.

Сделать репост в соц сети!

суббота, 29 февраля 2020 г.

Вебинар Power BI для HR: анализ и визуализация, 12.03.2020

Публикую анонс и форму регистрации на вебинар Вебинар Power BI для HR: анализ и визуализация. Вебинар состоится 12.03.2020 в 20.00 Мск.



Ведущий вебинара - Людмила Рогова, автор очного семинара Семинар Power BI для HR: анализ и визуализация, Москва 26-27 марта

Power BI набирает все большую популярность в последние дни. Почему?
Потому, что это действительно гибкий инструмент для анализа и красивой визуализации данных. И этим инструментом может научиться пользоваться каждый. Уже после нескольких часов знакомства с Power BI вы сможете создать свой первый интерактивный дашборд.
Не верите? Приходите к нам на вебинар и посмотрите как это просто, а лучше попробуйте сделать свой дашборд вместе с нами.
Если вы HR, уже знакомый с Power BI, то на вебинаре вы не узнаете ничего нового про DAX и M-language из-за ограничений по времени, но вы увидите наш взгляд на визуализацию основных HR-метрик. Если вы только «прицениваетесь» к этому популярному инструменту, то вы сможете , что называется «примерить» его на себя и принять решение о дальнейшем изучении и применении его в своей работе.
Ждем всех заинтересованных :-)


Видеозапись вебинара

понедельник, 24 февраля 2020 г.

Что такое цифровой (digital) HR?

Перевод статьи Back to Basics: What is Digital HR? нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden.
В тему Digital HR рекомендую также результаты нашего опроса в телеграм канал Что такое DIGITAL HR.
Ниже - результаты опроса нашего телеграм канала Какой из указанных навыков является для Вас приоритетным для развития в этом году?
Что такое цифровой (digital) HR?





Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
  3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
  4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
  5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
  6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
  7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
  8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  10. Несколько идей о персонализации в HR
  11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
  12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
  13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
  14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
  15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
  16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
  17. 11 примеров лучших welness-программ
Что такое цифровой (digital) HR?





Что такое цифровой (digital) HR?


Ранее мы писали об искусственном интеллекте в HR, эту тему вы найдете практически в каждой статье об HR-трендах 2018 года. Что вы еще найдете в списке трендов, так это цифровизацию HR или Digital HR. Однако, кроме того, что это причудливый термин 21 века, что он на самом деле значит и как влияет на работу HR? Это мы и объясним в статье. Итак, что такое цифровой HR?

Что такое цифровой HR?

Это процесс оптимизации, использующий социальные, мобильные, аналитические и облачные технологии  (SMAC), чтобы сделать управление персоналом более эффективным, результативным и связанным. Другими словами, это тектонический сдвиг в функционировании HR.
Однако не только применение новых технологий делает HR цифровым. Как поясняет Jeff Mike из Bersin by Deloitte: «Цифровой HR должен также учитывать культуру, талант, структуру и процессы, чтобы сбалансировать эффективность и инновации, а также обеспечивать значительное влияние на организацию, поскольку она постоянно трансформируется».
По мнению Dave Ulrich, путь цифрового HR в любой компании включает четыре этапа:
  1. Эффективность HR. На этом этапе компании инвестируют и создают технологические платформы, которые эффективно управляют кадровыми процессами.
  2. Производительность HR. Здесь технология используется для совершенствования методов работы с персоналом (подбор, обучение), управления коллективом, коммуникациями и рабочим процессом. 
  3. Информация. На этом этапе осуществляется обмен информации для оказания влияния на бизнес. Данные доступны, внутренние данные комбинируются с внешними, и HR-аналитика используется для создания подходящих бизнес-идей.
  4. Связь-опыт. На заключительном этапе цифровой HR используется для создания связей между людьми. Используются социальные сети, создается опыт общения между людьми, а технологии позволяют усилить чувство сопричастности.
Мы спросили у шестерых отраслевых экспертов «Что такое цифровой HR?» на UNLEASH в Лондоне. И вот, что они ответили (видео).



Как цифровой HR изменяет управление персоналом?

Так же, как новые технологии изменили нашу повседневную жизнь, теперь они трансформируют HR. Это позволяет управлению персоналом, среди прочего:
Использовать данные и аналитику
Медленно, но верно HR начинает понимать, какую ценность аналитика данных может принести бизнесу. Предварительный отбор, обучение и развитие, вовлеченность персонала: существует технология HR, чтобы измерить каждую часть жизненного цикла сотрудника. Проблема, однако, заключается в том, достаточно ли специалистов, способных извлечь смысл из этих данных.
Использовать инновации в рекрутменте
Удобное мобильное приложение, управляемый данными процесс предварительного отбора и персонализированная программа адаптации на основе искусственного интеллекта. Это лишь некоторые примеры того, как происходит оцифровка рекрутмента персонала.
Улучшать опыт сотрудников
У работников 21 века границы профессиональной и личной жизни размылись. Да, они будут проверять свою учетную запись в социальных сетях в рабочее время, но они также будут проверять и свою рабочую почту в выходные. Таким образом, они ожидают, что к ним будут относиться как к пользователям. И они хотят, чтобы работодатель им предоставлял аналогичный пользовательский опыт, когда речь заходит о цифровой рабочей среде. 
Предлагать персоналу инструменты самообслуживания
Это связано с улучшением опыта сотрудников, но фокусируется на стороне HR. Точно так же, как сотрудники любят иметь возможность выбирать, как и когда они управляют своей профессиональной электронной почтой и рабочей нагрузкой, они хотят управлять своими HR-данными. 
Быть конкурентоспособными в борьбе за таланты
Миллениалы и поколение Z – другими словами, будущая рабочая сила, постоянно подключены к социальным сетям и приклеены к своим смартфонам. Компании, использующие эти цифровые технологии для различных HR-целей, например, для поиска источников, предварительного отбора, обучения и развития, имеют значительные конкурентные преимущества, когда речь идет о привлечении этого требовательного поколения работников. 

Несколько примеров из реальной жизни

Аналитика данных

Можно много говорить об аналитике данных. На самом деле, HR-аналитика – это отдельный опыт, поэтому мы посвятили ей целый раздел на нашем сайте. Есть множество инструментов, которые можно использовать. Наиболее важные из них перечислены в статье, посвященной инструментам HR-аналитики

Цифровой рекрутмент

Spark Hire – это платформа для видео интервью и хороший пример того, как различные технологии SMAC могут сочетаться в одном цифровом решении. Кандидаты могут планировать свое собственное собеседование, проходят его в режиме реального времени, а интервью могут передаваться другим менеджерам по найму для немедленной обратной связи.

