Share |

воскресенье, 15 июля 2018 г.

Что такое HR-dashboard и HR-отчет? Примеры, визуализации и советы как это сделать.




Я сейчас активно занимаюсь автоматизацией HR-дашбордов и очень активно использую для этого Power BI. Очень интересно как осваивать этот инструмент, так и наблюдать за реакцией моих коллег, кто видит эти отчеты. Было интересно прочитать статью наших коллег с запада на ту же тему, да еще с использованием этого же инструмента 😉 Уверенна, для многих читателей советы из этой статьи будут полезны, особенно тем, кто только начинает свой путь в этом направлении.
Собственно ниже перевод статьи:

 What is an HR Dashboard & HR Report? Examples, Visuals and a How-To


HR-дашборды и HR-отчеты важные части в сфере управления человеческими ресурсами. Оба инструмента являются частью HR-отчетности и основой для принятия решений на основе данных. Почему? Потому что сложно принимать решения, когда HR бизнес-партнеры и другие заинтересованные стороны не имеют представления, что происходит внутри их собственной компании. Не бойтесь, HR-отчетность может решить эту проблему! Каким образом? Собственно статья именно об этом.

В ней мы изучим преимущества HR-отчетов, и конечно же, данные и метрики, которые необходимо в них включать. Я также покажу интерактивный отчет и несколько шаблонов HR-дашбордов, чтобы дать вам  некоторое практическое понимание  о том, как начать делать их самостоятельно.


3 функции HR-отчетов.

Отчетность по персоналу одна из неотъемлемых задач HR-подразделений. Сделанная правильно она предлагает три ключевых преимущества как для HR, так и для менеджмента:
  • Наблюдения за HR (процессами и результатами). Регулярная отчетность дает возможность HR держать палец на пульсе организации за счет отслеживания ключевых метрик, связанных с трудовыми ресурсами. Новые тренды и возможности могут быть определены на ранней стадии, а появление проблем выявиться и решиться раньше, чем эти проблемы значительно повлияют на бизнес.
  • Информирование менеджмента. HR-отчетность может помочь менеджерам делать их работу лучше. HR-отчеты информируют менеджеров о соответствующих событиях в их команде и департаменте. Например, когда департамент маркетинга борется с высокой текучестью и длительным временем найма, то вероятно, для руководителей следует сделать акцент на удержании сотрудников, осведомлять их о рисках более длительного времени, необходимого на замену уволенных.
  • Отслеживание проблемных зон. HR-отчетность предлагает хороший способ для мониторинга ключевых проблемных областей в прозрачном режиме. Прозрачность в скорости текучести в разрезе менеджеров будет поощрять их обращать пристальное внимание на удержание персонала, так как их собственная репутация на кону. Отслеживая проблемные области, HR могут усиливать свои позиции на пути управления улучшениями/изменениями.

Как создать HR-отчет

Перед началом работы по созданию вашего HR-отчета необходимо озвучить несколько соображений на тему «как» и «когда».

Автоматическое формирование против ручного

Сейчас много организаций все еще работают с ad-hoc запросами. Например, когда менеджер или директор хотят знать что-то о сотрудниках в организации, они просят HR направить им отчет/ы. После подобного запроса, соответствующие сотрудники HR будут работать сверхурочно, чтобы сформировать отчет. Это пример реактивной (и неэффективной) отчетности. HR-отчеты должны внедряться проактивно и, таким образом, их следует автоматизировать.

Статика против интерактивности

Наряду с предыдущим пунктом, много организаций все еще работают с ручными/бумажными отчетами. Это необязательно плохо: когда информация не склонна к изменениям, бумажные отчеты могут быть довольно эффективны.
В дополнение - письма, содержащие отчеты, вероятно можно рассматривать как редкие обновления HR-дашбордов. Попросту люди не будут использовать дашборды, которые не добавляют им ценности на постоянной основе, как David Creelman описал в своем блоге  Почему вы производите HR-дашборды, которые никто не использует.
Дашборды предлагают возможность провалиться в свои данные (drill-down). Текучесть может быть интересной метрикой, но как много в этой текучести составляют потери, о которых мы сожалеем? Вы бы и глазом не моргнули, когда уволился низкоэффективный сотрудник. Но это словно выстрел себе в ногу, когда вас покидает высокоэффективный сотрудник и потенциальный кандидат в кадровый резерв. Интерактивные дашборды дают вам возможность сразу погрузиться в ваши данные и сделать подобные наблюдения. Вы можете либо предоставить всем доступ к преднастроенным дашбордам, либо обеспечить соответствующую детализацию, чтобы каждый смог это увидеть сам.
Предыдущие примеры дашбордов предлагали возможность простого drill-down, но более продвинутые версии дают вам возможность предсказывать будущее, используя алгоритмы машинного обучения. Это дает понимание как сотрудники будут себя вести в будущем и, как пример, для кого из них высок риск увольнения. Эта информация потенциально может иметь большую стратегическую ценность.
Заметка: в первом случае дашборды просто отображают информацию.  Прогнозы делаются с использованием специализированных аналитических инструментов.
пример дашборда по численности. Больше примеров в конце статьи

Гигиенический фактор

Финальная заметка перед тем, как я покажу вам пример HR-отчетов: HR-отчетность часто рассматривается как гигиенический фактор. Это означает что, как и гигиена, надежная отчетность не ощущается в повседневной жизни. Однако, когда от кого-то плохо пахнет (в нашем случае речь может идти об ошибках, закравшихся в отчет) люди заметят это и пожалуются.
Это подчеркивает важность надежной отчётности. Точная отчетность — это не приятно иметь, это надо иметь. Без нее HR быстро теряет доверие.
INostix’ Luk Smeyer написал об этом применительно к HR-отчетности несколько лет назад. Я думаю следующая фраза хорошо выхватывает эти ощущения:
Конечно, каждый HR-департамент должен быть хорош на этом уровне «классической» отчетности. Без обсуждений. Без споров. Просто делайте это. В каждой организации этот уровень должен быть полностью автоматизирован, высокоэффективен, супер быстр, с возможностью детализации, легко читаемым, хорошо структурируемым, с функциональностью «просто кликни на кнопку».
Пока еще не каждая организация находится на этом высокоэффективном и супер быстром уровне. Однако, каждая организация может стать экстремально эффективна в формировании HR-отчетности.

Характерные особенности HR-отчетов.

