.

Сделать репост в соц сети!

воскресенье, 28 февраля 2021 г.

Практическое руководство по организационной эффективности

Перевод статьи A Practitioner’s Guide to Organizational Effectiveness нашего проекта перевода статей по hr-аналитике на английском.

Не забывайте следить новыми переводами в телеграм канале HR-аналитики.

Постоянным читателям блога нет необходимости представлять автора - Эрик ван Вульпен, основатель Академии инноваций HR (AIHR), всемирно признанный HR-эксперт, спикер в области будущего HR.

Практическое руководство по организационной эффективности

Организационная эффективность измеряет успешность достижения организациями своих целей. Эффективная организация плавно продвигается к достижению целей и хорошо функционирует. В этой статье мы рассмотрим блоки, которые необходимы для создания эффективной компании. Независимо от того, являетесь ли вы лидером компании или работаете на рядовой должности, прочитайте, как сделать работу вашей организации еще лучше.

Мы начнем с объяснения, что такое организационная эффективность, пройдемся по семи моделям организационной эффективности, объясним, как организационная эффективность может быть измерена, и в заключении покажем, как HR может повлиять на организационную эффективность.

Что такое организационная эффективность? Определение 

По информации в словаре Merriam-Webster, эффективность - это «способность достигать желаемый результат». Дж.Ф.Кеннеди был эффективным президентом, Джек Уэлч - эффективный CEO, и Грета Тунберг эффективный эко-активист.

В организационном контексте эффективности сложнее дать определение. Apple считается успешной организацией по многим параметрам - но является ли она также эффективной?

Эффективность организации зависит от ее миссии и целей, внутренней результативности, стратегического позиционирования и многих других факторов. 


Иллюстрация выше показывает три организации. Какую организацию вы бы назвали эффективной? Каждая из них оказывает ощутимое положительное влияние либо на акционеров, либо на пользователей, либо на работников, либо на окружающую среду. Это делает каждую из них эффективной - в своем роде.

Это показывает, что организационная эффективность не имеет одного определения и зависит от организационного контекста. Она может быть связана с тем, в какой степени организация достигает своих целей, удовлетворяет свои заинтересованные стороны, располагает ресурсами, необходимыми для ее работы, оказывает воздействие на общество или окружающую среду.

Это ведет нас к нашему определению. Мы рассматриваем организационную эффективность как степень достижения организацией поставленных целей. Эти цели могут представлять собой определенный результат (продуктивность или качество сервиса), цели в области эффективности, а также степень согласованности внутренних процессов и степень обеспеченности ресурсами, необходимыми для создания конкурентных преимуществ.

7 моделей организационной эффективности

В ранее приведенном примере вы увидели, что три организации, занимающиеся различной деятельностью, могут быть в равной степени эффективными. Это потому, что на эффективность можно взглянуть под различными углами. 

В таблице ниже показаны семь наиболее распространенных точек зрения на эффективность (также известных как модели эффективности) и то, что эффективность означает для каждой из них.


Давайте пройдемся по каждой из моделей и объясним в нескольких предложениях, что они означают и как могут быть применены к организации.

  • Модель цели оценивает эффективность, измеряя степень достижения организацией поставленных целей. Это наиболее традиционный путь измерения организационной эффективности. Цели могут включать качество и количество продукта или услуги, финансовые цели, акционерную стоимость, влияние на общество или все это вместе. Целевой подход является менее действенным, поскольку он измеряет результат, но не предоставляет информацию о вкладе или процессе.
  • Модель внутренних процессов оценивает не то, что на выходе, а что происходит внутри организации. Это позиционирует оценку эффективности через стабильное функционирование организационных процессов. Это достигается через информационный менеджмент, документирование и непрерывную консолидацию. Наиболее известным является Lean - философия бережливого производства. Ее недостаток в том, что она чаще фокусируется на эффективности, чем на результативности, и сконцентрирована скорее на внутренних процессах, чем на внешних возможностях. 
  • Модель, основанная на ресурсах, рассматривает входные данные, как меру эффективности. Согласно Resource-Based View (RBV), фирмы достигают конкурентного преимущества, используя ценные, редкие и трудно поддающиеся имитации или копированию ресурсы. Примеры таких ресурсов включают проприетарное программное обеспечение, такое как Instagram или Microsoft Windows, передовые технологии, такие как Apple iPhone, или сильный бренд компании или репутация, как Apple, Coca Cola или McKinsey. Объединение этих ресурсов помогает усилить преимущества. Возьмем, например, технологию Apple в сочетании с сильным брендом Apple. Организации становятся эффективными, обеспечивая наличие этих ресурсов.

Измерение организационной эффективности носит комплексный характер. Разные модели предлагают разные точки зрения на достижение эффективности. Например, модель, основанная на ресурсах, измеряет входные данные, модель внутренних процессов измеряет эффективность процессов и модель на основе целей измеряет выходные данные организации..

  • Модель стратегических групп оценивает эффективность, измеряя степень, в которой она удовлетворяет тех, кто в окружающей среде может угрожать выживанию организации, т.е. ее стратегических групп или групп интересов. Каждая стратегическая группа имеет определенную степень власти и преследует разные цели. Группы могут включать в себя владельцев, менеджмент, сотрудников, заказчиков,  поставщиков, правительство и группы клиентов. Важно определить соответствующие стратегические группы, их ожидания и способ удовлетворения этих ожиданий.
  • Аналогичным подходом является модель стейкхолдеров (заинтересованных сторон), которые включают в себя стратегические группы, а также тех, кто косвенно затронут организацией, но может не иметь власти над ней (например, семьи сотрудников, активистов и сообщества).
  • Модель конкурирующих ценностей основана на теории конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна. Этот подход измеряет эффективность как способность организации одновременно пропагандировать конкурирующие ценности. Например, организация может захотеть удовлетворить клиентов и максимизировать прибыль, одновременно заботясь о сотрудниках, способствовать развитию внутренней структуры и координации, а также поощрять инновации и новые инициативы и иметь четкое направление, а также предоставлять людям автономию, чтобы помочь организации попасть туда. Способность организации согласовывать эти конкурирующие ценности имеет ключевое значение для эффективности.

Кэмерон и Куинн утверждают, что когда организации в состоянии поддерживать многочисленные конкурирующие ценности, они будут более эффективными.

  • Модель изобилия предполагает, что эффективность приравнивается к раскрытию наивысшего потенциала человеческих систем. Речь идет о продвижении позитивных ценностей и добродетели. Для эффективного достижения этой цели необходимо обеспечить баланс между положительными и отрицательными значениями. Например, совершенство и процветание не могут существовать без сложных проблем и борьбы. Для продвижения потенциала человеческих систем требуются как положительные, так и отрицательные элементы и эмоции.

