Перевод статьи How AI Can Make Us Better Leaders

Статья из Гарвард Бизнес Ревью. Автор Расмус Хугаард — основатель и генеральный директор Potential Project, глобальной компании по развитию и исследованию лидерства, которая обслуживает Accenture, Cisco, KPMG, Citi и сотни других организаций.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Как ИИ может сделать нас лучшими лидерами 

Люди хороши в изобретении инструментов, но не так хороши в адаптации к изменениям, которые могут вызвать эти инструменты. Хотя много внимания уделялось техническим воздействиям и потенциальной темной стороне ИИ, исследования авторов показали, что ИИ может улучшить и расширить возможности лидерства, фактически помогая сделать лидеров более человечными. Чтобы сделать это, нам нужно вкладывать столько же в развитие нашего человеческого потенциала, сколько мы делаем в использование силы ИИ. Это означает сосредоточение на основных лидерских качествах осознанности, мудрости и сострадания, а также принятие мышления «и то, и другое». «Лидер, дополненный ИИ», может использовать как силу ИИ, так и развивать свои самые человеческие качества, привнося лучшее из человека и машины в свою практику лидерства.

 Перевод статьи 6 Common Leadership Styles — and How to Decide Which to Use When

Статья от Гарвард Бизнес Ревью.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ

6 стилей лидерства и как решить, какой из них использовать, когда

Исследования показывают, что наиболее эффективные лидеры адаптируют свой стиль к различным обстоятельствам — будь то изменение обстановки, сдвиг в организационной динамике или поворот бизнес-цикла. Но что, если вы чувствуете, что не готовы принять новый и необычный стиль руководства, не говоря уже о более чем одном? В этой статье автор описывает шесть стилей лидерства, которые Дэниел Гоулман впервые представил в своей статье HBR 2000 года «Лидерство, которое дает результаты», и объясняет, когда использовать каждый из них. Хорошая новость в том, что личность – это не судьба. Даже если вы по природе интроверт или склонны руководствоваться данными и анализом, а не эмоциями, вы все равно можете научиться адаптировать различные стили лидерства для организации, мотивации и управления своей командой.

Много было написано об распространенных стилях лидерства и о том, как определить правильный стиль для вас, будь то транзакционный или трансформационный, бюрократический или невмешательство. Но, по словам Дэниела Гоулмана, психолога, наиболее известного своими работами по эмоциональному интеллекту, «быть великим лидером — значит осознавать, что разные обстоятельства могут требовать разных подходов».

Опираясь на исследования и опыт, Гоулман определил шесть различных стилей лидерства, которые менеджеры могут адаптировать в зависимости от ситуаций и потребностей членов своей команды. Впервые он представил эти стили в своей статье «Лидерство, которое дает результаты» в Harvard Business Review в 2000 году, и с тех пор они получили широкое признание как важнейшая основа эффективного лидерства. Шесть стилей лидерства включают в себя:

• Принудительный стиль руководства (Coercive leadership style), предполагающий требование немедленного подчинения.
• Авторитетный стиль руководства (Authoritative leadership style), который заключается в мобилизации людей для достижения определенной цели.
• Динамичный стиль руководства (Pacesetting leadership style), который предполагает ожидание превосходства и самостоятельности.
• Аффилиативный стиль руководства (Affiliative leadership style), основанный на построении эмоциональных связей.
• Демократический стиль руководства (Democratic leadership style), который предполагает достижение консенсуса.
• Коучинговый стиль руководства (Coaching leadership style), ориентированный на развитие людей для будущего.

Хотя мир изменился за последние два десятилетия, эти стили лидерства остаются актуальными. Их освоение поможет вам справляться со сложностями различных ситуаций, повысит моральный дух и будет способствовать долгосрочному росту вашей команды.

Имея это в виду, мы более подробно рассмотрим каждый из шести стилей лидерства — и когда их использовать — с учетом сегодняшней бизнес-среды.

Шесть типов стилей лидерства

1. Принудительный стиль руководства

По мнению Гоулмана, из всех стилей руководства принуждение в большинстве ситуаций является наименее эффективным. Нетрудно понять, почему. По его словам, этот стиль характеризуется принятием решений сверху вниз, авторитарным подходом и требовательным отношением «делай то, что говорю». Хотя этот стиль может дать краткосрочные результаты, он оказывает разрушительное долгосрочное воздействие на культуру компании, приводя к высокой текучести кадров и разочарованию и отстраненности сотрудников.

Когда использовать принудительный стиль руководства

Этот командный стиль руководства может работать в определенных кризисных ситуациях, когда необходимы быстрые, решительные действия и четкая цепочка подчинения: например, при поглощении корпорации или в отделении неотложной помощи. Однако в большинстве случаев такой подход, скорее всего, будет вредным, говорит Гоулман.

2. Авторитарный стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства, не путать с авторитарным лидерством, предполагает мотивацию членов вашей команды путем объединения их работы с более широкой организационной стратегией, помогая им понять, как их повседневные задачи способствуют достижению большей цели. Речь идет об установлении четких руководящих принципов; а не микроменеджмент. Речь также идет о доверии вашим сотрудникам работать над достижением общего видения самостоятельно и творчески, что обеспечивает высокую вовлеченность сотрудников и повышенную удовлетворенность работой. Если принуждение — худший вид лидерства, то авторитарный стиль — самый эффективный и вдохновляющий.

Когда использовать авторитарный стиль руководства

Этот стиль лидерства полезен во многих ситуациях, и он особенно полезен во времена перемен или неопределенности. Его также можно интегрировать в повседневную деятельность, органично напоминая членам вашей команды о миссии вашей компании. Например, руководитель фармацевтической компании может сказать: «Наша работа принесет пользу многим пациентам», а руководитель страховой компании может сказать: «Мы помогаем людям обеспечить свое будущее». Эти напоминания делают цели и миссию организации осязаемыми и значимыми для команды.

