Share |

пятница, 20 июля 2018 г.

Услуга Специалисты, похожие на вас

Эта услуга является родственной услугой "Сколько я стою на рынке". В случае услуги "Сколько я стою на рынке" вы получаете отчет, сколько получают в среднем специалисты похожие на вас.

В услуге "Специалисты, похожие на вас" вы получаете файл формата excel, в котором показаны данные специалистов, похожих на вас.
Цель услуги: сравнить себя, и свою зарплату, в первую очередь, со специалистами, похожими на вас.


Пример файла - по ссылке образец файла отчета

Услуга Специалисты, похожие на вас


В этом файле первой строкой идете Вы. Далее данные специалистов, похожих на вас. Схожесть Вас и других специалистов определяется по следующим параметрам:

  1. Размер зарплаты 
  2. Уровень позиции
  3. Функционал
  4. Год Рождения
  5. Пол
  6. Отрасль компании
  7. Размер компании (число работников)
  8. Регион
  9. На какой год указана зарплата
  10. Знание иностранного языка на момент трудоустройства
  11. Образование на момент трудоустройства


Параметры даны в порядке убывания важности сравнения. Последняя колонка в отчете - sim (от английского similarity) - мерая схожести. Напротив Вас будет стоять "1", поскольку вы похожи сами на себя "один в один". А далее расположены специалисты в порядке убывания схожести. Я даю до 15 похожих на вас специалистов.

Для получения отчета вам необходимо корректно заполнить анкету Ключевые факторы текучести и эффективности персонала, после чего подайте заявку на услугу (см. форму ниже).
Кто может воспользоваться услугой:
Россияне, специалисты HR - пока для них настроил форму.

Стоимость услуги: 200 рублей (оплата на банковскую карту)


вторник, 17 июля 2018 г.

Новая парадигма корпоративного образования: обучение в потоке работы



Перевод статьи A New Paradigm For Corporate Training: Learning In The Flow of Work в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Josh Bersin - я затрудняюсь представлять автора,  он настолько известен, что непонятно, что можно говорить - по ссылке с имени автора его статьи в нашем блоге. Но самая популярная его статья на сегодня вот
Джош Берсин. Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018
Перевод выполнила Дарья Цирулева, HR-директор группы компаний Корус Консалтинг. Ее профиль в фейсбуке. Это уже четвертый перевод Дарьи, см. также:

  1. Как Atlassian использовала данные для привлечения разных квалифицированных кандидатов-выпускников
  2. Глобальная экономика на подъеме: инструкция для HR - автор тоже Берсин;
  3. Почему именно неформальные сети – следующий этап развития HR и HR-аналитики (революционный!)

Итак,

Новая парадигма корпоративного образования: обучение в потоке работы

Рынок корпоративного обучения составляет более 200 миллиардов долларов. И он переживает революцию. Да, мы все еще думаем об обучении как о «программах и курсах». Но новый подход к обучению, его новая парадигма, которую я называю «обучение в потоке работы», уже здесь.

Как менялось корпоративное обучение: от урока в классе к компьютерному уроку, от компьютера – к электронному обучению и далее – к диджитал

Индустрия корпоративного обучения существует уж точно несколько десятилетий. И на протяжении этих лет она несколько раз существенно менялась под воздействием возникающих технологий. Вот, посмотрите на рисунок ниже: за последние двадцать лет мы как индустрия пережили 4 эволюционных волны, каждая их которых начиналась с технологических и экономических изменений.
Новая парадигма корпоративного образования: обучение в потоке работы
В 70-е и 80-е, когда я только начинал свою карьеру, мы учились в классах. Из технологий – проекторы со слайдами и пленками. Трудно представить, что слайды делали вручную. Можно ли было по ним научиться? Конечно. Но они были ужасно неудобными, порой бесцветными, а уж что-то поменять в них – это было целое дело. 

1980-е: эра персоналок

Но вот изобретен персональный компьютер (1981). Тренеры научились создавать тренинги с использованием видео дисков, CD ROM’ов. О, мы делали дорогущие программы с видео, анимацией, интерактивами и даже тестами. Они стоили в разработке сотни тысяч долларов, но компании покупали их – ведь масштабировать обучение с их помощью получалось существенно лучше, чем клонировать толковых тренеров. Такие вендоры как CBT Systems (теперь Skillsoft) создали огромные библиотеки контента. Умнели компьютеры – умнее и навороченнее становился контент.

Можно ли было научиться с его помощью? Несомненно! Но контент проигрывался на одном компьютере. Поэтому было практически невозможно отследить, действительно ли идет корпоративное обучение, есть ли прогресс. И только тогда, когда появились сети, были созданы стандарты трекинга AICC (Aviation Industry CBT Committee), которое позволили вести историю обучения. 
Все это привело к технологии SCORM, которая позволила отслеживать любой элемент контента в базе данных. определять завершенность курса, сохранять результаты и оценки. В общем, теперь была нужна база данных, чтобы хранить вот это всё … и так родился класс систем управления тренингами (Training Management System - TMS), а позже и класс систем управления обучением (Learning Management System - LMS).

1990-е: рождение E-Learning – рынок LMS переживает бум

В 90-е на рынок ворвались веб-браузеры. Родился термин «E-Learning» (я 1998 году работал на LMS-компанию, так мы называли это явление «обучением по запросу», раскрученный теперь термин еще даже не появился). 
Специалисты вдруг обнаружили, что можно создавать обучающий контент на HTML и Flash (для тех, кто уже не застал последний – это скриптовый язык, который позволял создавать кино и анимацию прямо в браузере). На свет явился огромный рынок, на котором, не покладая рук, трудились разработчики контента, разработчики специальных инструментов и разработчики систем управления обучением. В начале 2000-х и я сделал неплохой бизнес на этом рынке: помогал компаниям выбирать и внедрять такие инструменты. Так, для истории: наш бизнес назывался www.elearningresearch.com.
Мне повезло быть знакомым со многими выдающимися людьми, блестящими умами этого рынка по компании DigitalThink (она была пионером в этой области). Я написал несколько книг по теме (The Blended Learning Book и The Training Measurement Book),  и, конечно,  я помню то замечательное время, когда люди экспериментировали с контентом, оттачивали модели смешенного обучения, ломали головы над тем, как правильно использовать многочисленные данные, возникающие в ходе обучения.

