.

Сделать репост в соц сети!

вторник, 7 июля 2020 г.

Talent acquisition. Привлечение талантов: полное руководство

Перевод статьи Talent Acquisition: A Full Guide нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор уже давно знакомый нам Eric van Vulpen. См. один из его самых популярных статей

Перевод выполнила Ирина Самойленко -- Сhief HR производстенной компании г. Днепр, Украина (профиль на LinkedIn)

Talent acquisition. Привлечение талантов: полное руководство

Успешное привлечение талантов - это, пожалуй, один из самых важных драйверов успеха бизнеса. В данной статье мы расскажем, что такое "привлечение талантов", покажем 9-ступенчатый процесс привлечения талантов, дадим введение в стратегию привлечения талантов и заключим ознакомлением с лучшими практиками, которыми Вы должны владеть, чтобы запустить эффективную функцию привлечения талантов.

Содержание:
Что такое "привлечение талантов"? Определение
Процесс привлечения талантов
Стратегии привлечения талантов 
Лучшие практики привлечения талантов
Прежде, чем Вы уйдете
FAQ (вопросы-ответы)

Что такое "привлечение талантов"? Определение
Чтобы понять, что такое "привлечение талантов", давайте начнём с определения. Привлечение талантов (talent acquisition) -- это процесс выявления, привлечения, отбора и удержания высококвалифицированных профессионалов. Это означает, что привлечение талантов является ключевой частью Путешествия сотрудника (employee journey)




Чтоб лучше разобраться в привлечении талантов, давайте взглянем на теорию "Привлечение-отбор-отсев" (ASA:- attraction-selection-attrition) Шнейдера/

Шнейдер описывает как эти три взаимосвязанных силы определяют то, какие люди работают в организации.
  1. Первой силой является "привлечение". Соискатели могут подавать резюме в любые возможные организации, но они выбирают только в те, в которых они хотели бы работать, т.к. эти организации дифференцируют себя на основании ряда факторов. Например: сильный бренд работодателя или сильное ценностное предложение для работника.
  2. Второй силой является "отбор". После того, как соискатель направляет отклик на вакансию, далее следует ответственность организации -- отобрать кандидатов, подходящих как на вакантную позицию, так и компании. Речь идёт о таких понятиях, как "сотрудник, соответствующий работе" и "сотрудник, подходящий организации"
  3. И третья сила - "отсев". Если между человеком и работой или человеком и организацией нет соответствия, сотрудник уволится. Это означает, что организация будет удерживать только тех людей, которые соответствуют ее характеристикам и структуре.
Три данные силы являются основными столбами, на которых стоит привлечение талантов. Целью привлечения талантов является найм и отбор сотрудников, соответствующих организации и работе. Если оно выполнено качественно, то ведёт к снижению количества увольнений, повышению продуктивности и увеличивает вовлечённость.

Привлечение талантов vs рекрутинг

Часто используемым синонимом к привлечению талантов является рекрутинг, а также стратегический рекрутинг и корпоративный рекрутинг. Зачастую эти термины означают, грубо говоря, одно и то же, и любые дискуссии на эту тему являются чисто симантическими.
Но если нам нужно указать различие, то самым большим различием будет то, что привлечение талантов является более стратегическим процессом поиска высококвалифицированных сотрудников, в то время как рекрутмент -- это более операционная задача заполнения вакансий.  Привлечение талантов включает в себя стратегический рекрутинг, бренд работодателя, оптимизацию процесса рекрутмента, аутсорсинг рекрутинга и многое другое.
Факт того, что привлечение талантов является процессом более стратегическим, чем рекрутинг, также отображается в разнице между talent-acquisition специалистом и рекрутером. Часто они оба вовлечены в одинаковые операционные действия. Тем не менее, различие между ними подобно различию между HR-бизнес-партнером и HR-консультантом. Ожидается, что специалист и партнёр играют более стратегическую роль, а рекрутер и консультант -- более операционную.

Привлечение талантов и HR

Еще один часто задаваемый вопрос -- о различиях и схожести HR и talent acquisition. В большинстве организаций talent acquisition является частью HR-службы. Руководитель talent acquisition или рекрутмента часто подчиняется CHRO. Преимуществом этого является то, что стратегия привлечения талантов должна выстраивается в соответствие с HR-стратегией, которая, в свою очередь, строится на организационной стратегии.
Вышесказанное означает, что talent acquisition -  один из центров экспертизы (СоЕ) HR, который является отдельным подразделением, специализирующимся на привлечении талантов.

Вот такое краткое заключение этого раздела о том, что такое talent acquisition. Далее рассмотрим операционный процесс привлечения талантов.

9-ступенчатый процесс привлечения талантов


В предыдущем разделе Вы прочли о теории  АSA Шнайдера. Это более специфический подход к привлечению талантов. В данном разделе мы погрузимся глубже в процесс привлечения талантов.
Процесс привлечения талантов обычно состоит из 9 шагов:
  • Анализ потребностей организации 
  • Подтверждение заявки о вакансии
  • Составление вакансии: 
-анализ работы
-описание должности
-личностная характеристика
-набор компетенций
  • Определение критериев отбора и методов
  • Поиск персонала и привлечение
  • Организация методов отбора
  • Принятие решения о найме 
  • Адаптация
  • Оценка