3. Динамичный стиль руководства

Этот стиль лидерства предполагает соблюдение высоких стандартов для себя и других. Хотя стремление к совершенству достойно восхищения, подход, задающий темп, имеет неприятные последствия, если основное внимание уделяется неудачам, а не успехам. По словам Гоулмана, постоянное стремление к производительности и результатам может также создать рабочую среду, похожую на скороварку.

Чрезвычайное внимание к совершенству также может мешать сотрудникам видеть, как их индивидуальные усилия вписываются в общую картину, что может привести к увеличению текучести кадров. «Если ваши лучшие люди уходят из-за того, что вы отталкиваете их или вызываете у них стресс, то вы действуете не в долгосрочных интересах своей организации», — говорит он.

Когда использовать стиль лидерства, задающий темп

Хотя этот стиль следует использовать нечасто, он может сработать в определенных обстоятельствах, когда ваши сотрудники высоко мотивированы и чрезвычайно компетентны. Это может подойти специализированным группам, таким как, например, группы исследований и разработок или юридические группы. Но даже в этих случаях важно сбалансировать установление темпа с другими подходами, чтобы избежать таких последствий, как выгорание сотрудников.

4. Аффилиативный стиль руководства

Этот стиль руководства предполагает построение прочных эмоциональных связей, создание чувства товарищества и командного духа, а также создание позитивной и благоприятной рабочей атмосферы. Это помогает членам команды чувствовать себя принадлежащими друг другу, может свободно делиться идеями и отзывами, а также работать вместе для достижения общих целей.

По словам Гоулмана, этот стиль, ориентированный на отношения, особенно ценен для формирования позитивной рабочей атмосферы, что особенно важно в то время, когда некоторые компании снова вызывают сотрудников в офис. По его словам, вы можете создать заботливое и сплоченное сообщество, а не административную машину, узнавая своих сотрудников на личном уровне и празднуя их победы.

Когда использовать партнерский стиль руководства

Этот стиль укрепляет связи и создает позитивную корпоративную культуру, но его не следует использовать изолированно. Он может не обеспечить достаточную обратную связь для решения проблем с производительностью или решения сложных задач. Сочетание этого подхода с вдохновляющим, авторитетным стилем создает больший баланс, предлагая как поддержку, так и направление.

5. Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства предполагает предоставление вашей команде права голоса при принятии решений. Потратив время на сбор мнений, выслушивание проблем и различных точек зрения, а также на учет отзывов, вы покажете членам своей команды, что их мнения имеют значение, их голоса услышаны, а их вклад ценится. Это дает им чувство собственности и ответственности.

Когда использовать демократический стиль руководства

Этот стиль идеален, когда вы не уверены в том, как лучше действовать, и хотите генерировать идеи. Но это не очень хорошая стратегия, когда членам вашей команды не хватает опыта или информации или во времена кризиса.

6. Коучинговый стиль руководства

Стиль коучинга ориентирован на индивидуальный рост и предполагает выделение времени для понимания долгосрочных целей членов вашей команды, как для их личного, так и для профессионального развития. «Задавать вопросы типа: «Чего вы хотите от своей жизни, своей карьеры, этой работы?» И чем я могу вам помочь?» побуждает ваших сотрудников задуматься о своих стремлениях и работать над их достижением», — говорит Гоулман. Проявляя искренний интерес к их развитию, вы помогаете своим сотрудникам чувствовать себя ценными и мотивированными.

Когда использовать коучинговый стиль лидерства

Этот стиль особенно полезен при индивидуальной оценке производительности, но его можно использовать и в повседневных разговорах, говорит он. Лидер в режиме коуча может сказать: «Вы хороши в XYZ, но когда вы занимаетесь ABC, это не работает по следующим причинам. Вы не рассматривали возможность вместо этого попробовать другой подход?» Эта обратная связь в режиме реального времени помогает сотрудникам расти и учиться, не позволяя потенциальным проблемам задерживаться.

Как адаптировать свой стиль лидерства к ситуации, в которой вы находитесь

Исследования показывают, что наиболее эффективные лидеры адаптируют свой стиль к различным обстоятельствам — будь то изменение обстановки, сдвиг в организационной динамике или поворот бизнес-цикла. Вот почему вам нужно оставаться в курсе своего окружения, понимать свое влияние на других и соответствующим образом корректировать свой подход.

Как пишет Гоулман в своей статье 2000 года: «Наиболее эффективные лидеры гибко переключаются между стилями лидерства по мере необходимости… [Они] не подгоняют свой стиль механически под контрольный список ситуаций — они гораздо более изменчивы. Они чрезвычайно чувствительны к влиянию, которое оказывают на других, и легко корректируют свой стиль, чтобы добиться наилучших результатов».

Вот как в реальной жизни выглядит смена стилей: запуская новый проект, вы должны использовать авторитетный стиль, в котором необходимы четкое направление и убедительное видение, чтобы объединить команду и вдохновить людей на достижение общей цели. Вы можете переключиться на коучинговый стиль, когда сотрудник не может справиться с определенной задачей, и вам нужно помочь ему освоить новый навык. И вы можете использовать задающий темп стиль, когда вашей команде целеустремленных и опытных сотрудников необходимо уложиться в сжатые сроки.

Но что, если вы чувствуете, что не готовы принять новый и необычный стиль руководства, не говоря уже о более чем одном?

