Share |

суббота, 4 апреля 2020 г.

Четыре правила экономики пандемии

Перевод статьи The Four Rules of Pandemic Economics  - в рамках нашего проекта перевод статей по HR-аналитике на английском. Статья не совсем про HR-аналитику, но показывает, как, я бы сказал, определять стратегию компании в экстремальных ситуациях.



Четыре правила экономики пандемии

Набор правил, который должен регулировать реакцию Америки на пандемию

“WE CANNOT LET THE CURE BE WORSE THAN THE PROBLEM ITSELF.” - Мы не можем позволить лечению быть больше, чем проблема сама по себе (Твит Трампа - прим, переводчика)

В этом твиттере президент Дональд Трамп резюмировал вызывающе общую реакцию на меры по социальному дистанцированию. Губернатор штата Техас Дэн Патрик выразил то же мнение, когда сказал американцам «вернуться к работе», даже если это означает больше смерти. Комментаторы Fox News также утверждают, что американцы должны вырваться из оков карантина, чтобы перезагрузить экономику.

Назовите это Евангелием роста: представление о том, что американцы не могут позволить себе спасти десятки тысяч, даже сотни тысяч жизней, если это означает жертву четверти или двух валового внутреннего продукта.

Хотя это может звучать как экономический аргумент, он не пользуется поддержкой экономистов. В недавнем опросе десятков видных экономистов, проведенном Чикагским университетом, почти все они согласились с идеей, что экономика пострадает, если США откажутся от «серьезных ограничений», в то время как риск заражения остается высоким.

Тем не менее, евангелисты роста правы в одном. Серьезные ограничения приводят к параллельному человеческому страданию - с миллионами безработных американцев, тысячами надвигающихся банкротств и сильнейшими финансовыми проблемами.
Каковы экономические правила этого перевернутого мира, в котором слишком быстрое открытие экономики приводит к массовой смерти, а слишком длительное ее закрытие приводит к массовым страданиям?

За последние несколько недель я задал вариант этого вопроса дюжине экономистов. Далее следует попытка разделить их мысли на четыре правила, которые должны регулировать нашу краткосрочную реакцию на кризис в области здравоохранения. Это не просто упрек Евангелию роста. Это новая книга для экономики пандемии.

Правило 1: «Спасите экономику или спасите жизни» - ложный выбор.


На прошлой неделе группа экономистов из Федерального резерва и Массачусетского технологического института опубликовала статью о самом смертоносном гриппе 20-го века, вспышке "испанки" 1918 года. Поскольку федеральное правительство в 1918 году почти не оказывало никакой экономической помощи страдающим американцам, местные руководители городских властей сильно различались. В некоторых местах, таких как Нью-Йорк и Сент-Луис, быстро распорядились дистанцироваться от общества и другие вмешательства, в то время как другие, такие как Нью-Хейвен и Буффало, позволяли проводить публичные собрания даже спустя недели после того, как грипп достиг уровня кризиса. Эта разница дала исследователям возможность увидеть, какие города восстановились быстрее всего после вспышки.

«Мы ожидали, что в районах с большим социальным дистанцированием экономика будет хуже, но смертность будет меньше», - сказал Эмиль Вернер, соавтор газеты и профессор финансов в MIT. Но ранние и агрессивные вмешательства спасли жизни и вызвали более быстрое восстановление в нескольких измерениях, таких как рост рабочих мест и банковские активы.
Печально известный компромисс между людьми и ВВП? Он не существует - или, по крайней мере, не существовал в 1918 году. Причина, сказал мне Вернер, заключается в том, что пандемии «настолько разрушительны, что все, что вы можете сделать, чтобы смягчить это разрушительное воздействие самой пандемии, будет полезно ». Без здорового населения не может быть здоровой экономики.

Эта простая идея имеет некоторые странные последствия. «В условиях нормального спада вы хотите повысить спрос», - сказал северо-западный экономист Мартин Эйхенбаум. «Но мы действительно не хотим повышать спрос в самом ближайшем будущем. Мы не хотим, чтобы «Юнайтед» летал на полных самолетах. Мы не хотим, чтобы рестораны, где подают еду, могли пообедать. Мы хотим, чтобы все остались и держались ».

Отсюда следует, что мы должны - как бы непостижимо это ни звучало - надеяться на глубокую, короткую рецессию, вызванную погружением во многие формы экономической деятельности. Это было бы четким сигналом того, что люди уехали домой и что экономика лицом к лицу была закрыта, чтобы ограничить распространение болезней.

«Вопрос, который я хотел бы задать нашим лидерам: О чем вы пожалеете?» Эйхенбаум сказал. «Будет ли правительство сожалеть о том, что оно не сэкономило денег в начале 2020 года? Или будет сожалеть о том, что мы позволили вирусной инфекции убить миллионы людей, что также, кстати, привело к гибели многих великих компаний? Совершенно очевидно, каков наихудший сценарий. Вы хотите ошибиться на стороне спасения жизней. ”

Правило 2: Выплачивайте людям прожиточный минимум, чтобы перестать работать.

В условиях пандемии общественные собрания - это своего рода социальное загрязнение, а бессимптомные люди, нарушающие правила социального отчуждения, подобны фабрикам, которые выбрасывают невидимый углерод. «Мы не можем просить людей усваивать риски для здоровья на индивидуальной основе, так же как мы не можем ожидать, что загрязняющие фабрики будут саморегулироваться», - сказал Эйхенбаум. «Поэтому правительства должны заморозить экономику и приказать людям остаться дома».

В четверг правительство объявило, что на прошлой неделе 3,28 миллиона человек обратились за пособиями по безработице. Это не просто самый высокий показатель за неделю в истории: это примерно в пять раз больше, чем самый высокий показатель за всю историю человечества. За семь дней пособия по безработице выросли так же, как и в первые шесть месяцев потери рабочих мест во время Великой рецессии.

Как только правительство введет экономику в искусственную кому, оно должно поддерживать жизнь пациента. Пакет экономической помощи США делает это несколькими способами. Вашингтон направит большинству домохозяйств единовременные выплаты в размере 1200 долл. США на взрослого - плюс 500 долл. США на ребенка - и увеличит размер пособий по безработице, увеличив еженедельные выплаты работникам, имеющим на это право, включая независимых подрядчиков и самозанятых, на 600 долл. США на следующие несколько месяцев. Новый закон также задерживает налоговые декларации, приостанавливает наложение заработной платы среди тех, кто не выполнил свои студенческие ссуды, и устанавливает четырехмесячный мораторий на выселение среди арендодателей с ипотечными кредитами от федеральных структур, таких как Fannie Mae и Freddie Mac. Это мощный ответ. Но этого все еще может быть недостаточно.

Дания и другие страны Северной Европы придерживаются другого подхода. Их правительства напрямую платят предприятиям за поддержание их заработной платы, чтобы избежать массовых увольнений и отпусков, которые уже происходят в Соединенных Штатах. Основное преимущество этого подхода состоит в том, что ресторанам, фабрикам и т. д. Не нужно проходить через бюрократическую систему увольнения тысяч рабочих и последующего их повторного найма, когда экономика приходит в норму (и этим рабочим не приходится тратить впустую). время подачи заявки на работу, либо). Они кладут всю свою экономику в морозильник на три месяца.

Правило 3: Создавайте машины времени.

По данным переписи, в США насчитывается около 6 миллионов компаний, и в 99,7% из них работают менее 500 человек. Многие из этих малых и средних компаний находятся на грани исчезновения во время пандемии. В то время как их доход испарился, они все еще должны заработную плату рабочим и арендную плату арендодателям. Это схема каскадных банкротств.

Если малые предприятия Америки начнут массово проваливаться, ущерб будет быстро распространяться по всей экономике. Представьте себе закрытые винные бары на Манхэттене. Без денег жаждущих жителей Нью-Йорка они не могут позволить себе покупать больше бутылок у семейных виноделен. Без коммерческих покупателей эти винодельни не могут покупать новые фрукты у местных производителей винограда, которые не могут платить производителям тракторов за новое оборудование. Проблема одного сектора быстро становится проблемой каждого сектора.