Главенствующей концепцией тогда была концепция "он-лайн университета" или каталога он-лайн курсов. Курсы очень скрупулёзно создавались методистами, содержали множество разделов и были довольно длинными. Доступ к ним осуществлялся через LMS. То, что сейчас называется «опыт пользователя», по факту представляло из себя перелистывание виртуальных страниц курса. На каждой страничке были визуальные, аудиальные и – если повезет – видео материалы. 
Конечно, когда весь этот контент «вышел в люди», то спрос на LMS-системы взлетел. Объем рынка составил порядка 5 миллиардов долларов. Компании жаждали внедрить у себя LMS, обзавестись он-лайн университетами. Количество поставщиков решений этого класса стремительно росло. Технологические пионеры, такие как CornerstoneOnDemand, Centra, Click2Learn, Interwise, NetG, Plateau, Saba, Skillsoft, SumTotal и некоторые другие, вытеснили технологических предшественников, поставщиков систем управления тренингами (training management systems). Такова суровая правда жизни.
Царил ажиотаж, ожидания были огромными. В 2000 году John Chambers, CEO компании Cisco, заявлял, что «системы E-Learning убьют имейлы». Мы свято верили, что новый прекрасный мир он-лайн обучения изменит всё: и то, как мы учимся, и то, чему. Компании вполне серьезно рассматривали возможность закрытия своих реальных университетов. Но были и проблемы, и много. Контент был дорогим в производстве, технологии глючили (видео практически не работало, о мобильных приложениях ничего не было слышно, симуляции получались через раз). Ранними LMS-системами было действительно сложно пользоваться. Но, надо отдать должное, рынок быстро умнел и матерел, и практически каждая компания считала делом чести завести портал он-лайн обучения для своих сотрудников. 

Google меняет правила игры. Но LMS-вендоры не видят потенциала

В 1998 году случилось эпохальное событие – рождение Google. Гугл всего за несколько лет научил пользователей тому, что загружать каталог он-лайн курсов - это медленно и скучно. А главное – зачем? Ведь можно просто найти то, что нужно. Пользователи стали просить разработчиков LMS дополнить системы функциями поиска, и разработчики осознали, что и найти он-лайн курсы довольно сложно, и найти в он-лайн курсах что-то нелегко. Кто помнит, тот поймет: вы вводили поисковый запрос в LMS-системе, и в выдаче возвращалось несколько сотен наименований курсов. И как решить, куда кликать дальше?
Как ответили на такой вызов вендоры LMS? А никак. Пока весь мир осваивал поиск и социальные сети, эти компании решили заняться функциональностью управления талантами. Просто в это время случился экономический бум, весь бизнес ввязался в «войну за таланты» и хотел, чтобы корпоративное обучение было синхронизировано и интегрировано с другими корпоративными системами «про людей». Казалось, LMS – лучшее место свести это всё воедино.
Несколько лет такие вендоры, как Authoria, Cornerstone, Saba, SuccessFactors, SumTotal и другие фокусировались на создании решений, в которых корпоративное обучение интегрировалось с другим HR-практиками, было увязано с должностями, ролями, управлением эффективностью сотрудников и моделями компетенций. Уф. Всё это хозяйство описывалось словами “от pre-hire до retire”. И, конечно, скоро вендоры, производившие чисто LMS-системы, были скуплены.
В то время, как менеджеры по обучению с придыханием говорили о том, что Гугл – это «та самая платформа для обучения», а Apple со своими айфонами стала менять технологии создания контента (они в прямом смысле убили рынок Flash всего за несколько лет), сам рынок обучения и развития все еще мыслил в категориях «курсы», а большинство он-лайн контента все еще составлял традиционный e-learning.
Новая парадигма корпоративного образования: обучение в потоке работы

Рынок решений управления талантами побеждает. Вендоры вкладывают деньги в HR

В следующие пять лет (начиная примерно с 2005) мы наблюдали быстрый рост рынка интегрированных комплексных систем управления талантами. Вендоры, производившие чисто LMS, с трудом продавали свои системы. Поэтому с ними происходило разное: их покупали, с ними сливались, из них делали производителей системы управления эффективностью.
Пользовательские технологии, меж тем, переживали настоящую революцию. В 2005, 2006 и 2007 годах появились YouTube, Twitter и iPhone. Три этих компании, вернее, три этих явления, возникшие на протяжении всего 3 лет, кардинально изменили то, как мы, люди, взаимодействуем с контентом.  
Что сделали сотрудники? Они просто взяли и вышли за периметр корпоративного обучения. Они вышли в интернет, где их ждал новый и прекрасный образовательный опыт. Khan’s Academy, Lynda.com и YouTube стали теми местами, где было возможным научиться практически всему. Не мудрено, что сотрудники сбегали туда миллионами. 
Довольно скоро на рынок вышли такие провайдеры MOOC как Udacity, Coursera, NovoEd и EdX. Они дали вебу новую модель предоставления контента. А в большинстве корпораций в это же самое время все еще использовались (хотя, скорее не использовались, а наличествовали) стародавние LMS, разработанные для первого поколения илёнинга.

Пришествие видео и непрерывного обучения

В самом начале даже идея видео-центричного, короткого по форме обучения была пугающей: разве так можно научиться? Разве такого контента достаточно?
За несколько лет все эти опасения развеялись, пионеры в этой области доказали, что новая парадигма реальна. Например, British Telecom выдала своим сотрудникам небольшие видеокамеры и попросила делать запись самих себя в работе, при решении сложных клиентских проблем. CHRO компании выступал на нашей конференции – аудитория была под огромным впечатлением от его рассказа. В компании Cheesecake Factory занимались примерно тем же. Объем образовательного контента рос взрывными темпами.
Вскоре новые инновативные вендоры Jambok и Wisetail стали создавать платформы для распространения видео (теперь мы называем это шерингом). Это послужило толчком для выхода на рынок контента «простых смертных», ведь теперь каждый мог не только записать свое видео, но и поделиться им со всем миром. 
Если посмотреть на картинку вверху, то можно увидеть, что именно в ходе этой, третьей по счету фазе, появилась модель 70-20-10 (модель, которую лично я никогда не считал инновационной, но все-таки не могу не отметить за то, что она говорит – большая часть обучения происходит на рабочем месте). Мы  начали репозиционировать LMS: теперь это не просто система управления обучением, нет, теперь это – среда для получения опыта. Ясно, что тут же появились и новые вендоры. 

Микрообучение и Платформы образовательного опыта

Где-то в 2009 возник термин «микрообучение», новая парадигма стала набирать обороты. В 2010 была основана компания Grovo, в 2011 Axonify, в 2012 - Degreed и Pathgather, в 2013 – Edcast и еще несколько вышли на рынок. Все они предлагали набор инструментов, который обеспечивал качественно новый образовательный опыт. Теперь он включал/интегрировал видео, статьи, подкасты и другие формы цифрового контента. 
Сегодня мы называем такой формат микрообучением. 

Новая парадигма корпоративного образования: обучение в потоке работы

Несомненно, микрообучение имеет смысл (в среднем, у сотрудника есть всего лишь 24 минуты в неделю на обучение), но нам надо было вписать его в более широкий контекст. Поэтому в новых LMS предлагались разные алгоритмы организации контента, автоматически сформированные рекомендации, группировка контента в разрезе ролей, должностей, компетенций (подробнее – в моей статье The Ten Things I’ve Learned about Digital Learning). Именно такая парадигма, в которой корпоративное обучение по запросу интегрировано с долгосрочным, становится главенствующей.
По мере знакомства компаний и вендоров с микрообучением, возникают новые сегменты этого рынка. Как видно из картинки выше, я постарался категоризировать их, разделив на платформы общего образовательного опыта (они предоставляют контент, инструменты оценки и рекомендации) и адаптивные образовательные инструменты (а эти довольно умно публикуют и продвигают контент). Уверен, что в ближайшие пять лет эти категории каким-то образом объединятся, появится новое поколение LMS.

