, убедитесь, что обратная связь более честная, актуальная и отражающая действительность. Более короткий опрос дает людям объем обратной связи, с которым можно справиться и управлять им, а не утонуть в нем.

3. Ориентация на сильные стороны, не игнорируя зоны развития.

Мы предрасположены фокусироваться на негативных комментариях и сосредоточиться на них. Фокусируясь на сильных сторонах, запускается процесс усиления поведения, способствующего большей эффективности. Если инструмент ориентирован исключительно на сильные стороны, люди могут упустить возможности для обучения. Если это инструмент только для оценки, люди могут перегрузиться или разочароваться. Сочетание сильных сторон и зон для развития позволяет людям наиболее эффективно реагировать на обратную связь и быть мотивированными на действия.

4. Переход за пределы чисел

Сравнительные оценки и рейтинги могут стать ненужной целью, когда речь идет о развитии через обратную связь. Они не мотивируют людей менять поведение или развиваться. Рейтинги также не дают конкретных примеров: если говорить кому-то, что он 3 из 5 возможных, это не дает ничего конкретного для изменения или улучшения. Обратная связь от сотрудников ориентирована на отдельные микроданные, а не на макроданные всей организации. При небольшом размере выборки (т.е. индивидуальной) инструменты обратной связи больше ориентируются на качественные данные.

5. Намерение - это развитие, а не оценка.

При выборе инструмента важно понимать, для чего вы его используете. Потребности в оценке эффективности отличаются от потребностей инструментов оценки 360 градусов. Инструменты обратной связи отличаются от традиционной оценки эффективности тем, что они ориентированы на сотрудников и выходят за рамки цифр.


__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте


понедельник, 15 апреля 2019 г.

Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)

Перевод статьи The overlooked essentials of employee well-being  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья от компании Mckinsey, автор Jeffrey Pfeffer – профессор организационного поведения в Stanford University Graduate School of Business
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Это первая статья Регины в нашем блоге.
Итак,


Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)

Если Вы действительно хотите улучшить здоровье работников и их благополучие, фокусируйтесь на контроле работы персонала и социальной поддержке.
Стресс на рабочем месте требует возрастающих физических и психологических потерь. Он негативно сказывается на производительности, увеличивает добровольную текучесть кадров и обходится американским работодателям в 200 миллиардов долларов ежегодно в расходах на здравоохранение. Многие компании знают о таких негативных последствиях, и некоторые приступили к разработке способов противодействия им. Усилия варьируются от проектов по поощрению сна, физических упражнений и медитации до таких «плюшек» как капсулы отдыха и снэк-бары.
Среди всех этих хлопот легко упустить кое-что фундаментальное – это рабочая среда, начиная с самого рабочего процесса. В течение многих лет ряд ученых, включая меня (Jeffrey Pfeffer), расхваливали преимущества лучших методов работы для эффективности и производительности. В своей книге Dying for a Paycheck(HarperCollins, 2018) я попытался продемонстрировать, как два важнейших компонента вовлеченности сотрудников – контроль работы и социальная поддержка – также улучшают состояние здоровья работника, потенциально снижая расходы на здравоохранение и подтверждая их важность как приоритета для высшего руководства.
В этой статье я проанализирую исследования, связывающие эти два элемента со здоровьем сотрудников, и опишу несколько примеров организаций, успешно обеспечивающих автономию, контроль, социальные связи и поддержку, способствующие физическому и психическому благополучию.
Любая компания из любой отрасли может пользоваться этими средствами, не прибегая к ограблению банка. Однако сегодня таких компаний слишком мало.

Контроль работы

Исследования прошлых десятилетий показали, что контроль работы – степень свободы действий сотрудников, определяющая, что и как они делают, – оказывает значительное влияние на их физическое здоровье. Недавние исследования также свидетельствуют о том, что ограниченный контроль работы сотрудников имеет негативные эффекты, которые выходят за рамки влияния на физическое состояние, угнетая также их психическое здоровье. Организации могут защититься от этих рисков, создавая более гибкие и самостоятельные должности и устанавливая барьеры для микроменеджмента.