Измерение организационной эффективности не является вопросом или-или. Скорее, речь идет о том, чтобы рассмотреть несколько точек зрения и посмотреть, достигает ли организация поставленных целей, а также раскрывает ли весь свой потенциал.

Как измерить организационную эффективность? Оценочная карта OЭ

Модели организационной эффективности влияют на перспективу оценки OЭ. Если мы хотим ее измерить, нам нужно создать более подробную карту показателей. Это будет способствовать системному подходу, который можно регулярно использовать для повторной оценки и отслеживания прогресса того, насколько на самом деле эффективна организация и где мы можем внести улучшения.

Кэмерон предложил следующие пять пунктов, которые вы можете использовать, чтобы оценить организационную эффективность. Как вы знаете, область действия и перспектива формируют модели эффективности, которые мы рассматривали в предыдущем разделе.

  • Область деятельности. Какую сферу оценивает OЭ? Сферы включают в себя достижение цели, удовлетворенность заинтересованных сторон, финансовую отдачу, лояльность сотрудников, лидерство в продукте, близость к клиентам и так далее.
  • Точка зрения. С чьей точки зрения оценивается эффективность организации? Примеры включают точку зрения акционеров, точку зрения сотрудника, точку зрения клиента или точку зрения общества.
  • Уровень анализа. Какой уровень анализа применяется? Это может быть отдельное лицо, группа, отдел, организация, отрасль или даже глобальный уровень.
  • Временные ограничения. Какие временные рамки используются для анализа? Это может быть период в прошлом, срез текущей ситуации в организации или долгосрочные исследования.
  • Точка отсчета. Какова точка отсчета для оценки эффективности? Организацию можно сравнить с идеальной организацией, ее конкурентами, прошлой версией организации или с ее заявленными целями.

Эти вопросы позволяют вам взглянуть на эффективность организации с особой точки зрения и сделать ее измеримой. Ниже мы добавили упрощенный пример. Эта оценочная карта показывает общую удовлетворенность стратегических групп в организации, измеряемую ежегодно, в 2020 и 2021 годах.

В оценочной таблице показаны две ключевые тенденции: оценка отношения с профсоюзами и сотрудниками низкая и ухудшается, в то время как удовлетворенность акционеров и совета директоров остается высокой. Это может указывать на разрыв между высшим руководством и персоналом в целом, что угрожает эффективности организации.

Конечно, это упрощенный пример. Есть еще много способов измерить удовлетворенность - например, уровень текучести кадров, степень публичности профсоюзов (в новостях) и стоимость акций. Есть также много других ключевых показателей эффективности, которые необходимо отслеживать, например, степень, в которой организация достигает своих целей, ее положение по сравнению с отраслью и эффективность в поддержании своего конкурентного преимущества. Однако этот пример демонстрирует возможности измерения эффективности организации и то, как вы можете использовать внутренний сравнительный анализ, чтобы сделать организацию более эффективной.

Как HR может способствовать эффективности организации?

Это подводит нас к нашему последнему вопросу: как HR может способствовать повышению эффективности организации? Более глубокое понимание эффективности организации поможет определить, как HR может повысить её ценность.

Во-первых, организационная эффективность является основным направлением подразделения организационного развития, которое часто является частью HR. Группа организационного развития проводит организационные преобразования и придумывает более конкретные меры для решения кадровых и организационных вопросов. Например, высокая текучесть кадров может привести к вмешательствам, направленным на сокращение текучести, обеспечение непрерывности бизнеса и повышение эффективности.

Во-вторых, HR может способствовать повышению эффективности организации за счет улучшения процессов управления персоналом и наращивания потенциала персонала. Это показано на рисунке ниже.

Давайте пройдемся по каждому из этих шагов.

  • Практики управления персоналом. Это все основные методы управления персоналом, включая набор и отбор, обучение и развитие, поощрение и признание, управление производительностью и планирование персонала. Все эти практики направлены на создание возможностей для персонала.
  • Потенциал персонала. Это возможности, которые HR создает для сотрудников. Примеры включают вовлеченность сотрудников, опыт сотрудников, общие уровни компетентности, высокую производительность, лидерство и вовлеченность. Часто практики управления персоналом напрямую направлены на развитие этих способностей. Мы отправляем сотрудников на обучение, чтобы повысить их способности, мы справедливо вознаграждаем людей, чтобы они были мотивированы и работали хорошо, и у нас есть программы развития лидерских качеств, чтобы повысить лидерские способности нашего менеджера.
  • Ключевые драйверы производительности. Ключевые факторы производительности являются частью эффективности организации. К ним относятся:
  1. Уникальные ресурсы и возможности. Ранее мы упоминали модель, основанную на ресурсах: HR должен активно помогать создавать ресурсы и возможности, которые соответствуют  принципу VRIO (сокращенно от «ценные, редкие, неповторимые и организованные»). Это приводит к созданию конкурентного преимущества. HR может внести свой вклад, создавая культуру высокой производительности, внедряя лучшие в отрасли методы работы с людьми, но также вносит свой вклад в существующие возможности VRIO посредством выборочного найма, предоставления современного обучения навыкам и эффективных процессов управления производительностью.Принцип VRIO представляет инструмент оценки того, являются ли ресурсы или возможности устойчивыми конкурентными преимуществами. Это происходит, когда ресурсы являются ценными, редкими, неповторимыми и организованы таким образом, чтобы получить оптимальную ценность.
  2. Эффективные процессы и организация. HR может способствовать повышению эффективности внутренних процессов и бесперебойной работы организации, гарантируя непрерывность бизнеса за счет снижения нехватки и текучести кадров, эффективного найма и своевременной адаптации персонала. Это показывает, как практики управления персоналом и возможности персонала способствуют повышению эффективности организации. Еще один ключевой вклад - это создание синергетического эффекта за счет интегрированных кадровых практик с учетом их культуры и основных компетенций. Они, в свою очередь, отражают стратегические потребности бизнеса.
  3. Продукция и услуги. Основной вклад, который HR может внести здесь, - это их деловая хватка. HR должен действовать так, чтобы его политика приносила пользу конечному клиенту организации, путем формирования культуры, распространения ценностей, которые согласуют организацию с его клиентами, а также посредством повышения квалификации, вознаграждения и оценки этих ценностей. Организация сферы оказания услуг должна, например, иметь четкую, ориентированную на клиента стратегию и культуру, и все HR-мероприятия должны соответствовать этому.
  • Организационные цели. Это та область, где у HR меньше всего прямого участия. Тем не менее, HR по-прежнему может внести неоценимый вклад в достижение этих целей, применяя свои методы управления персоналом, наращивая потенциал персонала и добавляя ключевые факторы эффективности организации. Примерами целей организации являются создание более традиционной акционерной стоимости (EBITA, экономическая добавленная стоимость, рентабельность инвестированного капитала, рост рынка, эффективность капитала), создание стоимости для других заинтересованных сторон (сотрудников, подрядчиков, поставщиков, сообществ) и создание социальных ценностей (позитивные социальные изменения, лучшая и чистая окружающая среда или более здоровое общество).