Есть несколько HR-метрик, которые необходимо включать в HR-отчеты. Замечу, что многие из них - это верхнеуровневые метрики, обеспечивающие взгляд на организацию в целом. Мы уже публиковали на этом ресурсе многочисленные списки hr-метрик (ссылка на перевод), включающие в себя метрики для подбора (перевод тут), оценки эффективности (перевод тут). Они могут быть использованы на специализированных тематических дашбордах. Наиболее общие HR-метрики, которые можно использовать в отчетах, включают в себя следующие:

  • Трудовой стаж
  • Пол: распространенное признак, часто используемый для разнообразных целей (смотрите пример HR-дашборда ниже).
  • Возраст: возраст становится все более и более важным при сегодняшнем старении трудовых ресурсов. Возраст часто ключевой фокус для организаций, желающих вводить новшества и проводить реорганизацию.
  • Уровень образования: следует включать только когда данные по образованию доступны, когда они соответствуют глобальным целям организации. Иначе, появляется риск, что они станут бесполезными метриками в HR-отчетах.
  • Тип функции: метрика, подобная типу или кластерам функций, помогает выделить различные группы внутри компании. Примерами таких групп могут быть: ТОП-менеджмент, менеджмент среднего звена, производственный и вспомогательный персонал.
  • FTE: Full-Time Equivalent (эквивалент полного времени/полной занятости). Количество отработанных одним работником часов, деленное на основу, принимаемую за полное время. FTE часто меньше общего количества работников. Это особенно справедливо, когда в организации много сотрудников с частичной занятостью. FTE обеспечивает точное измерение общей нагрузки в организации. В дополнение, люди, которые работают менее чем на 1 FTE могут рассматриваться как работники с частичной занятостью.
  • Активные сотрудники: метрика показывает количество сотрудников, работающих в организации.
  • Текучесть: показывает количество или процент работников, покинувших компанию в предшествующий период
  • Новые приемы: количество или процент новых работников, присоединившихся к компании за последний год.
  • Отсутствия: средняя доля времени, которое сотрудники отсутствовали в предшествующем периоде. Другое представление этого числа – общее количество дней отсутствия на одного сотрудника.
  • Стоимость отсутствий: это нестандартная метрика, но может сделать упомянутую в предыдущем пункте метрику более ощутимой, так как привязывается к финансовому результату.
  • Стоимость рабочей силы: общее количество средств, выплачиваемое организацией своим работникам. Это число включает льготы и налоги на все выплаты. Расходы на сотрудников можно разделить на прямые и косвенные. Прямые расходы связаны с сотрудниками, которые делают вклад в основной производственный процесс (например работники конвейера). Косвенные расходы не могут быть сопоставлены с определенным уровнем производства (охранники на фабрике). 
  • Стоимость обучения: общее количество средств, которое компания тратит на обучение новых и действующих сотрудников.
  • Стоимость подбора: общие расходы на усилия рекрутмента, часто включают в себя стоимость кадровых агенств, рекламных объявлений и, иногда, потери продуктивности. Написаны целые книги, как правильно рассчитать эту величину. Прочитайте больше об этом тут. 
  • Время найма (заполнения позиции): мы уже касались этой метрики.  Это количество дней между датой открытия вакансии и датой, когда кандидат согласился на ваши условия. Эта метрика значительно варьирует между типами позиций: гораздо сложнее найти разработчиков ПО, аналитиков больших данных и высококвалифицированных продажников в сравнении с начинающими маркетологами например.
Этот список далеко не полный. Сюда можно включить другие метрики, такие как:
Область анализа
Примеры ориентировочных метрик
Численность персонала
·       Количество FTE, совместителей и частично занятых сотрудников
·       Расходы на персонал: например средние расходы на вознаграждение в разрезе грейдов
·       Распределение по полу
Управление талантами
·       Распределение по классам талантов (эффективности и потенциалу)
·       Процент талантов в общей численности
Увольнения
·       Количество увольнений в разрезе сожалеем об уходе или нет
·       Регулируемые увольнения (сокращения) – расходы и экономия
·       Увольнения лучших талантов
·       Причины увольнений – использование данных exit-интервью
·       Уволенные в разрезе стажа работы
Подбор
·       Общая стоимость подбора
·       Средний расход на прием 1-го сотрудника
·       Источники трафика
·       Качество – эффективность и потенциал нанятых сотрудников после одного или двух лет работы
Болезни и отсутствия
·       % дней, пропущенных по болезни
·       Стоимость отсутствий по болезни в разрезе длительности отсутствий (короткие, средние, длительные)
·       Среднее количество дней отсутствий на 1-го сотрудника
Обучение и развитие
·       Доли завершенных курсов
·       Общие часы обучения за период (месяц или год)
·       Использование классов и виртуальных часов
·       Соблюдение обязательного обучения

Матрица движения персонала

Простое отображение количества присоединившихся новых сотрудников и количества уволившихся часто недостаточно для того, чтобы увидеть полную картинку. В данном случае решением может послужить матрица движения персонала. Такая матрица предлагает хороший способ представления информации о том, и как много людей пришло, и сколько получили повышение, и, увы, сколько покинули компанию. В такой матрице можно сразу увидеть, как эти цифры связаны между собой.
На первый взгляд таблица выглядит сложно, но это прекрасный пример матрицы движения персонала в компании. По строкам и столбцам представлены 4 категории персонала (A, B, C и D), а также изменения между 01.01.2017 и 01.01.2018. Например, в течение 2017 года 10 сотрудников из категории middle-management перешли на позиции ТОПов (обведены синим).
Общее количество сотрудников на 01.01.2018 показано в самой нижней строке, тогда как общее количество сотрудников на 01.01.2017 приведено в крайней правой колонке. Количество уволенных и текучесть в скобках отражено в колонке с соответствующим названием «Текучесть», а внутренние перемещения показаны в самой матрице (на пересечении соответствующих строк и колонок).
Такое отображение данных помогает визуализировать рост в компании, текучесть (у этой организации из примера низкая текучесть производственного персонала, но во всех других департаментах уровень текучести превышает 10%). В этой таблице также видно развитие (перемещение) персонала (заметьте – 10% роста для ТОП-менеджмента, с 45 на начало 2017 года до 50 к 01.01.2018).
С одной стороны, таблица, представленная выше, обеспечивает хороший взгляд на компанию в целом, но с другой стороны она помогает идентифицировать ключевые проблемные зоны в компании.
Note: the personnel flow is based on Evers, 2014.

Шаблоны HR-dashboard-ов и HR-отчетов.

В попытке найти некоторые шаблоны HR-отчетов, я прорыл ресурс Valuing Your Talent initiative. Он дает доступ к отличным ресурсам, включая case study on Capgemini. Этот пример был создан командой аналитиков из Capgemini и их отчет содержит некоторые превосходные примеры HR-dashboard-в (все данные конечно фикция, созданная для целей публикации)

Главный HR-dashboard 



Отчет по больничным и иным отсутствиям

Пример отчета по талантам

Разнообразие


А вот по этой ссылке дашборд, которым мы реально гордимся. Вы можете научиться создавать такие дашборды на нашем курсе HR analyst course (блин, в рамках  семинаров по HR-аналитике в России Эдуард Бабушкин и я тоже планируем  семинар по Power BI для HR, смотрите новости 😊 ) Частью нашего курса является обучение студентов, как создавать дашборды, используя Power BI.  На сайте автора отчет полностью интерактивный, но тут можно показать лишь статичную картинку (для публикации подобных отчетов в интернете надо знать специальный код внедрения, я как простой переводчик его не знаю. Обязательно перейдите сюда и оцените его реальные возможности!!!)



