Share |

воскресенье, 29 марта 2020 г.

Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому

Перевод статьи What The Coronavirus Teaches Us About Leadership: A Lot нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
  3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
  4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
  5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
  6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
  7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
  8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  10. Несколько идей о персонализации в HR
  11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
  12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
  13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
  14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
  15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
  16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
  17. 11 примеров лучших welness-программ
  18. Что такое цифровой (digital) HR?
  19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
  20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика






Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому 

Как я уже писал в статье The Big Reset, пандемия меняет многие вещи. Одна из них – это то, как мы оцениваем лидерство.
Сейчас, как и в любой кризис, мы живем в тумане войны. Становится ли вирус хуже или лучше? Исчезнет ли он через несколько недель или несколько лет? Не будет ли у меня симптомов или это может убить меня?
Это вопросы без ответов, но мы все равно должны принимать решения. И то, как мы принимаем решения, многое говорит нам о лидерстве.

Социальное дистанцирование, еще более объединяющее, чем когда-либо

Мы ведем войну против врага, не имеющего совести. Едва ли это живое существо, это фрагмент ДНК, который ведет себя так, как захочет. Мы его не видим и едва можем обнаружить. Но это наносит непоправимый вред многим и угрожает всем нашим отношениям.
Социальное дистанцирование – единственное средство, которое у нас есть – уводит нас от тех, кого мы любим. И все же, продолжая войну против этого врага, мы чувствуем себя более связанными, чем когда либо.
Я смотрел душераздирающие истории итальянцев, борющихся с болезнью, больницы переполнены, а семьи теряют своих близких. Несмотря на одну из самых страшных ситуаций в мире, итальянцы решили начать петь, и собрались около своих окон. Они собираются вместе, чтобы сражаться в этой войне.
Посмотрите на Эндрю Куоми, Гэвина Ньюсома, Джастина Трюдо и таких лидеров, как Марк Бениофф, пообещавшего «никаких увольнений». Они демонстрируют, прежде всего, уровень сострадания и заботы. Этот кризис, как и любой другой, касается в первую очередь людей, а во вторую – экономики. И это для нас урок.
Для бизнес-лидеров мы живем в новом мире. Сегодняшний руководитель – это, прежде всего, главный специалист по эмпатии.

Что мы узнаем о лидерстве во время кризиса? Многое

Как я уже писал в статье The Big Reset, здесь нужно усвоить пять уроков.
Во-первых, во время кризиса лидеры фокусируются на сочувствии и сострадании сначала, на бизнесе – потом. Если вы, как и я, верите в безграничный потенциал человеческого духа, то понимаете, что, только обеспечив безопасность людей, мы сможем выйти из этого кризиса. Дать людям деньги – это помощь, а вот возня на фондовом рынке не будет иметь никакого значения. Когда люди чувствуют себя в безопасности, доверяют и расширяют свои возможности, рост возвращается.
Во-вторых, лидеры во время кризиса фокусируются на правде. Они говорят нам, что происходит на самом деле. Эндрю Куоми и Гэвин Ньюсом честны. Администрация Трампа вроде как «хочет найти решение». Это настоящий кризис, и мы это чувствуем. Сильные лидеры дают нам истину такой, какая она есть, а не такой, какой мы хотим ее видеть. Джек Уэлч научил нас этому, когда сказал: «Великие лидеры имеют дело с миром таким, какой он есть, а не с тем, каким бы хотим его видеть».
В-третьих, сильные лидеры делают упор на компетентность. Они понимают, что сообщения без результатов не важны. Они сосредоточены на результатах, ответственности и компетентности. Они расширяют возможности экспертов. Они ставят великих лидеров во главе. Как бы ни были мы растеряны при событиях 11 сентября и Катрины, наши политические лидеры наделили военных полномочиями взять ответственность на себя. Почему? Потому что они знают, как мобилизовать, наделить силой и исполнить приказ. В мире, где доверие – это главное, мы хотим, чтобы эксперты показывали нам путь.
В-четвертых, сильные лидеры умеют слушать. Они открывают уши. Они говорят меньше, а слушают больше. Почему? Потому что настоящее действие происходит на передовой. Медицинские работники, продавцы, сервисные службы – они знают, что происходит. Если мы не будем их слушать, то, возможно, не сможем принимать правильные решения. Прямо сейчас у каждого человека есть важное послание. Руководители компаний должны попросить своих руководителей отделов по управлению персоналом, финансами и ИТ выслушать всех. 
В-пятых, сегодняшние лидеры укрепляют доверие. Они принимают цифровые изменения. Они позволяют сотрудникам работать на дому. Они позволяют менеджерам принимать решения. Они создают правила, нормы и ответственность, а затем дают нам возможность действовать. Мы доверяем им, потому что знаем, что они прикрывают наши спины. 
В этом кризисе нам приходится пробовать много нового. Работа на дому. Перенос обучения в интернет. Поиск новых инструментов. Великие лидеры доверяют нам внедрять инновации, зная, что некоторые идеи будут работать, а некоторые могут потерпеть неудачу.
Кризис дает возможность руководителям и HR проявить лидерство. Он усиливает новую модель. Он напоминает нам, что бизнес – это, прежде всего, люди. Без ощущения честности, доверия и силы люди не могут действовать. Но с помощью этого они выведут нас из этого кризиса.
Прежде всего, этот вирус дает нам возможность. Важный урок лидерству. Мы все связаны друг с другом, и без этих пяти уроков для лидерства мы будем чувствовать себя брошенными на произвол судьбы. 



Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика

Перевод статьи Coronavirus Response: People First, Economics Second нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
  3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
  4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
  5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
  6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
  7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
  8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  10. Несколько идей о персонализации в HR
  11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
  12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
  13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
  14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
  15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
  16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
  17. 11 примеров лучших welness-программ
  18. Что такое цифровой (digital) HR?
  19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
Итак, 

Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика

Поскольку мы все были в шоке от событий последней недели (практически все мероприятия, встречи и конференции сейчас отменены), я пытаюсь найти в этом какой-то смысл.
Я думаю, сейчас главное, чему мы учимся: чтобы не происходило, верное решение – прежде всего люди, а потом уже бизнес.
Я не паникер, но мы должны быть честны. Нью-Йорк таймс сообщает, что от 160 до 215 миллионов человек, вероятно, будут инфицированы (данные конфиденциального исследования CDC) , а от 200 тысяч до 1,7 миллиона человек могут умереть. Те из вас, кто уже болел пневмонией (я болел, и это действительно серьезно), наверное, чувствуют то же, что и я, а я очень нервничаю.
Те из нас, кто в моем возрасте (60 лет), серьезно обеспокоены этим кризисом. Некоторые могут быть очень восприимчивы к этой болезни, и мы хотим, прежде всего, чувствовать себя в безопасности.
Да, тысячи бизнесменов не растерялись и теперь продвигают системы онлайн-обучения, видеоконференцсвязи и различные типы цифровых инструментов. Но суть не в этом.
Главное, что люди боятся, и в результате мы должны создать чувство доверия, совместной ответственности и безопасности.
Правительство США делает это не очень хорошо. Мало того, что сложно получить четкую информацию, но и первоочередная цель, по-видимому, сосредоточена на экономике. Судя по фондовому рынку, вчерашняя дискуссия прошла не слишком хорошо. На самом деле, если вы посмотрите на индекс S&P 500, мы не только потеряли более двух лет роста фондового рынка, мы можем даже уничтожить весь рост фондового рынка при нынешнем президенте.
Помните, что фондовый рынок – это не барометр экономики. Это перспективный взгляд на то, как инвесторы оценивают происходящее. Таким образом, перспективы упали в почти рекордном темпе.

Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика








Для меня, как для делового человека, специалиста и аналитика, этот посыл ясен. Нужно сосредоточиться на людях, а не на бизнесе.
Во многих отношениях это похоже на 11 сентября, но происходит в замедленном темпе. Чему мы научились тогда?
Тогда, как и сейчас, если мы сосредоточимся на людях, экономика со временем сама о себе позаботится. Люди обеспокоены, поэтому они не путешествуют, не едят вне дома и даже не ходят на работу.
А если вас и это не волнует, представьте предупреждение об урагане. Когда губернатор предупреждает об урагане и заставляет людей эвакуироваться, это вызывает огромные неудобства. Но все равно, это же не так плохо? По крайней мере, мы подготовлены, и если ураган нас не застанет – нам просто повезло.
Вспомните, именно так относилась страна и к СПИДу, пока не был поставлен диагноз Року Хадсону. Мы узнали, что Том Хэнкс заражен, так что это уже кажется реальным для каждого.

Ваша роль в бизнесе: создайте чувство доверия

 Точно так же, как мы это обнаружили 11 сентября, нам нужно создать чувство безопасности, доверия и коллективного мышления в наших людях. Недавно я прочитал исследование «Edelman Trust Barometer 2020», и их вывод предельно ясен. Доверие базируется на трех вещах: компетентности (делать все хорошо), этике (жить в соответствии с этической системой ценностей) и голосе (давать людям возможность высказаться).
Как отмечает Эдельман, сегодня матрица доверия подвергается сомнению. Институт, к которому больше доверия, чем к другим – это бизнес, но и здесь наша этика ставится под сомнение.

Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика





Раз так, коронавирус представляет нам возможность. Если вы сосредоточитесь на своих сотрудниках в компетентном и этичном ключе и прислушаетесь к их нуждам, вы сможете повысить доверие, улучшить командную работу и устойчивость.
Вспомните, как я писал в недавней статье, люди вашей компании – это те, кто вытащит вас из финансового кризиса.
Это значит, что приятие решений (работа на дому, социальное дистанцирование, оплачиваемые выходные, финансовая помощь для тестирования, обучение) поможет людям чувствовать себя в безопасности, защищенными и услышанными.
Кстати, Эмма Эдмондсон из Гарварда доказала, что компании, которые обеспечивают безопасность, этику и голос, добиваются потрясающих результатов в бизнесе. Ее книга  The Fearless Organization рассказывает, как создание истинного и подлинного чувства безопасности приводит к результатам.

А как же снижение темпов? 

Очевидно, что произойдет экономический спад, и это приведет к увольнениям и снижению заработной платы. WSJ сообщает, что United, Wal-Mart, Southwest, Microsoft и многие другие сейчас борются с этим.
И вновь я прошу вас подумать сначала о людях.
Как показывают исследования, компании, проходящие через глубокие увольнения, всегда отстают в будущем (многие уходят из бизнеса).
Почему? Есть много вещей, которые работают против вас: во-первых, вы теряете ценные навыки, во-вторых, вы теряете отношения с клиентами. Но хуже всего то, что оставшиеся на работе люди переживают «синдром выжившего», спрашивая себя «буду ли я следующим?».
«Именно такие времена определяют характер компании, – сказал в интервью президент Microsoft Бред Смит. «Люди хотят работать на работодателя, который беспокоится и прибыли и благополучии своих сотрудников».
Я надеюсь, что коронавирус отразится не так плохо, как мы думаем, но сейчас люди не уверены и испуганы.
Итак, как я уже упоминал на прошлой неделе, давайте притормозим, примем тот перерыв для бизнеса, который произойдет, и проявим заботу о людях. В сегодняшнем мире директор должен быть «главным по эмпатии».
Если мы это сделаем, восстановление будет проходить быстрее, а наши компании, жизни и все общество станут лучше.
Еще много будет сказано на эту тему.


суббота, 28 марта 2020 г.

Статьи по HR-аналитике на английском-60

Предыдущий, 59-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-59 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Война войной, а HR-аналитика по расписанию, но тем не менее тем вируса нам не избежать

Рекомендую свой Он-лайн курс "Введение в R для HR" - быстрый старт.
И телеграм канал HR-аналитики
Статьи по HR-аналитике на английском-60




Итак,


  1. Coronavirus Response: People First, Economics Second - Джош Берзин о вирусе, кризисе, экономике и том, что важнее..... (взято в перевод) 
  2. What The Coronavirus Teaches Us About Leadership: A Lot - и снова Берзин, теперь про то, каким быть руководителю (взято в перевод) 
  3. 11 Software Solutions and Tools HR Professionals Can Temporarily Use for Free During COVID-19 - не для перевода статья, просто познакомиться, вдруг кто-то что-то для себя новое найдет 
  4. Job simplification: 5 best practices - хотя статья написана "до войны", но статья неожиданно оказалась актульной - сейчас время упрощаться, браться только за действительно важные задачи (взято в перевод) 
  5. Bring Your Own Dashboard - шикарная статья, которая будет востребована выше крыши - это не столько про создание дашбордов, сколько про создание системы KPI в компании. И это не указание, а описание процедуры, как это можно сделать. Статья помимо теста содержит аудиподкаст. (взято в перевод) 
  6. Is AI preventing bias in recruitment — or creating it? - вопрос прям перезревший, но пока мало обсуждаемый - искусственный интеллект очевидно экономит время и деньги рекрутерам, но у экономии всегда есть обратная сторона луны. 
  7. Absenteeism in the Workplace: A Full Guide - у нас есть уже весь спектр гайдов от Эрика ван Вулпен, теперь про абсентеизм, можно спорить, насколько его хватит.... 
  8. How to measure employee experience? - наконец дождались, Corine Boon заявилась не просто обсуждать опыт работника, но и определить подход по измерению... (взято в перевод) 
  9. The Optimal HR to Employee Ratio - западный бенчмарк от Эрика ван Вулпена 
  10. Emotional Intelligence Needs a Rewrite - один из самых обсуждаемых статей предыдущей неделе в одном западном форуме..... Мне кажется, понятно, почему)
  11. Cole Nussbaumer Knaflic on The Importance of Storytelling in People Analytics - аудиоподкаст - для изучающих английский 






среда, 25 марта 2020 г.

Обучение и развитие: Полный гид



Перевод статьи Learning and Development: A Comprehensive Guide нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Eric van Vulpen, на сегодня самый читаемый автор нашего блога- о нем достаточно сказать, что его статья стала лидером чтений в нашем блоге в 2019 году
KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

Автор перевода — Алексей Коваленко, директор по стратегии агентства Dotorg. Алексей вместе с коллегами проводит лекции и практикумы по темам «Брендинг» и «Стратегия компании».
Читайте также статьи Алексея
Что такое Организационное Развитие? Полный гид
Исследование геймификации на рабочем месте в 2019 году

Итак,

Обучение и развитие: Полный гид 

Обучение и развитие (L&D) — одна из основных областей управления человеческими ресурсами. В этой статье вы найдете исчерпывающее руководство по использованию этого инструмента. Мы ответим на вопросы, что такое обучение и развитие, как создавать стратегии L&D, как оценивать эффективность L&D.

Содержание


  1. Что такое обучение и развитие?
  2. Стратегии обучения и развития
  3. Модель 70-20-10
  4. Методы обучения
  5. Эффективность обучения и развития 
  6. Работа в сфере обучения и развития

Что такое обучение и развитие?