Физическое и психическое здоровье

Одним из наиболее заметных исследований в этой области стало Whitehall Studies, проведенное британским эпидемиологом Michael Marmot и его командой, обследовавших британских госслужащих. Исследователи обнаружили, что чем выше ранг служащего, тем ниже доля заболеваемости и смертности от сердечно-сосудистых заболеваний. С учетом других факторов, выяснилось, что различия в контроле работы, зависящие от ранга должности, больше всего объясняли это явление. Высокопоставленные британские служащие, как и старшие чины в большинстве других организаций, пользовались большим контролем над собственной работой и имели больше свободы действий в том, что, как и когда им делать, – несмотря на то, что они часто сталкивались с более высокими требованиями к своей работе.
Дополнительные данные Whitehall, установили связь стресса на работе, измеренного степенью одновременного присутствия высоких требований к работе и низкого контроля работы, с наличием метаболического синдрома – группы факторов риска, прогнозирующих вероятность заболеваний сердца и диабета 2 типа. У сотрудников, которые сталкивались с хроническим стрессом на работе, вероятность возникновения метаболического синдрома была более чем в два раза выше, чем у тех, кто не испытывал стресса на работе.
Другое исследование также установило взаимосвязь между мерами контроля работы и здоровьем. Изучение 8,5 тысячи шведских «белых воротничков», прошедших через реорганизацию, показало, что люди, имевшие более высокий уровень влияния и контроля задач в процессе реорганизации, обладали более низкими уровнями симптомов болезней для 11 из 12 индикаторов здоровья, реже отсутствовали и испытывали меньше депрессии. И это далеко не единственный пример влияния контроля работы как на физическое, так и на психическое здоровье. К примеру, исследование людей из 72 организаций на северо-востоке США сообщило о статистически значимых отрицательных связях между контролем работы и самооценкой тревоги и депрессии (Chester S. Spell and Todd Arnold, “An appraisal of justice, structure, and job control as antecedents of psychological distress,” Journal of Organizational Behavior, February 2007, Volume 28, Number 6, pp. 729–51.).

Обучение, мотивация и производительность

Во время моего исследования (Jeffrey Pfeffer) истории людей показали яркую картину того, что слабый контроль работы слишком распространен сегодня во многих офисах. Я много слышал о постоянно меняющихся критериях оценки эффективности, по которым было трудно понять, как добиться успеха; о командировках, оформлявшихся без объяснения, и даже о  сотруднике-«разведчике», который должен узнавать о настроении начальника и предупреждать остальных.
Картина не радует, и такое может дорого обойтись. Хаотичная обстановка на рабочем месте с частыми случаями отсутствия контроля неблагоприятно влияет на мотивацию людей, их восприятие и обучение, а также на их эмоциональное состояние. Если своими действиями люди не могут существенно и ожидаемо влиять на происходящее, они перестанут пытаться. Зачем напрягаться, когда результаты не контролируются, а сами усилия бесплодны?
Вот почему исследования показывают, что разрыв связи между действиями и их последствиями, когда люди практически не контролируют происходящее с ними на работе, снижает их мотивацию и усилия. Это также значительно затрудняет обучение на работе. Способность людей учиться, наблюдая связь между действиями и их последствиями, обычно позволяет им достигнуть некоторой степени владения обстановкой – понимания того, что им нужно сделать для достижения желаемых результатов. С другой стороны, в условиях слабого контроля их работы люди менее ответственны и осмотрительны, а это подрывает их ощущения компетентности и успеха, и, в конечном счете, способствует стрессу, тревожности и депрессии.

Простые шаги к контролю и самостоятельности

Пока вы ребенок, люди, присутствующие в нашей жизни, – учителя, родители – говорят вам, что делать. С возрастом вы начинаете делать свой собственный жизненный выбор. И вот однажды вы оказываетесь на работе. В зависимости от начальства, работодателя, смысла работы, вы можете лишиться выбора того, что и как вам делать, что сделает вас более подверженными стрессу, более уязвимыми для болезней. Есть несколько четких мер, которые компании могут предпринять, чтобы избежать возникновения такой обстановки.

Защита от микроменеджмента

Микроменеджмент слишком часто встречается на работе просто потому, что многие руководители являются слабыми наставниками и плохо стимулируют сотрудников делать свою работу лучше. Когда менеджеры управляют подчиненными на микроуровне, эти сотрудники теряют свою самостоятельность, ощущение уверенности перед начальниками, которые не делегируют полномочия.
Работа не должна строиться таким образом. Основатель Patagonia (американская компания экологической направленности), Yvon Chouinard, думал о компании как о месте где «каждый осознает, какую роль ему нужно выполнять, и делает эту работу независимо от экстремального менеджмента». Компания снижает риск микроменеджмента, имея плоскую организационную структуру, когда у руководителя в подчинении больше людей, и он не может контролировать на микроуровне, даже если захочет. Так же и в Zillow (американский интернет-сервис по поиску жилья), как выразился специалист по обучению и развитию: «Роль менеджера – поддерживать команду и быть рядом, чтобы помочь преодолеть трудности, но не быть диктатором». Руководитель отдела персонала в Landmark Health (американская компания, предоставляющая медицинское обслуживание на дому) согласился, заявив: «Когда человек понимает, что его работу не ценят, к нему не прислушиваются, ему диктуют что делать и контролируют по мелочам, он чувствует себя менее удовлетворенным и более утомленным».