Подводные камни (ошибки) в HR-отчетности

Автоматизируйте вашу HR-отчетность: не пытайтесь сформировать каждый отчет вручную. Это не эффективно и в будущем истощит мощности вашего HR-подразделения. Все отчеты, описанные в этой статье, могут быть легко автоматизируемыми и воспроизводиться в режиме реального времени.
Давайте только нужную информацию (только ту, которая действительно необходима пользователю). Не пытайтесь сделать всех счастливыми. Если вы сделаете 80% людей счастливыми, используя лишь 20% информации, это будет лучшим решением. Формирование чрезмерно сложных отчетов на не относящихся к делу данных может привести к низкой вовлеченности в отношении отчетов, и таким образом к низкому воздействию.
Исправляйте ошибки: HR-данные грязные, и в ваших отчетах могут быть ошибки. Исправляйте эти ошибки в ваших системах – источниках данных и помогайте создавать процедуры/процессы, выгодные для вас с точки зрения ввода данных.
HR-отчеты и аналитика часто камень преткновения для организаций, желающих двигаться в направлении HR-аналитики, и поэтому этот предмет так важен. В зависимости от вашей компании, вам будут полезны разные данные. 
Удачи в создании ваших HR-отчетов!


__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте





пятница, 13 июля 2018 г.

Переводчик аналитики: обязательная роль в современном мире




Ни для кого не секрет, что организации все чаще обращаются к углубленной аналитике и искусственному интеллекту для совершенствования способов принятия решений в рамках бизнес-процессов: от исследований и проектирования до цепочки поставок и управления рисками.
Чтобы добиться этого, было исследовано множество литературы и наблюдалось отчаяние руководителей в вопросах найма и развития постоянно дефицитных аналитиков. Безусловно, специалисты по работе с большими данными должны строить аналитические модели, в основном по методу машинного обучения и, все чаще, с помощью глубинного обучения, которые способны превратить огромные объемы данных в идеи.
Однако в последнее время компании начали расширять свой состав, признав,что для успеха в работе с искусственным интеллектом и аналитикой требуются не только аналитики, но и целые многофункциональные, гибкие (agile) команды, которые включают в себя инженеров по большим данным, архитекторов данных, экспертов по визуализации данных и, возможно, наиболее важных участников команды – переводчиков аналитики.
Почему переводчики так важны? Они помогают организации в достижении реального эффекта от своих аналитических инициатив. Это имеет дополнительное преимущество, т.к. аналитики работают (в компаниях) сегодня и работают успешно, будут работать в будущем, а значит руководитель будет меньше испытывать стресс при поиске такого сотрудника в дальнейшем.

Кто такой переводчик аналитики?

Чтобы понять больше о том, кто такие эти переводчики, важно сначала выявить, кем они не являются. Переводчики не являются архитекторами данных, инженерами данных. Они даже не обязательно являются профессионалами в области аналитики, и они не обладают глубокими техническими знаниями в области программирования или моделирования.
Вместо этого переводчики играют решающую роль в объединении технических знаний инженеров по обработке данных и специалистов данных с оперативными знаниями руководителей в области маркетинга, поставок, производства, рисков и других направлений. Переводчики могут гарантировать, что глубокие знания, полученные с помощью сложной аналитики, окажут воздействие в масштабе всей организации. По оценкам глобального Института McKinsey, к 2026 году спрос на переводчиков только в США может составить от двух до четырех миллионов человек.

Что переводчик аналитики делает?

В начале аналитической инициативы переводчики опираются на свои знания в данной области(бизнеса), чтобы помочь руководителям компании определить бизнес-проблемы и расставить приоритеты (наметить цели), что представляет собой наибольшую ценность при решении проблем. Это могут быть цели в рамках одного направления деятельности (например, повышение качества продукции на производстве) или межорганизационные инициативы (например, сокращение сроков поставки продукции).
Затем переводчики используют свои знания в области искусственного интеллекта и аналитики, чтобы передать поставленные бизнес-цели специалистам по обработке данных, которые непосредственно будут строить модели и выводить необходимые решения. Наконец, переводчики гарантируют, что полученные решения дадут понимание бизнесу по интерпретации и выполнению и, в конечном счете, передадут преимущества этого понимания бизнес-пользователям, чтобы стимулировать принятие решений.
Учитывая разнообразие потенциальных вариантов использования, переводчики могут быть частью стратегической команды компании, функционального центра или даже бизнес-подразделения, назначенного для выполнения вариантов использования проведенной аналитики.

Какие навыки нужны переводчикам?

Переводчики аналитики обладают широким кругом обязанностей: лидер, коммуникатор, руководитель проекта, отраслевой эксперт, что требует обладание соответствующими навыками:
1. Знание предметной области
Знание сферы функционирования на сегодняшний день является самым важным навыком для любого переводчика. Переводчики должны быть экспертами, как в своей отрасли, так и в отрасли работы своей компании, чтобы эффективно определять ценность искусственного интеллекта и аналитики в бизнес-контексте. Они должны правильно понимать (оценивать) ключевые операционные показатели бизнеса и их влияние на прибыль, убыток, доход, удержание клиентов и так далее. Кроме того, знание общих сценариев использования (например, прогнозное обслуживание, управление цепочкой поставок, управление запасами, персонализированный маркетинг, прогнозирование оттока и т. д.) в их области важно.
2. Общая техническая осведомленность
В дополнение к знаниям в своей области, переводчики должны обладать навыками количественной аналитики и структурированного решения проблем. Они часто официально обучаются STEM-образованию (Science - наука, Technology - техника, Engineering - инженерия и Math - математика) или самоучки в данной области. И хотя они не обязательно должны уметь строить количественные модели, они должны знать, какие типы моделей доступны к использованию (например, отличие глубокое обучения от логистической регрессии) и к каким бизнес-проблемам они могут быть применены. Переводчики также должны уметь интерпретировать результаты модели и выявлять ее потенциальные ошибки, как, например, переобучение.
3. Навыки управления проектами
Владение навыками процессного менеджмента является обязательным. Переводчики должны иметь возможность направить аналитическую инициативу из идеи и приема в разработку к внедрению; представление о жизненном цикле аналитической инициативы и общих подводных камнях всего процесса.
4. Предпринимательский дух
В дополнение к этим «обучаемым» навыкам переводчики должны иметь предпринимательский склад ума. Им нужен энтузиазм, приверженность и деловая смекалка, чтобы преодолеть многие технические, политические и организационные препятствия, которые могут возникнуть (в компании). Это часто менее обучаемое качество или, по крайней мере, менее явное (в человеке). Наличие предпринимательских качеств может частично зависеть от культуры организации.