Обучение и развитие — это систематический процесс, направленный на повышение квалификации, знаний и компетенций сотрудника. В частности, обучение связано с приобретением знаний, навыков и отношений. Развитие связано с расширением и углублением имеющихся знаний.
Целями обучения (согласно Lievens, 2011)  являются:
развитие или изменение поведения отдельных лиц или групп в лучшую сторону;
обмен знаниями и инсайтами, которые позволяют лучше выполнять свою работу;
формирование отношений, которые помогают работать лучше.

Обучение и развитие часто используются взаимозаменяемо. Однако между этими понятиями есть тонкие различия, которые показаны в таблице ниже.

Концепция
Описание
Обучение
Приобретение знаний, навыков или подходов через опыт, учебу или преподавание. Обучение включает в себя тренинги, развитие и формальное образование.
Тренинг
Тренинг направлен на обучение применимым знаниям, навыкам, которые будут использоваться в конкретной работе. Тренинг может быть направлен на достижении лучших результатов в текущей роли или на преодолении предстоящих изменений в компании.
Развитие
Развитие направлено ​​на долгосрочную перспективу. Оно вращается вокруг расширения или углубления знаний. Развитие должно соответствовать личным целям сотрудника и будущим целям организации. Обычно происходит добровольно.
Образование
Образование — более формальный способ расширить свои знания. Оно часто неспецифично и применимо в течение длительного времени. Особенно актуально, когда у человека мало опыта в определенной области.


В следующем разделе мы углубимся в то, как обучение и развитие могут быть использованы в организации.

Стратегии обучения и развития

По словам Дэйва Ульриха, самое важное, что HR может дать работодателю — это компания, которая побеждает на рынке. Вопрос в том, какие стратегии обучения и развития помогают это сделать?


Обучение и развитие: Полный гид


Полезная модель, которая определяет стратегию обучения и развития, была разработана Ван Гелдером и его коллегами ( ENG ). На основе этой модели мы определяем четыре этапа, необходимые для создания эффективного процесса обучения и развития.

  1. Анализ потребностей в обучении (начальная ситуация).
  2. Спецификация целей обучения.
  3. Разработка контента и методов обучения.
  4. Мониторинг и оценка.

Эффективная стратегия обучения и развития опирается на процесс, в котором человек постоянно проходит через эти четыре фазы. Давайте рассмотрим их подробней.

Этап 1. Анализ потребностей в обучении

Первый шаг — анализ исходной ситуаций и знаний сотрудника для выявления потребностей в обучении. Мы не хотим, чтобы сотрудники учились ради обучения (тогда бы мы их отправили на курсы по гончарному делу). Вместо этого мы хотим, чтобы сотрудники приобретали новые знания, навыки и подходы, которые имеют отношение к их функции. Таким образом, обучение — это способ создания новых бизнес-возможностей.


Обучение и развитие: Полный гид




Другими словами, обучение — это средство для достижения цели. Примером цели может быть развитие цифровых компетенций в аналоговой фирме, которой необходимо трансформироваться. Другой пример цели — создание аналитических компетенций для повышения ценности бизнеса. Или просто получение обязательной сертификации, чтобы сотрудник мог продолжать выполнять свою работу. 
Как определить цели обучения? Для этого вам нужно разобраться куда двигается организация и какие навыки необходимы для этого движения. Такой анализ состоит из трех частей:
  1. Организационный анализ. На этом этапе анализируются краткосрочные и долгосрочные цели компании. Задача состоит в том, чтобы определить потребности в обучении, которые помогут компании реализовать свои бизнес-цели. Эти цели должны соответствовать организационному климату и культуре. Например, тренировка настойчивости будет неэффективной, если это иерархическая организация, в которой не ценится личная инициатива.
  2. Анализ функций, задач или компетенций. Кроме целей компаний важно посмотреть на функции и уровень задач. Необходимо определить  какие компетенции и навыки позволят сотрудникам успешно выполнять свою работу. 
  3. Персональный анализ. Здесь оцениваются текущие компетенции и знания сотрудника. Ключевым источником может быть оценка эффективности работы сотрудника. 
В результате такого анализа определяются цели обучения. 

Этап 2. Спецификация целей обучения

Потребности обучения должны быть преобразованы в цели обучения. Цели служат отправной точкой для разработки контента и метода обучения.
Согласно Lievens (2011), цель обучения состоит из трех элементов:
  1. Способность реализовывать конкретные задачи. Пример: «Как HR-бизнес-партнер, я должен уметь определять стратегические потребности топ-менеджмента в людях».
  2. Условия, необходимые для эффективного поведения. Пример: «Во время 30-минутного общения с менеджерами я должен определить их стратегические потребности в людях, а также должен верифицировать правильно ли я определил эти потребности».
  3. Конкретные и измеримые цели. Пример: «После каждой проверки с менеджером я делаю повторную проверку трех стратегических приоритетов этого менеджера».
Таким образом, цели обучения становятся конкретными и измеримыми. Это помогает создать эффективные меры для улучшения навыков. 
Обучение может иметь несколько смежных целей. 

Этап 3. Разработка учебного материала и методики.

На этом этапе определяется учебный материал, метод обучения и конкретные действия. Это часто делается вместе с внешним инструктором или провайдером обучения, а в идеале, с привлечением обучаемого.
В дополнение к методам обучения, определяются и другие факторы: техники, темп, длительность, место и т.д.
Обучение может быть ориентировано на тренера или на стажера. Методы, ориентированные на тренеров, включают в себя кейсы, семинары, презентации, лекции, презентации и уроки. Методы, ориентированные на стажеров будут более интерактивными и включают в себя изучение кейсов, ролевые взаимодействия, самостоятельные уроки, обучение на рабочем месте, симуляцию, игры и так далее. Эффективное обучение сочетает эти методы.

Этап 4. Мониторинг и оценка

Последним этап процесса обучения является мониторинг и оценка. На этом этапе оцениваются эффективность обучения. Очень полезная модель для оценки — таксономия Блума, которую мы объясним позже в этой статье. 
Оценки учащихся собираются для анализа и доработки следующих учебных мероприятий.
Обучение считается эффективным, если оно приводит к изменению поведения. Это означает, что ситуация в организации и уровень знаний изменятся к лучшему.

Пересмотренная модель 70/20/10

Популярный подход к организационному обучению — модель 70/20/10. Модель была создана McCall, Lombardo & Eichinger из Центра творческого лидерства.
Модель 70/20/10 — это общее руководство для организаций, стремящихся максимизировать организационное обучение и разрабатывать новые программы. Модель широко используется и часто упоминается, когда речь идет об обучении и развитии.

  • 70% обучения происходит на рабочем месте во время повседневной работы, благодаря практическому опыту, новым и сложным заданиям, обратной связи от начальства.
  • 20% развития происходит  через социальное взаимодействие. Сотрудники учатся друг у друга, получают обратную связь от коллег и наставников. 
  • 10% профессионального развития — это традиционные курсы и обучение в формальной образовательной среде.