1. Анализ потребностей организации. Анализ потребности организации в персонале -- это основа Вашей стратегии рекрутмента и отбора кандидатов. Сюда включаются: миссия организации, видение, цели и транслирование их через определённые компетенции и ценности. Они помогают определить профиль кандидата, которого Вы ищите, влияют на критерии отбора с целью установить соответствие сотрудника организации и должности. Этот анализ потребностей, также называется skill-gap анализ (анализ нехватки навыков), уже может проводиться в компании и являться частью стандартной ее HR-политики.
2. Подтверждение заявки о вакансии. Это  отправная точка процесса рекрутмента. Если в организации возникает потребность в персонале, заявка о вакансии является формальной процедурой для запроса о найме. Заявка о вакансии часто идёт в форме документа, поясняющего:
  1. Почему эта позиция нужна
  2. Новая эта должность или существующая
  3. Наименование должности 
  4. Наименование подразделения 
  5. Нанимающий менеджер 
  6. Должностные обязанности
  7. Уровень оплаты и бюджет 
  8. Дата начала работы
  9. Постоянная форма трудового соглашения или временная
  10. Полная занятость или частичная 
С этой информацией заявка о вакансии может быть утверждена прямым менеджером или руководящим ТОПом.
3. Составление вакансии. Следующий шаг вероятно является самым важным в процессе привлечения талантов - это составление вакансии. Составление вакансии сопровождается анализом работы с целью собрать всю необходимую информацию для обеспечения качественного найма. Сюда включаются:
  1. Описание должности, включая все требуемые навыки, компетенции и ежедневные задачи на данной должности.
  2. Определение личностных характеристик, таких как: описание квалификации, навыков, опыта, знаний и других критериев отбора кандидатов. Сюда включаются, как обязательные, так и желательные характеристики. Основываясь на данном пункте, может быть определена личность кандидата.
  3. Набор компетенций, который содержит требуемый минимум и перечень компетенций, необходимых для этой работы. Они помогают при конкретизации личностных характеристик кандидата и являются основой, в соответствие с которой руководящий менеджер будет проводить оценку performance appraisal.
Сложность в составлении вакансии заключается в том, что корректное  составление требует немало времени и может затягивать срок рекрутинга. И это делает данный шаг недооцененным. Хорошо составленная вакансия определяет метод отбора.
4. Определение критериев и методов отбора. Метод и критерии отбора определяются на основании составленной вакансии. Существует множество возможных методов отбора кандидатов, включая тесты общих умственных способностей, примеры работы, структурированные и неструктурированные интервью и тд.  В таблице ниже показаны наиболее часто применимые методы отбора с соответствующей предполагаемой валидностью в общей производительности труда. 


Методы отбора персонала
Валидность
Тесты общих умственных способностей 
0.51
Тесты примеров работы
0.54
Тесты целостности
0.41
Тесты на добросовестность
0.31
Собеседование (структурированные интервью)
0.51
Планирование (неструктурированные интервью)
0.38
Тесты профессиональных знаний
0.48
Процедура пробного выполнения работы
0.44
Рейтинги сотрудников
0.49
Обучение&опыт: метод поведенческой согласованности
0.45
Проверка рекомендаций
0.26
Опыт работы (в годах)
0.18
Измерение биографических данных
0.35
Центры оценки
0.37
Обучение&опыт точечный метод
0.11
Годы образования 
0.10
Интересы
0.10
Графология
0.02
Возраст
-0.01

Мета-анализ Шмидта и Хантера (1998г.), основанный на 85-летних результатах исследований.

Различные виды должностей предполагают  различные методы отбора персонала. Например, на позицию CFO высокопрофильный кандидат может быть привлечён методом хедхантинга, и отбор может быть проведен посредством серий неструктурированных интервью и обширной проверки рекомендаци, а также тестов профессиональных знаний, с целью увидеть, подходит ли нам кандидат. А для младшего бухгалтера может быть достаточно более стандартизированной процедуры, включающей тесты на общие умственные способности, высоко структурированные интервью, тесты с примерами рабочих задач. 
Возврат от инвестиций (ROI) отбора может быть посчитал при помощи utility-аналитики. Она помогает определить наиболее возможные измерения отбора персонала.
5. Поиск и привлечение персонала. Далее происходит поиск кандидата. Это наиболее видимая и общепризнанная часть процесса привлечения талантов. В общем, кандидатов можно поделить на активных и пассивных. Активные кандидаты активно ищут работу и могут проверять Вашу карьерную страницу часто, в то время, как пассивные - нет. Им требуется больше целевых импульсов, чтоб стать активнее заинтересованными в Вашей вакансии, потому могут использоваться различные методы для привлечения этих разных групп кандидатов. Наиболее эффектные каналы рекрутмента основаны на образе кандидатов, о чем упоминалось ранее. Например, если Вы ищите кандидатов на самую начальную позицию, то для Вас может быть наиболее успешным кампус-рекрутинг или использование рекламного функционала таких каналов как Instagram или TikTok. В то же время ведущие и более опытные кандидаты, которые обычно немного старше, более вероятно используют Facebook или LinkedIn.
6. Управление методами отбора. Когда кандидат отправляет отклик на вакансию, администрируются методы отбора. Под этим подразумевается: первичный отбор, традиционные интервью, но также изучение биографических данных, проверка кредитов и другое.
7. Принятие решение о найме. После того, как кандидат отобран, ему делают предложение о работе (job offer). Этот этап может включать в себя двусторонние переговоры до тех пор, пока оффер не будет принят. Ключевая метрика этой фазы - уровень принятия офферов, хорошо известная рекрутинговая метрика, которая рассчитывается как отношение количества принятых офферов к количеству всех офферов, которые делала компания. 
8. Адаптация. Следующая фаза процесса привлечения талантов - адаптация. Прекрасным инструментом является 30-60-90-дневный план для кандидатов. Он может определённо основываться на вакансии и быть полезным в 2 случаях. Во-первых он помогает менеджеру более точно выразить свои ожидания. Во-вторых, он поясняет кандидату, что ожидается от него, и структурирует процесс адаптации. Часто эти ожидания не ясны ни менеджеру, ни кандидату.
9. Оценка. Последним этапом процесса привлечения талантов является оценка. На этом этапе кандидата спрашивают, соответствует ли работа и организация его ожиданиям. Это даёт прекрасную возможность еще раз свериться с кандидатом. Несовпадающие ожидания должны быть донесены и кандидату также, если такие есть, чаще в структурированном виде. Может возникнуть ситуация, когда нет ясной коммуникации или рекрутером были обещаны такие вещи, о которых менеджер ничего не знает.