Заключение

Независимо от того, работаете ли вы на руководящей должности или на более операционных должностях, понимание движущих сил организационной эффективности поможет вам лучше выполнять свою работу и поможет организации развиваться по многим направлениям. Эффективность - это, например, обеспечение ценными ресурсами и возможностями, оптимизация процессов, удовлетворение требований заинтересованных сторон и обеспечение того, чтобы организация достигла поставленных целей. Каждую из этих точек зрения можно использовать для измерения и повышения эффективности организации, а также для создания хорошо отлаженной системы, которая положительно влияет на ее сотрудников, заинтересованных лиц, акционеров и более широкое сообщество, в котором она работает.

FAQ

Что такое организационная эффективность?

Организационная эффективность - это степень, в которой организация достигает поставленных целей. Этими целями могут быть определенный результат (производительность или качество обслуживания), цели эффективности, которые он ставит перед собой, а также степень согласованности внутренних процессов и степень обеспечения ресурсов, необходимых для создания конкурентного преимущества.

Каковы некоторые общие модели организационной эффективности?

Существует 7 общих моделей организационной эффективности - модель цели, модель внутреннего процесса, модель на основе ресурсов, модель стратегической группы интересов, модель заинтересованных сторон, модель конкурирующих ценностей и модель изобилия.

Как вы измеряете эффективность организации?

Для измерения эффективности организации необходимо рассмотреть несколько точек зрения и посмотреть, достигает ли организация поставленных целей, а также раскрывает весь свой потенциал. Создание подробной карты показателей на основе ваших целей и ключевых показателей эффективности создает систематический подход, который можно регулярно использовать для повторной оценки и отслеживания прогресса в отношении того, насколько эффективна организация на самом деле и где мы можем внести улучшения.


среда, 24 февраля 2021 г.

Что такое опыт сотрудника (Employee Experience)

Перевод статьи What is Employee Experience (EX)? нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Nick Lynn PhD, нам его порекомендовал Андрю Маритт

Не забывайте следить за нашими статьями в телеграм канале HR-аналитики

Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль LinkedIn. См. также другие переводы Екатерины в нашем блоге

  1. Ценностное предложение работодателя (EVP): полный гайд по созданию лучшего EVP
  2. Жизненный цикл HR в 13ти шагах
  3. Microsoft проанализировал данные по своим сотрудникам, отправленным на удаленную работу
  4. Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем
  5. Второй год подряд сотрудники Microsoft раскрывают данные о своей заработной плате

Итак, 

Что такое опыт сотрудника (Employee Experience)

Опыт сотрудника (EX) сейчас горячая тема.

В "Отчете о глобальных тенденциях развития талантов", подготовленном LinkedIn, опыт сотрудника (EX) назван главным приоритетом. Об этом написаны многочисленные статьи и книги (в том числе и мои собственные). Большинство консалтинговых фирм имеют EX-отчеты, которые Вы можете скачать. Конференции, посвященные Опыту сотрудника, идут повсюду. Люди уже жалуются на то, что это самый модный и самый часто употребляемый термин в HR. Некоторые задаются вопросом, не очередная причуда ли это; вот-вот начнется шумиха.

Вот обязательный для этого случая график поисковых запросов в Google:


Я лично думаю, что Опыт сотрудника (EX) — это гораздо больше, чем просто причуда или модный тренд.
Он становится все более важным, и на то есть несколько веских причин, которые я упоминал здесь. Опыт сотрудника (EX) — это результат воздействия таких сил, как цифровая трансформация, расцвет социальных сетей и стремление к большей прозрачности. Это долгосрочные изменения, которые означают, что Опыт сотрудника EX останется приоритетом и в будущем.
Тем не менее, я думаю, что важно четко понимать, что мы имеем в виду под Опытом сотрудника (EX). Существует опасность, что это станет понятием «обо всем и ни о чем», слишком широким термином.

Есть три определения Опыта сотрудника (ЕХ), которые я использую и которые я резюмирую ниже. 
Первое довольно простое, но в перспективе оно претерпевает важные изменения. Второе касается области или дисциплины «опыта сотрудника» (в которой я работаю). Третье - более техническое, но именно его я использую чаще всего. Это определение базируется на новых источниках данных и новых видах аналитики, что для меня, по крайней мере, является ключевым.


Вот эти определения:

Определение 1: 

"Опыт сотрудника можно описать простым "Каково это - работать здесь"? От подготовки к собеседованию до первого дня, до конца первого месяца, до первого юбилея, до повышения по службе и так далее, пока вы не уйдете".
Мне нравится это определение, потому что оно меняет перспективу, что, конечно, может быть сложно для некоторых людей. Я объясняю это противопоставлением Опыта сотрудника (EX) традиционному подходу, опирающемуся на вовлеченность сотрудников (employee engagement). Вовлеченность сотрудников обычно представляет собой процесс "сверху вниз", которым руководит менеджмент. Здесь речь идет о согласовании целей, координации и распределении ресурсов. По этой причине, вовлеченность легко вписывается в традиционное мышление менеджмента. В отличие от этого, я полагаю, что опыт сотрудника (EX) — это процесс, направленный снизу вверх и, кроме того, довольно неорганизованный; процесс, ориентированный на сотрудников. Речь идет о признании индивидуальных точек зрения, что делает этот процесс очень личным и интерактивным. Опыт сотрудника (EX) требует другого стиля руководства.

Определение 2: 

"Опыт сотрудника (EX) — это новая, зарождающаяся наука, которая использует новые источники данных и новую аналитику, и мы находимся только в начале".
Я считаю, что это важный момент, потому что, хотя Опыт сотрудника (EX) и опирается на предыдущую работу по улучшению удовлетворенности сотрудников, их морального состояния, климата, приверженности и вовлеченности, это ещё и нечто новое. Опыт сотрудника (EX) становится возможным благодаря новыми технологиями, новым источникам данных и новой аналитике. В результате, для анализа Опыта сотрудник (ЕХ) и извлечения пользы из этого анализа, необходимы различные подходы и инструменты. Я честно думаю, что мы только в начале их разработки. Новые технологии умных машин и новые источники потоковых данных в ближайшие годы произведут революцию в этой области. Размышлять об этом очень интересно.