Финансовые рынки могут испытывать параллельный эффект домино. Если тысячи ресторанов внезапно не смогут сдать в аренду, их владельцы могут не платить по ипотечным кредитам. Когда их банки несут катастрофические убытки, финансовая система захватывает, потому что никто не хочет никому одалживать деньги. Вот так пандемическая рецессия может стать Великой депрессией 21-го века.

Как мы начинаем решать эту невозможную проблему? Федеральный резерв заявил, что потянет все доступные рычаги, чтобы поддержать финансовую систему, скупая государственный долг, корпоративный долг и различные ценные бумаги, обеспеченные активами. Но что-то еще понадобится, чтобы спасти бизнес Америки.

«Мы должны создавать для компаний машины времени», - сказал мне экономист Мичиганского университета Джастин Вольферс. Он не говорит о хитрости Х. Г. Уэллса. Он имеет в виду все, в том числе гранты, дешевые кредиты и списание долгов, что позволит компаниям переложить свои расходы в будущее.

«Мой местный магазин буррито, который когда-то был процветающим бизнесом, мог в любой день обанкротиться», - сказал Вольферс. «Но в мире после коронавируса это снова должен быть процветающий бизнес. Что нужно этому бизнесу буррито, так это то, что нужно каждому бизнесу прямо сейчас - машина времени, чтобы перейти от настоящей пандемии к будущему ».

В пакете экономической помощи США эта машина времени выглядит как 370 миллиардов долларов в виде ссуд под низкие проценты, поддерживаемых правительством. Многим предприятиям не придется возвращать ни цента, если они используют наличные для оплаты основных расходов, таких как заработная плата или аренда, и не увольняют работников. Как объясняет Джордан Вайсманн из Slate, частные банки будут выдавать кредиты местным компаниям, с которыми они уже имеют отношения, и Администрация малого бизнеса будет гарантировать эти кредиты - по крайней мере, до тех пор, пока они не исчерпают примерно 370 миллиардов долларов.

У большинства экономистов, с которыми я говорил, была та же самая реакция на план спасения экономики: хорошая идея, но слишком поздно и слишком мало. «Это должно было быть принято три недели назад, и должно было быть намного больше», - сказал Джон Леттьери, генеральный директор группы экономических инноваций, аналитического центра и группы защиты интересов. Стивен Хэмилтон, экономист из Университета Джорджа Вашингтона, писал, что, если законопроект предназначен для расчета 11 недель заработной платы для всех компаний с числом занятых менее 500 человек, правильная цифра должна быть ближе к 600 миллиардам долларов. Когда Сенат США вернется к законопроекту о последующих мерах, помощь малому бизнесу должна быть в начале списка.

Правило 4: Бизнес Америки теперь наука.

Новые правила пандемической экономики призваны направлять политику США в течение нескольких недель или месяцев, а не кварталов или лет. Замораживание на три или четыре месяца - это одно, но полный год изоляции и экономической бездеятельности невозможен.

Это подводит нас к вопросу на 100 триллионов долларов: как нам из этого выбраться? Гораздо больше науки.

Недостаток знаний о вирусе - наша самая большая слабость в борьбе с ним. Незнание того, у кого есть вирус или кто наиболее восприимчив, способствует более высокому уровню заражения. Не зная, кто излечился от вируса и создал иммунитет к нему, задерживается наша способность лечить людей или освобождать отдельных людей из изоляции. Возможность того, что вирус где-то есть, означает, что мы должны остановить экономическую деятельность везде. Дорога к нормальной жизни лежит через более четкую и открытую информацию.

Во-первых, нам нужно больше тестов, которые могут сказать нам, где вирус уже находится. Как объясняет Эд Йонг из «Атлантики», это означает, что нам нужно больше масок, больше мазков из носоглотки для сбора образцов, больше наборов для экстракции для извлечения генетического материала вируса и больше обученных людей для проведения тестов.

Во-вторых, нам нужна сложная технология отслеживания, чтобы сообщить нам, где распространяется вирус. «Отслеживание контактов» означает немедленное обращение к людям, вступившим в контакт с зараженным человеком, их тестирование и рекомендацию изоляции, если они дали положительный результат. В то время как методы отслеживания в некоторых странах используют мобильные данные таким образом, что это может создать неудобства для американцев, Германия стремится развернуть национальное приложение, которое (пока) получило одобрение своего министра здравоохранения и комиссара по защите данных.

В дополнение к координации стратегии тестирования и прослеживания Вашингтон должен направить свои огромные усилия на скорейшее поражение этой болезнью, учредив призы в миллиард долларов за прорыв в вакцинах и противовирусных препаратах, а также путем смягчения правил для ускорения утверждения новых методов лечения. После нескольких недель задержки администрация наконец использует Закон об оборонном производстве военного времени, чтобы заставить производителей производить вентиляторы и хирургические маски.

Нам нужно, чтобы люди получали деньги, иначе они умрут. Мы должны получить деньги от компаний, иначе они умрут. Но если мы не расчистим путь для работников здравоохранения, чтобы лечить больных, или для ученых, чтобы лечить болезнь, люди и компании все равно умрут. Нормальной экономики не существует, пока мы не сдерживаем вирус. Но если мы не сможем быстро удержать вирус, у нас не будет ничего нормального, чтобы вернуться к нему.





Эмоциональный интеллект нуждается в переосмыслении



Перевод статьи Emotional Intelligence Needs a Rewrite проекта переводов статей по hr-аналитике.
Перевод выполнила Анна Вохмянина, HRD компании АО "РДТЕХ"
Аккаунт Анны на фейсбуке

Итак,

Эмоциональный интеллект нуждается в переосмыслении


Think you can read people’s emotions? Think again.
BY LISA FELDMAN BARRETTPHOTO COLLAGE BY JESSICA LINMARCH 12, 2020

Вы точно встречали людей, которые легко управляют своими эмоциями и являются экспертами по распознаванию эмоций окружающих. Когда вокруг разверзается ад, эти люди каким-то образом сохраняют спокойствие. Они знают, что говорить и делать, когда их босс в плохом настроении, а любимый человек расстроен. Неудивительно, что эмоциональный интеллект был объявлен более важным фактором для успеха в бизнесе чем IQ после выхода в 1995 году бестселлера Даниэла Гоулмана «Emotional Intelligence». В конце концов, с кем бы вы предпочли работать: с тем, кто может идентифицировать ваши чувства и ответить на них, или с тем, кто не имеет об этом понятия? А с кем бы вы предпочли встречаться?
В основе традиционного понимания эмоционального интеллекта лежат два предположения. Первое заключается в том, что можно точно определить эмоции других людей. Лицо и тело человека транслируют счастье, печаль, гнев, страх, и если вы наблюдаете достаточно внимательно, то можете прочитать их, как текст на странице. Второе предположение заключается в том, что эмоции автоматически вызываются внешними событиями, и вы можете научиться управлять ими рационально. Эта идея –   одно из самых заветных верований западной цивилизации. Например, во многих правовых системах существует различие между преступлением, совершенным в состоянии аффекта, когда ваши эмоции якобы захватили ваш здравый смысл, и умышленным преступлением, которое включало в себя рациональное планирование. В экономике почти все популярные модели поведения инвесторов разделяют эмоции и когнитивные способности.
Эти два основных предположения весьма привлекательны и соответствуют нашему повседневному опыту. Тем не менее, ни одно из них не выдерживает научного анализа в эпоху неврологии. Многочисленные исследования, проведенные в моей лаборатории и в других местах, показывают, что лица и тела сами по себе не передают никаких конкретных эмоций в какой-либо определенной форме. Кроме того, теперь мы знаем, что мозг не имеет отдельных процессов для эмоций и осознания, и поэтому один процесс не может контролировать другой. Скорее всего эти утверждения бросают вызов вашему здравому смыслу, но наши переживания эмоций, какими бы убедительными они ни были, не отражают биологию того, что происходит внутри нас. Наше традиционное понимание и практика эмоционального интеллекта очень нуждаются в настройке.