Гоулман говорит, что каждый может расширить диапазон своих стилей лидерства посредством самоотверженной практики и повторения. Он также рекомендует сосредоточиться на развитии вашего эмоционального интеллекта: «Чтобы расширить [репертуар своих стилей], лидеры должны сначала понять, какие компетенции эмоционального интеллекта лежат в основе стилей руководства, которых им не хватает», — пишет он в своей статье в HBR 2000 года. «Затем они могут усердно работать над увеличением их доли. Например, аффилиативный лидер обладает сильными сторонами трех компетенций эмоционального интеллекта: эмпатии, построения отношений и общения… Такой совет о добавлении способностей может показаться упрощенным — «Иди, изменись сам» — но повысить эмоциональный интеллект вполне возможно с помощью практики. »

. . .

Хорошая новость в том, что личность – это не судьба. Даже если вы по природе интроверт или склонны руководствоваться данными и анализом, а не эмоциями, вы все равно можете научиться адаптировать различные стили лидерства для организации, мотивации и управления своей командой.

«Успех лидера зависит от продуктивности и эффективности людей, которые на него работают», — говорит Гоулман. «Вы стреляете себе в ногу, если используете стиль руководства, который контрпродуктивен для их работы».

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ 

 Перевод статьи с сайта Форбс Eight Popular Misconceptions About Leadership

Восемь популярных заблуждений о лидерстве

1) Выбор лидера меритократичен: это не так. Если да, то как объяснить статус-кво? То есть 85% квалифицированной рабочей силы разобщены и демотивированы; 65% рабочих с радостью пошли бы на сокращение зарплаты, чтобы избавиться от своего начальника; большинство людей присоединяются к организациям, но увольняются со своих боссов; менее 20% советов директоров уверены в своей способности решить эти и другие проблемы лидерства; среди широкой общественности продолжает снижаться доверие к политическим и корпоративным лидерам; неравенство, коррупция и антропогенная деградация окружающей среды продолжают расти.

Перевод статьи The Rise Of Cold Blooded Leadership… And The Impending Death Of Inclusion

Автор John Sullivan, читайте другие его статьи

• Уроки управления талантами от Apple: кейсы от самой дорогой компании Мира
• Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах
• Amazon Recruiting — пример гиганта среди детей (часть 1 из 2 частей)
• Программа трудоустройства друзей (Buddy Hiring) привлекает, удерживает и повышает производительность

Возврат командно-административной системы руководства… И надвигающаяся смерть инклюзивности

Внимание, мы можем вернуться к эпохе, когда их руководители больше не учитывают вклад сотрудников. Таким образом, каждый должен подготовиться к началу возвращения к стилю руководства генерального директора «по-своему или по-своему».

Это статья для размышлений — ее цель — заставить вас изучить изменения в стиле руководства генерального директора.

Перевод статьи 14 Skills Every HR Leader Needs For Success In Business

статья от Forbes

14 навыков, которые нужны каждому HR-директору для успеха в бизнесе

В современных гибридных и цифровых рабочих местах компании ожидают, что их HR-команды повысят уровень своих навыков и выйдут за рамки задач по управлению технологическими системами, адаптации новых сотрудников или регистрации льгот.

Чтобы быть успешным представителем отдела кадров, в наши дни вы должны продемонстрировать способность укреплять партнерские отношения с брендом, а также быть готовым расширять возможности и развивать будущее поколение лидеров, у которых есть потенциал на этом пути. Именно так компания развивает способность процветать с течением времени.

Ниже 14 членов Совета по персоналу Forbes рассказывают о дополнительных навыках, которые они сочли полезными, и объясняют, почему.

1. Эмпатия

Все лидеры и профессионалы могут извлечь выгоду из эмпатии. В своей карьере я видел, что эмоциональный интеллект является ключевым отличием, которое отличает средних лидеров от великих лидеров, и эмпатия лежит в основе этого. Эмпатия — это навык, который поможет вам лучше понимать людей, с которыми вы работаете, и встречаться с ними там, где они есть, чтобы вы могли лучше всего поддерживать, направлять, тренировать или влиять на них. - Джоана Оливейра, KeyData Associates

 Перевод статьи The Best Leaders Have a Contagious Positive Energy

Статья от Гарвард Бизнес ревью 

Авторы: 

• Emma Seppälä, PhD, is the faculty director of the Yale School of Management’s Women’s Leadership Program and the author of The Happiness Track. She is also science director of Stanford University’s Center for Compassion and Altruism Research and Education. Follow her work at www.emmaseppala.com.
• Kim Cameron, PhD, is the William Russell Kelly Professor of Management and Organizations at the Ross School of Business at the University of Michigan and the author of Positive Leadership, Practicing Positive Leadership, and Positively Energizing Leadership.

Лучшие лидеры обладают заразительной позитивной энергией

Пандемия нанесла значительный урон благополучию и энергии многих людей. Лидеры, заряжающие позитивной энергией, важнее, чем когда-либо. Положительная энергия отношений — энергия, которой обмениваются люди, которая помогает поднять настроение, воодушевить и обновить их — однако, не является поверхностной демонстрацией ложной позитивности, такой как попытка думать о хорошем или закрывать глаза на очень реальные стрессы и давление перегруженных сотрудников. испытывают. Скорее, это активная демонстрация ценностей. Многочисленные исследования показывают, что позитивные стимуляторы обеспечивают значительно более высокий уровень вовлеченности, меньшую текучесть кадров и улучшают самочувствие сотрудников. В организациях наблюдается более высокая доходность для акционеров, а в некоторых исследованиях результаты превышают средние показатели по прибыльности и производительности в отрасли в четыре или более раз. Вот что лидеры должны знать о позитивной энергии отношений, которую авторы считают наиболее малоиспользуемым, но мощным предиктором лидерства и организационного успеха.