Определение 3: 

"Опыт сотрудника заключается в анализе множества индивидуальных впечатлений и опытов, чтобы лучше понимать точки контакта сотрудника и организации и иметь возможность улучшать опыт сотрудника в этих точках, чтобы системно увеличить эффективность и результативность организации."
Как я уже говорил, это определение я использую чаще всего, даже несмотря на то, что оно несколько громоздкое. Суть здесь в том, что организации теперь могут отслеживать опыт сотрудников во времени, а также планировать и анализировать конкретные его части (события). Это происходит благодаря новым источникам данных, которые рождаются из возможности дольше наблюдать (активно и пассивно) поведение. Вы также можете организовать эти новые данные любым удобным вам способом, например, для категорий сотрудников и отдельных профессионалов, а не для отделов и демографических групп. Я твердо верю, что множество небольших изменений могут привести к настоящим трансформациям. Эта идея является ключевым элементом дизайн - мышления. Конечно, связь с бизнес-задачами, особенно с такими критически важными для миссии компании, как сотрудничество и инновации, остается ключевой.

Надеюсь, вы найдете эти определения полезными. Дайте мне знать, что вы думаете. Я понимаю, что есть много разных способов взглянуть на опыт сотрудника (EX).

Вы можете прочитать больше о том, как компании работают с опытом сотрудника (EX) здесь, а также следите за мной в LinkedIn и Twitter.


Блекетт Патрик Мейнард Стюарт, Blackett Patrick Maynard Stuart

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Все классики менеджмента - по ссылке

Блекетт, Патрик Мейнард Стюарт (1897-1974) Blackett, Patrick Maynard Stuart




Краткие биографические данные


  • родился 18 ноября 1897 г. в Лондоне;
  • во время Первой мировой войны служил младшим офицером в военно-морском флоте;
  • изучал математику и физику в Кембриджском университете;
  • в 1921 г. начал работать в качестве исследователя в Кавендишской лаборатории под руководством лорда Э. Резерфорда;
  • в 1924 г. женился на Констанции Бэйон;
  • получил широкое научное признание благодаря своим фундаментальным открытиям в области ядерной физики, космических лучей и земного магнетизма;
  • одним из первых стал заниматься применением методов исследования операций к разработки стратегии и тактики военных действий во время Второй мировой войны; противник стратегических бомбовых ударов и активный критик ядерной политики Запада после 1945 г.;
  • профессор физики в Манчестерском университете, а затем Колледже Империал;
  • в 1948 г. получил нобелевскую премию по физике;
  • в 1964-1970 гг. консультант лейбористского правительства Великобритании по вопросам научной и промышленной политики;
  • консультант правительства Индии по вопросам оборонной и научной политики;
  • в 1965 г. назначен президентом Лондонского королевского общества;
  • в 1969 г. стал пожизненным пэром;
  • скончался 13 июля 1974 г.  

 

Основные работы


  • Lectures on Rock Magnetism (1954)
  • Atomic Weapons and East-West Relations (1956)
  • Studies of War (1962)
  • Science, Technology and Aid in Developing Countries (1971)

Резюме


Патрик Блекетт был одним из самых выдающихся английских физиков XX в., внесшим важный вклад в изучение ядерной физики, исследования космических лучей и земного магнетизма. Он был первопроходцем применения методов исследования операций для принятия решений в вопросах выбора военной стратегии и тактики. Хотя он не проявлял интереса к использованию методов количественного анализа применительно к проблемам гражданских отраслей промышленности, все же он активно выступал за развитие научного и технического образования как средства восстановления национальной экономики. Это стало особенно заметно после 1964 г, когда П. Блекетт стал влиятельным консультантом лейбористского правительства. Политические воззрения ученого можно считать левоцентристскими: его принципиальное несогласие с тактикой тотальных бомбардировок городов Германии во время Второй мировой войны стало прелюдией к последующим выступлениям против распространения и применения ядерного оружия. Он также уделял много внимания решению проблем бедности в странах третьего мира путем совершенствования в них системы научной подготовки кадров. С этой точки зрения его особое внимание привлекала Индия.

вторник, 23 февраля 2021 г.

Дашборд Скорость время закрытия вакансий в Excel

Показываю, как строить Дашборд Скорость / время закрытия вакансий в Excel

Ранее я показывал аналогичный дашборд в Power BI с использованием R, но это не всем компаниям доступно, поэтому показываю реализацию в Excel

Каковы главные проблемы расчета сроков закрытия вакансий и построения дашбордов скорости / времени закрытия вакансий:

  1. Большое количество незакрытых вакансий в моменте – как их учитывать в расчете сроков? Просто выкинуть? Нет, это неправильно
  2. Разрезы. Просто посчитать срок закрытия по компании – это ниочем, это среднее по больничке. Нам надо знать, сколько в среднем закрываются такие-то позиции, такие то регионы и т.п.
  3. Динамика данных. Сегодня мы посчитаем срок, а через неделю он будет уже неактуальным – часть вакансий будет закрыта, появятся новые. 

В представленном дашборде на видео все эти проблемы решены. Для того, чтобы построить такой дашборд, необходимы данные в следующем формате:

  1. Дата открытия вакансии
  2. Дата закрытия вакансии (если вакансия не закрыта - поле пустое)
  3. И опционально разрезы: департамент, регион, позиции, уровни позиций и т.п.




Бернс Том, Burns Tom. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Все классики менеджмента - по ссылке

Бернс, Том (1913) Burns, Tom

  1. Биографические данные
  2. Работа The Management of Innovation
  3. Механистические и органические организации
  4. Три социальные системы организации
  5. Патологические системы
  6. Работа The British Broadcasting Corporation
  7. Выводы

Краткие биографические сведения


  • родился 16 января 1913 г. в Лондоне;
  • получил степень бакалавра гуманитарных наук в Бристольского университета;
  • в 1939-1945 гг. служил в Friends Ambulance Unit;
  • в 1941-1943 гг. находился в лагере для военнопленных в Германии;
  • в 1945-1949 гг. ассистент-исследователь в Группе послевоенной реконструкции и планирования Западного Мидленда;
  • преподаватель, старший преподаватель Эдинбургского университета в 1949-1965 гг.;
  • в 1965-1981 гг. профессор социологии Эдинбургского университета;
  • в 1982 г. избран членом Британской академии.

Основные работы


The Management of Innovation (совместно с Дж. Сталкером) (1961)

The BBC: Public Institution and Private World (1977)  

 

Резюме


Том Бернс является основным автором (его соавтором стал Джордж Сталкер) книги Management of Innovation (“Управление инновациями”), одной из наиболее значительных посвященных проблемам организационного поведения научных работ второй половины XX в. В книге идентифицируются два “идеальных типа” организационных структур: механистическая (чрезвычайно бюрократическая, иерархическая и стандартизованная) и органическая (исключительно гибкая, коллегиальная и подверженная мотивации). Механистические организации наиболее эффективны в стабильных внешних условиях при выпуске хорошо освоенной продукции; органические — в изменяющихся внешних условий при производстве инновационных изделий. Данная проблема привлекала внимание многих исследователей (сравните, например, ДРУКЕР, П., ХЭНДИ, Ч., КАНТЕР, Р., МИНЦБЕРГ, Г.), которые соглашались с Т. Бернсом в том, что современная быстро изменяющаяся внешняя среда требует более частого использования структур органического типа.