Давайте начнем с предположения, что вы можете точно определить эмоции другого человека. Ведь глядя на чьё-то лицо или тело, всегда видно, что человек чувствует? Разве нам не говорили, что улыбка рассказывает одну историю, а угрюмость - другую? Поднятые руки и расправленная грудь демонстрируют гордость, в то время как поникшие плечи говорят о том, что кому-то грустно? Большая проблема с этим предположением заключается в том, что в реальной жизни лица и тела не двигаются как в мультфильме. Люди, которые счастливы, иногда улыбаются, а иногда нет. Иногда они даже плачут от счастья (скажем, на свадьбе) и улыбаются, когда им грустно (вспоминая любимую тетю, которая умерла). Точно так же хмурый человек может злиться, просто о чем-то думать или страдать от несварения желудка. На самом деле, нет ни одной эмоции, имеющей одно конкретное, последовательное выражение.
Когда дело доходит до определения эмоций других людей, лицо и тело не говорят сами за себя.
Научные эксперименты подтвердили эти наблюдения. Когда мы накладываем электроды на мышцы лица, чтобы записать их движения, мы видим, что они двигаются по-разному, когда их владельцы чувствуют одну и те же эмоцию. Там, где речь идет о теле, сотни исследований показывают, что выражение одинаковых эмоции связано с разным сердечным ритмом, дыханием, кровяным давлением, потоотделением и другими факторами, а не с одними и теми же определенными показателями. Даже рассматривая мозговую деятельность мы видим, что возникновение одной и той же эмоции, например, страха, в разное время вызывается разными картинками, как у одного и того же человека, так и у разных людей. Это разнообразие не случайно. Оно связано с ситуацией, в которой вы находитесь.
Одним словом, когда речь заходит об распознавании эмоций других людей, лицо и тело не говорят ничего однозначного. Более того, вариации являются нормой. Ваш мозг может автоматически распознавать чужие движения в контексте, позволяя вам угадывать, что чувствует человек. Однако вы всегда угадываете, а не знаете точно. Можно сказать, что я достигла высот в распознавании эмоций моего мужа и знаю, когда его хмурость означает, что он чем-то озадачен. Но это происходит только потому, что у меня есть многолетний опыт изучения движений его лица в различных ситуациях. При этом движения людей в целом чрезвычайно изменчивы. И чтобы развивать эмоциональный интеллект в его современном понимании, мы должны признать и осмыслить эту вариативность.
Второе ошибочное предположение - мы контролируем эмоции рациональным мышлением. Эмоции часто рассматриваются как внутреннее чудовище, которое нуждается в укрощении с помощью когнитивных усилий. Эта идея уходит корнями в ошибочный взгляд на эволюцию мозга. В книгах и статьях об эмоциональном интеллекте утверждается, что ваш мозг имеет внутреннее ядро (рептильный мозг), обернутое в эмоциональный слой, который вы унаследовали от млекопитающих (лимбическая система); и все это контролируется неокортексом - уникальным логическим слоем, существующем только у людей. Этот трехслойное представление, называемое триединым мозгом, популярно с 1950-х годов, но в действительности не имеет под собой никакой основы. Мозг не развивался слоями. Мозги похожи на компании - они реорганизуются по мере роста. Разница между вашим мозгом и, скажем, мозгом шимпанзе или обезьяны не определяется наличием слоев. Десятилетия неврологических исследований показывают, что ни одна часть вашего мозга не посвящена исключительно мыслям или эмоциям. И те, и другие производятся всем вашим мозгом целиком по мере того, как миллиарды нейронов работают вместе.
Несмотря на то, что триединый мозг - полная выдумка, эта теория была так разрекламирована, что спустя десятилетия после опровержения, люди по-прежнему используют такие фразы, как "мозг ящерицы", и считают, что эмоции - это крошечные мозговые схемы, которые бесконтрольно срабатывают при столкновении с правильным триггером, и что на каком-то глубоком, биологическом уровне, познание и эмоции вступают в битву. В конце концов, именно так многие представители западной культуры переживают эмоциональную жизнь: будто наша эмоциональная сторона хочет делать импульсивные вещи, но наша когнитивная сторона подавляет желания. Эти захватывающие переживания - эмоционально неконтролируемые и рационально управляемые - не обнаруживают своих глубинных механизмов в мозге. Чтобы улучшить наше понимание эмоционального интеллекта, мы должны отказаться от идеи мозга как поля боя.
Разумный, научно обоснованный способ определения и практики эмоционального интеллекта исходит из современного, нейронаучного взгляда на функции мозга, называемого конструированием - наблюдениями за тем, как ваш мозг создает мысли, эмоции и восприятие: автоматически, на лету, по мере необходимости. Этот процесс полностью бессознателен. Может показаться, что у вас есть рефлекторные эмоциональные реакции и вы без труда определяете эмоции других людей, но ваш мозг делает что-то совершенно другое.
В действительности, самая важная работа мозга - это не думать, не чувствовать и даже не видеть, а поддерживать свое тело живым и здоровым, чтобы вы выжили и процветали (и в конечном счете размножались). Каким образом ваш мозг может это сделать? Он, как опытная гадалка, постоянно предсказывает. Его предсказания в результате становятся эмоциями, которые вы испытываете или определяете по выражению других лиц.
Ваш мозг проводит всю свою жизнь в тёмной бесшумной коробке, называемой черепом. Он получает только сенсорные сигналы того, что происходит в мире - изображения, звуки, запахи, тактильные ощущения и вкусы, которые проходят через сенсоры организма. И мозг должен догадываться, каковы их причины, потому что любой звук или вспышка света, аромат или щипок могут иметь множество различных причин. Чтобы угадать эти причины, ваш мозг полагается на прошлый опыт. Что вызывало эти ощущения раньше в подобных контекстах? Что помогло сохранить вам жизнь, хорошее самочувствие и может снова понадобиться? Ваш мозг обладает удивительной способностью комбинировать кусочки прошлого опыта, чтобы создать наиболее близкое соответствие этим ощущениям, учитывая специфическую ситуацию, в которой вы находитесь. Эти прошлые переживания – основа предсказаний. Ваш мозг постоянно оценивает каждый ваш шаг и каждое ваше действие, чтобы угадать, что происходит в мире и что вы должны с этим делать.
С точки зрения вашего мозга, ваше тело - это всего лишь ещё один источник информации: удар вашего сердца, сжатие и расширение ваших лёгких, тепло воспаления и так далее. Эти изменения в вашем теле не имеют объективного эмоционального смысла. Простая боль в животе, например, может быть отвращением, беспокойством или просто голодом. Таким образом, ваш мозг тратит большую часть своего времени, выдавая тысячи микроскопических прогнозов того, что необходимо вашему организму (вода, глюкоза, соль), и пытаясь удовлетворить эти потребности до того, как они возникнут. В процессе работы мозг также предсказывает ощущения, которые могут быть вызваны этими физическими изменениями, например, ощущение стука сердца в груди, а также действия, которые следует предпринять. Этот постоянный шквал предсказаний - которые происходят автоматически и полностью вне вашего сознания - формирует основу для всего, что вы думаете, видите, осязаете или ощущаете каким-либо другим способом. Именно так создаются эмоции, мысли и восприятия.