Новая парадигма корпоративного образования: обучение в потоке работы




Где мы сейчас? Время определить новую парадигму

Я изучаю технологические рынки несколько десятилетий. И я понял, что не всегда препятствия для роста являются технологическими. Препятствия - они в нашей голове. Мы не используем новые технологии полноценно, хорошо, пока не меняем что-то в своей голове.
Многие вендоры начали использовать подходы Netflix или Spotify, упаковывая обучение в набор плейлистов или каналов. Вы публикуете много контента, вы подписываетесь на каналы по интересам, вы получаете рекомендации по контенту в соответствии с должностью и/или деятельностью на основании вашей истории потребления контента и «размышлений» искусственного интеллекта о вас. 
Большинство вендоров идет этим путем. Cornerstone, Oracle, Skillsoft, Workday, и SAP имеют платформы видео-обучения, недавние игроки, такие как Degreed, Design2Learn, Edcast, Fuse и Pathgather летят туда на всех парах.
Однако нельзя забывать, что корпоративное обучение  - это все-таки не шоу-биз и даже не эдьютейнмент. Мы потребляем образовательный контент не для развлечения. Мы смотрим его, чтобы научиться. 
Думаю, стоит развить эту мысль – я говорю об Обучении в потоке работы.

Что стоит за изменениями: Обучение в потоке работы

Позвольте мне поделиться с вами моими наблюдениями.
Одна из большущих проблем у нас, в T&D, это недостаток воображения. Проблема обучения настолько сложна (технологии обучения существенно сложнее е-commerce, впрочем, вообще большинства бизнес-приложений), что нам приходится выстраивать ее решение вокруг какой-то парадигмы. 
  • В 90-е мы говорили о «каталоге курсов и он-лайн университете». Мы копировали то, что делали в офлайне. Так появились электронные образовательные курсы, LMS, каталоги курсов.
  • В 2000-е мы говорили об «интегрированном управлении талантами» (integrated talent management). Поэтому построили технологии для создания образовательных траекторий, обучения на основе компетенций, обучения, привязанного к работе. В результате мы получили интегрированные системы управления талантами.
  • Последние лет пять мы фокусируемся на «непрерывном обучении» (continuous learning), видео и мобильных библиотеках. Выстроилась парадигма, в которой мы говорим о категориях, каналах и рекомендациях применительно к обучению. Отлично! Теперь у нас есть платформы образовательного контента, системы микрообучения, адаптивные системы обучения. Не за горами и новая эра дистрибуции контента  с помощью ИИ. 

Если вы взглянете на Spotify, Netflix, Xfinity, Facebook, the New York Times – любую уважаемую вами контент-платформу – то увидите такие же фичи: каналы, темы, рекомендации, рекомендованный контент. Все это работает легко, легко используется, выглядит нескучно и .. ведет вас от одного к другому-третьему. Вот такую парадигму и используют сейчас многие вендоры. 
Хотя есть и некоторые отличия. Помните, что мир потребления снован на том, чтобы заставить (плохое слово, но именно так) вас потребить как можно больше контента. В центре экономических моделей этого мира  – доходы от рекламы. Поэтому цель платформ – «привязать» вас к себе с тем, чтобы вы проводили на платформе как можно больше времени. Порой «привязать» это почти «сделать зависимым».
В обучении не так. Мы не хотим, чтобы люди зависали на платформе. Мы хотим, чтобы они научились чему-то, попробовали это, а потом вернулись к работе!
Да, в мире потребления мы хотим, чтобы люди проводили все больше и больше времени, потребляя наш контент. В мире корпоративного обучения мы хотим, чтобы они так не поступали.
Конечно, люди уже практически считают своим неотъемлемым правом посёрфить интернет в поисках чего-то интересненького. Но как показывает наше исследование, такое использование интернета в рабочее время составляет лишь малую долю (у нас просто нет времени на бесцельный гуглеж...). А вот получение быстрой, осмысленной помощи образовательных приложений в виде советов, рекомендаций, предложений и инструментов, которое позволяет нам лучше делать работу – это то, что надо. И я верю, что лучшие образовательные платформы движутся в этом направлении.

Этот подход – то, чего хотят люди

LinkedIn только что опубликовал результаты своего последнего исследования, в котором задавал респондентам и такой вопрос: как можно улучшить обучение на вашем конкретном рабочем месте? Попробуйте угадать, каким был ответ номер один. «У меня нет времени». Именно высвобождение времени на обучение в потоке работы – это челлендж #1. При этом 58% хотят учиться в своем режиме, 49% - в момент возникновения потребности, т.е. именно в потоке работы. 
Новая парадигма корпоративного образования: обучение в потоке работы
Результаты этого исследования подтверждают то, о чем говорится в последнем исследовании O’Reilly: порядка 50% всех образовательных взаимодействий, инициированных их техническим сообществом (разработчиками софта, аналитиками, другими профессионалами технических специальностей) происходит, назовем это, в момент потребности. Людьми, которые являются несомненными профессионалами в своем деле, востребованы и точная короткая информация, и технические хаки, и быстрые ответы на вопросы, с которыми они столкнулись именно сейчас. Думаю, мы можем согласиться, что такой способ обучения нужен всем.
В нашем исследовании 2015 года, в котором участвовало более 700 организаций, было показано: сотрудник имеет для формального, выделенного обучения, всего 24 минуты. И это – в неделю! У людей просто нет времени, которое можно потратить на хоть сколько-то продолжительное обучение. Именно поэтому такое неформальное, в потоке работы корпоративное обучение жизненно необходимо. 