суббота, 20 февраля 2021 г.

Статьи по HR-аналитике на английском-77

Предыдущий, 76-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-76 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).

Как результат нашего проекта - HR руководство по HR руководствам (справочник) - из переводов собрали перечень гайдов по бльшинству HR-проессоы 

И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.

Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Рекомендую свой Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности

Следите за обновлениями в телеграм канал HR-аналитики



Итак, 

  1. Full Cycle Recruiting: All You Need to Know - гайд от Neelie Verlinden из команды Эрика ван Вулпена 
  2. Why Is It So Hard to Become a Data-Driven Company? - Великолепная статья, основанная на широкомасштабном опросе руководителей корпоративных данных о проблемах, с которыми они сталкиваются. Многие из присутствующих здесь аналитиков не удивятся, что культурные и управленческие проблемы являются главными препятствиями. (взято в перевод)  
  3. The Massive Market Impact of Microsoft Viva - вы слышали что-нибудь про платформу опыта сотрудников Microsoft Viva? Тогда точно стоит прочесть / перевести эту статью от Josh Bersin
  4. Microsoft Crashes the Employee Experience Party: Brings Together Glint, Workplace Analytics, and Others to Disrupt the Market - Stacia Garr про Microsoft Viva и рынок HR tech - чуть проще, чем Берзин, но не менее интересно)
  5. What is Employee Experience (EX)? - короткая, но плотная статья от Nick Lynn (взято в перевод)
  6. Compensation Package: A Guide For HR - даже по названию могу сказать, что статья будет очень популярной:) (взято в перевод) 
  7. HR Competencies for 2025 – A Future Standard - и вот эта статья от Erik van Vulpen будет очень попдярной) 
  8. What I know about Employee Surveys - 30 Ideas - лонгрид оказался, много общим мест, честно, по местами есть интересные идеи
  9. How To Create an Actionable Recruitment Dashboard - статья с сайта Академии HR аналитики, автор Shani Jay
  10. How Can HR Help Organisations Prepare for Hybrid Working? Interview with Ethan Bernstein - не для перевода, это аудиоподкаст. Ethan Bernstein - из Гарвардской школы 
  11. treeshap — explain tree-based models with SHAP values - не для перевода, а для аналитиков - статья про еще один пакет из серии explainer - эсплейнеров 





вторник, 9 февраля 2021 г.

Ценностное предложение работодателя (EVP): полный гайд по созданию лучшего EVP

Перевод статьи  Employee Value Proposition: The Complete Guide to Building a Great EVP нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. 

Не забывайте следить за нашими статьями в телеграм канале HR-аналитики

Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль LinkedIn. См. также другие переводы Екатерины в нашем блоге

  1. Жизненный цикл HR в 13ти шагах
  2. Microsoft проанализировал данные по своим сотрудникам, отправленным на удаленную работу
  3. Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем
  4. Второй год подряд сотрудники Microsoft раскрывают данные о своей заработной плате



Ценностное предложение работодателя (EVP): полный гайд по созданию лучшего EVP




Что такое Ценностное предложение работодателя (Employee Value Proposition - EVP) и почему ваша организация должна в него инвестировать? Давайте выясним это!

Работодатели теряют преимущество в найме и удержании ценных сотрудников. Сегодня у людей много возможностей, и они очень разборчивы в выборе работы.

Так как же привлечь и удержать талантливых специалистов на этом конкурентном рынке?

Предложив текущим сотрудникам и потенциальным кандидатам убедительное Ценностное предложение (EVP).

Но подождите минутку. Что на самом деле значит хорошее Ценностное предложение работодателя (или EVP)?

В этой статье мы рассмотрим компоненты классного EVP. Мы также проведем вас через процесс создания сильного EVP для вашей компании.

Вы готовы? Давайте погружаться!

Что такое Ценностное предложение работодателя (EVP)?


EVP обычно определяется как набор денежных и неденежных компенсаций и льгот, предоставляемых организацией своим сотрудникам в обмен на навыки, способности и опыт, которые они приносят, и на вклад, который они вносят в работу организации.

Однако, это определение несколько устарело.

Современное определение Ценностного предложения работодателя (EVP)


Ценностное предложение работодателя — это экосистема поддержки, признания и ценностей, которую работодатель предоставляет работникам для достижения их наивысшего потенциала на работе.





Ключевое отличие здесь заключается в том, что EVP следует рассматривать не как двустороннюю сделку, а как общий набор предложений работодателя, которые стимулируют вовлеченность сотрудников и выявляют их лучшие деловые и личные качества.

Эффективный EVP помогает организациям и специалистам по подбору персонала в создании сильного бренда работодателя.

Почему EVP важно?


Бренд работодателя очень важен для организации, чтобы привлечь талантливых сотрудников. Правильно сделанный Employee Value Proposition - EVP предлагает убедительный ответ на вопрос - Почему высокопотенциальный и талантливый человек должен выбирать работу с нами?

Создание уникального для вашей организации Employee Value Proposition - EVP значительно улучшит процесс привлечения и удержания талантливых сотрудников и даст вам бренд работодателя, который будет иметь преимущество перед вашими конкурентами.

Это облегчает управление талантами, даже если вы пытаетесь привлечь пассивных кандидатов.

Привлечение талантливых сотрудников


Нельзя отрицать, что маркетинг подбора персонала радикально изменился. Перспективные сотрудники становятся все более разборчивыми в поиске работы.



Источник: Business 2 Community



Например, повсеместное предоставление возможностей удаленной работы означает, что кандидаты могут найти более высокооплачиваемую работу, которая также даст им лучший опыт сотрудника с точки зрения гибкости и баланса между работой и личной жизнью.

Это значительно усложняет задачу привлечения лучших специалистов для HR профессионалов.

Employee Value Proposition - EVP выступает в качестве ключевого фактора управления талантами и их привлечения. Поэтому последовательное и эффективное информирование о ценностном предложении работодателя, усиливающее бренд работодателя, становится чрезвычайно важным.

Удержание талантливых сотрудников


На этом сложном рынке важно привлекать нужных талантливых людей. Но не менее важно, если не более, удерживать высокоэффективных талантливых сотрудников.