Стратегии привлечения талантов 


Мы можем много чего рассказать о создании стратегии talent acquisition.  Для более обширного пояснения смотрите статью об HR-стратегии статья
Тем не менее мы бы хотели рассмотреть поближе различные стратегии привлечения талантов.
В общем, когда разрабатывается стратегия привлечения талантов, определяется соответствующая преобладающая стратегия. Она называется преобладающей, потому что предполагается, что Вы можете использовать также другие функции. В общем, мы видим 3 преобладающие стратегии talent acquisition, называемые: "создать", "купить", "украсть" (также упоминаемые как "построй, купи, одолжи, восполни" ссылка на нее). Эти стратегии основаны на широко известном решении "сделай или купи". Стратегия "сделай или купи" предполагает выбор между производством продукта самостоятельно или закупкой его у внешнего поставщика. Тоже самое применяется и по отношению к кандидатам.
Первая опция - "создать". Когда преобладающей стратегией привлечения талантов является "создать", организация будет нанимать людей с небольшим опытом работы и направлять их на интенсивную программу обучения и развития. Многие организации, такие как банки, консалтинговые фирмы, бухгалтерские организации, используют данную стратегию, как доминантную, и предлагают стажировки выпускникам учебных заведений. Таким образом они могут сформировать из этих выпускников потенциально идеальный профайл сотрудника, который станет идеальным банкиром или консультантом. Работа в подобных компаниях часто напоминает "крысиные бега", где выживают сильнейшие и становятся впоследствие партнёрами, руководителями или даже ТОПами. В таких компаниях все руководители начинали со стажерских позиций, и эти компании гордятся своей монокультурой. Кампус-рекрутмент - показательный пример такой стратегии.
Следующим вариантом стратегии привлечения талантов  является "купить". Она используется при привлечении опытных кандидатов. Такой талант, как правило работает у конкурентов либо на подобной должности, либо хочет продвинуться по карьерной лестнице. Для того, чтоб склонить таких кандидатов к перемещению, они должны поддаться искушению. Вам необходимо перекупить их по сути не деньгами, а привлекательным ценностным предложением работодателя (EVP). В общем-то, EVP является комбинацией компенсаций и бенефитов. Альтернативой такой стратегии является стратегия "аренды" (или одалживания). В этом случае Вы не нанимаете человека в штат, а сотрудничаете с ним по контракту, он предоставляет высококвалифицированные услуги на гибкой основе.
Третья стратегия talent acquisition - "украсть".  А именно, взять что-то, что пока не Ваше. "Кража" трудовых ресурсов - это рискованное дело, особенно для Вашей репутации, но часто является очень даже умным методом. Чтоб это сделать, спросите у Вашего нанимающего менеджера, кого бы он хотел видеть в своей команде, если бы он мог выбрать любых людей на свете. Сотрудники, которых назовет этот менеджер, наверняка не работает в Вашей организации. Более вероятно, что они работают на конкурентов. И теперь станет сложно, потому что, если вы хотите переманить или хедхантить их самостоятельно, это может очень плохо сказаться на Вашей репутации, и Вы можете быть наказаны.
В данном случае, мудро будет прибегнуть к помощи внешнего рекрутингового агентства, так называемому хедхантеру, чтоб заполучить таких кандидатов без упоминания имени Вашей организации. Часто это дорогостоящий способ, но он может быть крайне эффективным. Вы крадете рабочую силу и знания у конкурента. Это скажется негативно на его функциональности, а новый сотрудник принесёт позитивный вклад в P&L Вашей компании, представляя немедленно четко видимую добавленную стоимость. Вы можете часто увидеть такое в высококлассных юридических компаниях и на ТОПовых позициях в крупных корпорациях. 

Лучшие практики talent acquisition

В данном разделе нам бы хотелось сделать обзор лучших практик привлечения талантов. Эти лучшие практики являются, по сути, основами Вашей стратегии talent acquisition, так как они будут драйверами ее успеха.

Бренд работодателя. Одним из ключевых факторов успеха процесса привлечения талантов есть сильный бренд работодателя. Сильный бренд работодателя помогает привлекать таланты. Он также повышает удовлетворённость сотрудников работой, что ведёт к ряду ключевых выгод для HR и бизнеса





Источник: Gaddam, 2008

Компания Gullap обнаружила, что организации, инвестирующие в свой бренд работодателя, имеют увеличение потока высококвалифицированных кандидатов на 54% и сокращение на 23% уровня увольнения новичков на ранней стадии. В другом исследовании Gullap обраружили, что организации, инвестирующие в бренд работодателя, имеют на 130% больше вероятности повышения уровня вовлеченности сотрудников. И наконец, согласно исследованию LinkedIn, инвестиции в бренд работодателя обеспечивают в среднем снижение текучести на 23%. Вот такие видимые подтверждения того, как рекрутмент и HR в синергии приводят к реализации долгосрочной стратегии компании.
Процесс talent acquisition. Структура Вашего процесса привлечения талантов является ключевой для успеха Вашего talent acquisition. Мы обсуждали процесс ранее. Отличным упражнением будет составить карту проекта и определить Ваши текущие практики и болевые точки - поэтапно, а затем сесть месте с руководителями бизнеса и определиться, как можно эти этапы сделать бизнес-ориентированными. Бизнес-ориентированные фокусируются на том, как Вы можете внести ясную и доказуемую добавочную стоимость для бизнеса на каждом из этих этапов, и как сам процесс может максимизировать положительное влияние на бизнес.
Технология. Поскольку технологии становятся все более и более актуальными, целесообразно осознавать все технологические разработки на рынке, которые могут помочь команде рекрутеров работать на более высоком уровне. В наши дни Ваша воронка подбора полностью поддерживается технологией, поэтому оптимизация воронки становится все более технической задачей. Кроме того, решение о том, какие новые инструменты использовать, покупать и как их внедрять, отнимает много времени и усилий. Это может сделать рекрутинг более стратегическим и непринужденным. Технология является ключевым элементом Вашей стратегии привлечения талантов.
Кадровое планирование и прогнозирование. На решения по привлечению талантов влияют организационные и кадровые изменения. Это означает, что кадровое планирование является ключом к успешной стратегии привлечения талантов. Кроме того, постоянный контакт с Вашими нанимающими менеджерами помогает лучше понять, какую нагрузку по подбору можно ожидать в ближайшие недели, месяцы и годы. Отдел рекрутинга сможет предвидеть грядущее и сможет добиться гораздо большего успеха в найме подходящего таланта в нужное время. Вот почему планирование рабочей силы является ключевым навыком и помогает в прогнозировании.
Управление поставщиками и агентствами. Когда дело доходит до корпоративного рекрутинга, поставщики могут играть важную роль в этом процессе, особенно на этапе поиска и привлечения. Это называется Аутсорсинг процесса рекрутинга (recruitment process outsourcing или RPO) RPO - это форма аутсорсинга, когда весь или часть процесса найма передается внешней службе. Поддержание связей с этими агентствами, даже если вы в настоящее время не пользуетесь их услугами, будет полезно, так как они могут помочь в случае неожиданных изменений в спросе на рабочую силу. Управление поставщиками также включает поставщиков программного обеспечения. Эти поставщики влияют на Ваш более широкий процесс найма.
Все эти аспекты чрезвычайно важны для создания эффективной функции привлечения талантов. Цель здесь состоит в том, чтобы вывести Ваши способности к привлечению талантов, также, как и различные части этого процесса, о которых мы упоминали ранее, к уровню, на котором это помогает достигать целей бизнеса.
В этом случае рекрутмент вовлечён во все направления деятельности организации, обеспечивает четкую и доказуемую добавленную стоимость для бизнеса, имеет стратегический кадровый план на ближайшие три-пять лет, а данные и аналитика полностью интегрированы с другими HR-практики.