Как это будет работать

Представьте приложения «для развития продаж» (в каждой компании есть тренинги по продажам), «для техники безопасности» (каждый производитель или дистрибутор озабочен этой темой), «для развития лидерства» (рынок на 14 миллиардов, между прочим), а также для всего-всего технического. Мы абсолютно точно хотим интегрировать корпоративное обучение в платформу или, вернее, среду, в которой работают люди. Система обучения должна коучить и тренировать их по ходу выполнения работы для того, чтобы работа выполнялась лучше здесь и сейчас. И, похоже, это то направление, куда движется цифровое обучение.
Вот вам работающий сценарий. У крупного дистрибутора более 20 тысяч сейлзов и специалистов по обслуживанию по всему миру. (Это реальная компания). Все они используют Salesforce.com как среду для регулярной деятельности и ее учета. Почему бы системе не предложить обучение, когда сейлз, например, заводит в системе карточку клиента? Почему бы не предложить к просмотру короткие видео о том, как правильно определять цену сделки или закрывать ее? Такие решения уже сегодня на рынке. 
В области обучения безопасности (огромный рынок в большинстве тяжелых индустрий) уже сейчас есть адаптивные образовательные решения, которые показывают 2-3 минутные видео каждое утро, когда сотрудник чекинится на работу. Надо понимать, что это не «абы какие ролики». Конечно, обучение продумано-просчитано-сделано на высочайшем уровне. Это не развлекушка, это способ достижения цели. Сотрудник отвечает на вопросы (в т.ч. на вопрос о том, насколько он уверен в правильности ответов), что дает системе информацию для выбора последующих шагов. Все это уже происходит. 
Теперь о продавцах. Ритейлер доставляет прямо на оборудование – кассы, информационные киоски – обучающий контент для своих сотрудников: инструкции, советы, рекомендации. Работник может ознакомиться с ними в свободную минутку. Еще одна компания примерно в таком же формате обеспечивает корпоративное обучение своих сотрудников новым продуктам. Более того, сотрудники могут даже попрактиковаться в том, чему они научились (такие платформы как Practice and Rehearsal и D2L делают такое). Они помогают в этом друг другу, возникает питательная образовательная среда.
Недавно я встретился с представителями крупной всемирно известной медицинской организации. Несколько лет назад в ней был внедрен инструмент для командной работы (Jive) и спустя годы наконец-то удалось приучить всех сотрудников с ним работать. Теперь они смотрят на рынок образовательных решений и чрезвычайно озабочены тем, что сотрудники вынуждены будут опять привыкать к новому инструменту. А на самом деле будет не так! Сегодня уже можно интегрировать микрообучение в другие информационные системы. Впервые в истории можно практически гарантировать, что знания окажутся у человека тогда, когда они ему действительно нужны. 
Все эти приложения базируются на результатах 20-летнего развития индустрии (поиск, видео, мобильность, рекомендации, быстрый интернет), обогащая его современными подходами прямо на рабочем месте сотрудника. Грамотно разнесенное по времени, с продуманными повторами, с элементами практики, рекомендациями, основанными на анализе компетентности – вот каким становится корпоративное обучение. И оно начинает проникать в те платформы и решения, которые мы используем для выполнения непосредственно рабочих задач. Например, так уже делают Practice and Rehearsal и D2L.
Несколько ведущих мировых финансовых сервисов используют он-лайн книги и подсказки для того, чтобы сотрудник мог быстро получить доступ к информации, в случае, если он столкнулся с проблемой при кодировании. Такие системы, как GitHub, StackOverfow, O’Reilly Safari и еще некоторые другие уже учат своих пользователей в потоке работы. Недавно появившиеся WalkMe, GuideMe и EnableNow представляют собой обучающие инструменты, которые в режиме реального времени наблюдают за вашим поведением в разных приложениях и прямо здесь и сейчас выдают рекомендации и поддержку – и вы об этом не должны даже просить! Всё происходит как бы само. 

Я не утверждаю, что все вышеописанное работает на раз, работает «прямо из коробки», но кейсы уже есть, и всё развивается очень и очень быстро именно в этом направлении. Все больше и больше вендоров предоставляют плагины к Slack, Outlook и Salesforce (у Salesforce, кстати, есть своя образовательная платформа Trailhead) и G-suite. В общем, скоро вы всё увидите своими глазами. Недавно я разговаривал с представителями одной крупной компании, так они внедрили весь G-suite на 5 тысяч сотрудников, которые для обучения используют Google Hangouts и YouTube. Рынок корпоративного обучения – больше 200 миллиардов, он состоит из множества подвидов приложений и сотен самих решений. И пусть подход «Обучение в потоке работы» реализован не в каждом из них, я верю, что он набирает обороты и рекомендую вам выстраивать вашу T&D работу именно в этой парадигме. 



__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте



Маневренность (Agility): новый ответ динамичным изменениям



Перевод статьи Agility: The New Response to Dynamic Change в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Dave Ulrich, думаю, это имя HR знают. См. его статьи в нашем блоге
  1. 2018: изменения в HR
  2. Анализ HR-аналитики: что на самом деле работает


Перевод сделала Александра Багинская (по ссылке профиль с Линкедина). И Алесандру пора знать не меньше, чем автора статьи - столько она сделала переводов. Саша родом с Украины, но живет и работает в Голландии. Читайте другие статьи Александры у нас в блоге:
  1. 10 трендов в Workforce Analytics
  2. 3 типа поведения, которые определяют успешных продавцов
  3. Что делает продавцов лучшими
  4. Результат через diversity - одна из самых дискутируемых тем, по ссылке результаты исследования McKinsey.
  5. Как блокчейн повлияет на HR?
  6. People Analytics 3.0
  7. Джош Берсин. Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018 - это перевод Саши.
  8. Удержать или отпустить? Данные, на которые следует корректно реагировать, когда сотрудник увольняется
  9. Соседство с лучшими сотрудниками может увеличить производительность


Итак,

Маневренность (Agility): новый ответ динамичным изменениям


На протяжении последних 30 лет я со своими коллегами работал над определением ключевых возможностей, необходимых организации для успеха. Мы определили концепцию организационных возможностей как то, чем организация известна и что хорошо делает для создания ценности для своих ключевых стейкхолдеров. Наличие правильных организационных возможностей ведет к уверенности инвесторов, и мы создали индекс лидерского капитала (Leadership Capital Index), чтобы определить их как нематериальные активы, которые инвесторы ценят со временем. Наличие правильных организационных возможностей ведет к лучшим обязательствам перед клиентами и увеличению оборота по каждому клиенту, и мы разработали определение правильной внутренней культуры и поведения руководства. Наличие правильных организационных возможностей также ведет к более высокому уровню личного благополучия и производительности сотрудников, и мы рассмотрели, как повысить личный смысл на работе.
Критические выигрышные организационные возможности со временем кардинально изменились, как показано на рисунке 1:
Маневренность (Agility): новый ответ динамичным изменениям
Маневренность (Agility) стала «возможностью дня». Маневренность – это способность предвидеть и/или быстро реагировать на возможности развивающихся рынков. Маневренность сочетает способность меняться, постоянно учиться и действовать быстро и ловко как для организаций, так и для отдельных людей. В мире неумолимых перемен маневренность имеет значение на четырех уровнях.