Где организации могут найти для себя переводчиков аналитики?

Учитывая острую потребность в переводчиках, наем со стороны может показаться самым быстрым решением. Однако новым сотрудникам не хватает самого главного качества успешного переводчика: глубокого знания компании. В результате, обучение существующих сотрудников часто оказывается лучшим вариантом для заполнения данной должности в компании.
Конечно, этот способ имеет свои проблемы, учитывая, что в настоящее время нет официальных сертификатов или степеней для переводчиков. В ответ многие компании создали свои собственные академии переводчиков. Например, одна глобальная сталелитейная компания готовит 300 менеджеров по одногодичной программе обучения. В McKinsey также создали академию, обучив 1000 переводчиков в прошлом году (речь идет о 2017 г.).
Учебные программы академии часто варьируются от изучения искусства возможностей до изучения конкретных техник искусственного интеллекта и методов. Форматы включают как курсы, так и погружение в практику. Некоторые организации обучают переводчиков через стажировки в многофункциональных, гибких командах по реальным проектам трансформации искусственного интеллекта и аналитики. Эти компании часто сочетают программы ученичества с академией, заранее разрабатывая учебные поездки, как правило, в течение года, для каждого человека.
Кто в настоящее время отвечает в Вашей организации за подключение искусственного интеллекта и аналитики к бизнес-целям? Во многих организациях специалисты по обработке данных и бизнес-руководители часто пытаются сформулировать свои потребности на языке, на котором другой может работать.
Переводчики привносят уникальный набор навыков, чтобы помочь компаниям увеличить отдачу от инвестиций для своих аналитических инициатив. Они играют важную роль в определении из множества реальных возможностей тех, которые являются «правильными» для следования, и они могут обеспечить такой процесс, чтобы все участники (от профессионалов по работе с данными до руководителей бизнеса) работали в гармонии, чтобы реализовать обещание, которое эти технологии предлагают.


Об авторах:
Николаус Хенке - старший партнер в лондонском офисе McKinsey; Джордан Левин ведет обучение и развитие в аналитической практике McKinsey и базируется в Вашингтоне, округ Колумбия, в офисе; и Пол Макинерни - старший партнер в офисе в Токио.


четверг, 12 июля 2018 г.

Искусственный интеллект в HR: прорывное приложение






Перевод статьи AI in HR: A Real Killer App нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Josh Bersin - и если Вы еще не знаете этого имени, это ваш большой пробел. Проходите по ссылке с имени автора и читайте его статьи.
Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это за последние две недели это уже третий перевод Ольги. Читайте также

  1. Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft (интервью с руководителем HR-аналитики в компании)
  2. Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе

Итак,

Искусственный интеллект в HR: прорывное приложение 

Шумиха и ожидания в отношении  искусственного интеллекта (ИИ) сейчас заоблачно высоки. Скоро мы будем разговаривать с нашими компьютерами;  дроны будут доставлять нам продукты; наши машины будут ездить сами; и большинство белых воротничков будут следить за машинами. Правда ли все это и действительно ли это произойдет?
Будучи отраслевым аналитиком и инженером, который десятилетиями следит за технологиями, я бы сказал, что мы находимся в интересной фазе: с одной стороны, шумиха намного опережает реальность; с другой стороны, потенциал роста может быть намного больше, чем мы думаем. И в HR возможности для развития огромны.
Искусственный интеллект в HR: прорывное приложение В то время как почти каждый поставщик HR услуг выстраивает команду ИИ, и все мы хотим, чтобы наши системы были более интеллектуальными и полезными, я считаю, что этот рынок все еще очень молод, поэтому я хочу указать на некоторые вещи, которые следует учитывать.
На прошлой неделе я посетил конференцию по автоматизации подбора персонала, и мы слушали Billy Beane, General Manager в Oakland A, рассказывающего про Moneyball (Вы смотрели фильм Человек, который изменил все?). После прекрасного обсуждения истории саберметрики и того, как данные изменили игру в бейсбол, он рассказал нам, что среди его работников есть шесть инженеров-докторов философии  по машинному обучению, и «команду, где большинство - доктора философии, действительно трудно победить». Вот  что происходит в бизнесе.

Роль ИИ в HR и управлении

Давайте определим, что ИИ - это не волшебная компьютеризированная персона; это широкий спектр алгоритмов и инструментов машинного обучения, которые могут быстро загрузить данные, определить шаблоны, а также оптимизировать и предсказать тенденции. Системы могут понимать речь, идентифицировать фотографии и использовать сопоставление образцов, чтобы понять сигналы о настроении, честности и даже личности. Эти алгоритмы не являются «интуитивными», как у людей, но они быстры, поэтому они могут анализировать миллионы информационных сообщений за считанные секунды и быстро коррелировать их с шаблонами.
Статистически, системы ИИ могут «предсказывать» и «учиться», строя графики возможных результатов, а затем оптимизируя решения, основанные на многих критериях. Таким образом, вы можете представить себе систему ИИ, которая рассматривает всевозможные демографические данные, опыт работы, интервьюирует кандидата, а затем «предсказывает», насколько эффективно он будет выполнять свою работу. (HiredScore, Pymetrics, HireVue, IBM и другие работают над этим.)
Хотя это сложнее, чем кажется, это важная и благородная  работа. Когда меня спросили об этом несколько недель назад, я ответил: «Большинство управленческих решений, которые мы принимаем сегодня, основаны на интуиции. Если эти системы сделают нас немного умнее, мы сможем значительно улучшить нашу деятельность».
Да, существует много рисков и препятствий, но потенциал очень велик.

Каковы некоторые из прорывных приложений, которые мы можем ожидать?


