Перевод статьи The overlooked essentials of employee well-being нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья от компании Mckinsey, автор Jeffrey Pfeffer – профессор организационного поведения в Stanford University Graduate School of Business
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Это первая статья Регины в нашем блоге.
Итак,
Стресс на рабочем месте требует возрастающих физических и психологических потерь. Он негативно сказывается на производительности, увеличивает добровольную текучесть кадров и обходится американским работодателям в 200 миллиардов долларов ежегодно в расходах на здравоохранение. Многие компании знают о таких негативных последствиях, и некоторые приступили к разработке способов противодействия им. Усилия варьируются от проектов по поощрению сна, физических упражнений и медитации до таких «плюшек» как капсулы отдыха и снэк-бары.
Среди всех этих хлопот легко упустить кое-что фундаментальное – это рабочая среда, начиная с самого рабочего процесса. В течение многих лет ряд ученых, включая меня (Jeffrey Pfeffer), расхваливали преимущества лучших методов работы для эффективности и производительности. В своей книге Dying for a Paycheck(HarperCollins, 2018) я попытался продемонстрировать, как два важнейших компонента вовлеченности сотрудников – контроль работы и социальная поддержка – также улучшают состояние здоровья работника, потенциально снижая расходы на здравоохранение и подтверждая их важность как приоритета для высшего руководства.
В этой статье я проанализирую исследования, связывающие эти два элемента со здоровьем сотрудников, и опишу несколько примеров организаций, успешно обеспечивающих автономию, контроль, социальные связи и поддержку, способствующие физическому и психическому благополучию.
Любая компания из любой отрасли может пользоваться этими средствами, не прибегая к ограблению банка. Однако сегодня таких компаний слишком мало.
Дополнительные данные Whitehall, установили связь стресса на работе, измеренного степенью одновременного присутствия высоких требований к работе и низкого контроля работы, с наличием метаболического синдрома – группы факторов риска, прогнозирующих вероятность заболеваний сердца и диабета 2 типа. У сотрудников, которые сталкивались с хроническим стрессом на работе, вероятность возникновения метаболического синдрома была более чем в два раза выше, чем у тех, кто не испытывал стресса на работе.
Другое исследование также установило взаимосвязь между мерами контроля работы и здоровьем. Изучение 8,5 тысячи шведских «белых воротничков», прошедших через реорганизацию, показало, что люди, имевшие более высокий уровень влияния и контроля задач в процессе реорганизации, обладали более низкими уровнями симптомов болезней для 11 из 12 индикаторов здоровья, реже отсутствовали и испытывали меньше депрессии. И это далеко не единственный пример влияния контроля работы как на физическое, так и на психическое здоровье. К примеру, исследование людей из 72 организаций на северо-востоке США сообщило о статистически значимых отрицательных связях между контролем работы и самооценкой тревоги и депрессии (Chester S. Spell and Todd Arnold, “An appraisal of justice, structure, and job control as antecedents of psychological distress,” Journal of Organizational Behavior, February 2007, Volume 28, Number 6, pp. 729–51.).
Картина не радует, и такое может дорого обойтись. Хаотичная обстановка на рабочем месте с частыми случаями отсутствия контроля неблагоприятно влияет на мотивацию людей, их восприятие и обучение, а также на их эмоциональное состояние. Если своими действиями люди не могут существенно и ожидаемо влиять на происходящее, они перестанут пытаться. Зачем напрягаться, когда результаты не контролируются, а сами усилия бесплодны?
Вот почему исследования показывают, что разрыв связи между действиями и их последствиями, когда люди практически не контролируют происходящее с ними на работе, снижает их мотивацию и усилия. Это также значительно затрудняет обучение на работе. Способность людей учиться, наблюдая связь между действиями и их последствиями, обычно позволяет им достигнуть некоторой степени владения обстановкой – понимания того, что им нужно сделать для достижения желаемых результатов. С другой стороны, в условиях слабого контроля их работы люди менее ответственны и осмотрительны, а это подрывает их ощущения компетентности и успеха, и, в конечном счете, способствует стрессу, тревожности и депрессии.