FAQ Вопросы-Ответы

Что такое привлечение талантов?

Привлечение талантов - это процесс выявления, привлечения, отбора и удержания высококвалифицированных специалистов. Это означает, что приобретение талантов является ключевой частью Путешествия сотрудника.

В чем разница между Talent Acquisition и HR?

В большинстве организаций привлечение талантов является частью HR. Это означает, что talent acquisition -- один из центров экспертизы (СоЕ) HR, который является отдельным подразделением, специализирующимся на привлечении талантов.

Какие существуют стратегии привлечения талантов?

В целом, мы видим три доминирующих стратегии приобретения талантов, которые называются «Создать, купить или украсть». Эти стратегии основаны на широко известном решении "сделай или купи".



воскресенье, 5 июля 2020 г.

Управление трансформацией и изменениями с помощью HR-аналитики

Перевод статьи Managing Transformation and Changes Using People Analytics в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Ridwan Ismeer, People Analytics at The Kraft Heinz Company
 этот автору нас впервые в блоге.

Светлана Пороскова, рекрутер, карьерный консультант и коуч, преподаватель Школы Карьерного Менеджмента. Узнайте больше в инстаграме: @poroskovas. Профили в фейсбуке и линкедине. Это четвертый перевод Светланы в рамках проекта, читайте также




Управление трансформацией и изменениями с помощью HR-аналитики 

Об авторе:

Сумясанто Сен (Soumyasanto Sen) является лидером и консультантом по HR-технологиям, трансформации и HR-аналитике. Он также является автором «Цифровой HR-стратегии» и стратегом проекта  «Будущее работы в сознании людей».

Мы живем в мире, который молниеносно меняется и перегружен информацией, постоянными технологическими революциями и неопределенностью, как и фаза, которую мы все проходим с Covid-19. Последствия у этого радикальные. Все эти изменения преобразуют наш образ жизни, то, как мы общаемся друг с другом, как мы создаем знания и делимся ими, как мы решаем свои личные вопросы и даже как мы управляем отношениями. 

Вызовы и трансформация 

Глобальная пандемия Covid-19 поставила перед компаниями задачу по-новому управлять своим бизнесом. Организации испытывают не только огромные изменения в своей повседневной деятельности, но и реструктуризацию экономического порядка. Многие компании сейчас вынуждены преобразовать свой бизнес, организацию и способ работы для того, чтобы выжить и существовать дальше. Работа с распределенными командами является очень хорошим примером такой трансформации бизнеса, которая применима к большинству современных организаций.
Самая большая проблема заключается в том, что организации должны работать в ситуации этих изменений не снижая скорости. В результате им необходимо постоянно адаптировать методы управления бизнесом. Поскольку мир стал настолько непредсказуемым, адаптация стала единственным способом движения вперед в быстро меняющихся секторах любой экономики. Поэтому сейчас важно, чтобы организации вели свой бизнес с помощью новых гибких и адаптивных способов вовлечения своей внутренней экосистемы и создания экономической ценности.
Несмотря на то, что это сложно, это также дает возможность организациям трансформироваться с помощью прогрессивных стратегий, которые помогут выстоять в долгосрочной перспективе. Чтобы трансформироваться, организации не могут просто сосредоточиться на технологических возможностях и процессах, им необходимо переосмыслить свою организационную стратегию, лидерство, культуру и управление людьми. Организации должны опираться на активацию, состыковку, мотивацию и обеспечение необходимыми инструментами лидеров, чтобы вдохновлять и стимулировать изменения.
Более того, вовлечение и расширение возможностей сотрудников также имеет решающее значение, поскольку трансформация совершается самой сложной системой из всех  - людьми. Сегодня организациям нужны аналитические данные, чтобы помочь им управлять и отслеживать признаки прогресса этих сложных организационных изменений, изменения поведения сотрудников, компетенций лидеров и результатов бизнеса.