Следовательно, эмоциональный интеллект требует мозга, который может прогнозировать и гибко производить большой набор различных эмоций. Если вы находитесь в сложной ситуации, которая в прошлом вызывала эмоции, ваш мозг будет заставлять вас испытывать эмоции, которые работают лучше всего. Вы будете более эффективны, если у вашего мозга есть много вариантов на выбор. Если ваш мозг может создавать только стереотипные примеры улыбающегося счастья и надутой печали, то это все, что вы будете испытывать и воспринимать в других людях. Но если ваш мозг способен заставить вас хмуриться в гневе, улыбаться в гневе, расширять глаза в гневе, прищуриться в гневе, кричать в гневе, тихо молчать в гневе и даже завязывать отношения из-за гнева, то он сможет более тонко адаптировать ваши эмоции и поведение к ситуации. Другими словами, у вас есть лучшие инструменты для того, чтобы быть эмоционально умным.
Эта способность называется эмоциональной гранулярностью, мы с моими учениками открыли ее около 20 лет назад. Мы попросили сотни испытуемых записывать свои эмоции в течение дня на портативных вычислительных устройствах (в дни, предшествующие появлению смартфонов). На основании этих данных мы обнаружили, что люди используют одни и те же эмоциональные слова, которые не обязательно означают одно и то же. Например, некоторые люди используют слова "сердитый", "страшный" и "грустный", чтобы обозначить совершенно разные переживания, в то время как другие используют все три слова как взаимозаменяемые, чтобы обозначить "плохое чувство".
Когда вы учите новые слова, вы строите микросхемы вашего мозга, давая ему средства для создания новых эмоциональных переживаний.
Эмоциональная гранулярность немного похожа на дегустацию вина. Специалисты по винам воспринимают чрезвычайно тонкие вариации вкуса, даже между различными партиями из одного и того же виноградника. Люди с меньшим опытом не почувствуют эти различия, но, вероятно, смогут, отличить пино нуар от мерло или каберне совиньон. Новичок еще меньше способен замечать разницу, однако возможно, он сможет отличить сухое вино от сладкого или просто определить, что перед ним алкоголь.
Точно так же люди с высокой эмоциональной гранулярностью являются экспертами в области эмоций. Их мозг может автоматически создавать эмоциональные переживания с тонкими отличиями. Они могут быть удивлены, изумлены, поражены, ошарашены и шокированы. Для человека, который проявляет более умеренную эмоциональную гранулярность, все эти слова могут относиться к одному и тому же понятию - "удивлен". А для того, кто проявляет низкую эмоциональную гранулярность, все эти слова могут соответствовать ощущению взволнованности.
Эмоциональная гранулярность - ключ к эмоциональному интеллекту. Если ваш мозг способен автоматически конструировать множество различных эмоций и проводить между ними тонкие различия, он может лучше адаптировать ваши эмоции к текущей ситуации. Вы также лучше подготовлены к тому, чтобы в мгновение ока предвидеть и воспринимать эмоции других людей. Чем больше эмоций вы знаете, тем точнее ваш мозг может автоматически видеть эмоциональный смысл в действиях других людей. Несмотря на то, что ваш мозг всегда гадает, при большем количестве информации для выбора точность предсказаний будет выше.
Как вы позволяете вашему мозгу создавать более разнообразные эмоции и улучшать эмоциональный интеллект? Один из подходов - выучить новые эмоциональные слова. Каждое новое слово закрепляет за вашим мозгом способность делать новые эмоциональные прогнозы, которые ваш мозг может использовать как инструмент для построения вашего будущего опыта и восприятия, а также для управления вашими действиями. Вместо того, чтобы воспринимать кого-то как просто "радостного", научитесь различать больше деталей. Они «рады», «довольны» или «благодарны»? Они «злы», «возмущены», «обижены» или «испытывают горечь»? Более мелкозернистые эмоции позволяют вашему мозгу подготовиться к множеству различных действий, в то время как более общие эмоции (злобные, радостные) дают меньше информации и ограничивают вашу гибкость.
Мысль о том, что вы можете увеличить свой эмоциональный интеллект за счет расширения своего эмоционального словарного запаса, имеет серьезные научные обоснования. Ваш мозг не статичен, он переплетается с опытом. Когда вы заставляете себя выучить новые слова - связанные с эмоциями или не связанные с ними - вы создаете микропроводку своего мозга. Тем самым вы даете ему средства для построения эмоциональных переживаний, а также для вашего более легкого и простого восприятия эмоций других людей в будущем. Короче говоря, каждое эмоциональное слово, которое вы узнаете, является новым инструментом для будущего эмоционального интеллекта.
Люди, которые могут создавать гранулярные эмоциональные переживания, имеют преимущества, выходящие за рамки ожидаемых. Согласно исследованиям Йельского центра эмоционального интеллекта, дети, которые расширяют свои знания об эмоциональных словах, улучшают свою успеваемость, а также свое социальное поведение. Взрослые, которые проявляют более высокую степень эмоциональной гранулярности, обладают более крепким здоровьем, реже посещают врача, используют меньше лекарств и проводят меньше времени в больнице. Иностранные языки являются отличным источником новых эмоциональных слов для увеличения эмоционального репертуара вашего мозга. Возможно, вы уже знаете слово schadenfreude, которое в переводе с немецкого языка означает "получать удовольствие от несчастья другого человека" (злорадство). Другие языки наполнены эмоциональными словами, которые не имеют прямого эквивалента в английском языке. Примерами могут служить филиппинское слово gigil – стремление сжать что-то невыносимо очаровательное, и iktsuarpok – чувство предвкушения и нетерпения в ожидании кого-то у эскимосов. По мере того, как вы узнаете эти иностранные термины и понятия, лежащие в их основе, вы сможете воспринимать эти эмоции в других людях и даже переживать их сами.
По иронии судьбы, эмоциональный интеллект также знает, когда не нужно испытывать эмоции. Когда вы чувствуете себя подавленным, уделите себе время и рассмотрите неэмоциональные объяснения того, что вы чувствуете. Возможно, это нервное чувство в вашем желудке - не беспокойство, а решимость. Может быть, ваш стервозный коллега просто голоден. Чувство тревоги при разговоре с матерью не является доказательством того, что она сказала что-то не так. Помни, что твой мозг всегда гадает, и иногда его догадки ошибочны.
Два десятилетия назад, когда «Emotional Intelligence» попал в список бестселлеров, ученые не знали ни о предсказывающем мозге, ни о том, что слова, которые вы слышите, влияют на то, как работает ваш мозг, а эмоциональная гранулярность была открыта только недавно. В конце концов, наука - это всего лишь наше понимание того, как работают вещи, с учетом имеющихся доказательств. Перед лицом новых открытий объяснения меняются, иногда значительно. Вот как работает наука. Многие факторы, такие как ваш словарный запас, которые традиционно находились вне сферы эмоций, оказывают глубокое влияние на то, что вы чувствуете, что видите и что делаете. Чтобы привнести эмоциональный интеллект в современную эпоху, мы должны узнать, что это за факторы, даже если они бросают вызов здравому смыслу; и нам следует научиться разумно использовать их, чтобы понять друг друга и самих себя.
Lisa Feldman Barrett (@LFeldmanBarrett), a professor of psychology at Northeastern University, is the author of How Emotions Are Made: The Secret Life of the Brain.
This article was originally published in our “Limits” issue in August 2017.


пятница, 3 апреля 2020 г.

Настройте свой собственный дашборд

Перевод статьи Bring Your Own Dashboard проекта переводов статей по hr-аналитике.
Перевод Марии Калмыковой (по ссылке - профиль в Линкедине), это второй перевод Марии, читайте также
Культура непрерывного обучения: как Amazon развивает сотрудников

Настройте свой собственный дашборд 

Настройте свой собственный дашборд


Об игре

Сегодня, читая свой любимый журнал по менеджменту, вы наверняка обнаружите в нём статью об искусственном интеллекте. Нам особенно понравилась “Стратегия для ИИ и вместе с ИИ” (Strategy For and With AI). Авторы статьи рассуждают о разнице между ситуациями, когда искусственный интеллект - это часть продукта компании (“Стратегия для ИИ”), и когда искусственный интеллект участвует в планировании бизнеса компании (“Стратегия вместе с ИИ”). “Стратегия вместе с ИИ” предполагает наличие тесной взаимосвязи между KPI, стратегией управления данными (Data Governance) и согласованными правами на принятие решений (Decision rights). На эту комбинацию опираются пока не многие компании - в статье упоминаются Google, Uber, GoDaddy. Кому-то из читателей покажется, что успехи названных гигантов намного превосходят успех вашей компании. Но ниже мы с Michael Schrage опишем простые шаги, сделав которые, вы можете встать с ними на единую тропу.