Улучшенный опыт сотрудников

Управление эффективностью – это то, что приобрело большое значение среди современного персонала. Сотрудники любят получать обратную связь и делиться ею часто, в режиме реального времени и на любом устройстве. Impraise – это инструмент управления эффективностью, который предоставляет менеджерам и сотрудникам 20 века цифровой опыт обратной связи.

Сервис самообслуживания

Сервис самообслуживания позволяет сотрудникам получать доступ и управлять своей информацией о заработной плате, заявлениями на отпуск и другой кадровой информацией. Компания, которая среди прочего предоставляет цифровое решение для самообслуживания –Access.

Как начать работу с цифровым HR?

Теперь этот вопрос оправдывает саму статью. Не нужно все усложнять. Начните с простого вопроса, такого как: «Какие стороны наших HR-процессов можно было бы использовать для цифрового преобразования?» (рекрутинг, обучение и развитие, управление заработной платой и т. д.).
Спросите у сотрудников и первых лиц компании, какая часть, по их мнению, должна перейти в цифровую форму раньше. Это приведет к длинному списку идей.
Следующее, что нужно сделать, это определить приоритеты этих идей исходя из двух критериев: влияние и усилия. Речь идет о влиянии цифровизации идей на бизнес. Усилия – это время и деньги, необходимые для оцифровки идей.
Эта матрица будет вашей отправной точкой: начните с идей, которые имеют высокую отдачу и небольшие усилия. Они позволят вам построить бизнес-кейс для цифрового HR и быстро начать работу.



Статьи по HR-аналитике на английском-58

Предыдущий, 57-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-57 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Статьи по HR-аналитике на английском-58



Итак,

  1. Nearly 100 Leadership Models - не уверен, что стоит переводить эту статью:) поскольку ее ценность в нескольких десятках картинок - Tom Haak собрал картинки лидерства разных компаний;
  2. The HRIS Analyst: A Full Guide - гайд от Eric van Vulpen
  3. Future Of People Analytics: What Lies Ahead For Data-Driven HR? - Bernard Marr делится своим видением в Форбсе - он, кстати, автор книги Data-Driven HR;
  4. The Skills Gap Analysis – A Full Guide - Neelie Verlinden из Академии HR аналитики затрагивает тему рескилинга - очень модную сейчас тему на Западе - организации меняются очень быстро, и сотрудники должны успевать менять свои навыки и скилы под эти изменения; (взято в перевод)
  5. What we all would like to know: Does Leadership Influence Business KPIs? - в продолжение темы лидерства HR-аналитик голландских железных дорог Jean-Paul Lucassen показывает влияние лидерства на бизнес показатели.
  6. How to control your employees in these modern times - Tom Haak пишет в общем понятные вещи, но вдруг кому-то будет лайфхаком - статья короткая 
  7. Barclays scraps 'Big Brother' staff tracking system - это не просто новость, но еще и анализ - как, например, персонал банка отреагировал на внедрение этой системы. (взято в перевод)
  8. Beyond hiring: How companies are reskilling to address talent gaps - в продолжение темы рескилинга исследование от McKinsey
  9. How Google Got Its Employees to Eat Their Vegetables - для нас пока нечто запредельное, правда? Статья лонг рид, не уверен, что кто-то возьмется переводить, но думаю, статья будет пользоваться популярностью (взято в перевод) 
  10. New Research: People Analytics Technology Vendors — What You Need to Know - действительно важная информация и в продолжение темы диджитал трансформации. 
  11. The Army turns to automation for officer assignments - шикарный кейс про оценку офицеров Армии США 
  12. What is empathy mapping? - статья про инструмент empathy mapping - что жто и как построить. Автор этот инструмент объясняет как ростой способ заглянуть в головы сотрудников. 
  13. What A Small Factory Learned From Big Tech - это ссылка на видео Ютуб. CNBC показало, как сельскохозяйственная компания улучшает опыт своих сотрудников ради удержания и не только.


воскресенье, 23 февраля 2020 г.

Рекрутинговая аналитика: три уровня оптимизации рекрутинга



Перевод статьи "Recruitment Analytics: The 3 Levels to Optimize Recruiting"  в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Автор уже хорошо знаком читателям блога - Эрик ван Вульпен, лидер в области people analytics и Digital HR. 

Рекрутинговая аналитика: три уровня оптимизации рекрутинга

Аналитика подбора персонала, также известная как рекрутинговая аналитика, играет всё более важную роль для специалистов по подбору и их руководителей. Когда дело касается поиска, отбора и найма сотрудников, рекрутинговая аналитика может помочь сделать более эффективный, основанный на данных выбор. В этой статье мы объясним, что такое аналитика подбора, и как построить полезную для компании систему рекрутинговой аналитики в три шага.

Что такое рекрутинговая аналитика? Определение

Прежде чем мы погрузимся в возможности рекрутинговой аналитики, давайте сначала поймем, что это вообще такое.
Рекрутинговая аналитика - это выявление и интерпретация значимых паттернов поиска, подбора и найма. Это означает, что данные используются для объяснения закономерностей в данных. Например, если новички покидают компанию в течение первых трех месяцев, это может свидетельствовать о несоответствии описания вакансии и реальной должности, ошибке подбора или неэффективном процессе адаптации. Это пример анализа подбора персонала.
Аналитика рекрутмента может ответить на множество вопросов, таких как:

Возможность ответить на эти вопросы позволяет значительно повысить эффективность принятия решений в рекрутменте.
Стандартные источники данных для анализа подбора включают данные из системы управления кандидатами (Applicant Tracking System - ATS), системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management - CRM), информационной системы управления человеческими ресурсами (Human Resources Information System - HRIS), результаты опросов удовлетворенности, данные о бренде, а также данные рекламных площадок, используемых для рекламы вакансий и брендинга.

Рекрутинговая отчетность и аналитика 

Если мы посмотрим на аналитику рекрутмента, мы можем выделить три уровня. Это оперативная отчетность, расширенная отчетность и (предиктивная) аналитика. Уровни основаны на широко распространенных моделях зрелости HR-аналитики.