Интегрируйте больше автономности и гибкости в каждую должность

Люди зачастую думают, что обеспечение контроля работы возможно лишь для некоторых видов работ и отдельных личностей. Однако это не так – всем можно предоставить больше свободы в принятии рабочих решений и возможность контролировать свою работу. Collective Health из Сан-Франциско (компания по предоставлению услуг работодателям) разработала роль «терпеливых защитников» – тех, кто по телефону решает проблемы клиентов, несмотря на неготовность их решать, – преследуя простую цель: создать более компетентных и высококвалифицированных работников call-центра, привлекая выпускников лучших университетов. Как объясняет Andrew Halpert, старший директор по клиническим и сетевым решениям: «Типичный кандидат – это тот, кто специализируется на биологии человека и возможно, хочет продолжить карьеру в медицине, но пока хочет получить работу и поработать в интересном стартапе. И тогда Вы спросите, как же мы собираемся сохранить умных людей заинтересованными и счастливыми, а не измученными и неудовлетворенными?».
Collective Health тщательно обучает своих работников ключевым техническим инструментам, при этом регулярно изменяя локацию сотрудников и поставленные задачи: одну неделю они могут координировать вопросы выплат, а на следующей решать более крупные проблемы за пределами своего отдела, получая общую картину того, как все работает. Они всегда уполномочены решать проблемы сразу же, на месте, в связке с другими командами компании. Эта система не только повысила удержание персонала путем предоставления людям более интересной и результативной работы, но и доказала свою эффективность в решении проблем. Halpert говорит, что ее преимущества перевешивают дополнительные расходы для компании и клиента: «По критерию «сколько я заплатил» это выглядит дороже. Звонок в Collective Health стоит дороже, потому что он обрабатывается кем-то, кто более квалифицирован и лучше оплачивается, кто также тратит больше времени на решение проблемы. Но мы решаем проблемы в отличие от других систем, где претензии и задачи просто продолжают оставаться предоставленными сами себе».
Опыт Collective Health демонстрирует, как можно разрабатывать трудовые функции, как для улучшения здоровья людей, так и для повышения эффективности в пользу работодателя, – по сути, эти два условия могут взаимодополнять друг друга. Работа, обеспечивающая людям больше самостоятельности и контроля, повышает их мотивацию, удовлетворенность и производительность, в то же время делая сотрудников более здоровыми и помогая им жить дольше.

Социальная поддержка

Социальная поддержка также является одним из важнейших аспектов здорового рабочего процесса, как и контроль работы персонала. Исследования 70-х годов неизменно показывают взаимосвязь между социальной поддержкой и здоровьем. Наличие друзей защищает ваше здоровье также эффективно, как отказ от курения, и намного больше, чем физические упражнения, даже притом, что данные опросов показывают: количество американцев, утверждающих, что у них нет близких друзей, увеличилось примерно втрое за последние десятилетия (Markham Heid, “You asked: How many friends do I need?,” Time Health, March 18, 2015, time.com.).
Данные свидетельствуют о том, что социальная поддержка – семья и друзья, на которых вы можете рассчитывать, а также близкие взаимоотношения – может оказывать непосредственное влияние на здоровье и служит буфером от последствий различных психосоциальных стрессов, включая стресс на работе, которые могут подвергнуть риску здоровье. Например, в одном из обзоров отмечалось, что люди менее социально интегрированые и люди с низким уровнем социальной поддержки имели более высокие показатели смертности (Bert N. Uchino, “Social support and health: A review of physiological processes potentially underlying links to disease outcomes,” Journal of Behavioral Medicine, August 2006, Volume 29, Number 4, pp. 377–87.).
К сожалению, иногда рабочие места имеют характеристики, которые затрудняют построение взаимоотношений и обеспечение поддержки. Рассмотрим, например, практики, поощряющие внутреннюю конкуренцию, такие как принудительное ранжирование по кривой, которое ослабляет сотрудничество и командную работу. Фактически, все, что сталкивает людей друг с другом, ослабляет социальные связи между работниками и социальную поддержку, которая способствует более здоровым рабочим местам. Не менее разрушительными являются транзакционные подходы к работе, когда люди рассматриваются как факторы производства, и акцент делается на обмене денег на работу без особой эмоциональной связи между человеком и его рабочим местом.
Искоренение подобных практик – это хорошая отправная точка для лидеров, стремящихся построить среду с более сильной социальной поддержкой. Также неоценимое значение имеют действия, описанные ниже. Они звучат просто и уже практикуются рядом компаний, но, тем не менее, их легко упустить из виду.