Работа не должна строиться таким образом. Основатель Patagonia (американская компания экологической направленности), Yvon Chouinard, думал о компании как о месте где «каждый осознает, какую роль ему нужно выполнять, и делает эту работу независимо от экстремального менеджмента». Компания снижает риск микроменеджмента, имея плоскую организационную структуру, когда у руководителя в подчинении больше людей, и он не может контролировать на микроуровне, даже если захочет. Так же и в Zillow (американский интернет-сервис по поиску жилья), как выразился специалист по обучению и развитию: «Роль менеджера – поддерживать команду и быть рядом, чтобы помочь преодолеть трудности, но не быть диктатором». Руководитель отдела персонала в Landmark Health (американская компания, предоставляющая медицинское обслуживание на дому) согласился, заявив: «Когда человек понимает, что его работу не ценят, к нему не прислушиваются, ему диктуют что делать и контролируют по мелочам, он чувствует себя менее удовлетворенным и более утомленным».
Collective Health тщательно обучает своих работников ключевым техническим инструментам, при этом регулярно изменяя локацию сотрудников и поставленные задачи: одну неделю они могут координировать вопросы выплат, а на следующей решать более крупные проблемы за пределами своего отдела, получая общую картину того, как все работает. Они всегда уполномочены решать проблемы сразу же, на месте, в связке с другими командами компании. Эта система не только повысила удержание персонала путем предоставления людям более интересной и результативной работы, но и доказала свою эффективность в решении проблем. Halpert говорит, что ее преимущества перевешивают дополнительные расходы для компании и клиента: «По критерию «сколько я заплатил» это выглядит дороже. Звонок в Collective Health стоит дороже, потому что он обрабатывается кем-то, кто более квалифицирован и лучше оплачивается, кто также тратит больше времени на решение проблемы. Но мы решаем проблемы в отличие от других систем, где претензии и задачи просто продолжают оставаться предоставленными сами себе».
Опыт Collective Health демонстрирует, как можно разрабатывать трудовые функции, как для улучшения здоровья людей, так и для повышения эффективности в пользу работодателя, – по сути, эти два условия могут взаимодополнять друг друга. Работа, обеспечивающая людям больше самостоятельности и контроля, повышает их мотивацию, удовлетворенность и производительность, в то же время делая сотрудников более здоровыми и помогая им жить дольше.
Данные свидетельствуют о том, что социальная поддержка – семья и друзья, на которых вы можете рассчитывать, а также близкие взаимоотношения – может оказывать непосредственное влияние на здоровье и служит буфером от последствий различных психосоциальных стрессов, включая стресс на работе, которые могут подвергнуть риску здоровье. Например, в одном из обзоров отмечалось, что люди менее социально интегрированые и люди с низким уровнем социальной поддержки имели более высокие показатели смертности (Bert N. Uchino, “Social support and health: A review of physiological processes potentially underlying links to disease outcomes,” Journal of Behavioral Medicine, August 2006, Volume 29, Number 4, pp. 377–87.).
К сожалению, иногда рабочие места имеют характеристики, которые затрудняют построение взаимоотношений и обеспечение поддержки. Рассмотрим, например, практики, поощряющие внутреннюю конкуренцию, такие как принудительное ранжирование по кривой, которое ослабляет сотрудничество и командную работу. Фактически, все, что сталкивает людей друг с другом, ослабляет социальные связи между работниками и социальную поддержку, которая способствует более здоровым рабочим местам. Не менее разрушительными являются транзакционные подходы к работе, когда люди рассматриваются как факторы производства, и акцент делается на обмене денег на работу без особой эмоциональной связи между человеком и его рабочим местом.
Искоренение подобных практик – это хорошая отправная точка для лидеров, стремящихся построить среду с более сильной социальной поддержкой. Также неоценимое значение имеют действия, описанные ниже. Они звучат просто и уже практикуются рядом компаний, но, тем не менее, их легко упустить из виду.