Уровень 1. Оперативная отчетность

На первом уровне рекрутинговая аналитика носит описательный характер. Она описывает широко известные ключевые метрики, такие как стоимость найма, источники трафика кандидатов, количество кандидатов на вакансию, коэффициент отсева, скорость закрытия вакансии, удовлетворенность заказчиков работой специалистов по подбору, и так далее.
Полный обзор наиболее распространённых показателей рекрутинга можно найти в соответствующей статье.
Все перечисленные измерения достаточно легко получить с помощью ATS. Если в вашей компании внедрена ATS, достаточно просто подключить к ней дэшборд, определить метрики и отчитываться по ним. Все эти измерения описывают прошлые исторические данные, уже имеющиеся в системе, и для них не требуются, или требуются очень немногие дополнительные вычисления для представления этих данных.

Уровень 2. Расширенная отчетность

Второй уровень представляет собой продвинутую отчетность. Отчетность по этим показателям по прежнему не требует продвинутых статистических инструментов, но уже предполагает создание комбинаций множества источников данных.
В качестве примера можно привести опыт кандидата. Для того. чтобы его оценить, необходимо будет составить карту различных этапов цикла набора персонала, а также измерить или иным образом собрать опыт кандидатов. Это может происходить с помощью опросов, интегрированных в программное обеспечение кандидата, или с помощью отдельных анкет. Другие метрики включают в себя финансовые показатели рекрутмента, конверсию источников трафика, конверсию по этапам воронки найма, минимальный список кандидатов, брендинг работодателя и так далее...

Уровень 3. Аналитика

Третий уровень представляет собой стратегическую и предиктивную аналитику подбора персонала. Стратегическая аналитика включает в себя сегментацию, статистический анализ и  разработку профилей кандидатов. Предиктивная аналитика предполагает разработку прогнозных моделей, а также стратегическое и сценарное планирование.
Примером стратегической аналитики является сегментация в рекламе вакансий и внедрение алгоритмического размещения рекламы (или программатик) вакансий. В программатике целевые группы для предъявления вакансии определяются и затем таргетируются через несколько сетевых источников. В этом случае расходы на рекламу (цена клика или тысячи показов) должны быть тщательно отслежены и при необходимости скорректированы. Благодаря сегментации различные рекламные объявления можно протестировать на разных сегментах соискателей, чтобы оптимизировать конверсию и снизить затраты.
Другими примерами аналитики являются моделирование идеального профиля кандидата, прогнозирование времени закрытия вакансий, и оптимизация воронки рекрутмента.
Пример такой оптимизации показывает нам кейс  chatAssess, чатбота, который был внедрен для оптимизации процесса процесса подачи заявок на трудоустройство в Rolls-Royce. Команда Rolls-Royce тщательно отслеживала конверсию онлайн-заявок, чтобы точно определить влияние внедрения chatAssess.
После внедрения этого инструмента показатели заполнения заявки значительно возросли, причем показатель заполнения вакансий в бизнес направлении вырос с 74% до колоссальных 96%!

В этом случае, chatAssess - это технологическое решение. И в то время как способность отслеживать данные (например, показатели заполнения онлайн-заявки) будет рассматриваться как измерение показателей рекрутинга уровня 1, способность измерять показатели отсева на каждом подэтапе заявки для различных сегментов и измерять, являются ли статистически значимыми улучшения конверсии, определенно квалифицируется как измерение рекрутинга уровня 3.
Этот пример также показывает, что различия между оперативной отчетностью, расширенной отчетностью и аналитикой не являются черно-белыми. Часто вам придется пройти через различные уровни, чтобы выжать максимум инсайтов из ваших данных.

Новый взгляд на Рекрутинговую аналитику

Другой взгляд на аналитику подбора персонала показывает Эндрю Гадомски, основатель Aspen Analytics и один из ведущих мировых экспертов в области рекрутинговой аналитики. Гадомски является ведущим преподавателем Академии инноваций для HR по аналитике подбора персонала (ожидается в апреле 2020 года).
Чтобы объяснить разницу в этих уровнях, Гадомски использует аналогию с катанием на лыжах. В этом спорте есть три вида склонов - зеленый, синий и черный. Аналогично, в аналитике рекрутинга есть также три уровня. Компании часто начинают с использования “зеленого склона” и  как только они освоят эти измерения, они переходят к “синему” и “черному”.
Более продвинутые уровни аналитики требуют больше данных и более совершенную их обработку. Тогда как “зеленые” измерения могут собираться в рамках квартальной или ежемесячной отчетности, продвинутые метрики, такие как эффективность рекламы вакансий  должна отслеживается ежедневно, так как каждый клик стоит компании десятки долларов.
Используя эту структуру, Гадомски может ясно объяснить эволюцию этих метрик и то, как любая организация может перейти от “зеленых” измерений к “синим” и “черным” измерениям.


пятница, 21 февраля 2020 г.

Как ваш процесс найма может предсказать неэтичное поведение

Перевод статьи How Your Hiring Process Could Predict Unethical Behavior в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод Наталии Сарансковой (Киев) (ссылка на ее профиль Линкедин - добавляйтесь в контакты). Это второй перевод Наталии, см. также
5 HR-трендов, на которые стоит обратить внимание в 2020

Как ваш процесс найма может предсказать неэтичное поведение


Как ваш процесс найма может предсказать неэтичное поведение

Профессор Университета Карнеги Меллон Тая Коэн объясняет связь морального характера и производительности.

Версия этой статьи была опубликована летом 2018 года в выпуске “стратегия+бизнес”.
Как вы на самом деле узнаете другого человека? Точнее, как вы понимаете, каким будет сотрудником этот человек? Чтобы ответить на этот вопрос, многие компании за последние десятилетия включили личностные тесты в свои программы отбора кандидатов и программы обучения и развития сотрудников.По данным аналитики Общества Управления Персоналом за 2015 год, такие оценки (а их насчитывают тысячи) в совокупности создают отрасль с годовым объемом продаж в $500 млн.
Но, как объясняет Тая Коэн, одной из критичных проблем многих личностных тестов является то, что они упускают моральные качества. Коэн, доцент организационного поведения и теории и заведующая кафедрой Карнеги-Боша в Школе бизнеса им. Карнеги-Меллона, утверждает, что это должно вызывать озабоченность, потому как моральный аспект личности может лучше всего предсказать этичное поведение. Моральный характер включает в себя несколько черт, которые влияют на поведение людей и межличностное взаимодействие. Например, тот, кто склонен к вине, с большей вероятностью будет демонстрировать эмпатию, проявлять себя как  командный игрок и учиться на своих ошибках.
В то короткое время, когда работодатель и кандидат знакомятся, происходит обмен значительным количеством информации. Какая-то информация видима и очевидна, какая-то скрыта; какая-то информация критична, какая-то - просто шум. Коэн, которая получила степень доктора философии по социальной психологии в университете Северной Каролины в Чапел Хилл, ищет способы помочь компаниям разобраться с данными, чтобы понять, как кандидаты будут справляться со своей работой. И это то, что личностные тесты, которые использует ваша компания, могут упустить или, еще хуже, трактовать неправильно.