Обучение и развитие: Полный гид




Хотя эта модель широко используется, она подверглась критике в научной литературе. В частности, McCauly (2013) отмечает, что если формальное обучение «составляет всего 10% развития, зачем оно нам нужно?». Другие аргументы:
  • В научной литературе очень мало количественных доказательств правила 70/20/10 ( Clardy, 2018 ).
  • Анализ, проведенный в начале 1980-х годов, показал, что соотношение для менеджеров составляет 50/30/20.  Zemke (1985) отмечает, что «хотя 20% умений менеджера происходит от формального обучения, средний менеджер тратит менее 1% своего времени на обучение».
  • Бюро статистики труда показало, что 55% всех работников нуждаются в специальной подготовке, чтобы претендовать на их нынешнюю работу (это было в 1980-х годах). Около 29% поступили на обучение в школах и 28% - на формальное обучение без отрыва от производства ( Loewenstein & Spletzer, 1998 ). Это показывает, что формальное обучение играет гораздо более важную роль в развитии навыков.
  • Loewenstein & Spletzer (1998), который повторно проанализировал те же данные, пришел к выводу, что «формальное и неформальное обучение в некоторой степени дополняют друг друга, но формальное обучение может иметь более высокую отдачу».
Безопасный вывод заключается в том, что соотношение формального и неформального обучения сильно зависит от функции. Например, в некоторых случаях все обучение на рабочем месте происходит без формального обучения (Clardy, 2018). В других случаях требуются годы формального обучения и профессиональной подготовки, чтобы войти в профессию специалиста. Для этих видов работ формальное обучение будет играть гораздо более заметную роль. 

Методы обучения

Мы уже упоминали некоторые методы обучения - но их гораздо больше. Некоторые из них мы перечислим ниже. Однако этот список далеко не полный.
  • Лекции и семинары. Это более формальная обстановка, часто используемая в университетах с преподавателем и студентами. Минус — препятствует взаимодействию.
  • Дискуссионные группы. Предназначены для обмена точками зрения.
  • Дебаты. Нацелены на убеждение других в своих взглядах.
  • Case study. Активно вовлекают участника и активизируют его для поиска решений и ответов.
  • Experiential activities. Предполагают активное участие и часто используются в процессе тимбилдинга.
  • Ролевая игра. Роли разыгрываются или исполняются, например, как техника для тренировки взаимодействия с клиентами.
  • Моделирование/Игры. Все более популярный и высоко интерактивный способ экспериментального обучения. С ростом виртуальной и дополненной реальности этот метод может стать  очень реалистичным.
  • Job shadowing. Работа с сотрудником, у которого есть нужный опыт. Это хороший способ учиться и обмениваться идеями.
  • Outdoor management development (OMD). Форма экспериментальной деятельности. 
  • Коучинг. Фокусируется на развитии практических навыков.
  • Наставничество. Наставничество является более стратегическим методом обучения. Наставник выбирается подопечным, и процесс также движется подопечным. Наставничество выходит за рамки навыков.
Это одни из наиболее распространенных методов обучения в организации. Есть, однако, и многие другие. Если Вы чувствуете, что мы забыли важный метод, не стесняйтесь упоминать о нем в комментариях, и мы добавим его!

Эффективность обучения и развития

Эффективность — ключевая тема, когда речь заходит об обучении и развитии. «Какова отдача от обучения?» или «Насколько эффективны наши программы обучения?». На эти вопросы сложно ответить.
Изображение ниже показывает часть этой дилеммы. Тем не менее, эффективность обучения остается спорным вопросом.


Обучение и развитие: Полный гид


Перевод: «А что если мы их научим, а они уйдут?» Это неправильный вопрос. Правильный вопрос: «А что если мы их не научим, а они останутся?»
Метод, которым можно оценить эффективность обучения — таксономия Блума. В 1956 году Бенджамин Блум написал книгу "Таксономия Образовательных Целей: Сфера Познания". Позже она была адаптирована Pohl (2000).
Таксономия охватывает различные уровни обработки информации, начиная с запоминания информации, и заканчивая осмыслением, применением, анализом, оценкой и созданием (синтез существующих знаний для создания новых знаний). Здесь предполагается, что для анализа информации необходимо уметь ее запоминать, понимать и применять.



Эта таксономия часто используется для определения того, какой уровень обработки информации важен для выполнения работы. Если кто-то должен создавать знания (например, академик, пишущий статью), то подход к усвоению информации будет отличаться от того, когда кому-то нужно только понимать (например, запоминать латинские слова) или применять знание. 
То же самое относится и к работе. Создание новой и эффективной политики оплаты труда требует иного уровня обработки информации, чем простое администрирование заработной платы. Поэтому и подходы к обучению будут разными.
О таксономии и эффективности обучения Блума стоит узнать гораздо больше. Для получения дополнительной информации, а также для того, чтобы узнать, как модель может увязываться с целями обучения, мы рекомендуем эту статью, опубликованную на сайте университета Арканзаса.

Работа в сфере обучения и развития

Давайте закончим это руководство описание рабочих ролей, которые являются частью команды обучения и развития. Обратите внимание, что точная ответственность за роль будет отличаться в разных организациях.
  • L&D специалист. Часто играет операционную роль, сосредоточен на анализе потребностей в обучении, определении ролевых компетенций, распределении бюджета и предоставлении сотрудникам консультаций по обучению.
  • L&D менеджер. Играет более тактическую роль, сосредоточен на анализе потребностей в обучении на более высоком уровне. Занимается определением основных организационных компетенций и распределением бюджета между отделами и командами.
  • L&D директор. Играет стратегическую роль. Фокусируется на анализе организационных потребностей в развитии. Согласует деятельность L&D с организационной стратегией. Разрабатывает стратегии L&D и обеспечивает бюджет для реализации этой стратегии.
  • L&D консультант. Выполняет все вышеперечисленное в качестве консультанта. В зависимости от роли и стажа работы эти действия могут быть оперативными или стратегическими.

Заключение

Вот и все о чем мы хотели рассказать в этом руководстве. Мы рассмотрели, что такое обучение, как стратегии обучения и развития могут быть эффективно внедрены в организациях. Описали различные методы обучения и затронули тему эффективности.
Можно еще много рассказать о методах обучения, важных образовательных ресурсах, навыках, необходимых для обучения, различных формах обучения, аналитике обучения и многом другом. Мы не можем охватить все из них в одной статье — но мы можем в полном курсе!



Лайфхаки для HR. Как разделить работников по полу если есть только их список

Задача:

Есть список работников (ФИО полностью). Нужно указать пол каждого из работников.

Исходные данные представлены в файле Excel (ФИО сформированы онлайн сервисом - генератор имен. Любое совпадение с реальными людьми случайно):




Ссылка на исходный файл указана ниже.

Возможные ситуации возникновения задачи:


  • проверка правильности указания в системе учета пола работников;
  • гендерный анализ работников;
  • др.

Методика решения:

Обычно отчества в РФ заканчиваются на "вич" для мужчин и "вна" для женщин. Реже на "глы" (оглы) для мужчин и "ызы" (кызы) для женщин.
Отсюда следует, что нам нужно взять три последние буквы строк с ФИО и сравнить их соответственно с "вич" и "вна" (в указанном примере указаны только такие отчества).

Решение:


Задачу можно решить как в Excel, так и в R.

Решение в Excel.

Выделяем ячейку справа от столбца ФИО и вводим =ЕСЛИ(ПРАВСИМВ(A2;3)="вна";"ж";"м"). Далее протягиваем эту формулу до конца списка и получаем пол работников.


Ссылка на исходный файл и решение указана ниже.

Решение в R.

Решение сводится к следующему коду:


ds = mutate(
data_base,
`Пол` = case_when(
str_sub(data_base$ФИО, -3, -1) == "вич" ~ "м",
str_sub(data_base$ФИО, -3, -1) == "вна" ~ "ж",
TRUE ~ "!"
)
)

Ссылка на полный код указана ниже.