Перевод статьи Curiosity, Not Coding: 6 Skills Leaders Need in the Digital Age

Любопытство, а не программирование: 6 навыков, которые нужны лидерам в эпоху Digital

Преобразование организации начинается с преобразования ее руководителей. Данные Линды Хилл и ее коллег, полученные от 1700 руководителей, показывают наиболее важные навыки и качества, которые необходимы лидерам сейчас.

Руководители, решившие преобразовать свои компании, чтобы конкурировать в быстро развивающемся цифровом мире, часто приходят к пугающему выводу: чтобы преобразовать свои организации, они должны сначала преобразовать себя.

Однако качества, которые им нужно развивать, не те, которые вы могли бы ожидать. Вы можете подумать, что постоянно меняющейся организации нужна твердая рука, человек с дальновидностью и опытом, который прокладывает разумный маршрут для осторожного и компетентного путешествия. И, конечно же, компаниям нужны лидеры, которые также разбираются в цифровых технологиях, верно?

На самом деле наше исследование показало, что ни одна из этих характеристик не имеет такого большого значения, как вы могли бы подумать, когда речь идет об ведущей цифровой трансформации. На самом деле, 71 процент из 1500 опрошенных нами руководителей более чем в 90 странах сказали, что адаптивность была самым важным качеством лидера в наше время. Обсуждения за круглым столом, в которых приняли участие около 200 руководителей, подтвердили эти выводы.

Респонденты нашего опроса также назвали креативность, любопытство и комфорт с двусмысленностью очень желательными качествами. «Я утверждаю, что навыки межличностного общения больше не являются таковыми», — сказал председатель крупного африканского ритейлера на одном из 21 глобального круглого стола, который мы провели с лидерами цифровых и действующих компаний.

Однако более тревожным было то, что менее половины наших участников считают, что они или другие руководители высшего звена в их организациях обладают правильным мышлением и навыками, необходимыми для лидерства в эпоху цифровых технологий. Те, кто ближе к основам цифровых функций — директора по технологиям, директорам по информационным технологиям и директорам по цифровым технологиям, — чувствуют себя более уверенно в своих собственных возможностях, но в меньшей степени в возможностях своих коллег в других функциональных областях.

Перевод статьи The toxic side of authentic leadership

Статья с сайта Гардиан, автор Professor Tomas Chamorro-Premuzic is the Chief Talent Scientist at ManpowerGroup, a professor of business psychology at University College London and at Columbia University

Токсичная сторона подлинного лидерства

В преддверии своей сессии на нашей предстоящей однодневной программе MBA профессор Томас Чаморро-Премузич решает фундаментальную проблему с аутентичностью и объясняет, почему лучшие лидеры редко бывают сами собой.

Было бы хорошо жить в мире, где можно просто быть собой. И я имею в виду не дома, во время семейного ужина или рождественской вечеринки в офисе (это все еще актуально?), Но в любой конкретной ситуации.

Представьте, например, что вы были просто собой, когда начальник просит вас сделать что-то утомительное, когда интервьюер спрашивает вас о ваших самых сильных слабостях или когда вы идете на первое свидание с кем-то. Несомненно, ваши шансы на успех будут больше, чем сейчас. Почему? Потому что на самом деле реальность такова: в любой важной жизненной ситуации или событии люди вознаграждаются не за спонтанное, раскованное или нефильтрованное поведение, а за то, что они используют правильный репертуар поведения, управляют впечатлениями и подчиняются доминирующим социальным принципам. нормы и этикет.

Перевод статьи Empathy Is The Most Important Leadership Skill According To Research

Статья с сайта Форбс.

Эмпатия - самый важный лидерский навык (согласно исследованиям)

Эмпатия как качество всегда было критически важным навыком для лидеров, но оно приобретает новый уровень значения и приоритета. Отнюдь не мягкий подход, он может привести к значительным бизнес-результатам.

Вы всегда знали, что проявление эмпатии положительно для людей, но новые исследования демонстрируют его важность для всего, от инноваций до удержания. Хорошее лидерство требует прекрасного сочетания всех видов навыков для создания условий для взаимодействия, счастья и производительности, а эмпатия возглавляет список того, что лидеры должны делать правильно.

Перевод статьи What we all would like to know: Does Leadership Influence Business KPIs?

Автор статьи - Жан-Поль Люкассен /  Jean-Paul Lucassen, руководитель отдела People Analitics Нидерландских железных дорог - Dutch Railways (NS - Nederlandse Spoorwegen). 

Не забывайте про Семинар Введение в HR-аналитику, 24-25 ноября 2021 года и Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

Влияет ли лидерство на ключевые показатели эффективности бизнеса (KPI)?

В Голландских железных дорогах (NS) работает около 1000 менеджеров. Что делает этих менеджеров эффективными? Чтобы ответить на этот вопрос, Ханнеке Белен (лидерство) и Жан-Поль Лукассен (People Analytics) из NS работали вместе с Амстердамским университетом над изучением эффективности руководителей в операциях. Читайте дальше, чтобы узнать об их выводах.

Перевод статьи Leadership Training Can Pay Huge Dividends for Midsize Companies

Статья с сайта Гарвад Бизнес Ревью. Автор Milton Corsey - director of human capital solutions at AchieveNEXT. Milton - professor emeritus at Rowan College of South Jersey.