С+Б ( С + Б означает strategy-business - примечание): Концепция морального характера является центральной в вашем исследовании. Можете ли вы определить моральный характер и рассказать о том, как он может повлиять на производительность? 

КОЭН: моральный характер это широкое измерение личности, которое отражает ее склонность думать, чувствовать и вести себя этично. Он включает в себя ряд более конкретных черт. Например, склонность испытывать чувство вины - важная черта морального характера. Люди с высоким уровнем чувства вины обладают сильной совестью: они чувствуют себя виноватыми, когда совершают ошибки или подводят других. Более того, они могут предвидеть это чувство и предпринимать активные шаги, чтобы избежать плохого поведения. В моей работе я показала, что сотрудники с высоким уровнем чувства вины справляются с работой лучше.
Это касается и лидеров. Мне нравится цитата психологов Роберта Хогана и Роберта Кайзера: “Кто мы есть определяет то, как мы управляем”. Менеджеры, которые более склонны к вине воспринимаются своими подчиненными, как более эффективные. Одна из причин, почему склонность к вине такая важная черта характера, и причина, по которой это связано с более эффективным руководством, это связь с чувством персональной ответственности: “Я бы не хотел подводить людей, и я лично несу ответственность за правильные поступки, за помощь моей команде, за то, чтобы не присваивать себе вклад других”.

С+Б: Склонность к вине была темой более ранней части вашей работы. Расскажите об этом больше.

КОЭН: в 2011 году мы с коллегами разработали Шкалу вины и стыда. Человек отвечает на вопросы о различных гипотетических сценариях, где он сделал что-то неправильно, определяя, какова вероятность того, что он отреагирует описанным способом, от очень маловероятного (1) до очень вероятного (7). Шкала измеряет склонность человека предвидеть, будет он чувствовать вину или стыд. Если вы представите, что сделали что-то не так, в какой степени вы будете чувствовать себя плохо по поводу вашего поведения? Это склонность к вине. В какой степени вы будете чувствовать себя как плохой человек? Это склонность к стыду. Отличие между переживаниями по поводу своего плохого поведения и чувством о том, что “я плохой” в целом, важно, т.к. оно может привести к разным типам поведения.
Менеджеры, которые склонны к вине воспринимаются своими подчиненными как более эффективные.
Я обсуждала некоторые варианты поведения связанные с чувством вины ранее. Чувство вины является более здоровой реакцией, чем стыд, и оно тесно связано с моральным поведением. Стыд значительно менее здоровая эмоция. Если вы испытываете чувство стыда в отношение самого себя, то это может привести к гневу, избеганию или в некоторых случаях даже к тревожности и депрессии. Это связано с тем, что эти чувства не сфокусированы на вашем поведении; они сконцентрированы на том, кто вы есть как личность. Стыд имеет тенденцию приводить к более эгоистичным реакциям, которые, в свою очередь, ведут к менее нравственному поведению.


С+Б: Как изменилось ваше понимание того, как оценивать моральный характер людей?

КОЭН: Люди могут говорить о себе через опросники (как, например, Шкала вины и стыда), особенно, когда им не нужно представлять себя другим людям. Но вы можете себе представить это в организациях, особенно говоря об этом в контексте найма или других контекстах с высокими ставками. Люди могут быть мотивированы скрыть определенные аспекты о себе. Как результат, возникает необходимость найти более косвенные способы оценить характер человека.
Вот тут-то и появилось новое исследование, над которым я работаю с бывшим докторантом Ёнджон Ким (Yeonjeong Kim). Мы собираем доказательства того, что о моральном характере точно можно судить по открытым поведенческим вопросам. Наша работа в этой области основана на теоретической базе Ёнджона, которая называется Модель скрытой информации, распространения и оценки, или, коротко, HIDE-модель.
На самом высоком уровне эта модель разделяет восприятие на 2 источника рейтинга: личность и судья. Другими словами, есть информация, которую я знаю о себе и могу точно описать, и есть информация, которую могут знать обо мне другие и которую они могут точно передать. Но еще есть информация, которую я или другие люди могут не знать или иметь мотивы скрыть. Такая модель позволяет нам думать о том, как собрать всю видимую и невидимую информацию о человеке воедино, чтоб сложить точную картину, каков он.

С+Б: Могли бы вы привести несколько вариантов примера таких вопросов?

КОЭН: Ёнджон и я, совместно с Эбигейл Пантер из университета Северной Каролины, придумали 2 подсказки для определения характера человека на интервью. Эти вопросы смоделированы после вопросов, которые, возможно, уже использовались интервьюерами. Наш вклад в том, чтобы показать, что эти вопросы могут быть использованы для точного определения морального характера респондентов.
Одна подсказка для интервью это то, что мы называем вопросом об ошибке: “Пожалуйста, расскажите нам о случае, когда вы допустили ошибку в работе. Как вы себя чувствовали, когда это произошло? Что вы сделали? Что вы вынесли из этого опыта?” Эта серия вопросов хороша для того, чтобы раскрыть сознательность человека, что является одной из основных черт, которую пытаются уловить тесты на честность. Люди, добросовестные и обладающие высоким уровнем осознанности, много работают на достижение своих целей и они не хотят подвести ни себя, ни других. Люди с низким уровнем осознанности и не очень добросовестные часто выполняют “ленивую” работу и могут казаться ленивыми или безответственными. Все дело в том, что им не хватает трудолюбия, которое свойственно людям с высоким уровнем осознанности и добросовестности. Соответственно, в организациях, сознательность и добросовестность становятся очень позитивно оцениваемыми чертами, которые помогают людям избежать неэтичного поведения, а также в целом лучше выполнять работу.
Другую подсказку мы называем вопрос-дилемма: “Пожалуйста, опишите ваш опыт, когда вы столкнулись со сложной дилеммой на работе, ситуацией, где вам было сложно решить, что делать. Какие факторы вы рассматривали? Что вы сделали? Что вы вынесли из этого опыта?”
Эта серия вопросов хороша для выявления склонности к чувству вины. Как мы обсуждали, люди с высоким уровнем вины обладают сильным чувством ответственности и очень эмпатичны. Они думают о других людях при принятии решения, а также хорошо понимают, какое влияние окажут их действия на других. А это побуждает их вести себя более морально. И наоборот: кто думает только о себе и о своих собственных интересах, тот не рассматривает интересы других, склонен быть более эгоистичным и бессовестным. Они склонны иметь более низкий уровень вины и морального характера в целом.