Предоставление людям большего контроля над их трудовой жизнью и обеспечение их социальной поддержкой способствует повышению уровня физического и психического здоровья. Культура социальной поддержки также укрепляет в сотрудниках понимание того, что их ценят и, соответственно, помогает деятельности компании по привлечению и удержанию людей. Между тем, контроль работы оказывает положительное влияние на индивидуальную производительность и является одним из наиболее важных факторов удовлетворенности работой и мотивации к работе, зачастую даже более важным, чем оплата труда. Методы управления, укрепляющие контроль работы и социальную поддержку, часто упускаются из виду, хотя относительно просты и обеспечивают отдачу, как сотрудникам, так и работодателям.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Это первая статья Регины в нашем блоге.
Итак,
Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
Если Вы действительно хотите улучшить здоровье работников и их благополучие, фокусируйтесь на контроле работы персонала и социальной поддержке.Стресс на рабочем месте требует возрастающих физических и психологических потерь. Он негативно сказывается на производительности, увеличивает добровольную текучесть кадров и обходится американским работодателям в 200 миллиардов долларов ежегодно в расходах на здравоохранение. Многие компании знают о таких негативных последствиях, и некоторые приступили к разработке способов противодействия им. Усилия варьируются от проектов по поощрению сна, физических упражнений и медитации до таких «плюшек» как капсулы отдыха и снэк-бары.
Среди всех этих хлопот легко упустить кое-что фундаментальное – это рабочая среда, начиная с самого рабочего процесса. В течение многих лет ряд ученых, включая меня (Jeffrey Pfeffer), расхваливали преимущества лучших методов работы для эффективности и производительности. В своей книге Dying for a Paycheck(HarperCollins, 2018) я попытался продемонстрировать, как два важнейших компонента вовлеченности сотрудников – контроль работы и социальная поддержка – также улучшают состояние здоровья работника, потенциально снижая расходы на здравоохранение и подтверждая их важность как приоритета для высшего руководства.
В этой статье я проанализирую исследования, связывающие эти два элемента со здоровьем сотрудников, и опишу несколько примеров организаций, успешно обеспечивающих автономию, контроль, социальные связи и поддержку, способствующие физическому и психическому благополучию.
Любая компания из любой отрасли может пользоваться этими средствами, не прибегая к ограблению банка. Однако сегодня таких компаний слишком мало.
Контроль работы
Исследования прошлых десятилетий показали, что контроль работы – степень свободы действий сотрудников, определяющая, что и как они делают, – оказывает значительное влияние на их физическое здоровье. Недавние исследования также свидетельствуют о том, что ограниченный контроль работы сотрудников имеет негативные эффекты, которые выходят за рамки влияния на физическое состояние, угнетая также их психическое здоровье. Организации могут защититься от этих рисков, создавая более гибкие и самостоятельные должности и устанавливая барьеры для микроменеджмента.Физическое и психическое здоровье
Одним из наиболее заметных исследований в этой области стало Whitehall Studies, проведенное британским эпидемиологом Michael Marmot и его командой, обследовавших британских госслужащих. Исследователи обнаружили, что чем выше ранг служащего, тем ниже доля заболеваемости и смертности от сердечно-сосудистых заболеваний. С учетом других факторов, выяснилось, что различия в контроле работы, зависящие от ранга должности, больше всего объясняли это явление. Высокопоставленные британские служащие, как и старшие чины в большинстве других организаций, пользовались большим контролем над собственной работой и имели больше свободы действий в том, что, как и когда им делать, – несмотря на то, что они часто сталкивались с более высокими требованиями к своей работе.Дополнительные данные Whitehall, установили связь стресса на работе, измеренного степенью одновременного присутствия высоких требований к работе и низкого контроля работы, с наличием метаболического синдрома – группы факторов риска, прогнозирующих вероятность заболеваний сердца и диабета 2 типа. У сотрудников, которые сталкивались с хроническим стрессом на работе, вероятность возникновения метаболического синдрома была более чем в два раза выше, чем у тех, кто не испытывал стресса на работе.