Демонстрируйте стремление помогать

SAS Institute, часто отмечающаяся в топе рейтинга самых привлекательных работодателей, – компания, чья бизнес-стратегия основана на долгосрочных отношениях с клиентами и сотрудниками. Компания всячески сигнализирует о том, что заботится о благополучии своих сотрудников. Например, когда работник SAS погиб в выходной день в результате несчастного случая с лодкой, возник вопрос: что будет с его детьми, зачисленными в субсидируемый компанией детский сад? Как долго они смогут там оставаться? Ответ следующий: они останутся столько, сколько захотят и пока подходят по возрасту, несмотря на то, что больше не имеют родителя, работающего на компанию. И возможно, ничего не символизирует заинтересованность SAS в благополучии своих сотрудников больше, чем их инвестиции в главного врача, чья работа предполагает не только управление локальным медучреждением, но и обеспечение сотрудникам доступа к медицинской помощи, необходимой им для сохранения здоровья, а также обеспечение полного ухода в случае болезни.

Побуждайте людей заботиться друг о друге

Крупная компания в области здравоохранения и диализа DaVita создала сеть DaVita Village Network, чтобы предоставить сотрудникам возможность через дополнительные отчисления из заработка помогать друг другу в тяжелой ситуации, например, при стихийном бедствии, несчастном случае или болезни. Компания предоставляет финансирование до 250 тысяч долларов в год, чтобы покрыть такие отчисления. В 2004 году, когда юго-западная Флорида пострадала от серии ураганов, администратор диализа писал: «DaVita Village Network предоставила нам жилье, когда наши дома были непригодными для жизни, и обеспечила питанием, пока мы снова не смогли встать на ноги.

Укрепите корпоративный язык

Люди с большей вероятностью будут любить тех, и помогать тем, с кем у них есть какие-то общие отношения, с кем они чувствуют схожесть и связь. Корпоративный язык, подчеркивающий разделение между руководителями и работниками, может еще больше отдалить людей и разрушить любое чувство общности или принадлежности. Убедитесь, что люди не сильно разделены по должностному положению и используйте язык, который согласуется с идеей сообщества. DaVita иногда называет себя «городком». Гендиректор компании часто зовет себя «мэром». Сотрудников всегда называют «членами команды», а не «работниками» – это понятие обозначает несколько более низкий статус, а также людей, отличных от «менеджеров» и «лидеров».

Поддерживайте коллективную связь

Почти все, что приводит людей к общению в приятной и содержательной обстановке – от праздников до общественных работ и событий, связанных с выслугой лет или общими успехами, например, запуском продукта, помогает создать чувство принадлежности и укрепляет социальные связи. Southwest Airlines (американская авиакомпания) славится своими вечеринками на Хэллоуин. Другие организации предлагают своим сотрудникам возможность на добровольных началах помогать местным некоммерческим организациям. В 2013 году опрос UnitedHealth показал, что сотрудники, бывшие волонтерами на работе, «согласились с тем, что совместная волонтерская деятельность укрепляет отношения между коллегами».

Предоставление людям большего контроля над их трудовой жизнью и обеспечение их социальной поддержкой способствует повышению уровня физического и психического здоровья. Культура социальной поддержки также укрепляет в сотрудниках понимание того, что их ценят и, соответственно, помогает деятельности компании по привлечению и удержанию людей. Между тем, контроль работы оказывает положительное влияние на индивидуальную производительность и является одним из наиболее важных факторов удовлетворенности работой и мотивации к работе, зачастую даже более важным, чем оплата труда. Методы управления, укрепляющие контроль работы и социальную поддержку, часто упускаются из виду, хотя относительно просты и обеспечивают отдачу, как сотрудникам, так и работодателям.

Об авторе

Jeffrey Pfeffer – профессор организационного поведения в Stanford University Graduate School of Business и автор 15 книг. Эта статья заимствована из его последней книги Dying for a Paycheck: How Modern Management Harms Employee Health and Company Performance—and What We Can Do About It (HarperCollins, 2018).





суббота, 13 апреля 2019 г.