Результат тот же:


Примечание:

В данном случае, когда вариантов окончаний отчеств два, использование Excel более оправдано, чем R. Но, в случае увеличения вариаций, вложенность конструкции ЕСЛИ усложнится, тогда как в R любой вариант окончания отчества - это добавление одной строки.

Ссылка на файлы:


воскресенье, 22 марта 2020 г.

R. Книга рецептов


Один из редких случаев, когда книгу по аналитике можно посоветовать как начинающим, так и профессионалам.

R. Книга рецептов



Выполняйте анализ данных с помощью R быстро и эффективно, используя свыше
R. Книга рецептов
275 практических рецептов, представленных в этом расширенном издании. Язык R предоставляет все, что вам нужно для работы со статистикой, но его структуру может быть сложно освоить. Эти ориентированные на задачи рецепты помогут вам сразу же приступить к работе. Решения варьируются от базовых задач до ввода и вывода, общей статистики, графики и линейной регрессии.
Каждый рецепт посвящен определенной задаче и включает в себя обсуждение, которое объясняет решение и дает представление о том, как оно работает. Если вы новичок, эта книга поможет вам сориентироваться. Если вы промежуточный пользователь, она расшевелит вашу память и расширит ваши горизонты. Ваша работа будет сделана быстрее, и вы узнаете больше о R в процессе прочтения.

Оглавление

  • Глава 1. Начало работы и получение справочной информации
  • Глава 2. Немного основ
  • Глава 3. Навигация по программному обеспечению
  • Глава 4. Ввод и вывод
  • Глава 5. Структуры данных
  • Глава 6. Преобразование данных
  • Глава 7. Строки и даты
  • Глава 8. Вероятность
  • Глава 9. Общая статистика
  • Глава 10. Графики
  • Глава 11. Линейная регрессия и дисперсионный анализ
  • Глава 12. Полезные хитрости
  • Глава 13. За пределами основных цифр и статистики
  • Глава 14. Анализ временных рядов
  • Глава 15. Простое программирование
  • Глава 16. R Markdown и публикации



Заказать книгу на сайте сайт издательства ДМК Пресс
Генеральный дилер ДМК ПРЕСС – КТК Галактика



суббота, 21 марта 2020 г.

Как Google заставляет сотрудников есть овощи

Перевод статьи How Google Got Its Employees to Eat Their Vegetables нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
  3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
  4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
  5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
  6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
  7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
  8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  10. Несколько идей о персонализации в HR
  11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
  12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
  13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
  14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
  15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
  16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
  17. 11 примеров лучших welness-программ
  18. Что такое цифровой (digital) HR?
Итак





Как Google заставляет сотрудников есть овощи


Технологический гигант разрабатывает способ приобщения сотрудников к здоровому питанию. Это может помочь еще и остальной части страны.

Тина Уильямс ест зеленые овощи на завтрак каждый день. Но так было не всегда. Было время, когда единственными употребляемыми ею регулярно овощами являлись консервированная кукуруза или картофель. Но Уильямс работает в Google, в Нью-Йорке, где еда бесплатная, а ее любимый салат из киноа, капусты и авокадо доступен с 8 утра каждый рабочий день.
В детстве Тина ни за что бы не поверила, что однажды она будет есть салат на завтрак. Ее семья среднего достатка жила за пределами Бостона. И она помнит, как ей было жаль знакомого ребенка, мать которого всегда покупала цельнозерновой хлеб. Но за девять лет работы в Google, где она завтракает и обедает пять раз в неделю, она научилась любить бок чой – овощ, который раньше не узнала бы в супермаркете. И брюссельскую капусту, про которую Тина говорит: «Оказывается, мне очень нравится, когда она хорошо приготовлена».
Уильямс высокая и подтянутая, ей 35 лет, и ей нравится, что она ест. Но она понимает, что ее здоровая диета во многом зависит от Google. Когда она взяла декретный отпуск несколько лет назад, у нее не было времени готовить овощи каждое утро. И неважно, что, несмотря на многочисленные попытки, ее версия салата из киноа и капусты никогда не получалась идеальной. «Именно этого я и боюсь, если потеряю работу, – сказала мне Уильямс, – как это скажется на питании! А это ведь бред».
Бесплатная еда от Google – хорошо известная привилегия, как в Кремниевой долине, так и за ее пределами. Первый шеф-повар компании, Чарли Айерс, получил эту работу в 1999 году, приготовив еду для 40 сотрудников Google, которая включала, кроме прочего, шри-ланкийскую курицу карри с жареной тыквой. Это было незадолго до того, как каждая амбициозная компания Кремниевой долины была вынуждена конкурировать с кулинарной легендой Google. В 2014 году заголовок сайта Serious Eats подытожил его репутацию: «Обед в штаб-квартире Google такой же безумно потрясающий, как вы и предполагали».
С некоторого времени Google потихоньку добавляет новую добродетельную задачу в свою программу питания: им уже недостаточно, чтобы работники были просто довольными, они хотят сделать их еще и здоровыми. За последние пять лет компания использовала типичный для Google подход к питанию: методичный и итеративный. Чтобы провести настоящую, самую большую и самую амбициозную проверку того, как подтолкнуть людей к более полезному выбору еды. Компания изменяет не только саму еду, но и то, как ее преподносят. Тактика Google включает ограничение размеров порций для мяса и десерта, редизайн помещений, чтобы «клиенты» выбирали воду и фрукты вместо конфет и газировки. Майкл Беккер, директор Google по глобальным программам для рабочих мест, говорит, что цель состоит в том, чтобы сделать выбор в пользу здоровья легким и, как в случае с Тиной Уильямс, предпочтительным.
Результаты, хотя и ограниченные, впечатляют. Только на кухнях нью-йоркских офисов Google, в которых ежедневно питаются более 10 тысяч человек, компания готовит 2300 салатов на завтрак каждый день, тогда как два года назад их не было вовсе. Потребление морепродуктов подскочило на 85% за 2017-2018 гг., с 13 до 24 фунтов на человека, несмотря на то, что компания фокусируется на более экологически устойчивых, но менее популярных видах, таких как форель, осьминог, треска, моллюски. В то время как употребление газировки не менялось, оставаясь на уровне 20 банок на человека в год, потребление воды резко увеличилось. В 2018 году нью-йоркские гуглеры выпили почти в пять раз больше бутилированной воды, чем бутилированных сладких напитков, и это не считая воды в стаканах и бесплатных многоразовых бутылок с водой, которые Google раздает, чтобы снизить потребление пластика.
Все это хорошо для Google, как могут усмехаться критики, но возможно ли такое скопировать? В конце концов, их материнская компания Alphabet оценивается приблизительно в триллион долларов, а Google располагает необычайно квалифицированным, мотивированным и искушенным персоналом. Грандиозный эксперимент компании имеет большое значение, потому что вопрос, как заставить американцев есть здоровую пищу, давно уже сбил с толку ученых, общественных активистов, корпорации, школы – все они отчаянно ищут способы улучшить американское питание. Ожирение затрагивает почти каждого пятого ребенка и каждого третьего взрослого в США, подвергая риску хронических заболеваний, таких как диабет, болезни сердца, онкология. И никакие попытки остановить его не сработали.
Традиционные кампании в защиту здоровья граждан, специализирующиеся на пропаганде того, что людям нужно делать, обычно не в состоянии изменить поведение людей. С начала 90-х агентства, включая National Cancer Institute и центры по контролю и профилактике заболеваний, выдвигали инициативы «пять в день», чтобы побудить американцев потреблять пять ежедневных порций фруктов и овощей. Но сегодня только 13% американцев едят рекомендуемые порции фруктов, и только 9% едят достаточно овощей. Бесполезная корпоративная wellness-индустрия, предлагающая оздоровительные  фитнес-программы и льготы для сотрудников, выросла в 8-миллиардного «бегемота», не оказав существенного влияния на здоровье американских работников и не сократив расходы на корпоративное здравоохранение. А что с диетами? Самый успешный достигнутый результат – это их годовой доход в 66 миллиардов долларов.
Стратегия Google, напротив, проста, тонка и воспроизводима. За исключением панорамных видов на город, кафе, что я посетил в нью-йоркских офисах Google, очень напоминали кофейни, кафе быстрого приготовления буррито, буфеты, которые можно найти где угодно. Но небольшие изменения создают большие отличия. Тарелки на линии шведского стола имеют ширину лишь  8-10 дюймов против стандартных 12 дюймов, что эффективно ограничивает размеры порций. Овощи всегда находятся на первой очереди, поэтому к тому времени, когда вы доберетесь до мяса или печенья и шоколадных пирожных, на вашей тарелке останется не так много места. «Спа-вода» с клубникой, огурцом или лимоном есть повсюду. И она заведомо более доступная, чем сладкие напитки или даже бутилированная вода. Буррито в Google весило около 10 унций – на 60% меньше, чем огромное в один фунт и девять унций «бревно» с теми же ингредиентами, которое я купил в Chipotle возле своего дома в Вашингтоне, округ Колумбия.