Позвольте мне перечислить лишь некоторые из многих областей, в которых мы могли бы увидеть прорывные результаты.
В рекрутменте мы принимаем много решений интуитивно. Одно из исследований показало, что большинство рекрутеров принимают решение о кандидате в течение первых 60 секунд встречи, часто основываясь на взгляде, рукопожатии, одежде или речи. Знаем ли мы в действительности, какие характеристики, опыт, образование и личностные качества гарантируют успех в данной роли? Нет, не знаем. Руководители и HR специалисты тратят миллиарды долларов на оценку, тесты, симуляции и игры для найма людей, но многие говорят, что они все же ошибаются в 30-40% своих кандидатов.
Алгоритмы, основанные на ИИ, могут отбирать резюме, находить хороших внутренних кандидатов, составлять профиль высокоэффективных сотрудников  и даже расшифровывать видео-интервью и давать нам сигналы о том, кто, вероятно, преуспеет. Один из наших клиентов сейчас использует основанную на ИИ геймифицированную оценку Pymetrics  для подбора кандидатов в маркетинг и продажи, и их уровень эффективности вырос более чем на 30%, при этом устраняя «предвзятое интервью» и «предвзятое отношение к образованию», присущее этому процессу. Роль ИИ в рекрутменте будет огромной.
Кстати, пока мы все обеспокоены навыками работы (навыки работы с программным обеспечением, навыки продаж, математические навыки и т. д.), большинство исследований показывают, что технические навыки составляют лишь малую часть успеха человека. В нашем последнем исследовании, посвященном высокоэффективному подбору персонала (High-Impact Talent Acquisition), мы обнаружили, что компании, достигшие 4 уровня зрелости, получающие наивысшую финансовую отдачу от найма, относят почти 40% критериев найма на эмоциональные и психологические черты, такие как амбиции, умение учиться, страсть и понимание цели. Будет ли ИИ раскрывать и это тоже? Возможно.
(Разработчики в этой области рынка -  LinkedIn, Pymetrics, Entelo, HiredScore, IBM, Textio, Talview, Unitive, PredictiveHire, и многие другие.)
В развитии и обучении сотрудников мы в действительности не знаем, как «обучать» людей идеально. Глобально на индустрию обучения и развития тратится более 200 миллиардов долларов, но большинство специалистов по обучению говорят нам, что, по крайней мере, половина из этого потеряна (забыта, неправильно применена или просто растрачивает время людей). Но мы не знаем, какая именно половина!
Вы лично знаете, чему вам нужно «обучиться», чтобы быть лучше на своей работе? У всех нас есть примерное представление, но что, если бы у нас были алгоритмы, которые контролировали и изучали бы навыки, поведение и активность лучших сотрудников  в наших командах, а затем просто рассказали нам, как быть более похожими на них? Эти алгоритмы а-ля «Netflix» теперь входят в мир обучающих платформ, что делает обучение удобным и веселым, как просмотр кабельного телевидения. Опять же рынок молод, но возможности огромны. Наше исследование показывают, что у среднего работника есть менее 25 минут в неделю для обучения; если мы будем использовать это время более продуктивно, все будут работать лучше.
(Разработчики в этой области рынка - Degreed, EdCast, Filtered, Volley, Axonify, BetterUp, Clustree, Workday, и многие другие.)
В управлении и лидерстве мы работаем как мастера дзэн. Мы читаем книги, ходим на мастер-классы, копируем боссов, которые нас восхищают, и прославляем успешных лидеров дня. Действительно ли мы знаем науку о лидерстве? Я бы предположил, что это поверхностный подход. В этом году мы сосредоточены на цели, миссии и приверженности. Лишь несколько лет назад это было «служение слуг», а когда я был молодым, это была «исполнительность и финансовая хватка». Большинство исследований показывают, что существуют десятки управленческих и лидерских качеств, которые определяют успех, и в каждом из нас сочетается немного разная и уникальная их комбинация.
Теперь ИИ может помочь расшифровать это. Я знаю трех разработчиков, которые на основе ИИ создали инструменты для коучинга, системы, которые  запрашивают обратную связь, читают комментарии и интуитивно определяют настроение сотрудников и команд. Они используют данные для противопоставления этих личных и командных особенностей более эффективным командам, а также для того, чтобы дать менеджерам и руководителям «толчок» о том, как работать лучше. Один из клиентов сказал мне, что всего за 3 месяца использования этого инструмента их команды-лидеры продемонстрировали 25% улучшение корпоративных показателей только на основе небольших корректировок в поведении.
(Разработчики в этой области рынка - Reflektiv, BetterWorks, Ultimate Software, Zugata, Humanyze, ADP, Impraise, и многие другие.)
В области защиты от мошенничества и соблюдении норм, возможности огромны. В одном из исследований было установлено, что сотрудники, которые крадут или совершают преступления, являются «заразными» для своих коллег (люди, которые работают с ними, перенимают вредные привычки). ИИ может просмотреть данные сети организации (почтовый трафик, тон комментариев) и выявить области стресса, области возможных этических ошибок и многие другие формы риска несоблюдения норм, а также указать сотрудникам HR или специалистам по внутреннему контролю на «красные зоны», чтобы они могли вмешаться до того, как ненадлежащее поведение будет иметь место.
(Разработчики в этой области рынка - TrustSphere, Keencorp, Volley, Cornerstone, и многие другие.)
В области благополучия и вовлеченности сотрудников ИИ теперь используется для определения поведения, которое приводит к ненадлежащему исполнению обязанностей. ИИ может безопасно определять поведение и опыт, которые приводят к несчастным случаям. Новое поколение инструментов исследования может выявлять модели стресса и ненадлежащего поведения, а также информировать HR или линейных менеджеров.
(Разработчики в этой области - Limeaid, VirginPulse, Glint, Ultimate Software, CultureAmp, TinyPulse, Peakon, и многие другие.)
В системе самообслуживания сотрудников и управления кандидатами новое поколение интеллектуальных чатботов может сделать взаимодействие понятным и легким.
(Разработчики в этой области -  IBM, ServiceNow, Xor, Mya, Ideal, Paradox, и многие другие.)
Список можно продолжать бесконечно.

Есть ли риски? Что происходит с HR аналитикой?