См. в тему лидерства Как измерять лидерство, индекс лидерства, профиль портрет лидера компании

Обучение лидерству может принести огромные дивиденды компаниям среднего размера

Резюме

Общие возражения компаний среднего бизнеса против инвестирования в программы развития лидерских качеств отражают реальные ограничения и опасения. В этих компаниях не так много уровней иерархии, и они часто полагаются на неформальные процессы управления талантами и их развития. Но важно преодолеть возражения, поскольку данные показывают четкую корреляцию между превосходным планированием талантов (talent planning) и эффективностью компании (performance). Автор представляет пять способов разработки эффективных программ развития лидерских качеств. Выполняя эти шаги, вы можете высвободить время, укрепить институциональные возможности, развивая при этом индивидуальные навыки, и создать продуманный план масштабирования вашей организации. 

Перевод статьи My Ten Principles Of Leadership

Читайте в тему:

Джош Берзин переосмысливает лидерство

Как измерять лидерство, индекс лидерства, профиль портрет лидера компании

Josh Bersin: Мои десять принципов лидерства

Я не претендую на звание гуру лидерства, но у меня был большой опыт работы с руководителями высшего звена, изучения лидерства, управления тремя быстрорастущими компаниями и руководства крупными компаниями. Вот мои десять принципов, и они применимы к вам - независимо от вашего уровня, должности или должности.

1. Верьте в силу каждого человека - Believe in the power of every individual
2. Создайте менталитет «Мы против Я», сосредоточьтесь на том, чтобы люди помогали друг другу. - Build a “we vs. I” mentality, focus on people helping each other
3. Примите смирение, слушайте других - Embrace humility, listen to others
4. Создавайте энергию: вдохновляйте команду - Create energy: inspire the team
5. Последовательно принимайте решения, находите рамки и используйте их - Make decisions consistently, find a framework and use it
6. Понять все заинтересованные сторон процесса - Understand all the stakeholders involved
7. Уважение и уважение к технологиям - Respect and honor technology
8. Любите и изучайте людей - Love and study people
9. Думай как экономист - Think like an economist
10. Живите с мышлением изобилия - Live with an abundance mindset

Перевод статьи How Unilever Develops Leaders To Be A Force For Good. Это интервью редактора Forbes Rasmus Hougaard c HR компании Юнилевер. 

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Как Unilever развивает эффективных лидеров

Как глобальная компания, продукция которой ежедневно продается 2,5 миллиарда человек, Unilever может оказать огромное влияние на мир. Он использует эту силу, чтобы быть силой добра, реализуя смелый и революционный план устойчивого развития и создавая рабочее место, где 150 000 сотрудников могут открыть для себя свое предназначение и реализовать его. Недавно я имел удовольствие поговорить с директором по персоналу Chief Human Resources Officer, Leena Nair, чтобы узнать больше.

Rasmus Hougaard: У Unilever есть видение того, как вести бизнес по-новому, чтобы обеспечить рост, служа своим людям и планете. Что вы чувствуете, как директор по персоналу и член исполнительной команды Unilever?

Leena Nair: Меня вдохновляет то, что мы пытаемся вести другой бизнес. Как команда руководителей, мы поставили центральным вопросом нашей стратегии, как сделать устойчивый образ жизни обычным явлением? Это наша цель в Unilever.
Чтобы воплотить эту цель в жизнь, есть три вещи, которыми мы хотим быть известны. Во-первых, мы хотим быть бизнесом, который демонстрирует миру, что устойчивость имеет большое значение для бизнеса, что высокая производительность и высокая цель идут рука об руку. Второй - быть маяком для разнообразия и инклюзивности, а третий - иметь конюшню, полную целенаправленных брендов. Эти три убеждения направляют каждое наше действие.

Hougaard: Если бы вам пришлось выбрать одну недавнюю инициативу, которой вы особенно гордитесь, что бы это было?

Nair: Есть из чего выбирать, но с нашей новой стратегией Positive Beauty мы перестанем использовать слово «нормальный» на упаковке и рекламе всех наших косметических брендов и товаров личной гигиены. Это лишь один из многих шагов, которые мы предпринимаем, чтобы бросить вызов узким идеалам красоты, поскольку мы работаем, чтобы помочь положить конец дискриминации и выступать за более всеобъемлющее видение красоты. Мы все уникальны. Все мы красивы. И мы хотим это отметить. Чтобы поддержать это, наши бренды также запрещают цифровые изменения в рекламе бренда. Речь идет о создании справедливой, всеобъемлющей и устойчивой картины красоты.

Hougaard: Potential Project и Unilever сотрудничают, чтобы принести новые стандарты лидерства в Unilever. Алан Джоуп, генеральный директор Unilever, говорит об этом новом подходе к лидерству, говоря: «Пришло время овладеть внутренней игрой, чтобы вы могли получить доступ к внешней игре». Вы можете объяснить, что это значит?

Nair: Ваша внутренняя игра - это ваше чувство цели и сервиса. Это учит вас стойкости и дает уверенность в том, что вы узнаете все, что встретится на вашем пути. Когда мир неуверен, это действительно ваша внутренняя игра, которая позволяет вам быть гибким, гибким и говорить, что нужно в данный момент?
Ваша внешняя игра - это ваша страсть к высокой производительности, деловая хватка и ориентация на результат (high performance, business acumen, and results orientation). Внутренняя игра - это то, что питает внешнюю игру. И чем больше вы вкладываете в свою внутреннюю игру, тем больше у вас появляется безграничных ресурсов для подпитки вашего роста, безграничных идей и безграничной гибкости, позволяющей делать что-то по-другому.

Hougaard: Ваша совместная работа по лидерству сосредоточена на таких сильных сторонах, как присутствие, сострадание, любопытство, смелость, ловкость, целеустремленность и личное мастерство (presence, compassion, curiosity, courage, agility, purpose and personal mastery). Почему такой тип лидерства так важен для Unilever?