С+Б: Что если люди неискренни во время оценки, говоря “судьям” то, что покажет их в лучшем свете?

КОЭН: Вопросы интервью и опросники не застрахованы от подделки. Но что интересно, даже когда люди пытаются подделать свои ответы, чтоб выглядеть хорошо, все равно можно уловить тонкие сигналы о его истинном характере.
Даже когда люди пытаются подделать свои ответы, чтоб выглядеть хорошо, все равно можно уловить тонкие сигналы о его истинном характере.
Например, один обычный вопрос, который мы проверили в работе: “Как нынешний или бывший работодатель описал бы человека”. И обычно люди говорят очень позитивные вещи: “Мой работодатель сказал бы, что у меня следующие хорошие качества...”
В ходе нашего исследования мы выявили, что даже, если человек озвучивает позитивные вещи в ответ на этот вопрос, но при этом имеет низкий уровень морального характера, то он обычно хвастлив и эгоистичен. Тогда как те, кто обладает высоким уровнем морали, могут также отвечать в позитивном русле, но будут выглядеть более внимательными к другим, скромными и робкими. Информация о моральном характере человека “просачивается” через ответы на определенный тип вопросов в поведенческом интервью. И чем больше человек хочет казаться хорошим, тем больше информации о его характере “просачивается”. Мы все еще исследуем природу сигналов, которые обнаруживаются в ответах интервьюируемых. А именно, что является более показательным: что говорится или манера, как это говорится?

С+Б: Какой вывод вашего исследования по использованию личностных тестов в практике корпоративного найма?

КОЭН: Организации уже используют большое количество тестов на честность и личностных опросников. И я думаю, мы продолжаем двигаться в этом направлении, т.к. все больше информации о сотрудниках становится доступной. Среди всего количества опросников есть как очень хорошие, так и не очень. Ни один опросник не идеален. И, если ни один опросник не идеален, тогда неизбежны ошибки:  люди проходят определенные личностные опросники, которые говорят, что они не подходят для работы, но на самом деле они подходят. Или может быть выглядит так, будто это не самый этичный человек, хотя на самом деле этичный. Но по какой-то причине тест это упустил.
В тоже время, если мы не будем использовать какой-либо стандартизированный инструмент, то что мы будем делать взамен? И это лучше или хуже? Если мы не используем какой-либо стандартизированный тест, мы часто используем наше внутреннее ощущение. Я бы сказала, что такое восприятие часто подвержено различным предубеждениям. Например, часто нам нравятся люди похожие на нас, и мы можем предположить, что если они похожи на нас, значит они должны быть хорошими людьми. Чем меньше стандартизирован оценочный процесс, тем больше стереотипы и предубеждения будут распространяться.
Предубеждения и субъективизм однозначно могут распространяться в наших оценках кандидатов, даже когда мы используем стандартизированные вопросы и оценочные блоки. Тем не менее, вероятность возникновения проблем уменьшается, когда в процессе собеседования возникает больше структур. Например, когда для всех кандидатов используется один и тот же метод оценки, а не индивидуальные протоколы для разных кандидатов.
С точки зрения менеджера, если ты понимаешь сотрудника (кто он, аспекты его личности, его характер), ты можешь использовать эту информацию для оптимизации производительности через развитие индивидуальных планов действий или индивидуальных путей помощи в достижении успеха. Например, если вы проводите какой-то вид интервенции в компании, можете ли вы использовать эти метрики для проверки достижения ее ожидаемого эффекта? Это области, в которых мы увидим большое количество разработок в ближайшем будущем, т.к. мы продолжаем идти по пути big data и people analytics.

Автор: 

Лора В. Геллер - старший редактор “стратегия+бизнес”.


среда, 19 февраля 2020 г.

В каких отраслях на одного HR приходится меньше работников

Результат нашего собственного исследования Портрет HR-директора (прошу поучаствовать в исследовании).
Замечу попутно, что опрос, помимо непосредственной темы портрета, позволяет ответить на кучу других вопросов, например, какие функции чаще других отдают на аутсорс
В каких отраслях на одного HR приходится меньше работников



Мы этот вопрос включили недавно в исследование, поэтому голосов пока мало. Тем больше поводов поучаствовать Портрет HR-директора .

В каких отраслях на одного HR приходится меньше работников


В каких отраслях на одного HR приходится меньше работников

Ну вот и ответ - самая приятная ситуация в отрасли IT- выглядит логичным, верно? Ну одного HR - 50 работников в IT и по 100 или чуть больше в других отраслях.
Но

На диаграмме - размер компании. В Добыче сырья медианный размер компании - 3 000 сотрудников, а в IT отрасли медианный размер компании менее 500 человек.
Возникает вопрос: а может быть меньшее соотношение работников на HR в IT отрасли определяется не отраслью, а всего лишь размером.
Отсюда возникает потребность вот в таком графике





  • Здесь по оси X - размер компании в тысячах сотрудников;
  • по оси Y - размер HR службы;
  • Цветом - отрасли

Но главное здесь серые тени вокруг цветных линий - они говорят как о размере выборки, так и о достоверности различий. Важно, чтобы серые линии разных отраслей не пересекались. Заметно, что при размере компаний до примерно 5 000 нет никаких различий в отношении числа работников на одного HR. А вот дальше пошли различия - заметно, что IT вырывается в лидеры - в этой отрасли на одного HR приходится меньше работников. Далее банки, потом - остальные отрасли.
НО! Все еще может поменяться, если вы добавите свой голос в наше исследование Портрет HR-директора

вторник, 18 февраля 2020 г.