Другими словами, это видение того, как может выглядеть разумное питание. С помощью небольших преднамеренных альтернатив в Google создали для своих сотрудников мир без 20-унциевых карамельных фраппучино, тройных вопперов и нескончаемых креветок, пасты и хлебных палочек. «То, что Google пытается сделать здесь, это изменение  культуры, – говорит Дэвид Кац, доктор медицинских наук, соучредитель Исследовательского центра по профилактике при Йельском университете и президент True Health Initiative, – и это тот уровень, которого мы должны достичь, чтобы изменить поведение и здоровье на всю жизнь».
В Google не ставили перед собой задачу построить алгоритм здорового питания, когда запустили свою программу питания в 1999 году, хотя их еда была всегда больше, чем просто еда. Соучредитель Ларри Пейжд инициировал программу питания в надежде устроить людям «случайные столкновения», беседы за едой, чего не произошло бы при других обстоятельствах, и это все могло бы способствовать новым идеям и продуктам. Однако в течение следующих 15 лет количество сотрудников Google резко возросло, и компания расширяла свою сеть общественного питания от Афин до Сингапура. Потребовалось что-то большее, чем просто талантливые повара. Нужен был опытный управляющий.
Майкл Беккер в 2012 году проживал в Брюсселе, когда ему позвонил рекрутер Google с предложением присмотреть за их корпоративными столовыми. Сначала он рассмеялся. В течение 15 лет Беккер открывал и управлял ресторанами в гламурных отелях по всему миру, включая St. Regis в Сан-Франциско, Парк-Сити и Бора-Бора. Но он выслушал, как это делают многие, когда им звонят из Google, и, по его словам, подача оказалась убедительной. «Задача была в том, чтобы придумать, как перенести питание на следующий уровень и определить, каким будет этот уровень.
Первым шагом Беккера было сделать «случайные столкновения» Пейджа немного более удобными. Это означало реконструкцию стерильных столовых, чтобы они больше походили на рестораны, с хорошим освещением, удобными банкетками и новыми концепциями, такими как стол шеф-повара, где сотрудники могли бы наблюдать, как их еда готовится на открытой кухне. Затем его команда около года решала, что делать дальше. И неудивительно, что их новый фокус отражал главную дискуссию, волнующую сферу питания: как перевести американцев на более здоровую пищу.
«Молодое поколение не знает, что такое еда», – сказал мне Беккер во время нашей первой встречи в 2014 году. «Они выросли в ситуации, когда семейная трапеза не была частью их повседневной жизни, потому что оба родителя были заняты работой или по ряду других причин. Даже люди, которые хотят выбрать хорошее питание, не знают, как это сделать. Итак, вопрос был в том, чтобы помочь людям сделать лучший выбор, если они решать его сделать».
Сначала Беккер решил поработать с исследователями над тем, как побудить сотрудников стремиться к лучшей пище, и даже встретиться с одним голландским ученым, изучающим «правила вкуса», которые могли бы эмпирически сделать вкус здоровой пищи лучше. Но, в конце концов, пришел к выводу, что его усилия безнадежны. Положите гамбургер рядом с полезными цельными зернами, и наш первобытный мозг будет выбирать гамбургер практически каждый раз. Поэтому, вместо того, чтобы менять пищу, Беккер изменил «пищевой ландшафт», гарантируя, что почти любой выбор еды в Google является здоровым, ну или почти здоровым, и что тот выбор, что не был сделан, остается вне поля зрения и мыслей.
В качестве примера рассмотрим перекусы. Чтобы заварить в кофемашине на кухне Google чашечку свежего кофе, понадобится около 40 секунд. А для тех, кто предпочел бы не набирать лишние килограммы, это очень опасные 40 секунд. В ожидании своего кофе сотрудники имели возможность побаловать себя фруктами, печеньем и большим разнообразием конфет, доступных в хорошо укомплектованных комнатах отдыха Google, известных как микрокухни в Googlespeak. Согласно одному исследованию, люди, испытывающие высокую умственную нагрузку – а это справедливое описание многих гуглеров – значительно чаще выбирают нездоровый перекус (пирожное), чем здоровый (фрукт), когда голодны.
В связи с этим Беккер решил провести простой, но радикальный эксперимент. Отодвинул снеки подальше от кофемашины. Вместо обычных 6,5 футов стол со снеками был перемещен на 17 футов от нее. Это расстояние, всего на четыре-пять шагов дальше, уменьшило вероятность перекуса на 23% для мужчин и на 17% для женщин. Для человека, выпивающего три-пять чашек кофе в день – а подавляющее большинство сотрудников Google мужчины – это разница между поддержанием нормального веса и развитием брюшка среднего возраста.
С тех пор Google переделал 14590 своих микрокухонь. Нездоровые перекусы, теперь ограниченные в основном M&M’s и мармеладными мишками, находятся подальше от кофемашины, спрятанные в непрозрачных контейнерах или в ящике стола. В то же время большая ваза со свежими фруктами соблазнительно стоит в центре стойки, ближайшей к кофемашине.
Кроме того, команда Беккера применила ту же теорию к сладким напиткам. Нижняя половина стеклянных дверей кухонного холодильника теперь покрыта инеем, что позволяем гуглерам видеть простую воду, ароматизированную воду, морковные палочки и йогурт, скрывая подслащенные чаи и газированные напитки. Дело не в том, что сотрудники не знают, что это там есть. «Мы не тупицы, – сказала Тина Уильямс со смехом, – но не видеть их снижает соблазн побаловать себя». Дэвид Карлссон, технический руководитель отдела облачных технологий в Нью-Йорке, сказал мне, что привычка не видеть или не есть снеки на работе была перенесена в его жизнь вне работы. Он просто привык тянуться к чему-то другому.