Стратегическая маневренность

Стратегическая маневренность отличает выигрышные бизнес-стратегии тем, как они переходят от:
  • эксперта отрасли в лидеры отрасли
  • доли рынка до рыночных возможностей
  • «кто мы» к тому, как клиенты реагируют на нас
  • проникновения на существующие рынки к созданию новых и неоспоримых рынков
  • победы над конкурентами к новому определению конкуренции
  • планов действий до динамических процессов для гибкости выбора

Стратегическая маневренность меньше связана с тем, что организация делает, чтобы выиграть сейчас, и больше с тем, как создать потенциал для постоянных стратегических изменений. Это означает постоянное и быстрое обновление выборов о том, где играть и как победить. Стратегическая маневренность также требует понимания бизнес-контекста и окружающей среды и нацеленности на прогнозирование будущих потребностей стейкхолдеров. Например, стратегический поиск информации, ориентированной на клиента, приводит к совместным созданным продуктам и услугам.

Организационная маневренность

Организационная маневренность позволяет организациям предсказывать и быстро реагировать на динамичные условия рынка. Более маневренные организации побеждают на рынках клиентов и инвесторов.
Организации, которые не могут меняться так же быстро, как и внешний спрос, быстро отстают и никогда уже не догоняют. Быстрый ответ на будущие возможности клиентов и быстрая инновация продуктов, услуг и бизнес-моделей отличают организации-победители. Организационная маневренность усиливается при: создании рынкоориентированных автономных групп, которые могут быстро двигаться для создания и определения новых возможностей; развитии ценностей в соответствии с желаемой культурой и корпоративной идентичностью; и дисциплине для возможности быстрых изменений. Эти организации постоянно экспериментируют, совершенствуют, избавляются от границ внутри между командами и снаружи с клиентами и создают сети или экосистемы для улучшения.

Личная маневренность

Личная маневренность – это способность людей и лидеров учиться и расти. Более маневренные люди находят личное благополучие и обеспечивают лучшие результаты в бизнесе.
Личная маневренность – это компетенция работника учиться и расти (маневренность в обучении) как лидера или сотрудника. Было обнаружено, что маневренность в обучении является одним из ключевых показателей эффективного лидерства, и люди, которые не могут меняться так же быстро, как их требования к работе, имеют ограниченное влияние. Личная маневренность – это мышление (mindset; например, мышление роста, любопытство) и набор навыков (например, постановка вопросов, принятие соответствующих рисков). Поэтому личная маневренность отчасти зависит от предрасположенности (природы), что подразумевает найм людей, которые естественно маневренны (учатся, меняются и действуют быстро), но также этого можна добиться путем обучения по постановке вопросов, рискам, экспериментированию с новыми идеями и действиями, постоянно совершенствуя путем проверки того, что сработало, а что нет, наблюдая за другими, приступая к сложным заданиям и т. д.

Маневренность HR

HR практики относительно людей, производительности, информации и работы могут быть разработаны для содействия стратегической, организационной и личной маневренности. Найм, повышения и обучение могут быть организованы для демонстрации и поощрения организационной и личной маневренности. Например, маневренность может стать поведенческим фактором в выборе талантов. Один из руководителей сказал мне однажды: «Если я правильно посажу нужного человека в нужное место в нужное время, мне не нужно беспокоиться о стратегии, потому что это произойдет само собой». Размещение сотрудников и лидеров, гибких в обучении, на ключевых ролях способствует стратегической, организационной и личной маневренности.
Вознаграждение может быть приведено в соответствие с маневренностью или возможностью изменять и адаптировать. Финансовые стимулы могут основываться на навыках маневренности, таких как обучение и изменение. Нефинансовые награды также могут сигнализировать о важности маневренности. В одной компании на совещание «топ-100» лидеров пригласили десять сотрудников не по должности, а по недавним достижениям. Когда они познакомили этих сотрудников с этим важным нефинансовым вознаграждением, они добавили, что «пять из этих маневренных сотрудников находятся здесь, потому что им удалось удалось добиться успеха в своих инициативах, другие пять потерпели неудачу, но были сосредоточены на правильных приоритетах, и их извлеченные уроки также будут ценными».
Можно делиться информацией об успешных усилиях по изменению, чтобы проиллюстрировать как успешные, так и неудачные изменения. Логика «после действий проверь» (“after action review”/AAR) стала стандартной во многих компаниях, чтобы гарантировать, что уроки, извлеченные из одной ситуации, могут быть обобщены через границы времени и пространства для других ситуаций.
Наконец, можно организовать работу для способствования маневренности. Маневренные фирмы все чаще создают высокопроизводительные команды, которые сосредоточены на рыночных возможностях, как было сказано ранее, они также позволяют этим автономным командам действовать самостоятельно для достижения своих целей быстро. Но маневренные организации идут дальше, чтобы убедиться, что независимые команды подключены к другим командам. Обьеденение независимых команд во взаимозависимые экосистемы институционализирует маневренность.
Когда HR и защищает и моделирует маневренность, они гарантируют, что стратегии, организации и отдельные люди ожидают и адаптируются к динамическим изменениям так же быстро, как происходят изменения. Итак, что вы лично делаете и что делает ваша организация для поддержания маневренности?

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

воскресенье, 15 июля 2018 г.

Что такое HR-dashboard и HR-отчет? Примеры, визуализации и советы как это сделать.




Я сейчас активно занимаюсь автоматизацией HR-дашбордов и очень активно использую для этого Power BI. Очень интересно как осваивать этот инструмент, так и наблюдать за реакцией моих коллег, кто видит эти отчеты. Было интересно прочитать статью наших коллег с запада на ту же тему, да еще с использованием этого же инструмента 😉 Уверенна, для многих читателей советы из этой статьи будут полезны, особенно тем, кто только начинает свой путь в этом направлении.
Собственно ниже перевод статьи:

 What is an HR Dashboard & HR Report? Examples, Visuals and a How-To


HR-дашборды и HR-отчеты важные части в сфере управления человеческими ресурсами. Оба инструмента являются частью HR-отчетности и основой для принятия решений на основе данных. Почему? Потому что сложно принимать решения, когда HR бизнес-партнеры и другие заинтересованные стороны не имеют представления, что происходит внутри их собственной компании. Не бойтесь, HR-отчетность может решить эту проблему! Каким образом? Собственно статья именно об этом.

В ней мы изучим преимущества HR-отчетов, и конечно же, данные и метрики, которые необходимо в них включать. Я также покажу интерактивный отчет и несколько шаблонов HR-дашбордов, чтобы дать вам  некоторое практическое понимание  о том, как начать делать их самостоятельно.


3 функции HR-отчетов.

Отчетность по персоналу одна из неотъемлемых задач HR-подразделений. Сделанная правильно она предлагает три ключевых преимущества как для HR, так и для менеджмента:
  • Наблюдения за HR (процессами и результатами). Регулярная отчетность дает возможность HR держать палец на пульсе организации за счет отслеживания ключевых метрик, связанных с трудовыми ресурсами. Новые тренды и возможности могут быть определены на ранней стадии, а появление проблем выявиться и решиться раньше, чем эти проблемы значительно повлияют на бизнес.
  • Информирование менеджмента. HR-отчетность может помочь менеджерам делать их работу лучше. HR-отчеты информируют менеджеров о соответствующих событиях в их команде и департаменте. Например, когда департамент маркетинга борется с высокой текучестью и длительным временем найма, то вероятно, для руководителей следует сделать акцент на удержании сотрудников, осведомлять их о рисках более длительного времени, необходимого на замену уволенных.
  • Отслеживание проблемных зон. HR-отчетность предлагает хороший способ для мониторинга ключевых проблемных областей в прозрачном режиме. Прозрачность в скорости текучести в разрезе менеджеров будет поощрять их обращать пристальное внимание на удержание персонала, так как их собственная репутация на кону. Отслеживая проблемные области, HR могут усиливать свои позиции на пути управления улучшениями/изменениями.