Чтобы создать рабочую силу будущего, мы должны коренным образом изменить подход к обучению

Перевод статьи To build the workforce of the future, we need to revolutionize how we learn в рамках нашего проекта переводы статей по hr аналитика на английском.
Автор  So-Young Kang, и статья с сайта Всемирного Экономического форума.
Перевод выполнила Юлия Мануева. Ссылка на профиль в фейсбук. Работает в обучении в т.ч. в онлайн. Производство, металлургия. Сейчас в декрете. Смотрите другие переводы Юлии в нашем блоге
  1. Как заставить работать опросы вовлеченности персонала
  2. Программа трудоустройства друзей (Buddy Hiring) привлекает, удерживает и повышает производительность 
  3. Почему HR профессионалам, работающим с аналитикой, стоит изучать язык R и забыть об Excel
  4. Конкурентное преимущество в человеческом измерении: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на протяжении всей жизни
  5. 5 составляющих, на которые нужно обратить внимание, используя оценку 360 градусов
  6. Экономическое обоснование личностного многообразия (diversity) на рабочем месте неоспоримо
  7. 4 способа создать культуру обучения в вашей команде
  8. Новые рубежи в переобучении и повышении квалификации 
Итак,

Чтобы создать рабочую силу будущего, мы должны коренным образом изменить подход к обучению


Чтобы создать рабочую силу будущего, мы должны коренным образом изменить подход к обучению


С появлением почти десять лет назад массовых открытых онлайн-курсов (MOOC) обучение вступило в период цифровых потрясений. Цифровое обучение 1.0 (эра MOOC) стимулировало демократизацию обучения, предоставляя цифровой доступ к контенту, который ранее был ограничен только очным обучением. Coursera, Udemy и Udacity были первопроходцами в области оцифровки контента и обеспечения его доступности миллионам людей во всем мире.
Однако цели обучения развиваются. Теперь это не только знания и доступ. Навыки - это новая валюта. Мы не можем освоить soft skills, просто просматривая видео и сдавая тесты; пришло время выйти за рамки традиционных подходов, время новой парадигмы цифрового обучения.
Так что же дальше? Вот четыре основные тенденции, которые определяют эту новую парадигму: Цифровое обучение 2.0.
1) Быстрый рост количества удаленных работников. По данным аналитической компании IDC, в2015 году в мире насчитывалось более 1,3миллиарда удаленных сотрудников, а к 2020 году PWC прогнозирует более 1 миллиарда удаленных сотрудников только в Азии. Поскольку все больше людей работают удаленно, потребность в мобильных решениях, способных предоставлять качественный контент в любое время и в любом месте будет продолжать расти.
2) Уровень охвата смартфонов в мире уже превысил 30%, и исследования показывают, что к2021 году число людей, имеющих смартфоны, будет больше, чем тех, кто имеет доступ к чистой воде. Учитывая достижения сотовой сети и быстрое внедрение 4G, болееполовины населения мира теперь подключено к Интернету через мобильный телефон .
Сосредоточение технологий на смартфонах, увеличение скоростей и рост числа мобильных сотрудников приводят к появлению мобильного микрообучения в качестве ключевого направления для цифрового обучения 2.0.
3) Обучение - это не только контент и знания. Обучение - это опыт и применение, потому что новая валюта - это навыки. Эксперты и практики признают, что обучение в целом заключается не только в формальном обучении, но и в обучении с другими людьми и практическом опыте на рабочем месте - как это описано в модели70-20-10 . Эта тенденция в значительной степени основана на андрагогике (науке об обучении взрослых), трансформирующейтеории обучения и экспериментальном обучении (которое говорит о том, что взрослые учатся через рефлексию, диалог со сверстниками и применение навыков). Проектная работа и практический опыт - все это способы воплощения этих принципов в жизнь. Когда взрослые практикуют то, что они узнали, значительно увеличивается запоминание содержания. В корпоративной среде это святой Грааль обучения – вдохновить людей на то, чтобы узнать, запомнить и применить то, что они узнали.
4) К 2022 году бизнесу потребуется проактивная и изобретательная стратегия обучения на рабочем месте, чтобы помочь тем, кому потребуется переквалификация или повышение квалификации, а это 54%рабочей силы. Искусственный интеллект и машинное обучение позволят улучшить прогнозирование, а работодатели смогут быстро реагировать и предугадывать вызывающие опасения категории рабочих мест, изменять неэффективные процессы, а также изменять требования к навыкам в ответ на постоянное изменение условий работы.
Настало время для развития более сильных, приспособленных к сотрудничеству экосистем обучения, в которых данные используются для выявления трендов, талантов и пробелов в навыках. Это позволит бизнесу, правительству и учебным заведениям согласовать между собой стратегии управления талантами, чтобы максимально использовать имеющиеся возможности тенденций Четвертойпромышленной революции .
Таким образом, если цифровое обучение 1.0 было сосредоточено на масштабировании знаний, цифровое обучение 2.0 - это развитие навыков посредством применения знаний. Цифровое обучение 2.0 - это то, что мы называем MPPG, что означает мобильное микрообучениес персонализированным подходом в группах. Речь идет о вовлечении ученика в любое время и в любом месте. Учащимся, которые сталкиваются с цифровым обучением 2.0, необходимо переосмыслить то, как они учатся: от пассивного опыта (в основном чтения, просмотра или прослушивания экспертов) к более активной роли, которая заключается в участии, задавании вопросов, обдумывании ответов и обмене мнениями с другими учащимися.

Почему это важно?