Все эти приложения являются новыми и кажутся захватывающими, однако есть много рисков, которые нужно учитывать. Самым большим является то, что ИИ не может работать без «данных для обучения». Иными словами, алгоритмы учатся основываясь на данных из прошлого. Если ваши текущие методы управления являются предвзятыми, дискриминационными, карательными или чрезмерно иерархическими, вы можете только усилить закрепление всех моментов, которые вы ненавидите. Нам нужен ИИ, который является прозрачным и «настраиваемым», чтобы мы могли проверить алгоритмы и убедиться, что они работают правильно. Так же, как ранние автомобили не всегда двигались прямо, нашим ранним алгоритмам понадобятся «бамперы» и «кнопки настройки», чтобы мы научились делать их более точными.
Системы могут усиливать предвзятость. Предположим, ваша компания никогда не нанимала женщин-инженеров и в ней работает очень мало инженеров - афроамериканцев. Система подбора ИИ естественным образом предполагает, что женщины и чернокожие инженеры с меньшей вероятностью перейдут в управление. Этот тип предвзятости должен быть тщательно удален из алгоритмов, и для этого потребуется время.
Существует риск уязвимости данных и их непреднамеренного неправильного использования. Рассмотрим обычное использование аналитики, когда мы пытаемся предсказать вероятность ухода высокоэффективного сотрудника  из компании. Если мы говорим менеджерам, что «высока вероятность ухода этого человека», фактически мы можем вызвать неправильное поведение - менеджер может игнорировать этого человека или относиться к нему/ней по-другому. Нам нужно научиться корректно применять поведенческую экономику, чтобы случайно не превратить ИИ в «HAL» (фильм 2000). ИИ сегодня - это «инструмент» для предложения и улучшения, а не независимая система принятия решений.
На этой неделе я разговаривал с одним из лидеров ИИ в Entelo, и мы обсудили необходимость создания «интерпретируемых» и «прозрачных» систем ИИ. Другими словами, всякий раз, когда система принимает решение, она должна сказать нам, почему она приняла это решение, чтобы мы, люди, могли решить, правильные ли критерии она выбрала. Он сказал мне, что это один из самых важных критериев для новых инструментов, и, к сожалению, сегодня большинство систем ИИ - это настоящий черный ящик.
Подумайте,  что произойдет, когда беспилотный автомобиль попадет в аварию. Мы потратим много времени на диагностику того, как это произошло, какие визуальные или алгоритмические системы не сработали, и какие условия могли привести к аварии. Что если ИИ дает неправильную рекомендацию по кандидату, или по повышению зарплаты, или по необходимости вмешательства руководства? Выясним ли мы? Сможем ли мы продиагностировать? Заметим ли мы, пока не станет слишком поздно? У нас еще много работы по настройке и пониманию, как «обучать» наши системы управления ИИ для корректной  работы.

Будет ли ИИ отличительной особенностью в решениях HR?

Сейчас шумиха вокруг ИИ находится на рекордно высоком уровне. Каждый поставщик программного обеспечения для HR хочет, чтобы вы поверили, что у него есть команда машинного обучения и лучшее решение для ИИ. Да, эти возможности чрезвычайно важны для этой отрасли, но не верьте в шумиху.
Успех инструмента HR будет зависеть от многих факторов: точности и полноты его алгоритмов, простоты использования его систем, но что важнее всего остального - его способность обеспечивать так называемый «узкий ИИ (Narrow AI)» - то есть конкретные пути решения ваших проблем. Это может быть сделано только тогда, когда у разработчика есть огромное количество данных (для обучения его системы), и он получает много отзывов о том, насколько хорошо система работает. Поэтому я считаю, что барьерами для входа станут фокус, бизнес-стратегия и доверительные отношения с клиентом, а не просто отличные инженеры.
И не покупайте систему, которая является черным ящиком, если вы не сможете доказать ее необходимость в своей компании. Решения руководства и людей в каждой компании часто основаны на культуре, поэтому нам нужно будет потратить время, чтобы опробовать эти системы в реальном мире и настроить их для наилучшего использования. Например, IBM потратила годы на оптимизацию своих компенсационных и карьерных решений на основе ИИ для своей компании, культуры и бизнес-модели. Теперь они внедряют эти инструменты корпоративным клиентам и понимают, что каждое новое внедрение учит IBM новым  об алгоритмам, чтобы сделать их лучше для этой отрасли, культуры или организационных потребностей.

Несмотря на эти проблемы, потенциал огромен.

Несмотря на проблемы и риски, потенциал огромен. Компании тратят 40-60% своего дохода на фонд оплаты труда, и большая часть этих огромных расходов зависит от управленческих решений, которые мы принимаем интуитивно. Поскольку системы ИИ в сфере HR становятся более умными, проверенными и сосредоточенными на конкретных проблемах, я считаю, что мы увидим значительные улучшения в продуктивности, производительности и благосостоянии сотрудников. Мы просто должны быть терпеливыми, бдительными и готовыми инвестировать.


__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте





среда, 11 июля 2018 г.

О связи оценки 360 градусов и бизнес показателей


Интересная дискуссия у меня случилась в фейсбуке с Georgy Melik-Eganov из компании  SmartValues, если профиль Георгия не обманывает. Дискуссия о связи оценки по компетенциям по методу 360 и бизнес результатами.
Сама дискуссия не заслуживает особого внимания, но поскольку оппонент предложил съесть мне шляпу (не знаю, что он имел ввиду) или удалить дабы не позориться, то я решил опозориться и опубликовать свой вывод из нашей дискусии.
О связи оценки 360 градусов и бизнес показателей



В самом начале оппонент заявил следующее:
"2-мя словами не получится, но попробую кратко))). Нет единой модели компетенций, лидера, даже в рамках 1-ой компании. Есть перечень из 16 отличительных компетенций универсальный для любой организации, каждая из которых имеет нелинейную коррелляцию с бизнес-результатами. Для лидерства достаточно развить любые 2-3 до 90-го перцентиля. Не двумя словами тут)"

Меня собственно интересовала связь между оценкой по компетенциями и бизнес результатами. Я совершенно не возражаю, что такая связь может быть и даже не может быть, а она есть. Причина проста: если вы работаете с этим человек, вы в курсе его эффективности. И поэтому за вашими оценками стоит знание его успешности. Я поэтому специально задал Георгию вопрос, участвовали ли в исследовании те, кто работал "три дня" с руководителем.
И получил ответ, что таких людей исключали. Это как раз лишний раз показывает, что связь между оценкой по компетенциям и результативностью мы найдем.
Далее мы пришли к тому, что да, корреляция между оценкой по компетенциям и бизнес результатами есть. Я задал вопрос
2. что вам дает связь между оценкой по компенциям и бизнес показателями
И получил ответ
2. Она дает понимание, что такая зависисимость есть. Что еще важнее она дает понимание, какой уровень развития компетенции достоверно влияет на бизнес-показатели. Соответственно до какого уровня их надо развивать.

О связи оценки 360 градусов и бизнес показателей
Далее я уже не стал продолжать дискуссию, ибо для понятно, что я с коллегами явно расхожусь как в понимании методологии исследования, так и в уровне владения математическими методами.
Цитирую ответ

  1. "достоверно влияет" - дизайн исследования не позволяет говорить влиянии, а только о корреляции. Чтобы подтвердить "влияние" исследование надо просто разворачивать на 180 градусов. 
  2. "какой уровень развития компетенции достоверно влияет " - если мы говорим о связи, корреляции или влиянии, то "влияет" не какой-то один уровень развития компетенции, а данная компетенция может влиять на бизнес показатель. Или не влиять.  Это просто корректно с т.з. языка. 
  3. Соответственно до какого уровня их надо развивать. И это требует отдельного исследования - как развивали, как оценивали.
  4. Возвращаясь к первоначальному результату. Есть перечень из 16 отличительных компетенций универсальный для любой организации, каждая из которых имеет нелинейную коррелляцию с бизнес-результатами. Для лидерства достаточно развить любые 2-3 до 90-го перцентиля - сам по себе вывод, в котором руководителю достаточно развить ЛЮБЫЕ 2-3 три компетенции очень сомнителен. Он исключает индивидуальность руководителя. Получается, что мы берем 16 универсальных компетенций, а потом произвольно подтягиваем 2-3 понравившиеся нам и становимся лидерами. 
  5. с т.з. математики коллеги ограничились корреляционным анализом. У них не возникло потребности в создании модели, которая бы включала: 1) фиче селектион (отброс незначимых переменных) 2) анализ важности факторов и 3) индивидуальную рекомендацию. Пдозреваю, что они не владеют этими методами анализа

В целом от себя просто добавлю: когда оппонент постоянно допускает в речи подобные ошибки типа "любые 2-3 компетенции", "достоверно влияет" и т.п... становится понятным, что исследование не очень высокого качества.