Потеря талантливых сотрудников означает потерю продуктивных людей, которых трудно заменить. Это отнимает много времени и денег. Именно поэтому компании, входящие в список Fortune 500, прилагают значительные усилия для удержания своих лучших талантов.

Оптимизация расходов на найм


Во-первых, если у вашей компании есть убедительное ценностное предложение, вы получите больше откликов от эффективных кандидатов.

Следовательно, ваша команда по подбору будет меньше тратить на рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях, маркетинг бренда работодателя и другие расходы.

По сути, ваши затраты на найм одного сотрудника уменьшатся.

Во-вторых, поскольку EVP также помогает удерживать талантливых сотрудников, он экономит на дополнительных затратах на подбор и обучение персонала. Это приводит к значительному сокращению расходов, поскольку достаточно много денег компании тратят на обучение и адаптацию вчерашних кандидатов.
Компоненты Ценностного предложения работодателя

Чтобы определить ваше уникальное Ценностное предложение работодателя, необходимо оценить сильные стороны вашей организации.

Этот процесс включает в себя определение различных элементов, которые вместе делают вашу организацию отличным местом для работы.

Вот пять основных элементов, которые должен включать в себя ваш EVP:

1. Финансовое вознаграждение


Этот компонент EVP учитывает ожидания сотрудника от общей системы оценки и вознаграждения – Total Rewards. Он охватывает все финансовые предложения, такие как зарплата, бонусы и опционы на акции.

На первый взгляд, финансовое вознаграждение может показаться ключевым мотивирующим фактором для сотрудников. Но это только часть головоломки, когда речь идет о ценностном предложении работодателя.

Давайте посмотрим на нефинансовые составляющие.

2. Льготы


Этот компонент EVP связан с рядом дополнительных преимуществ, связанных с работой. К ним относятся


  • медицинское страхование
  • пенсионные пособия
  • оплачиваемы отпуска
  • спорт
  • дополнительные каникулы



Пакет льгот работает лучше всего, когда он адаптирован к отрасли, культуре, организации и сотрудникам. Так что не стесняйтесь проявлять креативность.

3. Развитие карьеры


Сотрудники хотят видеть потенциал роста, который может предложить их работодатель, и то, как организация может способствовать их карьерному росту. Этот компонент EVP включает в себя:


  • обучение на работе
  • обучение лидерству
  • дополнительное образование (например, сертификация по управлению проектами или даже MBA).
  • наставничество и профессиональная ориентация
  • возможности продвижения в карьере
  • возможность работать в других городах или странах
  • возможности изменения места жительства (переезда)
  • возможности для работы в конкретных желаемых проектах



Для организации, которая не может предложить зарплату наравне с конкурентами, наличие плана карьерного роста и развития может стать тем, что привлечет нужных кандидатов, которые потом станут сотрудниками, а затем не позволит их потерять.

4. Рабочая среда


Этот компонент EVP связан с факторами, которые формируют позитивную рабочую среду. К ним относятся


  • гибкое рабочее время
  • баланс между работой и личной жизнью
  • признание
  • работа в команде
  • система коммуникации
  • дизайн рабочего пространства



Организации должны признать важность создания рабочей среды, в которой сотрудники развиваются и выполняют значимую работу. Это улучшает опыт сотрудников и повышает их вовлеченность в работу. Сотрудники должны сознательно прилагать усилия для создания и продвижения такой среды.

5. Культура компании


Гуру менеджмента, Питер Друкер, однажды сказал: "Культура ест стратегию на завтрак".

Несколько лидеров индустрии по всему миру согласны с этим мнением.





Источник: TINYPulse

Этот компонент EVP учитывает факторы, составляющие здоровую корпоративную культуру.

К ним относятся


  • доверие и сотрудничество
  • позитивные отношения между членами команды во всей иерархии
  • общение в коллективе и поддержка
  • разделение сотрудниками целей компании


Важные цифры про EVP, которые вы не можете игнорировать

  • Организации могут снизить заработную плату на  50% и достичь на 50% лучшего покрытия рынка труда, если кандидаты оценивают их EVP как привлекательное (Gartner).
  • Компании, выполняющие обещания, данные в EVP, могут снизить ежегодную текучку почти на 70% и увеличить найм новых сотрудников почти на 30% (Gartner).
  • Хорошо сформулированное и выполняемое Ценностное предложение работодателя может увеличить вероятность того, что сотрудники будут выступать в качестве амбассадоров бренда работодателя, в среднем с 24% до 47% (Link Humans).
  • - 57% рекрутеров говорят, что их главная задача – объяснить кандидату, чем их компания отличается от конкурентов (SmartDreamers).
  • - 75% американцев не согласились бы устроиться на работу в компанию с плохой репутацией, даже если бы они были безработными (TalentLyft).
  • - 43% сотрудников в качестве основной причины ухода с работы называют ограниченные возможности карьерного роста (TalentLyft).
  • - Удовлетворенность приводит к скачку эффективности в 12%, в то время как недовольные сотрудники оказываются на 10% менее эффективными (FastCompany).
  • - 64% сотрудников считают, что у них нет сильной культуры поведения на работе (Сэпллинг).
  • - В то время как 60% компаний все больше фокусируются на получении и обработке обратной связи от сотрудников, лишь немногие из них используют формальные подходы к сбору этой обратной связи. Действительно, только 31% проводят опросы сотрудников и 13% - фокус-группы (Уиллис Тауэрс Уотсон).
  • - Исследование, проведенное в Соединенном Королевстве во время пандемии, показало, что 73% респондентов считают, что они более эффективны, когда работают на дому (Statistica).
  • - 22% удалённых сотрудников говорят, что им трудно отключиться после работы (Buffer).
  • - 85% сотрудников говорят, что их больше всего мотивирует, когда руководство регулярно рассказывает о новостях компании (Trade Press Services).
  • - Только 21% экспертов IC считают, что сотрудники хорошо понимают, почему руководители высшего звена принимают решения, которые они принимают. (h&h)
  • - У сотрудников, которые говорят, что их менеджер плохо общается, на 23% больше шансов столкнуться с ухудшением психического здоровья (HarvardBusiness Review).
  • - Только 13% сотрудников полностью согласны с тем, что их руководители эффективно общаются с организацией (Gallup).
  • - 45% взрослых сообщают, что тревога и стресс, связанные с КОВИД-19, отрицательно сказались на их психическом здоровье (The National Law Review).
  • - 74% сотрудников чувствуют, что упускают из виду новости компании (Smarp).
  • - Только 23% руководителей подтверждают, что их компании отлично справляются с согласованием целей сотрудников с корпоративными целями (Deloitte).
  • - Удовлетворенность сотрудников Google выросла на 37% в результате инициатив по поддержке сотрудников (FastCompany).