Это не значит, что все сотрудники Google ценят такие усилия. У компании широко известная открытая культура, – хотя и она недавно столкнулась с некоторыми проблемами – которая побуждает работников высказываться, будь то спорный контракт Google об искусственном интеллекте (Project Maven) или решение подавать меньше мяса. И гуглеры жалуются на еду. Они пренебрежительно смотрят на маленькие стаканчики с соками или смузи в барах (видимо, если вы хотите больше, слишком проблематично нести два стакана). В конце концов, компания уступила очень громкому требованию подавать Red Bull в нью-йоркском офисе.
Беккер вспоминает петицию одного гулера «отменить мясо», за которой быстро последовала другая петиция «прекратить отменять мясо», а затем еще одна – «прекратить подавать капусту», которая, возможно, была шуткой. Со своей стороны Беккер делает все возможное, чтобы не выглядеть как продовольственная полиция. «Как работодатель мы инвестируем в программу, и мы имеем дело с вашим медицинским обслуживанием и вашим долгосрочным здоровьем и благополучием. Но мы очень верим в свободу выбора, – сказал он, – поэтому мы ничего не отбираем. Нет предписания: употреблять морковь». Просто обстановка тонко спроектирована так, чтобы сделать морковь более привлекательной.
Идея изменения окружающей обстановки для влияния на поведение не нова. Построение выбора, как известно, является одной из основ поведенческой науки. В своей книге 2008 года Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness Касс Санштейн, ученый-юрист и Ричард Талер, поведенческий экономист, получивший за свою работу Нобелевскую премию в 2017 году, продемонстрировали, почему люди не всегда делают рациональный выбор, например, подписываются на спонсируемый сотрудниками пенсионный план, и как «подталкивания», такие как регистрация по умолчанию, помогает им сделать лучший выбор.
Однако выбор продуктов питания бесконечно сложнее разовых решений, подобных подключению к пенсионному плану. Решение, что съесть, является интимным, сложным, культурным и в основном бессознательным. Это зависит от ваших личных вкусов, вашего бюджета, того, мимо чего вы проходите по дороге на работу, являются ли ваши дети или супруг привередливыми в еде, а также что ваши сверстники считают социально приемлемым. Самое главное – этим движут привычки, которые, как известно, трудно сломать.
Как будто проблема изменения привычек не была достаточно сложной, архитектура выбора продуктов питания стала хитом в 2018 году. Брайан Вансинк, ведущий исследователь, отозвал более дюжины своих научных работ и был вынужден уволиться из Cornell за академические проступки. Вансинк был публичным лицом этих идей, его книга «Безумная еда» была бестселлером долгое время. Но его неудача позволила критикам отмахнуться от тактики, например, освещать вазу с фруктами в кафетерии, чтобы увеличить продажи, что честно говоря, может показаться несколько хитроумным.
Но для Беккера оплошность Вансинка не отменяет науку. «В такой управляемой данными среде, как Google, мы по-прежнему считаем это правильным», – говорит он. «Вы можете увидеть это, вы можете это почувствовать». Таким образом, Google продвинулся вперед, работая с исследователями, чтобы усовершенствовать знания о поведении для решения более сложных сценариев.
«Архитектура раннего выбора сосредоточена именно на этом процессе», – сказал Рави Дхар, профессор Йельского университета и директор Center for Customer Insights, сотрудничающий с Google по исследованиям продуктов питания. «Вы не изменили набор альтернатив, но вы перестроили его». Итак, если бы цель состояла в том, чтобы заставить людей есть больше овощей, вы сделали бы стойку с салатами первым, что люди видят в кафетерии. Голодные люди обычно хватают первую попавшуюся еду и на ней останавливаются. Но, как оказалось, этого недостаточно. Вам также придется сделать овощи более разнообразными и привлекательными, а с мясом проделать обратное.
Я наблюдал за гуглерами в Hemispheres, кафе нью-йоркского офиса компании во время оживленного обеденного перерыва прошлым летом. Там были выставлены индийские блюда, и запах карри заполнил все помещение. Более половины гуглеров остановились у салатов рядом с входом. Горячая линия шведского стола переполнена вегетерианскими блюдами: карри из кокоса, жареная цветная капуста с кешью, сыр в панировке с помидорами и перцем, острый тофу, виндалу. Единственным мясным блюдом была баранина. Изобилие? Проверьте.
Большинство гуглеров, по-видимому, на автопилоте, наполнили свои тарелки еще до того, как добрались до барашка. Только горстка людей намеренно держала свои тарелки пустыми, чтобы можно было положить мясо. Надо сказать, выборка не научная. Но, как любит говорить Беккер: «Мы знаем, что делаем больше, пытаясь, чем вообще ничего не делая».
Но урок, который Google пришлось усваивать дольше всего, также является невыносимо очевидным: овощи должны быть на самом деле вкусными. Потому что то, что мотивирует людей быть увлекаться и придерживаться правильных моделей поведения, связано не столько со всеми логическими причинами, сколько с тем, насколько человеку нравится заниматься этим – идет ли речь о спортзале или употреблении овощей.
Именно эта истина, одновременно очевидная и глубокая, привела Беккера на новый путь улучшения вкуса овощей – путь, который начался не с нейробиологов и поведенческих экспертов, а с поваров.
Классическая кухня ресторана организована по бригадной системе. На самом верху находится шеф-повар, за которым следует су-шеф и шеф-де-парти, отвечающий за конкретную часть кухни: суосы, рыба, гриль, жареное и т.д.
Основанная Жоржем-Огюстом Эскофье в 19 веке, эта система основывалась на военной иерархии с целью установления четких линий ответственности и эффективности, которая требовалась для разработки его меню à la carte. Среди низших чинов в его кухне был легюмье – повар овощных блюд. В те времена это имело смысл. Мясо было дорогим, и поэтому готовить его разрешалось только самым искусным поварам. Новички начинали с репы и постепенно добирались до вырезки.  Система Эскофье в той или иной форме сохраняется во многих ресторанах премиум-класса, также как и низкий статус повара овощных блюд. Марк Эриксон, проректор Кулинарного института Америки, говорит, что его первая работа в элитном отеле Greenbrier Hotel была в овощном цехе. «Вы могли испортить овощи, и никому до этого не было дела, вероятно, потому их никто и не ел, что они были плохо приготовлены, – сказал он. – Не так уж много изменилось на сегодняшний день».
То, что мысль об овощах в классической кулинарии запоздалая, не должно было волновать Беккера. В 2016 году в Google по медицинским и экологическим соображениям решили выдвигать больше предложений в направлении растительной пищи. «Мы сказали работникам кухни: «Идите и приготовьте овощи!», но ничего особенного не произошло», – говорит он. Повара либо проигнорировали распоряжение, либо приготовили то, что Беккер называет «tofu party» – обязательное вегетарианское блюдо в стиле 70-х, которое никто не хотел есть.
Прошел, год, за ним еще один. Беккер выяснил, что проблема двоякая. Во-первых, приготовление вкусных овощей является более трудоемким, чем приготовление мяса. Необходимо чистить, резать, тушить, пюрировать, чтобы добиться аромата. Во-вторых, подача овощей, особенно тех неинтересных блюд, которые повара умели готовить, не снискала им такого же почета, как подача мяса. Бекккер сказал, что, как и многие из нас, повара процветают на похвале. С их точки зрения, подача овощей была проигрышным делом.
К 2018 году терпение Беккера было на исходе, и он обратился за помощью к Эриксону из Кулинарного института. Google является одним из крупнейших корпоративных спонсоров этого учреждения. Компания потратила более миллиона долларов на поддержку инициатив Кулинарного института Америки. Вместе они создали учебную программу по приготовлению пищи на растительной основе, которая, по мнению Эриксона «может стать тем способом, которым мы будем думать и обучать приготовлению еды в будущем». Вместо того, чтобы учиться тушить, запекать и жарить мясо, поваров научат учиться тушить, запекать и жарить цветную капусту, брокколи, брюссельскую капусту и морковь. Им покажут, как сделать идеальный хумус, фаршированные виноградные листья и жареные бананы. Стартует 75-часовой онлайн-курс, который понадобится всем поварам кафе Google.
Это окольный план. Технологическая компания помогает составить учебный курс по кулинарии, которому должны следовать буквально тысячи поваров, многие из которых неизбежно покинут свои рабочие места и будут заменены новыми поварами, которые также должны будут обучиться искусству приготовления овощей. Это вполне может стать будущим современной кулинарии, но очень сложно определить прямой выигрыш для Google. Ожидается, что это должно быть предметом беспокойства Беккера: в конце концов, большинство корпораций хотят видеть конкретную отдачу от своих инвестиций. Но, как говорит Беккер, это не про Google: «В Google изначально не ставили четких целей, потому что они хотят наблюдать за тем, что происходит. Они хотят узнать то, чего не знают». И это неплохое изречение следует помнить, если вы углубляетесь в мрачный мир здорового питания.