Как создать HR-отчет

Перед началом работы по созданию вашего HR-отчета необходимо озвучить несколько соображений на тему «как» и «когда».

Автоматическое формирование против ручного

Сейчас много организаций все еще работают с ad-hoc запросами. Например, когда менеджер или директор хотят знать что-то о сотрудниках в организации, они просят HR направить им отчет/ы. После подобного запроса, соответствующие сотрудники HR будут работать сверхурочно, чтобы сформировать отчет. Это пример реактивной (и неэффективной) отчетности. HR-отчеты должны внедряться проактивно и, таким образом, их следует автоматизировать.

Статика против интерактивности

Наряду с предыдущим пунктом, много организаций все еще работают с ручными/бумажными отчетами. Это необязательно плохо: когда информация не склонна к изменениям, бумажные отчеты могут быть довольно эффективны.
В дополнение - письма, содержащие отчеты, вероятно можно рассматривать как редкие обновления HR-дашбордов. Попросту люди не будут использовать дашборды, которые не добавляют им ценности на постоянной основе, как David Creelman описал в своем блоге  Почему вы производите HR-дашборды, которые никто не использует.
Дашборды предлагают возможность провалиться в свои данные (drill-down). Текучесть может быть интересной метрикой, но как много в этой текучести составляют потери, о которых мы сожалеем? Вы бы и глазом не моргнули, когда уволился низкоэффективный сотрудник. Но это словно выстрел себе в ногу, когда вас покидает высокоэффективный сотрудник и потенциальный кандидат в кадровый резерв. Интерактивные дашборды дают вам возможность сразу погрузиться в ваши данные и сделать подобные наблюдения. Вы можете либо предоставить всем доступ к преднастроенным дашбордам, либо обеспечить соответствующую детализацию, чтобы каждый смог это увидеть сам.
Предыдущие примеры дашбордов предлагали возможность простого drill-down, но более продвинутые версии дают вам возможность предсказывать будущее, используя алгоритмы машинного обучения. Это дает понимание как сотрудники будут себя вести в будущем и, как пример, для кого из них высок риск увольнения. Эта информация потенциально может иметь большую стратегическую ценность.
Заметка: в первом случае дашборды просто отображают информацию.  Прогнозы делаются с использованием специализированных аналитических инструментов.
пример дашборда по численности. Больше примеров в конце статьи

Гигиенический фактор

Финальная заметка перед тем, как я покажу вам пример HR-отчетов: HR-отчетность часто рассматривается как гигиенический фактор. Это означает что, как и гигиена, надежная отчетность не ощущается в повседневной жизни. Однако, когда от кого-то плохо пахнет (в нашем случае речь может идти об ошибках, закравшихся в отчет) люди заметят это и пожалуются.
Это подчеркивает важность надежной отчётности. Точная отчетность — это не приятно иметь, это надо иметь. Без нее HR быстро теряет доверие.
INostix’ Luk Smeyer написал об этом применительно к HR-отчетности несколько лет назад. Я думаю следующая фраза хорошо выхватывает эти ощущения:
Конечно, каждый HR-департамент должен быть хорош на этом уровне «классической» отчетности. Без обсуждений. Без споров. Просто делайте это. В каждой организации этот уровень должен быть полностью автоматизирован, высокоэффективен, супер быстр, с возможностью детализации, легко читаемым, хорошо структурируемым, с функциональностью «просто кликни на кнопку».
Пока еще не каждая организация находится на этом высокоэффективном и супер быстром уровне. Однако, каждая организация может стать экстремально эффективна в формировании HR-отчетности.

Характерные особенности HR-отчетов.

Есть несколько HR-метрик, которые необходимо включать в HR-отчеты. Замечу, что многие из них - это верхнеуровневые метрики, обеспечивающие взгляд на организацию в целом. Мы уже публиковали на этом ресурсе многочисленные списки hr-метрик (ссылка на перевод), включающие в себя метрики для подбора (перевод тут), оценки эффективности (перевод тут). Они могут быть использованы на специализированных тематических дашбордах. Наиболее общие HR-метрики, которые можно использовать в отчетах, включают в себя следующие:

  • Трудовой стаж
  • Пол: распространенное признак, часто используемый для разнообразных целей (смотрите пример HR-дашборда ниже).
  • Возраст: возраст становится все более и более важным при сегодняшнем старении трудовых ресурсов. Возраст часто ключевой фокус для организаций, желающих вводить новшества и проводить реорганизацию.
  • Уровень образования: следует включать только когда данные по образованию доступны, когда они соответствуют глобальным целям организации. Иначе, появляется риск, что они станут бесполезными метриками в HR-отчетах.
  • Тип функции: метрика, подобная типу или кластерам функций, помогает выделить различные группы внутри компании. Примерами таких групп могут быть: ТОП-менеджмент, менеджмент среднего звена, производственный и вспомогательный персонал.
  • FTE: Full-Time Equivalent (эквивалент полного времени/полной занятости). Количество отработанных одним работником часов, деленное на основу, принимаемую за полное время. FTE часто меньше общего количества работников. Это особенно справедливо, когда в организации много сотрудников с частичной занятостью. FTE обеспечивает точное измерение общей нагрузки в организации. В дополнение, люди, которые работают менее чем на 1 FTE могут рассматриваться как работники с частичной занятостью.
  • Активные сотрудники: метрика показывает количество сотрудников, работающих в организации.
  • Текучесть: показывает количество или процент работников, покинувших компанию в предшествующий период
  • Новые приемы: количество или процент новых работников, присоединившихся к компании за последний год.
  • Отсутствия: средняя доля времени, которое сотрудники отсутствовали в предшествующем периоде. Другое представление этого числа – общее количество дней отсутствия на одного сотрудника.
  • Стоимость отсутствий: это нестандартная метрика, но может сделать упомянутую в предыдущем пункте метрику более ощутимой, так как привязывается к финансовому результату.
  • Стоимость рабочей силы: общее количество средств, выплачиваемое организацией своим работникам. Это число включает льготы и налоги на все выплаты. Расходы на сотрудников можно разделить на прямые и косвенные. Прямые расходы связаны с сотрудниками, которые делают вклад в основной производственный процесс (например работники конвейера). Косвенные расходы не могут быть сопоставлены с определенным уровнем производства (охранники на фабрике). 
  • Стоимость обучения: общее количество средств, которое компания тратит на обучение новых и действующих сотрудников.
  • Стоимость подбора: общие расходы на усилия рекрутмента, часто включают в себя стоимость кадровых агенств, рекламных объявлений и, иногда, потери продуктивности. Написаны целые книги, как правильно рассчитать эту величину. Прочитайте больше об этом тут. 
  • Время найма (заполнения позиции): мы уже касались этой метрики.  Это количество дней между датой открытия вакансии и датой, когда кандидат согласился на ваши условия. Эта метрика значительно варьирует между типами позиций: гораздо сложнее найти разработчиков ПО, аналитиков больших данных и высококвалифицированных продажников в сравнении с начинающими маркетологами например.
Этот список далеко не полный. Сюда можно включить другие метрики, такие как:
Область анализа
Примеры ориентировочных метрик
Численность персонала
·       Количество FTE, совместителей и частично занятых сотрудников
·       Расходы на персонал: например средние расходы на вознаграждение в разрезе грейдов
·       Распределение по полу
Управление талантами
·       Распределение по классам талантов (эффективности и потенциалу)
·       Процент талантов в общей численности
Увольнения
·       Количество увольнений в разрезе сожалеем об уходе или нет
·       Регулируемые увольнения (сокращения) – расходы и экономия
·       Увольнения лучших талантов
·       Причины увольнений – использование данных exit-интервью
·       Уволенные в разрезе стажа работы
Подбор
·       Общая стоимость подбора
·       Средний расход на прием 1-го сотрудника
·       Источники трафика
·       Качество – эффективность и потенциал нанятых сотрудников после одного или двух лет работы
Болезни и отсутствия
·       % дней, пропущенных по болезни
·       Стоимость отсутствий по болезни в разрезе длительности отсутствий (короткие, средние, длительные)
·       Среднее количество дней отсутствий на 1-го сотрудника
Обучение и развитие
·       Доли завершенных курсов
·       Общие часы обучения за период (месяц или год)
·       Использование классов и виртуальных часов
·       Соблюдение обязательного обучения