Другое исследование также установило взаимосвязь между мерами контроля работы и здоровьем. Изучение 8,5 тысячи шведских «белых воротничков», прошедших через реорганизацию, показало, что люди, имевшие более высокий уровень влияния и контроля задач в процессе реорганизации, обладали более низкими уровнями симптомов болезней для 11 из 12 индикаторов здоровья, реже отсутствовали и испытывали меньше депрессии. И это далеко не единственный пример влияния контроля работы как на физическое, так и на психическое здоровье. К примеру, исследование людей из 72 организаций на северо-востоке США сообщило о статистически значимых отрицательных связях между контролем работы и самооценкой тревоги и депрессии (Chester S. Spell and Todd Arnold, “An appraisal of justice, structure, and job control as antecedents of psychological distress,” Journal of Organizational Behavior, February 2007, Volume 28, Number 6, pp. 729–51.).
Обучение, мотивация и производительность
Во время моего исследования (Jeffrey Pfeffer) истории людей показали яркую картину того, что слабый контроль работы слишком распространен сегодня во многих офисах. Я много слышал о постоянно меняющихся критериях оценки эффективности, по которым было трудно понять, как добиться успеха; о командировках, оформлявшихся без объяснения, и даже о сотруднике-«разведчике», который должен узнавать о настроении начальника и предупреждать остальных.Картина не радует, и такое может дорого обойтись. Хаотичная обстановка на рабочем месте с частыми случаями отсутствия контроля неблагоприятно влияет на мотивацию людей, их восприятие и обучение, а также на их эмоциональное состояние. Если своими действиями люди не могут существенно и ожидаемо влиять на происходящее, они перестанут пытаться. Зачем напрягаться, когда результаты не контролируются, а сами усилия бесплодны?
Вот почему исследования показывают, что разрыв связи между действиями и их последствиями, когда люди практически не контролируют происходящее с ними на работе, снижает их мотивацию и усилия. Это также значительно затрудняет обучение на работе. Способность людей учиться, наблюдая связь между действиями и их последствиями, обычно позволяет им достигнуть некоторой степени владения обстановкой – понимания того, что им нужно сделать для достижения желаемых результатов. С другой стороны, в условиях слабого контроля их работы люди менее ответственны и осмотрительны, а это подрывает их ощущения компетентности и успеха, и, в конечном счете, способствует стрессу, тревожности и депрессии.
Простые шаги к контролю и самостоятельности
Пока вы ребенок, люди, присутствующие в нашей жизни, – учителя, родители – говорят вам, что делать. С возрастом вы начинаете делать свой собственный жизненный выбор. И вот однажды вы оказываетесь на работе. В зависимости от начальства, работодателя, смысла работы, вы можете лишиться выбора того, что и как вам делать, что сделает вас более подверженными стрессу, более уязвимыми для болезней. Есть несколько четких мер, которые компании могут предпринять, чтобы избежать возникновения такой обстановки.Защита от микроменеджмента
Микроменеджмент слишком часто встречается на работе просто потому, что многие руководители являются слабыми наставниками и плохо стимулируют сотрудников делать свою работу лучше. Когда менеджеры управляют подчиненными на микроуровне, эти сотрудники теряют свою самостоятельность, ощущение уверенности перед начальниками, которые не делегируют полномочия.Работа не должна строиться таким образом. Основатель Patagonia (американская компания экологической направленности), Yvon Chouinard, думал о компании как о месте где «каждый осознает, какую роль ему нужно выполнять, и делает эту работу независимо от экстремального менеджмента». Компания снижает риск микроменеджмента, имея плоскую организационную структуру, когда у руководителя в подчинении больше людей, и он не может контролировать на микроуровне, даже если захочет. Так же и в Zillow (американский интернет-сервис по поиску жилья), как выразился специалист по обучению и развитию: «Роль менеджера – поддерживать команду и быть рядом, чтобы помочь преодолеть трудности, но не быть диктатором». Руководитель отдела персонала в Landmark Health (американская компания, предоставляющая медицинское обслуживание на дому) согласился, заявив: «Когда человек понимает, что его работу не ценят, к нему не прислушиваются, ему диктуют что делать и контролируют по мелочам, он чувствует себя менее удовлетворенным и более утомленным».