Статьи по hr-аналитике на английском 36

Предыдущий, 35 -й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 35 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Статьи по hr-аналитике на английском 36

Итак

  1. IBM artificial intelligence can predict with 95% accuracy which workers are about to quit their jobs -  Ключевые моменты статьи: 1) IBM artificial intelligence can predict which employees will leave a job with 95 percent accuracy, 2) IBM CEO Ginni Rometty says methods used in the traditional human resources model are failing American workers and need assistance from machine learning, 3) AI, which has replaced 30 percent of IBM’s HR staff, can help employees identify new skills training, education, job promotions and raises. (взято в перевод)
  2. The Employee Experience: It’s Trickier (and more important) Than You Thought - автор Josh Bersin, Джош рассматривает одну из самых горячих тем Employee Experience, статья очень важная. (взято в перевод)
  3. The Employee Experience Platform Market Has Arrived - (осторожно - PDF файл) - доклад все того же Josh Bersin на тему все того же Employee Experience. Доклад не маленький, но было бы неплохо его перевести. (взято в перевод)
  4. How network analysis can lead to more successful organizational redesigns -без темы организационно-сетевого анализа у нас ни один выпуск не обходится, хотя вроде рынок уже насыщен этим. 
  5. When Analytics is Reporting and Reporting is Important, how do you stop Reporting to focus on Analytics? - автор статьи Jordan Pettman, Global Head, People Data, Analytics and Planning at Nestlé рассуждает о том, как соскочить с иглы репортинга и наконец начать заниматься аналитикой. Я даже не хочу рекомендовать давать статью в перевод, потому что мои попытки воевать с этим похожи на войну с ветрянными мельницами. 
  6. The technologies that every analytics group needs to have - пост достаточно короткий и технический: он для команд HR-аналитиков - какими инструментами совместной работы должны владеть команды. 
  7. 20 employee recognition ideas that work - я в своем блоге много раз показывал важность recognition, см. например Почему подчиненные уходят от руководителей, Sophia Lee, специалист компании Culture Amp показывает примеры работающих recognition. (взято в перевод)
  8. Employee Experience efforts could be misguided - предостережение против огульного использования темы Employee Experience  (взято в перевод)
  9. Assessing Your HR Analytics Capability - это не для перевода статья, а для критики. Пример того, как не надо заниматься аналитикой. Автор - Дейв Ульрих - остался в каменном веке. Он создал чек лист оценки аналитических скилсов (см. картинку выше в статье). Ну какой идиот, простите, ответит, что HR активности важнее бизнес результатов. Или кто на седьмой вопрос ответит на один балл?? При этом статья находится в списке лучших статей марта по hr-аналитике от Давида Грина. Это говорит о том, что Давид включает в свои рейтинги статьи по политическим мотивам, что грустно, конечно же. 
  10. Ten random useful things in R that you might not know about - то, что называется лайфхаками для тех, кто работает в R (см. Он-лайн курс "Введение в R для HR")


__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте



пятница, 12 апреля 2019 г.

Конкурентное преимущество в человеческом измерении: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на протяжении всей жизни

Перевод статьи Competitive advantage with a human dimension: From lifelong learning to lifelong employability  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья от компании Mckinsey, авторы Beth Davies, Connor Diemand-Yauman, and Nick van Dam
Перевод выполнила Юлия Мануева. Ссылка на профиль в фейсбук. Работает в обучении в т.ч. в онлайн. Производство, металлургия. Сейчас в декрете. И это третий перевод Юлии в нашем блоге, см. также
Как заставить работать опросы вовлеченности персонала
Почему HR профессионалам, работающим с аналитикой, стоит изучать язык R и забыть об Excel

Итак,
Конкурентное преимущество в человеческом измерении: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на протяжении всей жизни


Конкурентное преимущество в человеческом измерении: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на протяжении всей жизни