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

воскресенье, 8 июля 2018 г.

Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала






Перевод статьи 5 Essential Workforce Planning Tools for any HR professional в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Erik Van Vulpen, один из ведущих сайта analyticsinhr.com - на сегодня, пожалуй, самого популярного сайта по HR-аналитике. Эрик делает неплохие обзоры, см. например:

  1. 17 метрик рекрутинга, о которых вам нужно знать;
  2. 9 терминов HR аналитики, которые необходимо знать

Перевод выполнила Галина Подовжняя, работает в компании Coca Cola Hellenic, на позиции Group Supply Chain HR BP for Procurement, Planning & QSE, профили в фейсбуке и линкедине. Это уже четвертый перевод Галины, см. также:

  1. Четыре тренда, меняющих ваш подход к подбору персонала в 2018 году и в последующий период
  2. 2018: изменения в HR - статья Дейва Ульриха
  3. Три причины перестать подсчитывать численность команды - статья Тома Хаака.

Итак
Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала

Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала

Стратегическое планирование персонала является существенной частью профессионального инструментария любого HR’а. В этой статье мы рассмотрим пять инструментов стратегического планирования, объясним их использование, приведём примеры и дадим шаблоны в Excel, чтобы было понятно, как их использовать.

Что такое инструменты стратегического планирования персонала? 


Инструменты стратегического планирования персонала - это инструменты, которые помогают анализировать существующие компетенции и будущие потребности персонала организации.

Эти инструменты основываются на большом количестве данных, позволяющих идентифицировать разрыв между существующими компетенциями персонала и его будущими потребностями. Кроме того, эти инструменты помогут вам понять, как преодолеть этот разрыв.

В этой статье мы обсудим пять инструментов стратегического планирования персонала:

  1. Карта стратегического планирования персонала
  2. Матрица результативность-потенциал
  3. HR дашборд
  4. Анализ компенсаций и бенефитов
  5. Сценарное планирование

Большинство этих инструментов помогают определить существующие компетенции персонала организации. Некоторые, в частности, анализ компенсаций и льгот и сценарное планирование, помогают определить будущие потребности персонала.

Все инструменты, которые мы обсуждаем, находятся в этом спектре
Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала

1. Карта стратегического планирования персонала

Первый инструмент - это карта персонала. Она показывает, как работа по стратегическому планированию персонала согласуется с более широкой картиной, а именно, со стратегией организации. 

HR политики часто критикуют за то, что они не соответствуют стратегии компании. Преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно предлагает инструменты добавления ценности стратегии организации. 

Представленная ниже модель очень ясно демонстрирует это. Вы не начинаете со стратегического планирования персонала (SWP, это третий шаг). Стратегическое планирование персонала - это результат стратегии организации (второй шаг). 
Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала


Совет директоров определяет стратегию организации. Стратегия не придумана, она создана на основе трёх ключевых факторов:
  • Что происходит на рынке? Например, каковы тренды спроса и предложения?
  • Какие продукты и/или сервисы мы уже производим?
  • Что делают конкуренты? Вы не хотите просто копировать своих конкурентов. Нет, вы хотите переиграть их с помощью процесса, продукта или инновационной бизнес-модели.
Эти факторы влияют на стратегию, определённую советом директоров. И это создаёт начальную точку стратегического планирования персонала, поскольку помогает нам определить, в каком направлении организация хочет развиваться в ближайшие три - пять лет. Это и есть цель. 

Следующий шаг - понять, где мы находимся сейчас. Это третий шаг в модели: качество и количество рабочей силы. Отличным инструментом для этого анализа является матрица результативности-потенциала, о которой мы поговорим позднее. 

HR-стратегия создаётся, базируясь на этих инсайтах. Затем эта стратегия реализуется во всех функциональных областях HR - рекрутменте, управлении результативностью, вознаграждении и продвижении и проч.

2. Матрица результативности и потенциала

Матрица результативности и потенциала, также известная как матрица девяти боксов или матрица HR3P, отображает результативность и потенциал сотрудников в одной модели. 
Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала

Как вы видите, матрица объединяет всех сотрудников, от тех, кого мы оцениваем как «риск в области талантов», т.е. сотрудников с низкой результативностью и низким потенциалом, до «устойчивых звёзд» с высоким потенциалом и высокой результативностью. 

Это только одна из моделей, визуализирующих результативность и потенциал (источник). Ее преимущество в том, что ее легко понять. Тем не менее, это и ее недостаток, потому что упрощение снижает ее применимость. Возьмите в качестве примера следующую матрицу, с боксами не 3х3 , а 4х4. 

Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала

Эта модель выделяет не три, а четыре категории потенциала и результативности. Сотрудниками можно очень эффективно управлять, используя эти категории. Позвольте привести пример.
  • Первая фаза: желтая. Когда в компанию приходят новые сотрудники, они не показывают оптимальную результативность, но обладают большим потенциалом роста. Они попадают в левый нижний угол модели. 
  • Эффективными подходами в управлении этой категорией талантов будут обучение и коучинг, для увеличения их продуктивности - оплата, основанная на результативности (PBP), и рост базовой зарплаты с целью их удержания (это ваши будущие звёзды).
  • Вторая фаза: темно-зелёный. Проработав год или два, эти сотрудники показывают хорошую результативность и все ещё полны потенциала. В этом случае они попадают в правый нижний угол матрицы. Для капитализации потенциала им необходимо ещё больше обучения и развития, развивающие назначения, которые помогают им расти, а также рост заработной платы для их удержания. 
  • Третья фаза: светло-зелёный. После нескольких назначений эти сотрудники могут достичь своего «потолка». Они достигли максимума своего потенциала, но работают они отлично! Вы хотите дальше развивать компетенции, необходимые для их ролей, и используете оплату, основанную на результативности, чтобы они продолжали фокусироваться. Вы не хотите сильно растить их зарплаты, потому что со временем это может стать обузой. 
  • Четвёртая фаза: красный. В финальной фазе эти сотрудники могут потерять свою вовлечённость, и их результативность может понизиться (левый верхний угол). 
В этом случае лучшим решением будет план по восстановлению их результативности. Зарплата этих сотрудников не должна расти, потому что вы можете и не быть заинтересованными в их удержании. 