Использование HR-аналитики за пределами обычных практик 

HR-аналитика необходима не только для HR. Другие бизнес-функции также поняли, что им нужны данные о людях для анализа и планирования, а также для принятия основанных на фактических данных решений по таким функциям, как прием на работу, увольнение, производительность, оплата, удержание, вовлеченность, планирование преемственности, обучение, лидерство и т. д.
Кроме того, подобные данные также могут быть использованы для предоставления высококачественного клиентского сервиса, внедрения инноваций и содействия трансформации бизнеса. Организации, которые принимают решения о своих сотрудниках на основе данных, достигают более высокой производительности, лучших результатов и более высокой отдачи по результатам, чем те, которые этого не делают.
Хотя HR-аналитика является второй наиболее популярной развивающейся тенденцией (в соответствии обзором “Глобальные тенденции в HR-2020”, предоставленным LinkedIn, LinkedIn’s Global Talent Trends for 2020), мы (пока) не заметили каких-либо популярных практик, связанных с изменениями, культурой и трансформацией. В настоящее время компании в основном используют методы HR-аналитики для измерения эффективности работы сотрудников, стратегического планирования рабочей силы, выявления пробелов в навыках , оценки каналов рекрутинга, оценки предложения / спроса на таланты, выявления рисков, связанных с текучкой персонала, для улучшения удержания персонала и снижения искажений при найме / продвижении.
По данным LinkedIn, многие компании находятся на начальных этапах разработки своих HR-аналитических функций. Существует очень крутая кривая обучения, начиная с первоначальных попыток организованного сбора данных и заканчивая извлечением выгоды из конкурентных преимуществ.
HR-аналитика - это путь развития, и он растет с расширением таких областей, как организационно-сетевой анализ  (ONA), аналитика организационной культуры, аналитика на рабочем месте и т. д. С помощью подобных новых приложений и областей организации могут получить новую информацию из анализа поведения, ценностей, отношений, привычек на рабочем месте и социальных настроений работников. Это может помочь им в улучшении опыта сотрудников, будущего обучения и многих других задач.
Два года назад я представил систему Культурной Аналитики и варианты ее использования. Я объяснил, почему культура является краеугольным камнем для любой организации. Независимо от того, рассматриваете ли вы привлечение персонала, вовлечение сотрудников, эффективность бизнеса или какие-либо преобразования, культура - центральный элемент всего этого. Использование данных по корпоративной культуре для выявления ее поведенческих особенностей и тех сотрудников, которые максимально ей соответствуют,  может стать ключом к будущему успеху любого бизнеса.
Эти данные также позволяют организациям нанимать, развивать и продвигать сотрудников, используя представление о степени соответствия человека текущей или целевой культуре организации. Во многих случаях нам необходимо пересмотреть нашу нынешнюю культуру и направить ее в совершенно новое русло. Культурная Аналитика, которую можно рассматривать как часть HR-аналитики, - это использование вычислительных методов и методов визуализации для получения и использования понимания общих ценностей и убеждений в организациях. А управление изменениями для трансформации и смены организационной культуры - это, безусловно, ключевые кейсы использования HR-аналитики. 

Использование HR-аналитики в организационных изменениях 

Организационные изменения, связанные с трансформацией, не легки, поскольку требуют адаптивной стратегии, которая в достаточной мере поддерживается лидерами, способными создать культуру принятия изменений. Потребность в адаптивной стратегии ясно видна из постоянных изменений на рынке труда и на рабочих местах, а также проблем, с которыми сталкивается организация из-за непредсказуемых событий, таких как Covid-19. Сбор правильных данных важен для выдвижения гипотез, экспериментов, измерения и генерации идей с использованием исследовательского анализа данных при принятии более обоснованных решений о подобных изменениях.
Организациям нужны данные для оценки рисков, прогресса, их принятия и использования, связанных с изменениями в лидерстве и культуре, когда речь заходит о трансформации. Для организационных изменений важно определить изменяющееся поведение, способы работы и продолжающееся сотрудничество среди работников Вместо того чтобы применять регламентный подход к управлению изменениями, организациям лучше сосредоточиться на том, чтобы прислушиваться к голосу сотрудников и использовать эту информацию для определения ключевых драйверов изменений.
В начале сбора информации источники данных могут различаться в зависимости от потребностей, ограничений, инфраструктуры и настроек использования данных. Существуют различные формы данных, которые могут буквально превратиться в ценную информацию, пройдя правильный анализ; данные о коммуникации и совместной работе сотрудников в режиме реального времени наиболее распространены в организациях, будь то электронная почта, площадки для онлайн-собраний, CRM или даже платформы для управления проектами.
Всегда есть возможность использовать для оценки изменений данные опросов (таких, как опросы по вовлеченности и другие методы непрерывного мониторинга), чтобы усилить результат, но это зависит от потребностей. Такие данные из различных источников могут предоставить отличные идеи для принятия более обоснованных решений, когда они сочетаются с  организационными и HR-показателями. На рисунке 1 показан целостный ландшафт, который можно построить для получения действенных идей по управлению изменениями и трансформации.

Управление трансформацией и изменениями с помощью HR-аналитики




Рис. 1 - Ландшафт для управления изменениями и трансформацией с использованием HR-аналитики 

Правильный инжиниринг данных, их корреляция и моделирование жизненно важны для получения нами полезной информации с использованием правильных инструментов визуализации. Они могут представлять собой доступный способ увидеть и понять тренды, отклоняющиеся значения и закономерности в данных. Большое преимущество возникает, если мы можем интегрировать эти сегменты данных в существующее бизнес-хранилище и использовать возможности дата-майнинга для обнаружения полезных паттернов. Инструменты организационно-сетевого анализа (ONA) также широко использовались для понимания человеческих связей и взаимоотношений, что обеспечивает управляемое данными представление о сотрудничестве и обмене информацией.
Наконец, когда мы имеем дело с текстами, в основном собранными из этих данных общения и совместной работы, всегда есть возможность использовать анализ текста для преобразования неструктурированных данных в значимые данные для анализа, измерения мнений, обратной связи, анализа настроений и организационного моделирования для поддержки основанного на фактах принятия решений. Большая часть данных, сгенерированных за последние годы, представляет собой неструктурированные данные, в основном текст, но также изображения, видео и т.д.; они остаются в значительной степени неиспользованными большинством организаций, особенно когда речь идет об HR- данных.
Текстовая аналитика сотрудников с использованием техники NLP (Natural Language Processing) может быть очень полезна для достижения результатов в бизнесе. В целом, HR-аналитика может стать настоящим переломным моментом в организационных изменениях, генерируя количественную поведенческую информацию о том, что люди делают на работе, как трансформация повлияет на их работу и как изменения в поведении могут улучшить эффективность бизнеса.
Поэтому, если говорить о полезной информации, эти данные могут порождать значимый анализ и метрики поведения сотрудников и способов работы, включая поведение в ситуации изменений, модели сотрудничества и эффективность коммуникации. Они могут помочь организациям контролировать желаемое поведение и наметить способы работы во время трансформации. Другим важным аспектом любых изменений и преобразований является понимание лидерской роли и поведения наряду с определением неформальных лидеров и агентов изменений.
Для любой успешной трансформации всегда необходимо полностью переосмыслить организационный дизайн. Полученные данные также могут привести к лучшему восприятию показателей эффективности принятия решений, существующих узких мест и диапазона организационного развития, которые могут существенно помочь в редизайне целевой организации и поддержании ее бережливого формата. В дополнение к этому может возникнуть ценное понимание культурного разнообразия. Хотя анализ культуры - это вообще отдельная тема, как я уже говорил.
Метрики активности внутри организации, такие как вовлеченность, удержание и частота ротаций внутри компании, также могут использоваться для поддержки трансформации. Однако наиболее эффективный анализ может получиться, если информация, полученная на основе этих данных, может также дать четкое представление о показателях продуктивности, эффективности и производительности, а также метрики рисков, которые могут помочь руководителям принимать более обоснованные решения относительно результатов бизнеса при управлении изменениями. В зависимости от своих целей трансформации, организации могут генерировать различные идеи из всех этих данных.
Согласно BCG, HR-аналитика может создать «колесо баланса», которое наиболее эффективно повышает производительность и усиливает эффект трансформации. Их опыт работы с аналитикой показал, что организация может повысить уровень удовлетворенности клиентов на 21%, увеличив удержание сотрудников, сократив текучку за счет правильного руководства и предоставив женщинам возможность руководить бизнесом. Правильное использование HR-аналитики может раскрыть невероятные практические идеи и добраться до сути реальной бизнес-проблемы, которую необходимо решить.