Матрица движения персонала

Простое отображение количества присоединившихся новых сотрудников и количества уволившихся часто недостаточно для того, чтобы увидеть полную картинку. В данном случае решением может послужить матрица движения персонала. Такая матрица предлагает хороший способ представления информации о том, и как много людей пришло, и сколько получили повышение, и, увы, сколько покинули компанию. В такой матрице можно сразу увидеть, как эти цифры связаны между собой.
На первый взгляд таблица выглядит сложно, но это прекрасный пример матрицы движения персонала в компании. По строкам и столбцам представлены 4 категории персонала (A, B, C и D), а также изменения между 01.01.2017 и 01.01.2018. Например, в течение 2017 года 10 сотрудников из категории middle-management перешли на позиции ТОПов (обведены синим).
Общее количество сотрудников на 01.01.2018 показано в самой нижней строке, тогда как общее количество сотрудников на 01.01.2017 приведено в крайней правой колонке. Количество уволенных и текучесть в скобках отражено в колонке с соответствующим названием «Текучесть», а внутренние перемещения показаны в самой матрице (на пересечении соответствующих строк и колонок).
Такое отображение данных помогает визуализировать рост в компании, текучесть (у этой организации из примера низкая текучесть производственного персонала, но во всех других департаментах уровень текучести превышает 10%). В этой таблице также видно развитие (перемещение) персонала (заметьте – 10% роста для ТОП-менеджмента, с 45 на начало 2017 года до 50 к 01.01.2018).
С одной стороны, таблица, представленная выше, обеспечивает хороший взгляд на компанию в целом, но с другой стороны она помогает идентифицировать ключевые проблемные зоны в компании.
Note: the personnel flow is based on Evers, 2014.

Шаблоны HR-dashboard-ов и HR-отчетов.

В попытке найти некоторые шаблоны HR-отчетов, я прорыл ресурс Valuing Your Talent initiative. Он дает доступ к отличным ресурсам, включая case study on Capgemini. Этот пример был создан командой аналитиков из Capgemini и их отчет содержит некоторые превосходные примеры HR-dashboard-в (все данные конечно фикция, созданная для целей публикации)

Главный HR-dashboard 



Отчет по больничным и иным отсутствиям

Пример отчета по талантам

Разнообразие


А вот по этой ссылке дашборд, которым мы реально гордимся. Вы можете научиться создавать такие дашборды на нашем курсе HR analyst course (блин, в рамках  семинаров по HR-аналитике в России Эдуард Бабушкин и я тоже планируем  семинар по Power BI для HR, смотрите новости 😊 ) Частью нашего курса является обучение студентов, как создавать дашборды, используя Power BI.  На сайте автора отчет полностью интерактивный, но тут можно показать лишь статичную картинку (для публикации подобных отчетов в интернете надо знать специальный код внедрения, я как простой переводчик его не знаю. Обязательно перейдите сюда и оцените его реальные возможности!!!)



Подводные камни (ошибки) в HR-отчетности

Автоматизируйте вашу HR-отчетность: не пытайтесь сформировать каждый отчет вручную. Это не эффективно и в будущем истощит мощности вашего HR-подразделения. Все отчеты, описанные в этой статье, могут быть легко автоматизируемыми и воспроизводиться в режиме реального времени.
Давайте только нужную информацию (только ту, которая действительно необходима пользователю). Не пытайтесь сделать всех счастливыми. Если вы сделаете 80% людей счастливыми, используя лишь 20% информации, это будет лучшим решением. Формирование чрезмерно сложных отчетов на не относящихся к делу данных может привести к низкой вовлеченности в отношении отчетов, и таким образом к низкому воздействию.
Исправляйте ошибки: HR-данные грязные, и в ваших отчетах могут быть ошибки. Исправляйте эти ошибки в ваших системах – источниках данных и помогайте создавать процедуры/процессы, выгодные для вас с точки зрения ввода данных.
HR-отчеты и аналитика часто камень преткновения для организаций, желающих двигаться в направлении HR-аналитики, и поэтому этот предмет так важен. В зависимости от вашей компании, вам будут полезны разные данные. 
Удачи в создании ваших HR-отчетов!


__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте





пятница, 13 июля 2018 г.