Поскольку роботы и алгоритмы продолжают становиться все более важными на рабочих местах, работники и работодатели сталкиваются с серьезной задачей выяснить, как справиться с ситуацией. Автоматизация больше не является делом будущего: глобальный институт McKinsey (MGI) считает, что половина сегодняшней рабочей деятельности, координируемой людьми, может быть автоматизирована с использованием современных технологий.
Если недавний опыт является каким-либо показателем, немногие организации или физические лица готовы к такому переходу. Уже сейчас существует значительный разрыв, вызванный оцифровкой и продвинутым анализом данных, между навыками, которыми обладают люди, и навыками, которые нужны компаниям. И существующие несоответствия навыков далеко не так значительны, как те, которые принесут автоматизация и искусственный интеллект. Демографические изменения также внесут свой вклад в эту проблему. Средняя продолжительность жизни растет во многих странах вместе с пенсионным возрастом. Согласно одной из оценок, половина людей, родившихся после 1997 года в развитых странах, может прожить до 100 лет, что означает, что они, вероятно, проведут еще много лет, работая и приобретая новые навыки.
Формальное обучение, которое компании предлагают сейчас, вряд ли будет достаточным, чтобы подготовить людей к этому динамичному и неясному будущему. Вместо этого люди и компании должны принять новый императив. Недостаточно думать или говорить о «переподготовке» и «обучению новым навыкам». Эти термины звучат, как что-то эпизодическое, как если бы они были чем-то, что происходит после приостановки производства или когда процесс или оборудование установлено. «Непрерывное обучение» тоже противоречиво. Хотя это, безусловно, благое мировоззрение, оно, как правило, обращается в первую очередь к высокообразованным и, вероятно, будет гораздо менее захватывающим для тех, кто не любил школу.
Вместо этого работодатели, работники, образовательные учреждения и лидеры государственного сектора должны начать говорить о «возможности трудоустройства на протяжении всей жизни»: помогать людям постоянно и успешно адаптироваться по мере развития экономики. Вместо того, чтобы сосредоточиться на переподготовке в качестве самостоятельной цели, мы должны переосмыслить эту проблематику в качестве средства для достижения конкретной цели - оставаться на работе до тех пор, пока кто-то желает быть частью рабочей силы. В частности, помощь находящимся в середине своего карьерного пути является основным фокусом такой системы, и это, как указала MGI, особо слабая область. Реализация идеи возможности трудоустройства на протяжении всей жизни поможет работникам оставаться востребованными и обеспечит работодателям поток квалифицированных работников, в которых они нуждаются и может даже улучшить удержание персонала, заинтересовав сотрудников карьерными перспективами и возможностями.
В этой статье мы предлагаем высшему руководству компаний ряд принципов и практик, которые, как мы надеемся, будут стимулировать диалоги между руководителями, необходимые для того, чтобы трудоустройство на протяжении всей жизни стало реальностью на рабочем месте. Учитывая возможности, которые более сильное обучение и развитие даёт для повышения организационной эффективности, эти методы должны принести пользу как работникам, так и компаниям.

Узнайте об обучении

Многие компании подходят к обучению и развитию (L&D) так же, как и 30 лет назад. Они полагаются на аудиторное обучение и используют один для всех универсальный подход. Так не должно быть. Организации должны воспользоваться преимуществом глубоких исследований, основанных на нейробиологии, психологии, социологии и педагогике, о том, что работает в процессе обучения в целом и обучении взрослых в частности. Например:

  • Исследования показывают, что отношения помогают учиться, стимулируя парасимпатическую нервную систему. Групповое обучение может таким образом помочь людям вырабатывать новые идеи и выучить больше, чем когда они работают в одиночку.
  • Учебные курсы наиболее эффективны, когда они предназначены для конкретных должностей и в определенных переломных моментах карьеры, а не когда они предлагаются эпизодически в соответствии с календарем или когда HR обеспечивает ресурсы для новых инициатив в обучении.
  • Микрообучение - представление информации короткими, от 15 до 30-минутными пакетами - более эффективно, чем длительные уроки. Компании могут экспериментировать с цифровыми технологиями, такими как виртуальная или дополненная реальность, чтобы воспользоваться этим. Они также могут исследовать другие цифровые возможности, такие как самостоятельное онлайн-обучение и искусственный интеллект, чтобы сделать обучение более гибким.
  • Большие данные могут помочь настроить и измерить учебный опыт. Немногие отделы L&D инвестировали в анализ данных, как в другие отделы. Например, маркетологи знают, в какое время суток люди чаще всего открывают сообщения, как долго они взаимодействуют и какие методы их захватывают больше всего. Курсы и программы по обучению и развитию не должны отличаться.

Что не работает? Избегайте таких терминов, как «корректирующее», которые подразумевают, что с учеником что-то не так. Исследования показывают, что страх или риск неудачи могут перекрыть нервные пути, необходимые для обучения. Точно так же организации должны быть внимательны к использованию оценок: тесты могут быть дополнительным источником стресса и могут способствовать уходу людей. Лучшие учебные системы поддерживают сотрудников, а не перенапрягают их.
Наконец, высшее руководство будет играть важную роль в отношении компании к обучению. Они могут начать обосновывать возможность трудоустройства на протяжении всей жизни, поделившись тем, что они знают об изменяющихся рабочей и экономической действительности. Первый принцип обучения заключается в том, что люди учатся тому, чему хотят научиться. Поэтому перед лидерами стоит задача вдохновить сотрудников на формирование мышления о непрерывном обучении. Как это часто бывает, вдохновение начинается сверху: лидеры должны быть образцами для подражания и показывать, что они сами ценят обучение.