Исследование кейса: управляемые данными изменения с применением HR-аналитики 

Многие из нас знают гибкую методологию Spotify, которая управляется людьми и является автономной основой для масштабируемой Agile-методологии, с акцентом на культуру и связи внутри организации. Spotify также вводит такие названия команд, как «Племена», «Отделения» и «Гильдии», а их цели являются отличным способом продвижения командной работы, сотрудничества и инноваций, а также дают членам команды ответственность и ощущение реализации возможностей.

Управление трансформацией и изменениями с помощью HR-аналитики





Рис. 2 - Диаграмма гибкой методологии Spotify
Эта методология использует Отряды, Племена, Отделения и Гильдии; основой является Отряд, действующий как Scrum-команда. Отряд самоорганизуется и определяет лучший способ работы, от Scrum-спринтов до Kanban и гибридного подхода. Отряд ориентирован на один продукт и один проект.
Владелец продукта расставляет приоритеты и управляет бэклогом Отряда, в то время как Agile-коуч работает с ним, чтобы ускорить трансформацию. Племя - это группа Отрядов, которые работают в одной и той же области. Племя находится в той же локации, что отряд, и ограничено 100 людьми. Отделения являются частью Отряда и представляют собой группу членов команды, работающих вместе. Последнее - это Гильдия, группа людей с общими интересами. Рисунок 2 выше объясняет их взаимосвязь.
Time is Ltd. представила очень полезное исследование своего опыта в измерении цифрового сотрудничества различных команд в организации с использованием их любимых инструментов повышения производительности, таких как Slack, G Suite, O365, Zoom и других, которые могут сэкономить время, деньги и улучшить командную производительность. Во время адаптации одним из их клиентов гибкой методологии Spotify они выдвигают гипотезы, как показано на рисунке 3, для определения правильных KPI для успешного измерения Agile-трансформации. Поскольку крайне важно иметь возможность постоянно контролировать, отражаются ли внедренные структуры на поведении сотрудников при совместной работе.



Рис. 3 - Основные гипотезы для измерения Agile-трансформации
(Источник изображения: Time is Ltd)
Эти ключевые гипотезы были выбраны среди других для тестирования и использовались в качестве индикаторов при мониторинге прогресса организации во время ее Agile-трансформации. Данные были получены с помощью агрегированных календарных данных Office-365, которые охватывали значительную часть совместной работы в организации. Более точные результаты всегда можно получить, используя такие данные, как электронная почта, чаты, Jira, Slack или Google Doc. Другой источник данных был использован для получения данных организации для команды.
Используя анализ моделей сотрудничества с применением частотного анализа и социо-мэппинга (инструмент ONA), команда смогла получить приведенную ниже информацию для соответствующих гипотез, описанных выше.
• Изменение частоты взаимодействия между первоначальной сетью сотрудников и новой сетью, построенной с помощью Agile-методологии.
• Доля времени сконцентрированного внимания, которое люди, применяющие Agile, тратят внутри своего отряда и племени в течение продолжительного периода
• Поведение сотрудников на собраниях, включая количество участников, повторяющиеся собрания, приглашения на собрания, встречи оин на один, продолжительность собраний и т. д.

На рисунке 4 показаны различные графики, сравнивающие прогресс Agile-трансформации. Для получения более подробной информации об этом кейсе от Time is Ltd. загрузите его полную версию через Управление изменениями на основе данных: измерение Agile-трансформации с использованием пассивных данных .


Управление трансформацией и изменениями с помощью HR-аналитики


Рис. 4 - Графики, сравнивающие прогресс Agile-трансформации
(Источник изображения: Time is Ltd.)
Эти анализы имеют жизненно важное значение для измерения трансформации и понимания необходимости организационного проектирования или редизайна. В конце концов, эти идеи помогают организации использовать уже существующие данные и определять новые KPI, которые можно использовать для более эффективного и действенного управления текущей Agile-трансформацией. Это также применимо для управления другими преобразованиями и изменениями, которые происходят вокруг нас. Более того, организации могут также изучить показатели, связанные с благополучием сотрудников, выгоранием, вовлеченностью, производительностью и многим другим. 

Финальная нота

Мы увидели, как HR-аналитика помогает связать данные с эффективными процессами принятия решений и как она извлекает информацию из поведения людей, чтобы помочь людям и организациям лучше работать. HR-аналитика больше не является необязательным инструментарием для работы с персоналом. Это практика, которую необходимо создать организациям, чтобы они могли извлечь выгоду из полученной информации для формирования своего конкурентного преимущества.
Бесспорно, компании постоянно меняются и сталкиваются с проблемами, связанными с неопределенностью, нестабильностью на рынках, цифровизацией, новыми методами работы и глобализацией. HR-аналитика может быть полезна благодаря своей способности приносить релевантные данные, которые позволят управлению изменениями ответить на многие вопросы, имеющие решающее значение для тех постоянных изменений, через которые проходят организации.

среда, 1 июля 2020 г.