Nair: Лидерство играет ключевую роль в достижении бизнес-целей. Лидеры создают культуру компании. Вы можете изложить любую стратегию, какую захотите, на листе бумаги, но она не будет реализована, если лидеры не смоделируют правильное поведение.
Я была взволнована, когда в центре внимания оказались такие слова, как «сострадание» и «сочувствие». Кто бы мог такое подумать? Вы ввели понятие мудрого сострадания, которое является прекрасным способом сказать, что вам действительно нужна мудрость вашей интуиции. Вам нужно сострадание, исходящее из вашего сердца. Я действительно рад видеть, что эти слова становятся все более популярными в руководстве, и все больше лидеров осознают, почему это так важно.
Мы должны убедиться, что мы поддерживаем лидеров, чтобы они были силой добра. Когда вы строите лучших лидеров, вы строите лучший бизнес. Когда вы строите лучший бизнес, вы строите лучший мир.

Hougaard: Как цель Unilever сделать устойчивую жизнь обычным явлением сочетается со многими проблемами, с которыми мы сталкиваемся в мире прямо сейчас?

Nair: С моей точки зрения, две самые большие проблемы нашего времени - это изменение климата и социальное неравенство. Что касается изменения климата, мы начали замечать переломный момент. Все больше и больше предприятий, все больше и больше правительств берут на себя обязательства по борьбе с изменением климата. Так что я действительно думаю, что люди осознают серьезность. Они начинают наклоняться.

Но в отношении социального неравенства такой переломный момент еще не наступил. Мы все можем видеть данные. Во время и после COVID мы знаем, что разрыв и социальный разрыв будут только увеличиваться, но социальному неравенству еще не уделялось такого же внимания, как изменению климата. Вот почему мне приятно, что как компания мы взяли на себя широкий спектр обязательств в этой области.

И вот, как мне кажется, все это связано. Когда ваша внутренняя игра сильна и у вас есть сострадание и сочувствие к людям вокруг вас, вы будете отражать чувствительность всей экосистемы в своих бизнес-решениях. Вы поймете, что планета - это общий ресурс, и что мы несем общую ответственность за заботу о людях вокруг нас. Вот почему мы недавно взяли на себя обязательства поддерживать экосистему, в которой мы работаем. Например, мы взяли на себя обязательство обеспечить, чтобы каждый, кто напрямую предоставляет товары и услуги Unilever, зарабатывал как минимум прожиточный минимум или доход к 2030 году, и тратить 2 миллиарда евро ежегодно на поставщиков, принадлежащих и управляемых людьми из недостаточно представленных групп, к 2025 году. Мы даже не умеем считать людей в нашей экосистеме. Это может быть 5 или 10 миллионов. Но это тот уровень воздействия, который вы можете оказать на людей в вашей экосистеме, когда вы берете на себя подобные смелые обязательства.

Привлечение гуманности к бизнесу - вот что делает упор на внутреннюю игру. И когда вы разрешаете привносить свою человечность на рабочее место, людям становится намного легче осознать свои сильные стороны, свои уязвимые места и свои проблемы.

Hougaard: Какой совет вы дали бы своим коллегам из других компаний, которые хотят воспитывать в своих организациях мужество и сострадание, как это делает Unilever?

Nair: Я не знаю ни одной компании, которая не сформулировала бы цель и не повесила бы ее на своих стенах. Но повесить его на стену и сделать из него плакаты - не то же самое, что жить им. Поэтому в качестве первого шага я бы посоветовал им убедиться, что люди, занятые в их бизнесе, достигают цели. В Unilever все 150 000 наших сотрудников проходят семинары, чтобы узнать свое предназначение. И мы поощряем наших сотрудников приносить свои увлечения, свои дела и то, что им действительно небезразлично, на рабочее место и в свою работу.
И ты должен оставаться на своем курсе. Мы поставили некоторые из наших целей в области устойчивого развития 10 лет назад, не зная, как мы их достигнем, но мы взяли на себя обязательства по их достижению. Вы должны быть безжалостны. Вы должны познакомить своих лидеров с тем, что значит быть более человечной компанией. Лидеры должны думать об этом, размышлять над этим, осознавать свою цель, придерживаться курса, брать на себя смелые обязательства и обращаться друг к другу за поддержкой.
Мы все вместе в этом путешествии. Это не соревнование. Это наша планета, и каждый на этой планете должен опереться - все предприятия, все учреждения, правительства, неправительственные организации - чтобы создать движение за создание лучших лидеров, лучший бизнес и лучший мир.

Лидерство: все посты в одном месте

Продолжаю тему HR-справочника - собираю в отдельные посты ссылки на материалы по темам. 

а этот раз по теме Лидерство. Ранее вышли сборные посты: 

1. HR руководство по HR руководствам (справочник) - Erik van Vulpen с командой создает гайды по различным направлениям HR, несколько десятков руководств по большинству HR тем. 
2. Josh Bersin: все статьи в одном месте - Джоша представлять, наверное, не стоит, он не просто входит в тройку инфлюенсеров HR в Мире и самый известный западный специалист в России. 
3. HR-метрики
4. John Sullivan: все посты в одном месте 
5. Вовлеченность персонала
6. Адаптация персонала
7. Компенсации и льготы
8. Текучесть персонала
9. HR-дашборды

За новыми гайдами / обновлениями рекомендую следить через телеграм канал HR-аналитики. Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