Думайте о компетенциях, а не об университете

Четырехлетнее образование не является обязательной для всех профессий, а также не является надежным показателем способности или овладения знаниями. Поэтому целесообразно принять во внимание альтернативные критерии при подборе, удержании и трудоустройстве.
В этом направлении произошли некоторые изменения в отношении таких навыков, как разработка программного обеспечения. Учебные лагери по программированию стали признанным источником талантов для некоторых из самых престижных технологических компаний в мире, потому что после двух-четырех месяцев интенсивной работы участники показали себя готовыми к работе. В 2017 году 80 процентов выпускников учебного лагеря по кодированию нашли работу, соответствующую их навыкам, со средней зарплатой в 70 698 долларов, что намного выше, чем у недавних выпускников колледжей в США (49 785 долларов). В Европе и Азии предпринимаются аналогичные попытки. В настоящее время люди, как правило, сами платят за участие в учебном лагере, но модель достаточно успешна, а это может быть местом для государственно-частного партнерства или для компаний, чтобы адаптировать концепцию для своих потребностей.
Некоммерческие организации также играют свою роль. Например, инициатива Фонда Маркля Skillful собрала 20 американских штатов, а также технологические компании, преподавателей и фонды для обмена передовым опытом в области развития навыков.

Инвестируйте в рядовых и начинающих работников 

Постоянная текучесть кадров сопряжена с расходами, и сотрудники, которые растут вместе с компанией, могут обеспечить ценное долгосрочное лидерство благодаря своему пониманию продукта, культуры, клиентов и системным знаниям этой компании. Мы можем увидеть эту философию в действии в недавнем расширении помощи Walmart в оплате обучения всех работников, получающих степени в области бизнеса или управления цепочками поставок в определенных онлайн-школах. Эта программа может расширить кадровый резерв и помочь розничному гиганту увеличить удержание рядовых работников. Starbucks сделал нечто подобное, но с меньшими ограничениями на курсы обучения. Чтобы такие программы были эффективными, компании должны рекламировать их своим сотрудникам (область, в которой многие не дотягивают), оценивать прогресс и награждать или, по крайней мере, выделять тех, кто заканчивает.
Очень важно наблюдать и анализировать результаты таких программ. Компания, которая сделала это, Cigna, обнаружила, что ее программа помощи в обучении более чем окупила себя - 1,29 $ компенсационных выплат на каждый доллар расходов, в основном за счет улучшения показателей удержания и продвижения по службе. Суть в том, что руководители должны рассматривать программы обучения не просто как привилегию (или уловку PR), а как стратегические инвестиции, которые необходимо оценивать и корректировать по мере поступления информации и изменения условий.

Работайте с государственным сектором

Хотя это может показаться очевидной идеей, на удивление немногие компании пользуются многими доступными государственными программами. Например, в Соединенных Штатах существует множество государственных программ, связанных с наймом ветеранов, и значительное списание налогов на одного работника за документально-подтвержденное развитие. Тем не менее, коэффициент использования таких программ остается низким. Когда политики предлагают, важно, чтобы бизнес пользовался преимуществами в своих интересах и действовал.
Когда правительство и бизнес налаживают партнерские отношения правильно, результаты оказываются впечатляющими. Германия, например, уже превратила свое федеральное агентство по безработице в продуктивную организацию. А Сингапур в своей инициативе SkillsFuture поставил всё на обучение в течение всей жизни (хотя и здесь есть беспокойство, т.к. работодатели не спешат реагировать).
Компании также могут извлечь уроки из инициатив правительства и государственно-частных партнерств. Одна из таких инициатив - Национальная коалиция сертификационных центров, в которой американские представители образования и компании работают вместе для разработки отраслевых программ и стандартов. Он начался с одной компании и одного университета в 2007 году и в настоящее время работает с десятками организаций в таких областях, как возобновляемая энергия, садоводство, строительные работы и технология крутящего момента. Студенты получают сертификат, подтверждающий их навыки, и могут повышать квалификацию по мере углубления их экспертизы.
Возможность трудоустройства на протяжении всей жизни предлагает способ решения проблем, возникающих у работников с повышением уровня автоматизации, повышающий чувство стремления и надежды, а не фатализма и разнородных решений. Это также важно для выживания компаний в долгосрочной перспективе и национальной конкурентоспособности. Меняя свое отношение к обучению и развитию, высшее руководство может справиться с этой задачей и начать создавать лучшее рабочее место для всех.