Статьи по HR-аналитике на английском-64

Предыдущий, 63-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-63 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Война войной, а HR-аналитика по расписанию, но тем не менее тем вируса нам не избежать

Рекомендую свой Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel.
И телеграм канал HR-аналитики






Итак,
  1. The 21 metrics you need for Strategic Workforce Development - гарантирую, статья будет популярной:) автор Rob van Dijk (взято в перевод) 
  2. A Beginner’s Guide to Machine Learning for HR Practitioners - шикарный гайд, объясняющий на пальцах термины машинного обучения для HR. Самое прикольное, автор не Eric van Vulpen :)  (взято в перевод)
  3. The Recruitment Team: Size, Configuration, RPO - статья Neelie Verlinden (коллега Eric van Vulpen) - опять же гарантирую высокую популярность статьи)      (взято в перевод) 
  4. The Hiring Manager: A Full Guide - очередной гайд от Neelie Verlinden (коллега Eric van Vulpen)
  5. Do You Need A Data Strategy? - одна из самых обсуждаемых статей в сообще аналитиков в Линкедине.  (взято в перевод)
  6. Why using technology to spy on home-working employees may be a bad idea - а это статья не от HR, а от ученых в дисциплине поведенчекой экономики. (взято в перевод)
  7. The Realistic Job Preview Explained: 5 Tips to Do it Right - а это статья от Eric van Vulpen 
  8. Why and how to use employee experience data in decision-making - статья от компании Culture Amp, небольшая, но несколько зерен есть. 
  9. Measuring Diversity and Inclusion using Organizational Network Analysis - неплохая статья с техническими деталями - даже ради этого стоит посмотреть. 
  10. How serious gaming can help HR to increase awareness on data & analytics - честно, не вчитывался, но по описаниям это кейс от команды аналитиков ABN-AMRO. 
  11. The future of work in Europe - очень много данных от McKinsey. И это не для перевода. 
  12. VIDEO: Andrew Marritt on Text Analytics - это для развития навыков аудирования:) Выступление Андрю Маррита 

Причины, по которым аналитика по персоналу (#PeopleAnalytics) не должна использовать Регрессионный анализ для прогнозирования

Перевод статьи Why #PeopleAnalytics should NOT be using regression to predict team outcomes нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор уже давно знакомый нам Max Blumberg - открою секрет, Max Blumberg на Западе более популярен, что Josh Bersin. 

Юлия Бабаева, руководитель департамента People Partners (HR) в компании Ciklum (информационные технологии). Профиль на LinkedIn





Причины, по которым аналитика по персоналу (#PeopleAnalytics) не должна использовать Регрессионный анализ для прогнозирования

(дата публикации: 14 мая, 2020 г.)
Известно ли вам, что регрессионный анализ (или любая Обобщенная линейная модель модель GLM) предполагает, что наблюдения за значением Y (результатом или зависимой переменной) независимы? Если же они не являются независимыми, то ваши коеффициенты могут быть завышенными, а прогнозы - не точными.
Предположим, вы пытаетесь определить, что является определяющим фактором для  эффективности, вовлеченности или удерживает сотрудников в вашей команде; другими словами, ваша зависимая переменная – это эффективность, вовлеченность или удержание персонала.
Теперь задайте себе вопрос: показатели вовлеченности ваших сотрудников внутри одной команды независимы друг от друга? Конечно же, нет: люди внутри одной команды влияют друг на друга. Например, если сотрудник по имени Лао недоволен каким-либо аспектом своей работы и является невовлеченным, есть большой шанс, что другие члены команды будут чувствовать себя так же, и как следствие, их показатели вовлеченности не ялвяются независимыми, как того требует обобщенная линейная модель GML.
Или рассмотрим другой пример: если поведение руководителя команды влияет на эффективность одного члена команды, есть шанс, что его поведение влияет и на эффективность всей команды в целом. Поэтому, показатели эффективности членов команды не есть независимые величины, и вы нарушаете ключевое допущение регрессионого анализа, результатом чего будут являться неточность прогноза и неверные рекомендации для компании.
Я обнаружил этот важный факт при исследовании факторов, влияющих на удовлетворенность романтическими отношениями пары («команды» из двух человек) и быстро понял, что если один партнер недоволен отношениями, есть большой шанс, что и второй партнер тоже будт недоволен. Таким образом, показатели удовлетворенности не есть независимыми величинами. И регрессионный анализ даст неточный прогноз. Как же это исправить?
Решением является использование  метода под названием Многоуровневая регрессионная модель  (Multilevel Modeling, MLM), который не предполагает, что зависимые переменные не зависят друг от друга. Это однозначно лучший метод получить точный результат и подать верные рекомендации при работе с данными по персоналу. По факту, я бы не делал никаких проектов, связанных с аналитикой по персоналу (#PeopleAnalytics) без этого метода.
Многоуровневая регрессионная модель (MLM) как метод часто упоминалась в новостных ресурсах несколько лет назад, так как политаналитики успешно использовали ее для прогнозирования победы Трампа на выборах президента и Брексита. До этого, использовался метод регрессионного анализа, и прогнозы были неверными.
Если вы хотите избежать ошибок, допущенных политаналитиками, и хотите составлять точные прогнозы и давать действенные рекомендации о факторах эффектвиности команд в вашей организации, сделайте выбор в пользу Многоуровневой регрессионной модели (MLM) вместо Обобщенной линейной модели (GLM).


Что такое "Вакансия"? Полное руководство

Перевод статьи What is a job requisition? A Full Guide нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор уже давно знакомый нам Eric van Vulpen. См. один из его самых популярных статей

Перевод выполнила Ирина Самойленко -- Сhief HR производстенной компании г. Днепр, Украина (профиль на LinkedIn)




Итак, 

Что такое "Bакансия"? Полное руководство 


Вакансия (заявка о вакансии) - это первая ступень в процессе рекрутмента. В данной статье мы объясним что такое "Вакансия (заявка о вакансии)", почему она важна, перечислим все ключевые элементы вакансии и предоставим Вам шаблон, который Вы сможете использовать в своей компании.

Содержание

  1. Что такое Вакансия (заявка о вакансии)?
  2. Заявка о вакансии vs описание должности vs обьявление о вакансии
  3. Форма заявки о вакансии
  4. Шаблон формы заявки о вакансии 
  5. Вкратце, последние заметки
  6. FAQ 

Что такое Вакансия (заявка о вакансии)?