(Подпись к рис.1) Создавать стратегию вместе с ИИ нужно, опираясь на чёткие KPI, надежную модель управления данными (Data Governance) и прозрачность в правах принятия решений (Decision RIghts).

Цель игры:

У большинства команд независимо от их размера есть доступ к данным для измерения прогресса в достижении целей. Чтобы оценить насколько ваши KPI соответствуют общей стратегии компании, понять взаимосвязь между ними и придумать способы проверки первого и второго, предлагаем вам сыграть в следующую игру.

Количество игроков:

5-15 

Продолжительность игры:

90 минут

Как играть


Шаг 1. Подготовка к анализу

Есть два варианта, с чего начать игру.
Вариант А: у команды игроков уже есть определённые KPI или OKR, на которые они ориентируются в работе. В этом случае:
  1. Попросите каждого игрока принести на игру пример отчёта или дашборда (визуализации данных).
  2. Попросите их презентовать свой отчёт и рассказать:
    • Какой части стратегии компании посвящен этот отчёт
    • Какие KPI упоминаются в отчёте
    • Какие другие важные метрики есть в отчёте
  3. После всех презентаций попросите игроков записать KPI и метрики по одной на стикере и повесить их на стену. 
Вариант Б: у участников игры нет чётких метрик для оценки результатов или вы хотите придумать новые показатели эффективности. В этом случае:
  1. Объясните участникам, что цель игры - проанализировать стратегию команды или компании с помощью визуализации данных (дашборда).
  2. Сверху на письменной доске напишите общую цель компании.
  3. Попросите каждого игрока подумать и выписать на стикерах примеры поведения пользователей, влияющие на долгосрочные цели команды. Допустим, диджитал-маркетологи могут упомянуть подписки на рассылки или социальные сети бренда, частоту посещений сайта и т.д. 
  4. После этого попросите игроков по очереди разместить свои заметки на стене и кратко рассказать о каждой из них.
  5. Когда все стикеры окажутся на стене, попросите игроков сгруппировать их по смыслу. Не старайтесь модерировать этот процесс, пусть участники группируют примеры как захотят.
  6. Рассмотрите с игроками каждую группу, попросите их объяснить, почему они объединили идеи именно так и какие выводы сейчас можно сделать. 
  7. Попросите игроков для каждой группы примеров определить по 1-2 KPI, с помощью которых лучше всего удастся измерить поведение пользователей.

Шаг 2. Анализ KPI


Настройте свой собственный дашборд



Рис.2. Матрица взаимосвязи KPI
  1. Сообщите игрокам, что вы будете исследовать выбранные KPI, анализируя взаимосвязь между ними.
  2. Составьте матрицу KPI, определённых в начале игры (см. рис.2). 
  3. Участники должны определить взаимозависимость между каждой парой KPI в матрице. Если повышение одного KPI влечёт повышение другого, то зависимость прямая (+). Если повышение одного ведёт к понижению другого, то зависимость между KPI обратная (-). 
  4. Это может быть командный мозговой штурм или индивидуальный: тогда сначала каждый игрок запишет свои мысли, поделится результатами, а затем команда сообща примет итоговое решение. 
  5. На этом этапе не нужно сильно раздумывать, описывая взаимосвязи, это скорее интуитивный процесс. 
  6. После заполнения таблицы, обсудите результаты. Вы можете обнаружить недочёты в текущей стратегии или завышенные KPI. Например, показатель эффективности для маркетологов - большое количество посетителей сайта, а показатель эффективности отдела продаж - конверсия, на которой негативно сказывается поток не заинтересованных в покупках посетителей. Значит, завышение KPI для маркетологов отрицательно влияет на KPI продажников. 
Вопросы для обсуждения: 
  • Какие выводы можно сделать, глядя на готовую матрицу KPI?
  • Какие KPI стоит добавить в список метрик? Какие лучше убрать? 
  • Стоит ли оптимизировать какие-то из KPI: понизить или повысить их? 
  • На какие ещё команды и подразделения компании могут влиять наши KPI?
  • В чём мы остались не уверены по итогам игры? Как мы можем проанализировать эти пункты на следующей неделе?

Шаг 3. Завершение игры

Завершая игру, решите, что делать дальше. Попросите каждого игрока ещё раз посмотреть на выписанные примеры поведения пользователей, готовую матрицу взаимосвязи KPI и ответить себе на три главных вопроса: 




Рис.3.
  1. Что команде нужно начать делать?
  2. Что нужно перестать делать?
  3. Что, из того, что команда делает, работает хорошо и нужно продолжить делать? 
Пусть игроки поделятся своими ответами (как на рисунке 3).

Смысл игры:

В мире данных вашу стратегию определяют ваши KPI. Часто команды стремятся максимально повысить KPI, не осознавая, к чему это приведёт. Эта игра помогает увидеть, как стратегии подразделений компании незапланированно влияют друг на друга, и учит тому, что иногда снизить ожидаемые KPI выгоднее, чем повысить.
Титры

На создание игры авторов вдохновила статья David Kiron и Michael Schrage “Стратегия для ИИ и вместе с ИИ”


среда, 1 апреля 2020 г.

Искусственный интеллект в рекрутинге исключает предвзятость или создаёт её?

Перевод статьи Is AI preventing bias in recruitment — or creating it? нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.

Искусственный интеллект в рекрутинге исключает предвзятость или создаёт её?

Такой инструмент как искусственный интеллект (как инструмент) является частью каждого аспекта процесса подбора персонала. Хотя эти инструменты экономят время и деньги работодателей, кроме того, они могут усиливать субъективность в процессе подбора персонала.



Игры для кандидатов, чтобы завершить тестирование их навыков, проводимые сервисом Pymetrics | Фото с сайта Pymetrics.com
Лю Чен, 22 года, прошёл месяц после окончания своего второго года обучения в Бостонском Университете, когда она подала заявку в Unilever на стажировку по исследованиям и разработкам. После того как Чен отправила свою заявку, она была приглашена сервисом Pymetrics, рекрутинговой компанией, которая использует искусственный интеллект, чтобы пройти онлайн-тест.
На первый взгляд, это было похоже на множество игр.
У Чен ушло 30 минут на кликание по кружкам, на лопание воздушных шаров и размещение блоков над другими блоками.
Затем она увидела свой результат, который предлагал ей реализоваться в «операционной работе, в розничном банкинге, в частных инвестициях или в венчурном бизнесе». Чен та, кто посвятила годы курсу обучения по диетологии и была волнтером в предстоматольгическом сообществе Бостнского Университета, была озадачена. «Я даже не знала, что это означает», -  сказала Чен.

Искусственный интеллект в рекрутинге исключает предвзятость или создаёт её?


Лю Чен, сейчас в университете Пенсильвании по программе стоматологической медицины | Фото любезно предоставлено Лю Чен.


Прежде чем Чен смогла посмотреть на эти карьерные направления, она получила письмо от Unilever. Компания отклонила ее кандидатуру и поставила ограничение на прохождение каких-либо еще игр от Pymetrics, таким образом прекратив ее возможности подачи заявок на исследовательские или связанные с наукой позиции в Unilever.
«Unilever отклонили меня, даже не посмотрев на мой предыдущий опыт», - сказала Чен.
Сейчас Чен кандидат на получение докторской степени по стоматологии в Пенсельванском Университете. Её голос становится хриплым от гордости: «Я привязана к науке и исследованиям, вот чего я хотела».
***
Санни Мор, 22 года, через месяц после окончания Сиракузского университета она подала заявку на стажерскую программу на два новостных канала. Мор провела три дня в своей комнате в общежитии, записывая видео ответы на общие вопросы из интервью, проводимые платформой HireVue, рекрутинговой компанией задействующей искусственный интеллект.
Наводящие вопросы наподобие «Расскажите нам о своих сильных и слабых сторонах» и «Какие ваши долгосрочные карьерные планы?» высвечивались на экране Мор.
Мор сказала это было больше испытание по соединению с компьютером, чем работодателя с человеком. «Найдя персональный подход или проявив чувство юмора, могут соединить тебя с интервьюером» , - говорит Мор. «В самом деле тяжело воспроизвести человеческий контакт».