__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте


среда, 10 апреля 2019 г.

Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые

Перевод статьи Flexible jobs can make work-life balance worse, a German study finds в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Анастасия Шишкина (ссылка на профиль ВКонтакте - присоединяйтесь). Это первый перевод Анастасии в нашем блоге.
Итак,
Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые


Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые

Это кажется очевидным. Гибкий график работы (Flexible working) призван улучшить баланс между работой и личной жизнью (work-life balance), правильно? Немецкое исследование предполагает обратное.
То, что гибкий график работы может оказаться причиной перегрузки, не является сюрпризом для тех, кто знаком с законом непредвиденных последствий (Непредвиденные последствия — вызванные целенаправленным действием неожиданные, непредвиденные и непреднамеренные результаты.).
Исследование немецких работников показало, что мужчины работают дольше, когда у них гибкий график. Надомная работа, как оказалось, характеризуется ранним началом и поздним окончанием.
В исследовании фонда Ханса Бёклера  (Фонд субсидирует приверженцев дела рабочего класса и профсоюзного движения.) участвовали мужчины и женщины с детьми, которые использовали гибкость по-разному. Мужчины в среднем перерабатывали 4 неоплаченных часа в неделю, когда работали по гибкому графику. Женщины, в среднем, 1 час в неделю.
 Надомная работа усугубила проблему, так как у мужчин рабочий день увеличился в среднем на 6 часов в неделю, у женщин в среднем на 1 час. Женщины с детьми тратят больше времени на заботу о детях, когда работают по гибкому графику, добавляя к нему полтора часа уходу за детьми и три часа, когда работают из дома.

Мужчины, работающие по гибкому графику, тратят меньше времени на уход за детьми

Для мужчин, гибкий график работы мало что меняет к их вкладу по уходу за детьми. Фактически, мужчины, работающие гибко, проводят меньше времени с детьми, чем те, кто работает в офисе, а надомные работники тратят столько же времени по уходу за детьми, сколько их офисные коллеги. И мужчины и женщины отмечают, что гибкий график оставляет им меньше свободного времени, чем работа в обычные часы.
«Работа по свободному графику помогает сделать работу и семью более совместимыми, но это может одновременно упрочить классические роли в разделении между мужчинами и женщинами, или даже сделать их сильнее», говорит автор исследования Ивонн Лотт, из Института Экономических и Социальных Исследований. Двойную нагрузку на женщин, одновременно работающих и заботящихся о детях мужчины считают незначительной, добавляет Лотт. Исследование было основано на интервью с 30,000 родителями  Германии за 13летний период.
Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые



Директива (PDF файл) об отпуске по уходу за ребенком 2010 года, которая вступила в силу в 2012 году, обязывает стран-участниц принять законы, позволяющие родителям изменять запрос к их режиму рабочего дня, когда они возвращаются на работу из отпуска по уходу за ребенком после его рождения. Это право сохраняется вплоть до достижения ребенком 12-летнего возраста.

Разделяя баланс работы и жизни

Глобально, законные права различаются. ОЕСД (Организация экономического сотрудничества и развития – коротко ОЭСР, куда входят 34 стран-участниц, в том числе и Россия.)  Индекс Лучшей Жизни  (Better Life Index - Индекс позволяет сравнить благосостояние в разных странах по 11 аспектам, например, экология, жилищные условия, власть и прочее ) отслеживает баланс работы и жизни в 20 странах. Он показывает, что каждый восьмой работник в Турции работает 50 и более часов в неделю. В Нидерландах, напротив, самый хороший показатель - только 0,5% работников перерабатывают в излишке 50 часов. 
В Соединенных штатах Америки нет политики оплаты для отпуска по уходу за ребенком, и согласно с ОЭСР более чем один из 10 американцев регулярно работают больше 50 часов в неделю. Опрос 1000 американских работников показал, что две трети были бы готовы на снижение зарплаты в обмен на большую гибкость и короткие часы. Тот же опрос показал, что три четверти миллениалов считают работу по гибкому графику ключевым фактором при оценке потенциальных работодателей.
Немецкие политики могут быть удивлены последним результатами исследования. Новый меморандум о примирении 2015 года (Меморандум призывает к равноправию мужчин и женщин, убеждает работодателей открывать вакансии со свободным графиком и сокращать полный рабочий день как для матерей, так и для отцов.) в стране был первым шагом к тому, чтобы дать работающим родителям право работать по гибкому графику. На данный момент социал-демократы добиваются законного права работать из дома. Но сможет ли это привести к равновесию в семье, ещё предстоит увидеть.

__________________________________________________________



Популярные сообщения