Скажем прямо, исследования питания – отстой. Вот почему: большинство исследований продуктов питания не крупные. Попытки связать конкретные продукты с конкретными проблемами здоровья приводят к ошибочным и противоречивым выводам. Такие исследования также полагаются в значительной степени на данные о том, что едят участники по их словам, а это заведомо ненадежно, потому что люди либо точно не помнят, либо лгут. В конце концов, вы сможете вспомнить, что ели на ужин две недели назад?
В идеальном мире исследователи питания поместили бы своих подопечных в лабораторию, строго контролируя рацион. Но изучение правильного питания занимает годы, так что остается пожелать удачи в поиске испытуемых, готовых жить и питаться в пузыре столь долго. В результате многие данные искажаются до практически бесполезных. Обзор сорокалетних результатов National Health and Nutrition Examination Survey, большая государственная база данных о диете показала, что большинство опрошенных людей голодали бы, если бы ели так мало, как заявляют. Спорное исследование, опубликованное в сентябре, заключило, что невозможно подтвердить многолетнее предупреждение о том, что красное и приготовленное мясо вредно для человеческого здоровья, так как эти данные слишком ненадежны.
Все исследования питания пытаются свести головокружительную систему биологических, культурных и индивидуальных стремлений к единственному, содержательному заключению или крупице совета. Ешьте меньше жира. Ешьте меньше белка. Сократите соду и сахар. Этот бесконечный поиск «серебряной пули» основывается на неспособности внести существенные изменения в то, что едят американцы.
Преимуществом подхода Беккера в Google является то, что он начинает с предположения об отсутствии простых универсальных решений для наших диетических проблем. В Google построили живой эксперимент, который с помощью многократного приема пищи в день пять дней в неделю создает новую норму для более чем 195 тысяч человек. Мир, в котором спа-вода повсюду, печеньки меньше ладони, и капустные салаты, а не гамбургеры и картошка фри – это то, что нужно.  Думайте об этом как об американском варианте «голубой зоны», таких мест, как Сардиния, Окинава (Япония) и греческий остров Икария – где еда и культура поддерживают долгую, здоровую жизнь.
 Google не преподносит свою программу питания как «корпоративное оздоровление», но ее целостный подход может стать новой моделью для таких программ. Welness-индустрия в значительной степени сосредоточилась на конкретных мероприятиях – скидке на членство в тренажерном зале или занятия по снижению веса – с фундаментальной целью по сокращению расходов работодателей на здравоохранение, а не улучшение здоровья работников. Результаты были в лучшем случае не впечатляющими. Прошлогоднее исследование Journal of American Medicine, затронувшее более 32 тысяч сотрудников крупной американской складской компании обнаружило, что ее оздоровительная программа не смогла достичь практически никаких целей, которые ставила: сократить расходы, уменьшить прогулы, улучшить здоровье. Стивен Алдана, директор WellSteps (поставщик wellness-услуг), настаивает на том, что Google уникален в своей способности предлагать своим сотрудникам столь обширные преимущества, но соглашается с тем, что «чтобы действительно улучшить здоровье, вы должны изменить поведение в долгосрочной перспективе, а это требует целостного, культурного подхода».
Хорошая новость в том, что есть много организаций, которые могли бы последовать примеру Google. Это началось в Кремниевой долине, где бесплатное питание является нормой. Но есть пути, чтобы просочиться этому в более широкий мир. Во-первых, Google не решает в одиночку. Compass – фирма, закупающая продукты питания, пишет рецепты, нанимает поваров из Google и является крупнейшей компанией по обслуживания питания в мире. Она управляет организацией питания в корпорациях, музеях, больницах, стадионах, концертных залах, университетах и даже государственных школах. И начинает применять стратегию Google по все своей сети. «Исследования Google в области поведенческой экономики, озвучившие элементы меню на растительной основе непосредственно повлияло на указания, которые мы даем своим поварам по всем нашим локациям», – сказал Мейси Ганцлер, главный стратег и бренд-менеджер Bon Appétit Management, дочерней компании Compass, обслуживающей питание на родине Google в Маунтин-Вью, штат Калифорния.
Между тем Кулинарный институт Америки также планирует использовать учебную программу с растительным уклоном, разработанную для Google, как первую из серии специализированных сертификатов непрерывного образования, которые, по мнению Эриксона, помогут отдельным лицам и компаниям «стратегически реагировать на потребительский спрос на вкусные, здоровые и экологичные продукты».
Похожие стратегии изменения поведения появляются в школьных столовых и армии США. Из-за прогноза, что к 2030 году 64% потенциальных новобранцев не будут годны к службе из-за веса, военные создали однолетнюю демонстрационную программу для 14 пилотных участков. По программе под названием Healthy Base Initiative провели переподготовку поваров, ввели ярлыки меню, экспериментировали с перемещением локаций здоровой и нездоровой пищи. В заключительной оценке этой инициативы были отмечены заметные улучшения в области здорового питания. Но также предупредили о том, что широкое внедрение будет связано с трудностями из-за сложных закупок и системы командования.
Будет нелегко превратить мир в одну гигантскую столовую Google, так как мы говорим о грандиозной попытке переделать будущее американской культуры питания в такое, где больше не значит лучше, а капуста – это действительно классно. Но это и не утопия. Есть много стран, где, будь вы богаты или бедны, образованны или нет, здоровая и свежая пища является культурной ценностью. Но чтобы добиться этого, если мы вообще добьемся, может потребоваться целое поколение или даже больше. Также это потребует согласованной работы, особенно в школах и университетах, чтобы научить молодежь наслаждаться здоровой пищей и требовать ее на более широком рынке.
Эта временная шкала и беспокоит Тину Уильямс. Конечно, она могла бы найти другую похожую работу, если бы ей пришлось. Но она не хочет быть изгнанной словно Люцифер из пищевого рая Google. «Помню, как я здесь еще не работала, – говорит она, – каждый день за обедом нужно было принимать решение: хочешь хот-дог за доллар, пиццу за три, сэндвич за десять или салат за четырнадцать? Такой уж выбор, если не хотите тратить время на самостоятельное приготовление пищи». Говоря иначе, она не хочет находиться во власти американской культуры питания. И кто может винить ее за это?





Популярные сообщения