Мы вступили в четвертую промышленную революцию. Мы живем в мире, в котором прогнозируется, что от 20 до 50% задач будут выполняться машинами и ИИ. На глобальных встречах во всем мире от Давоса до Всемирного банка развитие навыков и создание рабочих мест являются одними из главных пунктов повестки дня. Уровень безработицы растет, и, если мы ничего не сделаем, он будет еще более стремительно расти, поскольку наши рабочие места занимают машины.
Решения цифрового обучения 2.0 должны быть разработаны таким образом, чтобы не просто доставлять контент, но и побуждать людей к критическому мышлению и сотрудничеству для развития 10 самых востребованных навыков, определенных в Докладео будущем рабочих мест Всемирного экономического форума .
Для этого в будущем потребуются миллиарды. Необходимо будет принять философию обучения «многие многим», в которой не один эксперт, а сообщества людей, которые могут учиться на опыте и знаниях друг друга. Это будет способствовать креативным идеям в обучении (от визуализации до ролевых игр) и обмену новыми идеями. И самое главное необходима будет устойчивая мобильная стратегия (предпочтительно изначально разработанная для мобильных), чтобы удовлетворить растущие потребности миллиардов людей.
Цифровое обучение 2.0 должно быть MPPG - мобильным, персонализированным и групповым. Это новое развивающееся направление. Пришло время пересмотреть то, как мы учимся, и заново учить тому, как обучать. Это поможет обеспечить коллективное, мобильное микрообучение и охватить миллиарды людей как можно быстрее.

воскресенье, 16 февраля 2020 г.

Статьи по HR-аналитике на английском-57

Предыдущий, 56-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-56 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Статьи по HR-аналитике на английском-57




Итак,

  1. Back to Basics: What is Digital HR? - в нашем опросе Какой из указанных навыков является для Вас приоритетным для развития в этом году? победил навык Digital HR, поэтому на первом месте у нас статья про Digital HR, автор Neelie Verlinden (взято в перевод).
  2. New Research: People Analytics Technology Vendors — What You Need to Know - действительно важная информация и в продолжение темы диджитал трансформации. 
  3. The Army turns to automation for officer assignments - шикарный кейс про оценку офицеров Армии США 
  4. Recruitment Analytics: The 3 Levels to Optimize Recruiting - рекрутинговая аналитика, хорошая статья для структурирования мозгов по поводу, что в рекрутинге можно считать. Эрик ван Вулпен. (взято в перевод)
  5. Job Redesign: A Practical Guide to Redesigning Jobs & Roles - снова Эрик ван Вулпен, и снова гайд, на этот раз про редизайн. В условиях быстроменяющегося Мира это прям офигенно важно.
  6. How Your Hiring Process Could Predict Unethical Behavior - не читал статью, но выглядит интригующе Carnegie Mellon professor Taya Cohen explains the connection between moral character and workplace performance
  7. The HRIS Analyst: A Full Guide - и в третий раз Эрик, и снова гайд
  8. Learning and Development: A Comprehensive Guide - не важно в какой раз Эрик, но гайд про обучение и развитие - и только это важно. (взято в перевод) 
  9. The Learning and Development Manager: Everything You Need to Know - не Эрик, а его партнер - Neelie Verlinden
  10. The_Basic_principles_of_People_Analytics - не для перевода, осторожно, файл формата PDF - книга от Эрика ван Вулпен. 
  11. The 70+ Biggest HR Tech Conferences to Attend in 2020 - не для перевода, а дабы просто посмотреть на широту и необъятность hrtech

Какой из указанных навыков является для Вас приоритетным для развития в этом году?

Результаты опроса в нашем телеграм канале Какой из указанных навыков является для Вас приоритетным для развития в этом году?
Сам опрос доступен по ссылке>> - поэтому еще можно поучаствовать
Идею взял у Давида Грина David Green: 10 предсказаний о HR на 2020 год - пройдите по ссылке и сравните с тем, за какие навыки голосуют на Западе.
Опрос популярный - набрал больше 500 голосов респондентов (вместе с вариантов "Другое") и будет теперь проводиться на ежегодной основе как мониторинг рынка.
Итак,
Какой из указанных навыков является для Вас приоритетным для развития в этом году?


Какой из указанных навыков является для Вас приоритетным для развития в этом году?
Таким образом, год 2020 можно считать годом Digital HR


суббота, 15 февраля 2020 г.

4 ключевых тренда в технологиях управления человеческим капиталом из исследования цикла зрелости технологии (Хайп-цикл) компании Гартнер, 2019

Перевод статьи 4 Key Trends in the Gartner Hype Cycle for Human Capital Management Technology, 2019 в рамках нашего проекта переводы статей по hr аналитика на английском.
Перевод выполнила Алена Медведева, аналитик бюджетного учреждения, г. Санкт-Петербург, профиль в фейсбук

Итак,

4 ключевых тренда в технологиях управления человеческим капиталом из исследования цикла зрелости технологии  (Хайп-цикл) компании Гартнер, 2019 

Развивающиеся технологии управления человеческим капиталом (HCM) призваны помочь HR в решении задач по привлечению и управлению талантами 
в интересах всех участников рынка.
Как показывает Хайп-цикл компании Гартнер за 2019 год в условиях современной гиперконкуренции на рынке труда вовлеченность персонала
и эффективность являются ключевыми приоритетами для компаний во всем мире, поэтому создатели (разработчики) приложений для HCM ставят своей целью кардинально улучшить процесс взаимодействия при работе с кандидатами, сотрудниками и менеджерами.
Кроме того, непрерывное обучение, способность слышать, обратная связь
и управление эффективностью необходимы для того, чтобы поддержать цифровой бизнес и обеспечить его развитие несмотря на «виражи» и сбои, с которыми все чаще сталкиваются организации.
В данном исследовании представлены технологии, отражающие вышесказанное, а также уже известные тренды в рамках HCM рынка, такие как уровень зрелости технологии управления талантами и пакеты решений HCM.
«Цикл зрелости технологии 2019 показывает развивающиеся технологии, которые будут иметь значительное влияние на административную функцию HR, управление талантами, управление людскими ресурсами и комплексной HR функцией в ближайшие годы», говорит вице-президент, аналитик компании Гартнер Рон Хенском.
Данный анализ поможет HR-лидерам определить приоритеты
в бюджетировании исходя из представленной информации о зрелости ведущих технологий и концепций. Из 30 описанных инноваций клиенты компании Гартнер сосредотачивают свое внимание на 4 ключевых областях.