Интегрируйте больше автономности и гибкости в каждую должность
Люди зачастую думают, что обеспечение контроля работы возможно лишь для некоторых видов работ и отдельных личностей. Однако это не так – всем можно предоставить больше свободы в принятии рабочих решений и возможность контролировать свою работу. Collective Health из Сан-Франциско (компания по предоставлению услуг работодателям) разработала роль «терпеливых защитников» – тех, кто по телефону решает проблемы клиентов, несмотря на неготовность их решать, – преследуя простую цель: создать более компетентных и высококвалифицированных работников call-центра, привлекая выпускников лучших университетов. Как объясняет Andrew Halpert, старший директор по клиническим и сетевым решениям: «Типичный кандидат – это тот, кто специализируется на биологии человека и возможно, хочет продолжить карьеру в медицине, но пока хочет получить работу и поработать в интересном стартапе. И тогда Вы спросите, как же мы собираемся сохранить умных людей заинтересованными и счастливыми, а не измученными и неудовлетворенными?».Collective Health тщательно обучает своих работников ключевым техническим инструментам, при этом регулярно изменяя локацию сотрудников и поставленные задачи: одну неделю они могут координировать вопросы выплат, а на следующей решать более крупные проблемы за пределами своего отдела, получая общую картину того, как все работает. Они всегда уполномочены решать проблемы сразу же, на месте, в связке с другими командами компании. Эта система не только повысила удержание персонала путем предоставления людям более интересной и результативной работы, но и доказала свою эффективность в решении проблем. Halpert говорит, что ее преимущества перевешивают дополнительные расходы для компании и клиента: «По критерию «сколько я заплатил» это выглядит дороже. Звонок в Collective Health стоит дороже, потому что он обрабатывается кем-то, кто более квалифицирован и лучше оплачивается, кто также тратит больше времени на решение проблемы. Но мы решаем проблемы в отличие от других систем, где претензии и задачи просто продолжают оставаться предоставленными сами себе».
Опыт Collective Health демонстрирует, как можно разрабатывать трудовые функции, как для улучшения здоровья людей, так и для повышения эффективности в пользу работодателя, – по сути, эти два условия могут взаимодополнять друг друга. Работа, обеспечивающая людям больше самостоятельности и контроля, повышает их мотивацию, удовлетворенность и производительность, в то же время делая сотрудников более здоровыми и помогая им жить дольше.
Социальная поддержка
Социальная поддержка также является одним из важнейших аспектов здорового рабочего процесса, как и контроль работы персонала. Исследования 70-х годов неизменно показывают взаимосвязь между социальной поддержкой и здоровьем. Наличие друзей защищает ваше здоровье также эффективно, как отказ от курения, и намного больше, чем физические упражнения, даже притом, что данные опросов показывают: количество американцев, утверждающих, что у них нет близких друзей, увеличилось примерно втрое за последние десятилетия (Markham Heid, “You asked: How many friends do I need?,” Time Health, March 18, 2015, time.com.).Данные свидетельствуют о том, что социальная поддержка – семья и друзья, на которых вы можете рассчитывать, а также близкие взаимоотношения – может оказывать непосредственное влияние на здоровье и служит буфером от последствий различных психосоциальных стрессов, включая стресс на работе, которые могут подвергнуть риску здоровье. Например, в одном из обзоров отмечалось, что люди менее социально интегрированые и люди с низким уровнем социальной поддержки имели более высокие показатели смертности (Bert N. Uchino, “Social support and health: A review of physiological processes potentially underlying links to disease outcomes,” Journal of Behavioral Medicine, August 2006, Volume 29, Number 4, pp. 377–87.).
К сожалению, иногда рабочие места имеют характеристики, которые затрудняют построение взаимоотношений и обеспечение поддержки. Рассмотрим, например, практики, поощряющие внутреннюю конкуренцию, такие как принудительное ранжирование по кривой, которое ослабляет сотрудничество и командную работу. Фактически, все, что сталкивает людей друг с другом, ослабляет социальные связи между работниками и социальную поддержку, которая способствует более здоровым рабочим местам. Не менее разрушительными являются транзакционные подходы к работе, когда люди рассматриваются как факторы производства, и акцент делается на обмене денег на работу без особой эмоциональной связи между человеком и его рабочим местом.