Переводчик аналитики: обязательная роль в современном мире




Ни для кого не секрет, что организации все чаще обращаются к углубленной аналитике и искусственному интеллекту для совершенствования способов принятия решений в рамках бизнес-процессов: от исследований и проектирования до цепочки поставок и управления рисками.
Чтобы добиться этого, было исследовано множество литературы и наблюдалось отчаяние руководителей в вопросах найма и развития постоянно дефицитных аналитиков. Безусловно, специалисты по работе с большими данными должны строить аналитические модели, в основном по методу машинного обучения и, все чаще, с помощью глубинного обучения, которые способны превратить огромные объемы данных в идеи.
Однако в последнее время компании начали расширять свой состав, признав,что для успеха в работе с искусственным интеллектом и аналитикой требуются не только аналитики, но и целые многофункциональные, гибкие (agile) команды, которые включают в себя инженеров по большим данным, архитекторов данных, экспертов по визуализации данных и, возможно, наиболее важных участников команды – переводчиков аналитики.
Почему переводчики так важны? Они помогают организации в достижении реального эффекта от своих аналитических инициатив. Это имеет дополнительное преимущество, т.к. аналитики работают (в компаниях) сегодня и работают успешно, будут работать в будущем, а значит руководитель будет меньше испытывать стресс при поиске такого сотрудника в дальнейшем.

Кто такой переводчик аналитики?

Чтобы понять больше о том, кто такие эти переводчики, важно сначала выявить, кем они не являются. Переводчики не являются архитекторами данных, инженерами данных. Они даже не обязательно являются профессионалами в области аналитики, и они не обладают глубокими техническими знаниями в области программирования или моделирования.
Вместо этого переводчики играют решающую роль в объединении технических знаний инженеров по обработке данных и специалистов данных с оперативными знаниями руководителей в области маркетинга, поставок, производства, рисков и других направлений. Переводчики могут гарантировать, что глубокие знания, полученные с помощью сложной аналитики, окажут воздействие в масштабе всей организации. По оценкам глобального Института McKinsey, к 2026 году спрос на переводчиков только в США может составить от двух до четырех миллионов человек.

Что переводчик аналитики делает?

В начале аналитической инициативы переводчики опираются на свои знания в данной области(бизнеса), чтобы помочь руководителям компании определить бизнес-проблемы и расставить приоритеты (наметить цели), что представляет собой наибольшую ценность при решении проблем. Это могут быть цели в рамках одного направления деятельности (например, повышение качества продукции на производстве) или межорганизационные инициативы (например, сокращение сроков поставки продукции).
Затем переводчики используют свои знания в области искусственного интеллекта и аналитики, чтобы передать поставленные бизнес-цели специалистам по обработке данных, которые непосредственно будут строить модели и выводить необходимые решения. Наконец, переводчики гарантируют, что полученные решения дадут понимание бизнесу по интерпретации и выполнению и, в конечном счете, передадут преимущества этого понимания бизнес-пользователям, чтобы стимулировать принятие решений.
Учитывая разнообразие потенциальных вариантов использования, переводчики могут быть частью стратегической команды компании, функционального центра или даже бизнес-подразделения, назначенного для выполнения вариантов использования проведенной аналитики.

Какие навыки нужны переводчикам?

Переводчики аналитики обладают широким кругом обязанностей: лидер, коммуникатор, руководитель проекта, отраслевой эксперт, что требует обладание соответствующими навыками:
1. Знание предметной области
Знание сферы функционирования на сегодняшний день является самым важным навыком для любого переводчика. Переводчики должны быть экспертами, как в своей отрасли, так и в отрасли работы своей компании, чтобы эффективно определять ценность искусственного интеллекта и аналитики в бизнес-контексте. Они должны правильно понимать (оценивать) ключевые операционные показатели бизнеса и их влияние на прибыль, убыток, доход, удержание клиентов и так далее. Кроме того, знание общих сценариев использования (например, прогнозное обслуживание, управление цепочкой поставок, управление запасами, персонализированный маркетинг, прогнозирование оттока и т. д.) в их области важно.
2. Общая техническая осведомленность
В дополнение к знаниям в своей области, переводчики должны обладать навыками количественной аналитики и структурированного решения проблем. Они часто официально обучаются STEM-образованию (Science - наука, Technology - техника, Engineering - инженерия и Math - математика) или самоучки в данной области. И хотя они не обязательно должны уметь строить количественные модели, они должны знать, какие типы моделей доступны к использованию (например, отличие глубокое обучения от логистической регрессии) и к каким бизнес-проблемам они могут быть применены. Переводчики также должны уметь интерпретировать результаты модели и выявлять ее потенциальные ошибки, как, например, переобучение.
3. Навыки управления проектами
Владение навыками процессного менеджмента является обязательным. Переводчики должны иметь возможность направить аналитическую инициативу из идеи и приема в разработку к внедрению; представление о жизненном цикле аналитической инициативы и общих подводных камнях всего процесса.
4. Предпринимательский дух
В дополнение к этим «обучаемым» навыкам переводчики должны иметь предпринимательский склад ума. Им нужен энтузиазм, приверженность и деловая смекалка, чтобы преодолеть многие технические, политические и организационные препятствия, которые могут возникнуть (в компании). Это часто менее обучаемое качество или, по крайней мере, менее явное (в человеке). Наличие предпринимательских качеств может частично зависеть от культуры организации.

Где организации могут найти для себя переводчиков аналитики?

Учитывая острую потребность в переводчиках, наем со стороны может показаться самым быстрым решением. Однако новым сотрудникам не хватает самого главного качества успешного переводчика: глубокого знания компании. В результате, обучение существующих сотрудников часто оказывается лучшим вариантом для заполнения данной должности в компании.
Конечно, этот способ имеет свои проблемы, учитывая, что в настоящее время нет официальных сертификатов или степеней для переводчиков. В ответ многие компании создали свои собственные академии переводчиков. Например, одна глобальная сталелитейная компания готовит 300 менеджеров по одногодичной программе обучения. В McKinsey также создали академию, обучив 1000 переводчиков в прошлом году (речь идет о 2017 г.).
Учебные программы академии часто варьируются от изучения искусства возможностей до изучения конкретных техник искусственного интеллекта и методов. Форматы включают как курсы, так и погружение в практику. Некоторые организации обучают переводчиков через стажировки в многофункциональных, гибких командах по реальным проектам трансформации искусственного интеллекта и аналитики. Эти компании часто сочетают программы ученичества с академией, заранее разрабатывая учебные поездки, как правило, в течение года, для каждого человека.
Кто в настоящее время отвечает в Вашей организации за подключение искусственного интеллекта и аналитики к бизнес-целям? Во многих организациях специалисты по обработке данных и бизнес-руководители часто пытаются сформулировать свои потребности на языке, на котором другой может работать.
Переводчики привносят уникальный набор навыков, чтобы помочь компаниям увеличить отдачу от инвестиций для своих аналитических инициатив. Они играют важную роль в определении из множества реальных возможностей тех, которые являются «правильными» для следования, и они могут обеспечить такой процесс, чтобы все участники (от профессионалов по работе с данными до руководителей бизнеса) работали в гармонии, чтобы реализовать обещание, которое эти технологии предлагают.


Об авторах:
Николаус Хенке - старший партнер в лондонском офисе McKinsey; Джордан Левин ведет обучение и развитие в аналитической практике McKinsey и базируется в Вашингтоне, округ Колумбия, в офисе; и Пол Макинерни - старший партнер в офисе в Токио.


Популярные сообщения

п