Лидерство

1. Джош Берзин переосмысливает лидерство
2. Как измерять лидерство, индекс лидерства, профиль портрет лидера компании - видеолекция как оцифровать лидерство в компании
3. Почему руководители должны быть Экспертами: ключи к успеху от GE 
4. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому 
5. Когда обратная связь приводит к ложным выводам - ну поскольку обратная связь, ИМХО, составляющая лидерства, включаю в подборку 
6. Портрет российского лидера - результат нашего сбственного исследования, про это же исследование посты Формула лидерства, Кто такой Лидер? Сводный пост и Мой непосредственный руководитель
7. Портрет HR-директора (результаты опроса) - и это также результаты нашего собственного исследования 
8. HR-директор: «мужские» и «женские» компетенции - анализ на основе данных исследования Портрета HR-директора (см. выше ссылку)
9. Почему женщины лучшие лидеры, чем мужчины? - Перевод статьи Why are women better leaders than men? 
10. Про лидеров и "лидеров" России. Про конкуренцию / развитие в HR - а это про мое отношение к конкурсу Лидеры России
11. Конкурс Лидеры России и применение тестов для отбора лидеров - про то, как стоило бы на самом деле использовать тесты в конкурсе Лидеры России 
12. Чем отличается российский менеджмент от западного (с т.з. подчиненных) - и снова результат нашего исследования - взял компании с российским и западным капиталом и посмотрел отличия в менеджменте 
13. Он-лайн курсы для hr-специалистов на курсере- среди этих курсов есть курсы по менеджменту и лидерству

Внутренняя структура лидерства

Несколько лет назад проводил опрос о лидерстве.

Дизайн опроса был такой:

я просил описать непосредственного руководителя в терминах поведения, а потом шел вопрос "Является ли Ваш руководитель лидером коллектива?". Вопросы в терминах поведения были такие (в скобках сразу даю сокращения, которые использую дальше в анализе):

1. как Вы оцениваете профессиональные качества своего руководителя в сфере ваших обязанностей (именно ваших) - experts
2. При планировании работ советуется ли с Вами Ваш руководитель, учитывает Ваше мнение, задает вам вопросы? - advice
3. Есть ли у Вас четко поставленные цели работы (KPI и т.п.) - KPI
4. Насколько широко Ваш руководитель делегирует Вам полномочия при выполнении работы? - deleg
5. Дает ли Ваш руководитель Вам обратную связь по поводу выполненной работы? - Feedback
6. Критикует ли Вас руководитель в присутствии других? - critics
7. Благодарит ли Вас Ваш руководитель за достижения? - recognitions
8. Общаетесь ли Вы со своим руководителем на темы, не относящиеся непосредственно к вашей работе? - nonwork
9. Осведомлен ли Ваш руководитель о Ваших карьерных планах? - carier
10. Занимается ли Ваш руководитель саморазвитием?- selfdevelop.head
11. Проявляет ли Ваш руководитель заботу о Вашем развитии?- caredevelemp
12. Повышает ли Ваш руководитель на Вас голос? - voice

Какие результаты мы можем получить из данного опроса? 

Построить регрессию и выявить факторы, которые а) связаны с лидерством и б) имеют максимальный вес. Это ясный и очевидный вопрос, который на самом желе достигается разными путями

Если просто линейно посмотреть на вес факторов, то они будут располагаться в таком порядке (напомню, расшифровку факторов смотри выше). Это очень круто и позволяет сделать определенные выводы.

На первом месте - благодарность руководителя, далее - Забота о развитии подчиненного, на третьем, что неожиданно - саморазвитие руководителя.

Внутренняя структура лидерства

Вот здесь возникает один вопрос: на самом деле качества/поведенческие проявления лидерства связаны между собой - очевидно, что коррелируют. Поэтому интересно еще посмотреть на структуру связей между различными поведенческими факторами лидерства.

Эта картинка - визуализация корреляционной матрицы. 

На картинке в узлах показаны поведенческие факторы. Линии - наличие связи / корреляции, толщина линии - сила связи. Цвет узлов я выбрал произвольно, просто так, он ничего не значит. Немного расшифрую качества:

• recognitions - rcg;
• caredevelemp - crd;
• selfdevelop.head - sl;
• Feedback - Fdb;
• experts - exp;
• KPI- KPI:
• advice - adv;
• deleg - dlg;
• carier - crr;
• nonwork - nnw;
• voice - voc;
• critics - crt.

Интересная картинка, правда? Не буду навязывать свои интерпретации, смотрите сами. Логичной и забавной кажется связь между критикой руководителя и повышением голоса. 

И еще важно, что вес фактора (сила связи с лидерством) связан с тем, насколько этот же фактор имеет широкую "сеть связей" с другими факторами. 

Понравился пост?

если Вы захотите выразить мне благодарность за интересный пост, вы можете перевести небольшую сумму мне на Яндекс кошелек (кликните по кнопке Перевести) 

или сделать перевод на карту Сбербанка  676 280 38 921 538 46 57 - укажите "пост в блоге".
Карта Тинкофф банк 5213 2438 5071 8220
Или просто покликайте на директ рекламу ниже на странице - у вас это отнимет несколько секунд, а мне принесет немного денег. 

Как выращивать лидеров в компании с помощью цифр и оценить эффективность тренингов по лидерству

Хочу рассказать свое видение того, как цифры выращивают лидеров. Технология простая:

1. компания проводит опрос среди сотрудников: сотрудники оценивают своего руководителя по тем поведенческим индикаторам, которые определяются как лидерские (фактически модель компетенций лидера в компании)
2. далее мы проводим анализ данных и получаем формулу лидерства;
3. тренеры проводит тренинги в соответствии с данной формулой;
4. спустя время мы проводим опрос, проверяя, насколько приросло выполнение тех или иных действий.

См. также в тему Формула лидерства.
В моем случае (данные опроса) формула лидера получилась вот такой

Что обозначает данная диаграмма:

• Если руководитель отмечает все достижения подчиненного, то он с вероятностью 91 % будет назван лидером;
• Если нет, то: если руководитель не проявляет заботу о развитии подчиненного, то он не будет отнесен к лидерам;
• И т.п...