Искоренение подобных практик – это хорошая отправная точка для лидеров, стремящихся построить среду с более сильной социальной поддержкой. Также неоценимое значение имеют действия, описанные ниже. Они звучат просто и уже практикуются рядом компаний, но, тем не менее, их легко упустить из виду.
Демонстрируйте стремление помогать
SAS Institute, часто отмечающаяся в топе рейтинга самых привлекательных работодателей, – компания, чья бизнес-стратегия основана на долгосрочных отношениях с клиентами и сотрудниками. Компания всячески сигнализирует о том, что заботится о благополучии своих сотрудников. Например, когда работник SAS погиб в выходной день в результате несчастного случая с лодкой, возник вопрос: что будет с его детьми, зачисленными в субсидируемый компанией детский сад? Как долго они смогут там оставаться? Ответ следующий: они останутся столько, сколько захотят и пока подходят по возрасту, несмотря на то, что больше не имеют родителя, работающего на компанию. И возможно, ничего не символизирует заинтересованность SAS в благополучии своих сотрудников больше, чем их инвестиции в главного врача, чья работа предполагает не только управление локальным медучреждением, но и обеспечение сотрудникам доступа к медицинской помощи, необходимой им для сохранения здоровья, а также обеспечение полного ухода в случае болезни.Побуждайте людей заботиться друг о друге
Крупная компания в области здравоохранения и диализа DaVita создала сеть DaVita Village Network, чтобы предоставить сотрудникам возможность через дополнительные отчисления из заработка помогать друг другу в тяжелой ситуации, например, при стихийном бедствии, несчастном случае или болезни. Компания предоставляет финансирование до 250 тысяч долларов в год, чтобы покрыть такие отчисления. В 2004 году, когда юго-западная Флорида пострадала от серии ураганов, администратор диализа писал: «DaVita Village Network предоставила нам жилье, когда наши дома были непригодными для жизни, и обеспечила питанием, пока мы снова не смогли встать на ноги.Укрепите корпоративный язык
Люди с большей вероятностью будут любить тех, и помогать тем, с кем у них есть какие-то общие отношения, с кем они чувствуют схожесть и связь. Корпоративный язык, подчеркивающий разделение между руководителями и работниками, может еще больше отдалить людей и разрушить любое чувство общности или принадлежности. Убедитесь, что люди не сильно разделены по должностному положению и используйте язык, который согласуется с идеей сообщества. DaVita иногда называет себя «городком». Гендиректор компании часто зовет себя «мэром». Сотрудников всегда называют «членами команды», а не «работниками» – это понятие обозначает несколько более низкий статус, а также людей, отличных от «менеджеров» и «лидеров».Поддерживайте коллективную связь
Почти все, что приводит людей к общению в приятной и содержательной обстановке – от праздников до общественных работ и событий, связанных с выслугой лет или общими успехами, например, запуском продукта, помогает создать чувство принадлежности и укрепляет социальные связи. Southwest Airlines (американская авиакомпания) славится своими вечеринками на Хэллоуин. Другие организации предлагают своим сотрудникам возможность на добровольных началах помогать местным некоммерческим организациям. В 2013 году опрос UnitedHealth показал, что сотрудники, бывшие волонтерами на работе, «согласились с тем, что совместная волонтерская деятельность укрепляет отношения между коллегами».Предоставление людям большего контроля над их трудовой жизнью и обеспечение их социальной поддержкой способствует повышению уровня физического и психического здоровья. Культура социальной поддержки также укрепляет в сотрудниках понимание того, что их ценят и, соответственно, помогает деятельности компании по привлечению и удержанию людей. Между тем, контроль работы оказывает положительное влияние на индивидуальную производительность и является одним из наиболее важных факторов удовлетворенности работой и мотивации к работе, зачастую даже более важным, чем оплата труда. Методы управления, укрепляющие контроль работы и социальную поддержку, часто упускаются из виду, хотя относительно просты и обеспечивают отдачу, как сотрудникам, так и работодателям.
Комментариев нет:
Отправить комментарий