6 шагов к созданию идеального ценностного предложения работодателя


Теперь, когда мы определили основные компоненты EVP, это значительно облегчает сложную задачу построения EVP.

Вот шесть этапов построения отличного EVP для вашей организации:


  1. Оцените то, что вы в настоящее время предлагаете
  2. Поговорите с вашими текущими и бывшими сотрудниками
  3. Определите ключевые компоненты вашего EVP
  4. Напишите ваше Ценностное предложение работодателя
  5. Продвигайте ваше EVP по правильным каналам
  6. Оценивайте результаты


1. Оцените, что вы в настоящее время предлагаете


Разработка EVP должна начинаться с основ. Вы должны оценить, чем ваша компания является в настоящее время, а чем нет. Вы должны четко определить свой бренд.

Сделайте список всех компонентов EVP используя информацию выше. Просмотрите каждый пункт списка EVP и определите, как именно ваша компания в настоящее время предлагает каждый из них.

Важно быть полностью объективным. И поэтому полезно узнать мнение ваших сотрудников о том, как ваши сотрудники воспринимают компоненты EVP.

2. Поговорите с вашими текущими и бывшими сотрудниками


Понимание того, что ваша компания может и не может предложить, имеет решающее значение для создания сильного Employee Value Proposition EVP.

Используйте опросы сотрудников и фокус-группы, включающие в себя ваших текущих сотрудников и новичков.

Включайте бывших сотрудников сотрудников в опросы сотрудников и узнавайте, что организация могла бы сделать, чтобы помочь им остаться. И, наконец, используйте эти знания, чтобы понять ваших потенциальных сотрудников.

В опросах сотрудников задавайте эти вопросы вашим сотрудникам:

  • почему вам нравится работать здесь?
  • что мотивирует вас больше вовлекаться в работу?
  • какие улучшения вы хотели бы видеть?
  • какая самая большая потребность связана с нашей компанией?
  • какую поддержку вы ожидаете от компании в достижении ваших профессиональных целей?


Используйте ответы, полученные в разных фокус-группах, чтобы выяснить, что мотивирует ваших лучших сотрудников, и используйте эту обратную связь для улучшения Employee Value Proposition EVP для ваших потенциальных сотрудников.

3. Определите ключевые компоненты вашего EVP


Теперь пришло время оценить ваши результаты и прийти к новому Employee Value Proposition EVP вашей компании. Так вы теперь будете привлекать и удерживать самых талантливых сотрудников.

Используйте результаты ваших исследований, чтобы ответить на эти вопросы:


  • какой диапазон зарплат и какие льготы привлекут моих целевых кандидатов?
  • какие возможности карьерного роста ищет мой целевой кандидат?
  • какая корпоративная культура поможет моей целевой аудитории преуспеть в работе?
  • что представляет собой идеальная рабочая среда для моей целевой аудитории?



Ваш Employee Value Proposition EVP также должен быть сегментирован для различных ролей и уровней. Например:


  1. EVP для недавних выпускников, желающих занять должность начального уровня, подсвечивает такие вещи, как карьерный рост, классная атмосфера в офисе, положительный опыт сотрудника и всевозможные бенефиты.
  2. EVP для состоявшихся профессионалов будет фокусироваться на таких вещах, как стабильность карьеры, поддержка детей и баланс между работой и жизнью.


После того, как вы определитесь с тем, что вы будете предлагать, переведите это в утверждения, которые кандидаты могут быстро понять и с которыми они могут соотнести свои потребности. Теперь Ваше сильное EVP готово!

4. Напишите ваш EVP


После того, как вы определили, чем ваша компания отличается от конкурентов и какой опыт сотрудника вы можете предложить, запишите убедительное Ценностное предложение.

Убедитесь, что ваше заявление EVP понятное, уникальное и вдохновляющее. Только так оно поможет вам привлечь и удержать лучших специалистов.

Кроме того, убедитесь, что ваш EVP согласуется с ожиданиями сотрудников и компании.






Источник: WorkOlogy


5. Используйте релевантные каналы продвижения для вашего EVP


Итак, у вас есть выигрышный EVP, но даже лучший EVP бесполезен, если его не увидит ваша целевая аудитория.

Так что же дальше?

Не говорите о своем Employee Value Proposition EVP только на карьерной странице вашего сата. Продвигайте его!






Источник: Susannah Sack, Rally Recruitment Marketing

Используйте различные внутренние и внешние каналы связи, которые вы сейчас используете в вашей организации.

Внутри организации вы можете продвигать своего EVP через блоги компании, информационные рассылки, электронную почту, общие собрания и инструменты внутренней коммуникации, такие как Smarp.

Действительно, то, как вы общаетесь со своими сотрудниками, оказывает непосредственное влияние на их опыт и, следовательно, на ценностное предложение работодателя.

По сути, Smarp позволяет вам:


  • Создавать персонализированные новостные ленты, основанные на должностных функциях, предпочтениях, интересах, местоположении и языках, на которых говорят ваши сотрудники, чтобы делиться с ними новостями и информацией, имеющей для них значение.
  • Использовать по максимуму коммуникацию в режиме реального времени и обеспечивать легкий мобильный доступ к информации.
  • Держать всех своих сотрудников на связи и в курсе событий, где бы они ни находились.
  • Сегментировать внутреннюю аудиторию для лучшей персонализации контента.
  • Создавать каналы, посвященные конкретным темам
  • Создавать условия для эффективного сотрудничества
  • Подключать различные средства коммуникации, взаимодействия и обмена документами.
  • Предоставлять данные о том, насколько хорошо ваши сотрудники взаимодействуют с контентом, которым вы с ними обмениваетесь, чтобы вы могли поднять свою внутреннюю коммуникацию на новый уровень.
  • Давать возможность вашим сотрудникам стать послами бренда, делясь важными новостями компании и образовательным контентом в своих персональных коммуникационных сетях.

Вне организации вы можете продвигать ваш Employee Value Proposition EVP в социальных сетях, например LinkedIn, карьерная страница на сайте, объявления о вакансиях, видео о наборе персонала и программы по привлечению сотрудников.

Попросите ваших сотрудников, как ваших амбассадоров бренда работодателя, продвигать его с помощью своих социальных сетей.

Существует множество коммуникационных инструментов, которые помогут вам продвигать ваш EVP в рамках вашего процесса подбора и в разных точках контакта с кандидатами.

Ключевым моментом является интеграция этих инструментов в ваши корпоративные коммуникации и стратегию защиты интересов сотрудников.

6. Анализируйте результаты


Первым шагом в процессе анализа является измерение того, как ключевые сотрудники реагируют на ваш новый EVP.