Санни Мор в Нью-Йорке | Фото любезно предоставлено Саннией Мор


Мор не могла собрать информацию о культуре сетей или структуре компании c помощью этой процедуры. «Я их интервьюировала тоже», - сказала Мор.
На финальном интервью с одной из компаний, было понятно, что рекрутёр не смотрел её HireVue видео. 
Мор были предложены стажировки в обеих компаниях, но в конечном итоге она выбрала одну, а не другую «потому что они прислали мне оффер первые».
*** 
Зои Шевальер, 21 год, через два месяца после окончания колледжа Уильямс, она подала заявку на летнюю стажерскую программу в NBC (Американская национальная компания теле- и радио- вещания). Зои надела свой лучший образ в стиле бизнес-кэжуал, и села в конференц-зал для завершения видео с ответами на вопроса для NBC. Процедура проводилась сервисом ConveyIQ, который является собственностью рекрутинговой компанией с искусственным интеллектом Entelo. 
Вопросы наподобие «Почему вы хотите работать здесь?» и «Расскажите мне о вашем предыдущем месте работы» были общими и не адаптированы ни под стажировку, ни под NBC, ни под ее собственный опыт, - вспоминает Зои.
 «Ты можешь переделать свои видео ответы один раз, так что я переделывала их каждый раз» - говорит Шевальер, смеющаяся, как только она вспоминает как это действовало на нервы. «Это было нелегко смотреть себя на экране. Ты автоматически чувствуешь. что ты не сделаешь работу хорошо». 




Вот что видит кандидат, проходя собеседование в компании, использующей HireVue | Фото с сайта HireVue.com

После завершения, говорит Зои, она чувствовала беспомощность при следующем шаге «ощущение, как будто ты вкладываешь записку и отправляешь ее в бутылке по морю». 
«Я никогда ничего не слышала в ответ от NBC», - она говорит. «Кто знает, возможно я до сих пор участвую в рассмотрении?».
Шевальер выпускница Колумбийского Университета Высшей школы журналистики этого мая. 
  ***
 Чен, Мор, и Шевальер только лишь трое из тысяч кандидатов, кто проходил через процедуру отбора с помощью искусственного интеллекта. Искусственный интеллект сейчас становиться превалирующим на каждом этапе отбора: идентификация, общение, запись и анализ интервью кандидата, резюме и заявки. Эти компании обещают работодателям уменьшение стоимости и субъективности традиционного процесса подбора персонала. Но есть признаки, что искусственный интеллект может усугубить предвзятость.    
Рекрутинг уже изобилует рисками дискриминации. Согласно отчёту Harvard Business Review за 2019 год, традиционные методы могут «привести к бессознательной предвзятости против женщин, меньшинств и престарелых работников». Устаревшие техники, такие как интервью сглазу на глаз, отсев по резюме, могут быть «плохими предсказателями производительности кандидата и сильно затрагивать ряд предубеждений об этнической принадлежности, имени и поле», - объясняет Михаил Косинский, доцент кафедры организационного поведения Стенфордской высшей школы бизнеса. 
 Но работодатели наших дней часто имеют дело с потоком резюме на одну позицию. На Linkedin и других поисковых платформах по среднестатистическим данным 250 соискателей на одну должность. Ввиду этого зачастую процесс не может обработан вручную, согласно данным отчёта Harvard Business Review за 2019 год, рекрутёры могу просмотреть только 10-20% от всего объёма заявок. Вот здесь искусственный интеллект становится крайне необходимым. 
Согласно недавнему исследованию Корнельского университета, интерес к использованию искусственного интеллекта для смягчения предвзятости растет. Большинство работодателей прогнозируют, что значительная часть рекрутингового процесса будет автоматизирована в течении 10 лет.
«Мы десятилетиями боролись с дискриминацией в сфере занятости», - говорит Карл Маискоф в своём интервью, юрисконсультант Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве. «Всегда есть новый способ «дивный новый мир» или «волшебная пуля», пытающийся улучшить это».
Тенденция рекрутинговых компании с искусственным интеллектом заключается в использовании смеси ассесмент метода, включающей вопросы в краткой форме, видео интервью и игры. 
 Вопросы в краткой форме, как те, что использует сервис Entelo, будут побуждать кандидата отвечать на вопросы, чтобы протестировать личность, ситуационное суждение или способность распознать паттерны. Эти запросы включают вопросы на подобии таких как «Расскажите мне о случае, когда вы меняли своё мнение о чём-либо?» и «Приведите пример, чтобы вы хотели сделать иначе в прошлом?»


Искусственный интеллект в рекрутинге исключает предвзятость или создаёт её?


Одна из игр, чтобы протестировать навыки кандидата, проводимая сервисом Pymetrics |
Фото с сайта Pymetrics.com

В видео интервью кандидаты записывают ответы, которые могут быть перезаписаны несколько раз в зависимости от предпочтений работодателя. Вопросы отображаются в текстовом виде на экране. 
Ответы соискателей анализируются по ключевым слова, фразам, интонации, языкe лица и тела. 
Автоматизация может сэкономить время работодателя и соискателей. Когда Uniliver внедрила HireVue и Pymetrics в 2007 году, время затраченное на найм кандидатов снизилось с 4 месяцев до 4 недель. Согласно отчёту Business Insider, совмещение процессов сработало лучше, так как  принятие  офферов соискателями повысилось на 19 %, согласно отчёту Business Insider. 
В 2017 году, заявки в Unilever удвоились в первые 90 дней с 15 000 до 30 000 заявителей. Это позволило Unilever нанять их «наиболее разнообразных категории на сегодняшний день» с увеличением не белых соискателей.
Социально-экономический статус или географическое расположение кандидата могут замедлять доступ к образованию, которое может ограничивать карьерные возможности. Инструменты искусственного интеллекта в рекрутинге, путем тестирования навыков, а не образования, могут снизить эти препятствия, объясняет Косинский. 
«Мы хотим открывать скрытые человеческие навыки и помогать сопоставлять их с возможностями», - говорит Гай Халфтек, учредитель KnackApp, рекрутинговой компании с искусственным интеллектом на основе игр. «Самое захватывающее это то, что речь не о твоём происхождении и не о том кого ты знаешь». 
Не каждый так уверен в преимуществах искусственного интеллекта. 
«Мы живём в эпоху технологического шовинизма», говорит Ивана Бартолетти, со-учредитель Woman Leading в искусственном интеллекте, мозговой центр для женщин лидеров в искусственном интеллекте. «Мы автоматически думаем, чем больше технологий, тем лучше».
В соответствии с отчётом Reuters, Амазон недавно забраковал механизм рекрутинга с машинным обучением после понимания, что машина оценивала женщин соискателей более сурово, чем мужчин.
Даже при попытке обработать такие деликатные данные как гендерная принадлежность или национальность, рекрутинговые компании с искусственным интеллектом могут потерпеть неудачу. 
Кейси Розенгрен, со-учредитель группы рекрутинговых предприятий Digital Knack, вспоминает рекрутинговые компании с искусственным интеллектом использующие заданные ключевые слова такие как «Африканец-Американец» и «женщина» чтобы «получить разноплановое множество людей». Она говорит, что выделение ключевых слов не будет достаточным долгосрочным решением, чтобы искать и нанимать разнообразных кандидатов. 
Другие клиенты, такие как рекрутинговая компания с искусственным интеллектом Good&Co Teamscope, строят модель «идеального кандидата» вокруг одного или двух действующих сотрудников. Но, экстраполяция от небольшой выборки и попытка применить ее к тысячам кандидатов могут иметь дискриминационный характер, согласно исследованию Унивеситета Корнелл.
Кроме того, предварительно построенные модели строятся на основных характеристиках, таких как «твердость характера» и «трудовая этика – и не берётся в расчёт уникальность задачи или потребности работодателя в рекрутинге. 
«То, как мы говорим, проявляем эмоции, выражаем факты - всё сообщено культурно», - говорит Дживан Хадсон, ведущий студент курсов технологического права и государственной политики при юридическом факультете Вашингтонского университета». Если кандидат говорит по-английски в качестве второго языка, инструмент искусственного интеллекта может отметить его как неидеального кандидата, потому что он не совпадает с характеристиками модели. 
Кроме того, компании с искусственным интеллектом могут быть не прозрачными.  
«Тайный подсчёт физических лиц угрожает правам, которые мы защищали», - говорит Кристин Бэннан, консультант по защите прав потребителей в Центре информации электронной конфиденциальности, некоммерческом исследовательском центре, специализирующийся на вопросах конфиденциальности. Она и её коллеги зарегистрировали жалобу в Федеральную Торговую комиссию прошлой осенью, утверждая, что HireVue использует дискриминирующие практики. «Это может отнимать действительные возможности у людей, не имея возможности знать основания принятия решения или обжаловать его», - сказала она.