4 ключевых тренда в технологиях управления человеческим капиталом из исследования цикла зрелости технологии  (Хайп-цикл) компании Гартнер, 2019





Автоматизация менеджерских задач


К 2022 году важным направлением для 50% крупных предприятий будет инвестирование в совершенствование работы менеджмента посредством автоматизации многочисленных задач в рамках HCM. Важно отметить, что эти технологии предназначены для того, чтобы сократить время управленцев 
на административные задачи (функции), а не заменить их самих за счет автоматизации. 
Один из примеров - это система планирования рабочего времени сотрудников компании (WFM) - набор функций, разработанный для управления сотрудниками 
с почасовой оплатой труда. Базовые функции этой системы включают в себя учет рабочего времени и посещаемости, графики работы, контроль отсутствия на рабочем месте и управление задачами.    
Следующее поколение WFM-системы является откликом на современные тренды, влияющие на рынок: автоматизация функций менеджмента, жизненный цикл сотрудника, виртуальные помощники (VAs), новые платформы, гибкая рабочая сила. 
WFM-система следующего поколения дает возможность масштабировать 
и трансформировать существующие бизнесс-процессы для организаций с почасовой оплатой труда. При грамотном исполнении улучшения коснутся процесса найма сотрудников, что позволит уменьшить потерю рабочего времени 
на административные процедуры, повысить общую функциональность 
ее использования, снизить стоимость обучения, упростить взаимодействие сотрудников и заемных специалистов.      
Несмотря на явное потенциальное преимущество этой системы, 
ее повсеместное внедрение произойдет не ранее, чем через 5-10 лет, поэтому 
на графике она находится близко к пику завышенных ожиданий. Это период, 
в течение которого появятся реальные наработки как успешного использования, так и неудачных внедрений. Некоторые компании начнут действовать (внедрять), 
но большинство – нет. 
Тем не менее, учитывая потенциальную выгоду, при формировании кадровых стратегий ведущие разработчики приложений HCM, HR директора и организации, 
в которых приняты системы почасовой или сменной оплаты труда, должны обратить особое внимание на данные HCM-системы. 

Учет мнения сотрудника (VoE). 


К 2020 году 20% компаний совместными усилиями HR и IT-подразделений будут делать упор на совершенствование работы с вовлеченностью сотрудников. Для того, чтобы отследить и измерить вовлеченность персонала в целях создания более целостного представления о «мнении сотрудника», все большее количество компаний будут использовать данные о вовлеченности помимо стандартных официальных крупномасштабных обследований. 
Эти VoE-системы, такие как учет настроения сотрудников и инструменты социальной аналитики, компилируют и анализируют мнения, убеждения и чувства служащих и рабочих, помогают собрать воедино многочисленные источники информации для понимания динамики жизненного цикла сотрудника, при этом они не предназначены для организации скрытого наблюдения за персоналом.
Мы упоминали VoE-системы ранее в анализе 2017 года, однако и в 2019 году только некоторые из таких систем можно назвать «полноценными», большинство 
из них пока еще не могут предоставить все требуемые данные и алгоритмы анализа. Да и рынок пока еще не определился со стандартным набором решений для 
VoЕ-систем, как и со вспомогательными сервисами и технологиями. Эта система требует больше времени (по меньшей мере 5 лет), чтобы быть готовой для повсеместного внедрения. 
Тем не менее потенциал VoE-систем очень высок и в долгосрочной перспективе ее использование поможет делать эффективнее жизненный путь сотрудника любой организации и формировать ценностное предложение работодателя в целом. Кандидаты охотнее будут выбирать тех работодателей, 
у которых их голос будет услышан. Данная система также потенциально способна улучшить вовлеченность, показатели продуктивности работающих сотрудников.




Аналитика и ИИ в управлении талантами.


К 2022 году 35% компаний будут использовать в управлении талантами разговорный интерфейс и распознавание естественной речи, которые превратят процесс подбора персонала в обычную беседу.
ИИ в управлении талантами находится на подъеме на графике Хайп-цикла, 
и его потенциал высок. Наше исследование демонстрирует устойчивый спрос организаций на ИИ-технологии, в том числе в таких первостепенных процедурах, как сорсинг, целевой подбор и размещение вакансий, а также в предиктивной аналитике в части оптимизации показателей потери времени на найм и качества закрытия вакансий. В доступе уже есть различные «точечные» решения, включая чат-боты, виртуальных помощников, и системы с поддержкой ИИ. 
ИИ-приложения и чат-боты технически совместимы с программами для управления талантами, которыми пользуются рекрутеры и соискатели в процессе найма. Первопроходцы уже испытывали эти инструменты в основном для поддержки работы рекрутеров в условиях большого объема контактов. По мере растущего интереса и развития рынка такие решения стали уходить дальше 
в процессы найма и теперь позволяют поддерживать деятельность как рекрутеров, так и соискателей на более продвинутом уровне.
За счет расширения возможности поиска, скрининга и увеличения количества откликов на первых этапах отбора, команды управления талантами получают более широкий охват и качественно иной опыт взаимодействия с соискателями. Виртуальный помощник на базе ИИ может быть также полезен для повышения квалификации рекрутеров, что позволит преодолеть предубеждения в этой области. Высокоэффективный процесс поиска персонала на базе ИИ также может помочь команде отыскать нужного кандидата в нужное время. 

Подъем внутреннего рынка трудовых ресурсов (внутренний маркетплейс)  

        
Гиг-экономика  и потребность в гибкости бизнеса способствовали появлению новых форм занятости бросая вызов привычным формам трудоустройства и меняя представление людей о работе, их предпочтения в управлении своими карьерами 
и формировании портфолио. 
Платформы на базе маркетплейса значительно упрощают взаимодействие между покупателями и поставщиками. Внутренний маркетплейс дает преимущество в условиях растущей гиг-экономики, не требуя при этом изменений по категориям персонала. Он напрямую стыкует внутренний персонал и, например, заемных работников для работы на краткосрочных проектах либо предлагает иные варианты трудоустройства без привлечения рекрутмента.  
Внутренний маркетплейс на графике находится пока в зачаточном состоянии, но в будущем имеет перспективу революционного продукта, способного уже завтра дать возможность компаниям стать более стройными, гибкими и адаптивными. 
На крупных предприятиях применение инновационных продуктов часто буксует из-за неповоротливого менеджмента и многоступенчатого контроля. Внутренний маркетплейс как раз призван это изменить. Он позволяет установить доверие через механизмы обратной связи. Он дает возможность развитию инициативы сотрудников и, как следствие, полного контроля над собственной карьерой. Он предполагает гораздо более результативный и детальный мониторинг навыков, компетенций, знаний и интересов каждого работника, что в свою очередь позволяет предприятиям сформировать более точное представление о кадровом потенциале и улучшить кадровое планирование.