Проверьте такие показатели, как:


  • более высокая активность в социальных сетях в постах, связанных с работодателем.
  • увеличение количества откликов
  • увеличение числа ответов от неактивных кандидатов
  • уменьшение текучки


Но это еще не все!

Анализируйте ваш EVP периодически - как минимум раз в год. Ожидания людей меняются со временем, и даже если ваш текущий EVP - классный, свежий взгляд очень важен.

Поэтому, продолжайте проводить интервью с сотрудниками в фокус-группах, чтобы понять, что люди ищут. Это гарантирует вам, что ваш EVP будет по-прежнему сильным, чтобы привлекать и удерживать нужных вам сотрудников.


Пример: EVP в Smarp


В Smarp мы верим, что успешные сотрудники делают компанию успешной. Мы построили нашу культуру на основе убеждений и ценностей, и сотрудник находится её центре.

Пройдите по коридорам Smarp, чтобы попасть в мир сотрудничества, ответственности, позитивной энергии и создания дополнительной ценности.

Мы определяем лидерство как здоровый баланс поддержки, поощрения, ответственности и обмена знаниями.

Вместо того, чтобы построить традиционные пути карьерного роста, мы поощряем наших сотрудников самим создавать и определять возможности для роста не только как личности, но и как команды.

Сотрудников поощряют проявлять инициативу, будь то переход с одной функциональной роли на другую или даже создание новых ролей, которых не существовало.

Будучи глубокими приверженцами концепции обучения через личное участие (learning by doing), мы решительно продвигаем идею саморазвития и расширения полномочий сотрудников.

Несмотря на то, что у нас есть офисы по всему миру, мы работаем как единая команда для достижения общей цели. Ключевые моменты, которые определяют нашу команду:


  • мы ценим разнообразие и черпаем силы из более чем 20 национальностей, которые представляют нас.
  • мы разделяем наш успех, предлагая членам команды быть держателями опционов компании
  • мы остаемся эффективными и продолжаем ценить наши ресурсы по мере того, как мы растем.
  • мы - сторонники строгой экономии, так как мы очень высоко ценим время и деньги.


Заключение


В гонке за привлечением лучших сотрудников, сильный EVP будет отличать вас от остальных. Сегодня люди ищут лучшее место для работы и лучший опыт сотрудника. Организации, которые осознают это и учитывают в своей стратегии по подбору персонала, скорее всего, будут привлекательными работодателями для эффективных сотрудников.

Бенсон Генри, Benson, Henry. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Все классики менеджмента - по ссылке

Бенсон Генри (1909-1995), Benson, Henry


  1. Биографические сведения
  2. Работа в компании Coopers & Lybrand
  3. Комитет по международным бухгалтерским стандартам (IASC)
  4. Правительственный консультант
  5. Заключение

Краткие биографические сведения


  • родился в 1909 г. в Иоханнесбурге, Южная Африка;
  • в 1926 г. начал работать служащим в компании Cooper Bros;
  • в 1932 г. получил звание дипломированного бухгалтера высшей квалификации;
  • в 1934 г. стал компаньоном Cooper Bros и оставался им до 1940 г.;
  • в 1940-1945 гг. служил офицером в гвардии;
  • в 1946 г. стал командором ордена Британской империи;
  • в 1946-1975 гг. вновь был компаньоном Cooper Bros;
  • в 1964 г. получил рыцарское звание;
  • в 1971 г. стал рыцарем ордена Большого креста Британской империи;
  • в 1973-1975 гг. был председателем Международного комитета по бухгалтерским стандартам;
  • в 1976-1979 гг. председатель Королевской комиссии по правовым услугам;
  • в 1981 г. стал пожизненным пэром.  

 

Резюме


В течение многих лет после окончания второй мировой войны Генри Бенсон находился во главе международного бухгалтерского сообщества и в течение четырех десятилетий был одной из самых заметных фигур британского делового истэблишмента. Он стал “интернационалистом” задолго до того, как “глобализация” стала расхожим клише и ясно видел, в чем заключался для делового мира смысл интернационализации. Он играл важную роль в международном счетоводстве, как в качестве одного из основателей компании Cooper & Lybrand — одной из немногих признанных во всем мире аудиторских фирм, так и одного из инициаторов создания Международного комитета по бухгалтерским стандартам (International Accounting Standards Committee (IASC)). Г. Бенсон был заметной фигурой английского бизнеса, хотя и предпочитал исполнять “вторые” роли. В то же время, к нему часто обращалось за консультациями правительство Великобритании и Банк Англии, в котором он работал в качестве советника.

Диагностика корпоративной культуры

Небольшой технический пост. У меня есть услуга Расчет среднего срока жизни сотрудника, и я  считаю не только в целом по компании, но и в различных разрезах – регионы, позиции и т.п.. Последнее время часто стал считать средний срок жизни для различных волн поколений сотрудников - называю так это явление, но буду рад, если подскажете, какое точное название. 

Суть его в том, что разные волны поколений имеют разный срок жизни (см. диаграмму ниже). 




Волна – это сотрудники, которые пришли в компанию в определенные годы. Условно говоря, первая волна – те, кто пришел в компанию в 2005-2010, в третья волна – 2015-2020. Границы определяет заказчик. 

Так вот. 

  1. Первая волна сотрудников имеет самую низкую текучесть (или самый большой средний срок жизни) в компании. Условно ‘бессмертные’
  2. Далее вторая волна – те, что живут меньше, чем из первой волны. 
  3. И третья волна – “простые смертные” – простите, если кому-то покажется циничным.

Диаграмма ниже показывает как раз три такие волны: 

  1. первая волна – практически не уходят из компании на горизонте 15 лет 
  2. вторая волна срок жизни – 9 лет
  3. третья волна – 5 лет средний срок жизни. 

Это данные реальной компании (не скажу название, отрасль и т.п., но скажу, что встречаю такое уже далеко не первый раз – и практически во всех случаях три волны, а ширина волны чаще всего – 5 лет). 

Интересно было бы услышать ваши интерпретации.

На диаграмме по оси X – стаж сотрудников, по оси Y – вероятность дожития. Видеоинструкция к диаграмме – Диагностика корпоративной культуры волны поколений сотрудников


Если вы не сталкивались ранее с анализом дожития применительно к текучести персонала, рекомендую начать с моего вебинара Новый взгляд на текучесть персонала



– здесь я подробно объясняю методологические принципы использования дожития. А если хотите сами освоить расчет среднего срока жизни, то 

  1. Расчет среднего срока жизни в Excel - этот курс, как заметили, в Excel – помимо расчета среднего срока жизни я даю лог-ранк тест для оценки значимости различий факторов – так что “попроще” этот курс язык не поворачивается назвать. 
  2. Анализ дожития / Survival analysis (в HR). Он-лайн курс – этот для тех, кто работает в R