Итого, мы получаем некий алгоритм лидерства: если вы хотите стать лидером для подчиненных, вам необходимо подчеркивать все их достижения. Если вы не можете это делать, то вам нужно проявлять заботу об их развитии и при этом не забывать развиваться самому.

Но!!! если вы не развиваетесь сами, то у вас остается последний шанс: не вздумайте трепаться с ними по нерабочим вопросам, будьте неприступны!

Напишите мне, если хотите создать аналогичный алгоритм / дерево - edvb()yandex.ru

Результаты исследования лидерства. Описательные статистики

В течение 2014 года мы проводили исследование лидерства. Опрос назывался «Мой непосредственный руководитель». Мы просили описать качества, действия своего руководителя и на этой основе выявляем наиболее важные факторы, определяющие лидерство с т.з. подчиненного.

Всего в опросе приняло участие 864 респондента (это мало, но лучше, чем в 2012 году, тогда проголосовало 347 респондентов). В данном посте я даю описательные статистики. Сравнить с результатами 2012 года можно в посте Мой непосредственный руководитель. Говоря о корреляционном анализе, я хотел бы услышать ваши гипотезы, готов посчитать эти гипотезы, готов дать вам данные для расчетов.

Результаты

Далее я буду давать вопрос из исследования и показывать статистики.

1. Как Вы оцениваете профессиональные качества своего руководителя в сфере ваших обязанностей (именно ваших)

Таблица 1 Здесь и далее сначала даю общее количество ответов респондентов и % от общего количества ответов

№	вариант	Кол-во	%
1	Он, безусловно, является экспертом в моей профессиональной сфере	161	18,76%
2	Он имеет высокую профессиональную подготовку	354	41,26%
3	Он имеет низкую профессиональную подготовку	179	20,86%
4	Он практически не обладает профессиональными знаниями и навыками в сфере моих профессиональных обязанностей	145	16,90%
5	Не знаю	19	2,21%

Диаграмма №1 (напоминаю, что картинку можно увеличить, кликнув по ней)

Чем супер лидеры отличаются от просто лидеров

Продолжаю делать предварительные итоги исследования лидерства (если у вас хватит уважения признать интересными результаты исследования, то пусть это уважение будет заключаться в том, что вы сами проголосуете и пригласите своих знакомых и коллег к голосованию)- сегодня хочу сделать интересный срез.
Я беру выборку только тех респондентов, которые указали своего руководителя как лидера. И затем я делю эту выборку на две группы вопросом:
Если Ваш руководитель перейдет работать в другую компанию, хотели бы Вы перейти с ним?
варианты ответа:

• да
• нет

Соответственно, тех руководителей, за кем подчиненные готовы пойти в огонь, воду и медные трубы на другую работу, я называю супер лидерами, а тех, за кем не готовы - просто лидерами.
Схема анализа проста: я беру признаки (другие вопросы) и показываю, есть ли значимые различия по этим признакам среди супер лидеров и просто лидеров.
Задачи простые: провести более дробную сегментацию лидеров, лидерства, показать бизнес ценность лидерства для компании
Добавлю еще, что 224 респондента указали, что их руководитель лидер, и они готовы пойти за ним на новое место работы, а 146 указали, что лидер, но не готовы сменить работу ради любимого начальника.
Вопрос читателям: можно ли это брать и применять в Вашей компании? (прошу ответить по прочтении)
И по традиции: неинтересно читать диаграммы - переходите сразу в конец статьи

Влияние лидерства в удержании персонала

Интересный результат нашего исследования Оцени своего босса.
Даю диаграмму частоты распределения выбора респондентов по вопросу "Является ли Ваш непосредственный руководитель лидером коллектива?" в зависимости от стажа работы со своим руководителем.

Заметен скачок на рубеже 3-4 лет?
Думаю, понятно, что дело не в том, что после трех лет подчиненный прозревает и начинает руководителя лидером считать, а в том, что те, кто считали руководителя не лидером - уходят из компании.
Самым настырным рекомендую посчитать % текучести персонала или удержания персонала у лидеров / не лидеров.
Причем (очень важно!), диаграмма показывает, что фактор "лидерство" является критичным фактором именно на рубеже 3-4 лет, когда у работника наступает кризис...
Хороший аргумент в развитие программ лидерства?
И регистрируемся на встречу нашего клуба Формула лидерства 6 февраля

10 предсказаний в HR, обучении, управлении талантами и HR технологий на 2014 год

И обязательные предсказания трендов на 2014 год от Джоша Берзина. Помимо этой статьи обязательно познакомьтесь с его представлением о технологических трендах в HR 9 горячих трендов в HR-технологиях … и почти все они - бомба на рынке
Итак

10 предсказаний в HR, обучении, управлении талантами и HR технологий на 2014 год

2014 год будет удивительным годом, годом вызовов для специалистов в HR, обучении и управлении талантами.
Если коротко, то в этом году бизнес обнаружит возросшие трудности в поиске, удержании и развитии работников. Увлечение, вовлечение, развитие и инновации будут ключевыми.
Глобальный экономический рост создаст условия для выхода конкуренции за людей на новый уровень. HR департаменты изменят акцент со снижения расходов на удержание и вовлечение персонала. Технологии продолжат делать Мир более компактным, заставляя компании улучшать свой HR-бренд любыми возможными способами.
Данные станут новой валютой. Лидерство по-прежнему будет в дефиците. И Вам, если Вы HR, придется внедрять инновации, чтобы быть конкурентоспособным.
В этой статье мы коротко опишем десять предсказаний на 2014 год. Это уже наша десятая публикация предсказаний на год, и я надеюсь, вы находите ее полезной с т.з. планирования стратегии на год вперед.