Вид работодателя при анализировании кандидатов на должность, проводимое сервисом Entelo | Entelo.com

Хадсон отмечает, что многие инструменты искусственного интеллекта не только отклоняют кандидата на одну должность, но – как например Pymetrics и KnackApp – отказывают кандидату в комплексном трудоустройстве. Компании с искусственным интеллектом рискуют размножить и усилить эту предвзятость. «У вас есть инструмент, который автоматизирует дискриминацию при трудоустройстве в огромных масштабах», - он говорит.
Розенген сказала, что некоторые рекрутинговые компании с искусственным интеллектом помечены Linkedin как «не предпочтительный партнёр», если компания пытается перепродавать, злоупотреблять или дискриминировать кандидатов основанных на данных LinkedIn. «Но потом они восстанавливаются», - она отмечает. 
В конце концов, компании должны расспрашивать алгоритмы, которые используются для отбора кандидатов.
«Люди всегда говорят, что эти компании используют алгоритмы «чёрный ящик» и тогда никаким способом не получить записи о том, что случилось с вашими результатами», говорит Mиаскоф, «но мы должны быть в состоянии сделать это». 



воскресенье, 29 марта 2020 г.

Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому

Перевод статьи What The Coronavirus Teaches Us About Leadership: A Lot нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
  3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
  4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
  5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
  6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
  7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
  8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  10. Несколько идей о персонализации в HR
  11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
  12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
  13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
  14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
  15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
  16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
  17. 11 примеров лучших welness-программ
  18. Что такое цифровой (digital) HR?
  19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
  20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика






Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому 

Как я уже писал в статье The Big Reset, пандемия меняет многие вещи. Одна из них – это то, как мы оцениваем лидерство.
Сейчас, как и в любой кризис, мы живем в тумане войны. Становится ли вирус хуже или лучше? Исчезнет ли он через несколько недель или несколько лет? Не будет ли у меня симптомов или это может убить меня?
Это вопросы без ответов, но мы все равно должны принимать решения. И то, как мы принимаем решения, многое говорит нам о лидерстве.

Социальное дистанцирование, еще более объединяющее, чем когда-либо

Мы ведем войну против врага, не имеющего совести. Едва ли это живое существо, это фрагмент ДНК, который ведет себя так, как захочет. Мы его не видим и едва можем обнаружить. Но это наносит непоправимый вред многим и угрожает всем нашим отношениям.
Социальное дистанцирование – единственное средство, которое у нас есть – уводит нас от тех, кого мы любим. И все же, продолжая войну против этого врага, мы чувствуем себя более связанными, чем когда либо.
Я смотрел душераздирающие истории итальянцев, борющихся с болезнью, больницы переполнены, а семьи теряют своих близких. Несмотря на одну из самых страшных ситуаций в мире, итальянцы решили начать петь, и собрались около своих окон. Они собираются вместе, чтобы сражаться в этой войне.
Посмотрите на Эндрю Куоми, Гэвина Ньюсома, Джастина Трюдо и таких лидеров, как Марк Бениофф, пообещавшего «никаких увольнений». Они демонстрируют, прежде всего, уровень сострадания и заботы. Этот кризис, как и любой другой, касается в первую очередь людей, а во вторую – экономики. И это для нас урок.
Для бизнес-лидеров мы живем в новом мире. Сегодняшний руководитель – это, прежде всего, главный специалист по эмпатии.

Что мы узнаем о лидерстве во время кризиса? Многое

Как я уже писал в статье The Big Reset, здесь нужно усвоить пять уроков.
Во-первых, во время кризиса лидеры фокусируются на сочувствии и сострадании сначала, на бизнесе – потом. Если вы, как и я, верите в безграничный потенциал человеческого духа, то понимаете, что, только обеспечив безопасность людей, мы сможем выйти из этого кризиса. Дать людям деньги – это помощь, а вот возня на фондовом рынке не будет иметь никакого значения. Когда люди чувствуют себя в безопасности, доверяют и расширяют свои возможности, рост возвращается.
Во-вторых, лидеры во время кризиса фокусируются на правде. Они говорят нам, что происходит на самом деле. Эндрю Куоми и Гэвин Ньюсом честны. Администрация Трампа вроде как «хочет найти решение». Это настоящий кризис, и мы это чувствуем. Сильные лидеры дают нам истину такой, какая она есть, а не такой, какой мы хотим ее видеть. Джек Уэлч научил нас этому, когда сказал: «Великие лидеры имеют дело с миром таким, какой он есть, а не с тем, каким бы хотим его видеть».
В-третьих, сильные лидеры делают упор на компетентность. Они понимают, что сообщения без результатов не важны. Они сосредоточены на результатах, ответственности и компетентности. Они расширяют возможности экспертов. Они ставят великих лидеров во главе. Как бы ни были мы растеряны при событиях 11 сентября и Катрины, наши политические лидеры наделили военных полномочиями взять ответственность на себя. Почему? Потому что они знают, как мобилизовать, наделить силой и исполнить приказ. В мире, где доверие – это главное, мы хотим, чтобы эксперты показывали нам путь.
В-четвертых, сильные лидеры умеют слушать. Они открывают уши. Они говорят меньше, а слушают больше. Почему? Потому что настоящее действие происходит на передовой. Медицинские работники, продавцы, сервисные службы – они знают, что происходит. Если мы не будем их слушать, то, возможно, не сможем принимать правильные решения. Прямо сейчас у каждого человека есть важное послание. Руководители компаний должны попросить своих руководителей отделов по управлению персоналом, финансами и ИТ выслушать всех. 
В-пятых, сегодняшние лидеры укрепляют доверие. Они принимают цифровые изменения. Они позволяют сотрудникам работать на дому. Они позволяют менеджерам принимать решения. Они создают правила, нормы и ответственность, а затем дают нам возможность действовать. Мы доверяем им, потому что знаем, что они прикрывают наши спины. 
В этом кризисе нам приходится пробовать много нового. Работа на дому. Перенос обучения в интернет. Поиск новых инструментов. Великие лидеры доверяют нам внедрять инновации, зная, что некоторые идеи будут работать, а некоторые могут потерпеть неудачу.
Кризис дает возможность руководителям и HR проявить лидерство. Он усиливает новую модель. Он напоминает нам, что бизнес – это, прежде всего, люди. Без ощущения честности, доверия и силы люди не могут действовать. Но с помощью этого они выведут нас из этого кризиса.
Прежде всего, этот вирус дает нам возможность. Важный урок лидерству. Мы все связаны друг с другом, и без этих пяти уроков для лидерства мы будем чувствовать себя брошенными на произвол судьбы. 



Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика

Перевод статьи Coronavirus Response: People First, Economics Second нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
  3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
  4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
  5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
  6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
  7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
  8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  10. Несколько идей о персонализации в HR
  11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
  12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
  13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
  14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
  15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
  16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
  17. 11 примеров лучших welness-программ
  18. Что такое цифровой (digital) HR?
  19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
Итак, 

Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика

Поскольку мы все были в шоке от событий последней недели (практически все мероприятия, встречи и конференции сейчас отменены), я пытаюсь найти в этом какой-то смысл.
Я думаю, сейчас главное, чему мы учимся: чтобы не происходило, верное решение – прежде всего люди, а потом уже бизнес.
Я не паникер, но мы должны быть честны. Нью-Йорк таймс сообщает, что от 160 до 215 миллионов человек, вероятно, будут инфицированы (данные конфиденциального исследования CDC) , а от 200 тысяч до 1,7 миллиона человек могут умереть. Те из вас, кто уже болел пневмонией (я болел, и это действительно серьезно), наверное, чувствуют то же, что и я, а я очень нервничаю.
Те из нас, кто в моем возрасте (60 лет), серьезно обеспокоены этим кризисом. Некоторые могут быть очень восприимчивы к этой болезни, и мы хотим, прежде всего, чувствовать себя в безопасности.
Да, тысячи бизнесменов не растерялись и теперь продвигают системы онлайн-обучения, видеоконференцсвязи и различные типы цифровых инструментов. Но суть не в этом.
Главное, что люди боятся, и в результате мы должны создать чувство доверия, совместной ответственности и безопасности.
Правительство США делает это не очень хорошо. Мало того, что сложно получить четкую информацию, но и первоочередная цель, по-видимому, сосредоточена на экономике. Судя по фондовому рынку, вчерашняя дискуссия прошла не слишком хорошо. На самом деле, если вы посмотрите на индекс S&P 500, мы не только потеряли более двух лет роста фондового рынка, мы можем даже уничтожить весь рост фондового рынка при нынешнем президенте.
Помните, что фондовый рынок – это не барометр экономики. Это перспективный взгляд на то, как инвесторы оценивают происходящее. Таким образом, перспективы упали в почти рекордном темпе.

Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика








Для меня, как для делового человека, специалиста и аналитика, этот посыл ясен. Нужно сосредоточиться на людях, а не на бизнесе.
Во многих отношениях это похоже на 11 сентября, но происходит в замедленном темпе. Чему мы научились тогда?
Тогда, как и сейчас, если мы сосредоточимся на людях, экономика со временем сама о себе позаботится. Люди обеспокоены, поэтому они не путешествуют, не едят вне дома и даже не ходят на работу.
А если вас и это не волнует, представьте предупреждение об урагане. Когда губернатор предупреждает об урагане и заставляет людей эвакуироваться, это вызывает огромные неудобства. Но все равно, это же не так плохо? По крайней мере, мы подготовлены, и если ураган нас не застанет – нам просто повезло.
Вспомните, именно так относилась страна и к СПИДу, пока не был поставлен диагноз Року Хадсону. Мы узнали, что Том Хэнкс заражен, так что это уже кажется реальным для каждого.

Ваша роль в бизнесе: создайте чувство доверия

 Точно так же, как мы это обнаружили 11 сентября, нам нужно создать чувство безопасности, доверия и коллективного мышления в наших людях. Недавно я прочитал исследование «Edelman Trust Barometer 2020», и их вывод предельно ясен. Доверие базируется на трех вещах: компетентности (делать все хорошо), этике (жить в соответствии с этической системой ценностей) и голосе (давать людям возможность высказаться).
Как отмечает Эдельман, сегодня матрица доверия подвергается сомнению. Институт, к которому больше доверия, чем к другим – это бизнес, но и здесь наша этика ставится под сомнение.

Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика





Раз так, коронавирус представляет нам возможность. Если вы сосредоточитесь на своих сотрудниках в компетентном и этичном ключе и прислушаетесь к их нуждам, вы сможете повысить доверие, улучшить командную работу и устойчивость.
Вспомните, как я писал в недавней статье, люди вашей компании – это те, кто вытащит вас из финансового кризиса.
Это значит, что приятие решений (работа на дому, социальное дистанцирование, оплачиваемые выходные, финансовая помощь для тестирования, обучение) поможет людям чувствовать себя в безопасности, защищенными и услышанными.
Кстати, Эмма Эдмондсон из Гарварда доказала, что компании, которые обеспечивают безопасность, этику и голос, добиваются потрясающих результатов в бизнесе. Ее книга  The Fearless Organization рассказывает, как создание истинного и подлинного чувства безопасности приводит к результатам.

А как же снижение темпов? 

Очевидно, что произойдет экономический спад, и это приведет к увольнениям и снижению заработной платы. WSJ сообщает, что United, Wal-Mart, Southwest, Microsoft и многие другие сейчас борются с этим.
И вновь я прошу вас подумать сначала о людях.
Как показывают исследования, компании, проходящие через глубокие увольнения, всегда отстают в будущем (многие уходят из бизнеса).
Почему? Есть много вещей, которые работают против вас: во-первых, вы теряете ценные навыки, во-вторых, вы теряете отношения с клиентами. Но хуже всего то, что оставшиеся на работе люди переживают «синдром выжившего», спрашивая себя «буду ли я следующим?».
«Именно такие времена определяют характер компании, – сказал в интервью президент Microsoft Бред Смит. «Люди хотят работать на работодателя, который беспокоится и прибыли и благополучии своих сотрудников».
Я надеюсь, что коронавирус отразится не так плохо, как мы думаем, но сейчас люди не уверены и испуганы.
Итак, как я уже упоминал на прошлой неделе, давайте притормозим, примем тот перерыв для бизнеса, который произойдет, и проявим заботу о людях. В сегодняшнем мире директор должен быть «главным по эмпатии».
Если мы это сделаем, восстановление будет проходить быстрее, а наши компании, жизни и все общество станут лучше.
Еще много будет сказано на эту тему.


суббота, 28 марта 2020 г.

Статьи по HR-аналитике на английском-60

Предыдущий, 59-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-59 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Война войной, а HR-аналитика по расписанию, но тем не менее тем вируса нам не избежать

Рекомендую свой Он-лайн курс "Введение в R для HR" - быстрый старт.
И телеграм канал HR-аналитики
Статьи по HR-аналитике на английском-60




Итак,


  1. Coronavirus Response: People First, Economics Second - Джош Берзин о вирусе, кризисе, экономике и том, что важнее..... (взято в перевод) 
  2. What The Coronavirus Teaches Us About Leadership: A Lot - и снова Берзин, теперь про то, каким быть руководителю (взято в перевод) 
  3. 11 Software Solutions and Tools HR Professionals Can Temporarily Use for Free During COVID-19 - не для перевода статья, просто познакомиться, вдруг кто-то что-то для себя новое найдет 
  4. Job simplification: 5 best practices - хотя статья написана "до войны", но статья неожиданно оказалась актульной - сейчас время упрощаться, браться только за действительно важные задачи (взято в перевод) 
  5. Bring Your Own Dashboard - шикарная статья, которая будет востребована выше крыши - это не столько про создание дашбордов, сколько про создание системы KPI в компании. И это не указание, а описание процедуры, как это можно сделать. Статья помимо теста содержит аудиподкаст. (взято в перевод) 
  6. Is AI preventing bias in recruitment — or creating it? - вопрос прям перезревший, но пока мало обсуждаемый - искусственный интеллект очевидно экономит время и деньги рекрутерам, но у экономии всегда есть обратная сторона луны. (взято в перевод) 
  7. Absenteeism in the Workplace: A Full Guide - у нас есть уже весь спектр гайдов от Эрика ван Вулпен, теперь про абсентеизм, можно спорить, насколько его хватит.... 
  8. How to measure employee experience? - наконец дождались, Corine Boon заявилась не просто обсуждать опыт работника, но и определить подход по измерению... (взято в перевод) 
  9. The Optimal HR to Employee Ratio - западный бенчмарк от Эрика ван Вулпена 
  10. Emotional Intelligence Needs a Rewrite - один из самых обсуждаемых статей предыдущей неделе в одном западном форуме..... Мне кажется, понятно, почему)
  11. Cole Nussbaumer Knaflic on The Importance of Storytelling in People Analytics - аудиоподкаст - для изучающих английский 






Популярные сообщения