Чтобы создать такую матрицу 4х4, вы должны оценить потенциал и результативность своих сотрудников. Таким образом, матрица результативности-потенциала - это великолепный инструмент стратегического планирования персонала не только для оценки талантов, но и для управления ими. 

3. HR дашборды 

Третий инструмент стратегического планирования персонала, в который многие компании делают значительные инвестиции, - это HR-дашборды. HR-дашборд - это очень эффективный инструмент для отражения существующих компетенций персонала организации. 

Об HR-дашбордах можно много говорить. На концептуальном уровне дашборд заполнен информацией из различных источников, таких как система оплаты труда, система отслеживания кандидатов и других информационных систем, используемых в HR. Основываясь на этой информации, рассчитываются и показываются HR метрики. 

Приведенная ниже модель показывает этот процесс. Данные извлечены, информация перенесена и загружена в озеро данных или хранилище данных. Специальное программное обеспечение использует эту информацию для репортинга. 
Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала
Не во всех компаниях этот процесс полностью автоматизирован. Если нет актуального хранилища данных, информация может извлекаться из различных источников и собираться в единое целое вручную. Ручной репортинг гораздо медленнее. 

Тем не менее, цель всегда одна и та же: создать обзор текущего состояния персонала организации. Это может быть дашборд персонала, анализ многообразия персонала, дашборд результативности и т.д. 

На более практичном уровне, прочтите нашу специальную статью о том, что такое HR дашборд и его самые важные метрики. Эта статья содержит разнообразные шаблоны и метрики, которые могут использоваться в дашбордах. Пример интерактивного дашборда приведён ниже. 
Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала


4. Анализ компенсаций и льгот 

До сих пор мы лишь вскользь говорили о компенсациях и льготах. Тем не менее, эта информация дает огромное количество возможностей для анализа данных. По двум причинам.

Прежде всего, информация о компенсациях и льготах очень хорошо структурирована и очень точная. Во-вторых, она напрямую связана с финансовыми результатами и, таким образом, подводит итоги результативности сотрудников.

Простейший анализ состоит из двух элементов:

  • Сделать внутренний сравнительный анализ оплаты и выделить сильно переплаченные и сильно недоплаченные категории сотрудников 
  • Использовать данные по результативности и категоризировать сотрудников с точки зрения перевыполнения целей и недовыполнения целей.

Ваша цель заключается в том, чтобы переплачивать тем, кто перевыполняет свои цели, и недоплачивать тем, кто не выполняет свои цели. Если между эти двумя категориями есть разница, вы либо сталкиваетесь с риском потерять самых результативных сотрудников, потому что вы недоплачиваете им, либо вы сталкиваетесь с риском остаться с сотрудниками, демонстрирующими низкую результативность, потому что вы им переплачиваете. Последняя ситуация называется «золотой клеткой».

Этот анализ может быть дополнен рыночной статистикой. Вы можете использовать сравнительные данные внешних организаций, чтобы корректировать внутренние противоречия в системе оплаты. 

Кроме того, вы можете использовать рыночную информацию, чтобы контролировать внешний спрос и прогнозировать спрос на определенные профессии. Такие данные есть в любой индустрии, и их использование может быть очень полезным в прогнозировании и учете будущих потребностей в рабочей силе.

5. Сценарное планирование


Сценарное планирование – это конечный инструмент стратегического планирования персонала. Он помогает предвидеть множественные варианты будущего таким образом, чтобы вы не были застигнуты врасплох. По словам ученого-футуриста Peter Schwartz, «если вы не подумали об этом, вы вряд ли увидите это вовремя».

Используя сценарное планирование, вы предполагаете различные потенциальные варианты будущего, которые могут иметь серьезное влияние на ваш бизнес и которые вы вряд ли увидите. Эти сценарии могут включать технологические инновации, новое законодательство, природные катастрофы, изменения в общественном настроении и проч.

Думая об этих сценариях, анализируя их и описывая, какое влияние они могут оказать на ваш бизнес, вы можете разработать сценарии для cсобытий, может быть, и маловероятных, но имеющих очень серьезное воздействие. 

Одним из пионеров этого подхода была компания Shell. Peter Schwartz в своей книге «The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World» утверждает, что Shell использовала сценарное планирование, чтобы разработать стратегию реагирования на энергетический кризис 1973-го года, кризис цен на нефть 1979-го года, падение Советского Союза и растущее давление на компании в связи с проблемами защиты окружающей среды. 

Если вы думаете об образе, с которого мы начали, сценарное планирование – это, действительно, процесс представления будущего – или возможных вариантов будущего. Для полного обзора того, как делать упражнение по сценарному планированию, посмотрите на приложение А в этом документе. Ниже я включил суммированную версию.

Как сценарное планирование работает в качестве инструмента стратегического планирования персонала?

  • Прежде всего, вы хотите проанализировать первоочередную проблему, связанную с персоналом. Это та проблема, на которой концентрируется упражнение по планированию. 
  • Во-вторых, вы хотите определить основные причины изменений. Они могут быть как внешними, так и внутренними. Например, это могут быть демографические причины, экологические причины, рыночные, и так далее. Вызов заключается в том, чтобы определить эти причины как можно точнее. Например, не используйте «глобальное потепление» как возможную причину, но опишите этот фактор как увеличение периодов засухи в Калифорнии (или в любом другом регионе).
  • В-третьих, вы хотите проранжировать эти причины в зависимости от их важности и неопределенности. Важность – это влияние, которое описываемая причина окажет на рабочую силу. Неопределенность – это неопределенность вашей оценки. Этот шаг необходим для выбора наиболее релевантных и дивергентных условий. 
  • Затем выбираются две наиболее неопределенные и важные причины. Вы выбираете две полярные оппозиции. Они соединяются в матрицу 2х2. 
  • Таким образом мы получаем четыре абсолютно различных и влиятельных вызова для рабочей силы. Для каждого из этих сценариев придумывается имя и история, связанные с тем, как они влияют на рабочую силу. На финальном этапе прописываются сценарии, направленные на разрешение этих вызовов. 

Это не то упражнение, которое вы сделаете за полчаса. Обычно команда тратит на него от полудня до нескольких дней, в зависимости от уровня сложности. Тем не менее, это может быть очень полезным! 

Теперь у вас есть описание пяти инструментов стратегического планирования персонала. Они абсолютно необходимы для любого профессионала, работающего в большой организации. Большинство этих инструментов гораздо более детально описаны в нашем курсе по HR аналитике. Если вы хотите узнать о них больше и научиться применять их на практике, заходите на сайт нашего курса. 


__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте






Популярные сообщения

п