Вакансия (заявка о вакансии) -- это формальный запрос на создание новой позиции в компании. Заявка о вакансии, обычно в форме документа или онлайн-формы, содержит информацию о необходимости создания новой должности, полная ли занятость предполагается или частичная, постоянная позиция или временная.
Заявка о вакансии направляется напрямую либо руководителю нанимающего менеджера, либо HR'у, в зависимости от того, кто отвечает за подтверждение заявки.
Заявка о вакансии -- это первый шаг процесса Поиска талантов (talant acquisition). После утверждения заявки происходит размещение вакансии, после чего начинается видимый процесс рекрутмента.

Шаги процесса рекрутмента:
  • вакансия (заявка о вакансии)
  • размещение вакансии
  • определение критериев и метода отбора
  • поиск и привлечение кандидатов
  • управление методами отбора 
  • принятие решения о найме
  • адаптация 
  • оценка

Например, возьмём Билла, руководителя бухгалтерии. По причине масштабного роста компании его нынешняя команда из 3 человек не справляется с объёмом работы. Билл, следовательно, говорит со своим руководителем, и его просят заполнить форму заявки о вакансии.
В данной форме он заявляет причину расширения команды, указывает, что данная позиция будет постоянной и предполагает полную занятость, а также, что в идеале сотрудник должен приступить к работе в течение двух месяцев. Далее он направляет эту форму своему руководителю. Через неделю HR-бизнес-партнер данного подразделения направляет официальное подтверждение, и в тот же день ему звонит рекрутер, чтоб назначить встречу по вакансии и начать процесс найма.

Вакансия vs описание должности vs объявление о вакансии

Заявку о вакансии часто путают с описанием должности или объявлением о вакансии. Тем не менее, это очень разные понятия.
  • Вакансия (заявка о вакансии) -- это внутренний документ, созданный для утверждения новой позиции. Это стандартная форма, которая заполняется менеджером и представляется его руководителю. Вакансия является первым шагом в процессе найма.
  • Описание должности -- это внутренний документ, который определяет требования к новой должности, включая требуемые навыки, роль в команде, личностные качества и способности успешного кандидата. Описание должности основывается на вакансии, которая обычно составляется рекрутером, и является основой для объявления о вакансии.
  • Объявление о вакансии (или реклама вакансии) -- это текст, каким его видят потенциальные кандидаты. Объявление о вакансии пишется рекрутером или копирайтером и основывается на описании должности. Это текст для внешних пользователей, и обычно он написан в продающей манере для привлечения кандидатов.
Как Вы можете увидеть, каждый документ играет определённую роль в процессе подбора. Это также означает, что в заявке о вакансии не стоит вдаваться глубоко в детали о навыках и квалификации, требуемых для выполнения работы -- для этого есть описание должности.
А теперь давайте погрузимся в ключевые элементы, являющиеся частью вакансии.

Форма заявки о вакансии

  1. Наименование должности. Наименование должности является предполагаемым названием новой позиции. Окончательное наименование должности будет установлено в процессе закрытия вакансии.
  2. Подразделение. Наименование подразделения
  3. Нанимающий менеджер. ФИО и/или табельный номер нанимающего менеджера
  4. Цель позиции. Это намеченная цель данной должности.
  5. Причина заявки. Данная должность может быть только созданной или сотрудник, ранее занимавший данную позицию был переведён, вышел на пенсию, получил повышение, находится в отпуске, декрете и тд.
  6. Уровень зарплаты. Данный пункт содержит приблизительный уровень заработной платы на данной позиции. Он актуален согласно установленного бюджета. Также какие-либо дополнительные бонусы должны быть указаны в данной ячейке.
  7. Дата начала работы. Предполагаемая дата начала работы на данной позиции.
  8. Ставка/ рабочие часы. Данное поле определяет, предполагает ли должность работу на полный рабочий день или частичную занятость. В случае частичной занятости указывается либо количество рабочих часов, либо рабочих ставок ( например, 20 часов в неделю или 0.5 ставки для должности с 2.5 рабочими днями в неделю)
  9. Продолжительность. Является ли должность постоянной или временной. В случае срочного контракта указывает срок его окончания. 
  10. Тип контракта. Является ли сотрудник штатным или работает  на контрактной основе. Последнее, как правило, актуально для временного типа работы. Тип контракта также повлияет на необходимый бюджет, т.к. наёмные сотрудники, как правило, имеют право на пакет бенефитов.
  11. Требуемая квалификация. Некоторые организации запрашивают необходимый (высокий) уровень квалификации от новых кандидатов, т.е. их уровень образования или минимальный опыт работы.
  12. Бюджет. Часто возникает вопрос, существует ли бюджет на данную должность. Если да, то заявка на вакансию может быть подтверждена легко. Однако, если бюджета нет, то нужно провести более строгий анализ, чтоб выявить  действительно ли новая должность необходима.

Форма заявки о вакансии часто является частью Вашей ATS (системы отслеживания заявок)  моя HRIS (информационной системы HR). Эти формы могут быть прописаны таким образом, чтоб содержать большую часть этой информации. Преимущество внедрения формы в систему (или в онлайн формы, если на то пошло) - это создаёт рабочий процесс, которым легко управлять. И в добавок к этому, информация из вакансии может служить прекрасными входящими данными для принятия решений, основанных на данных, с использованием hr-аналитики.
Краткий шаблон вакансии на примере ATS ExactHire



Шаблон формы заявки о вакансии 

Шаблон формы вакансии, представленный ниже, отображает стандартный пример вакансии. Вы можете использовать его в распечатанном виде или воспользоваться ним для создания Вашей собственной онлайн-формы вакансии. 
Форму вы  можете загрузить по ссылке: ссылка на форму (pdf файл)



Вкратце, последние заметки

Вы изучите намного больше о процессе подбора персонала на нашей программе talent-acquisition-certification, сфокусированной на том, чтоб обучить Вас всему о поиске талантов со стратегической перспективы.

FAQ

Что такое Вакансия (заявка о вакансии)?

Вакансия (заявка о вакансии) -- это формальный запрос на создание новой позиции в компании. Заявка о вакансии, обычно в форме документа или онлайн-формы, содержит информацию о необходимости создания новой должности, полная ли занятость предполагается или частичная, постоянная позиция или временная.

В чем разница между вакансией и описанием должности

Вакансия (заявка о вакансии) -- это внутренний документ, созданный для утверждения новой позиции. Описание должности -- это внутренний документ, который определяет требования к новой должности, включая требуемые навыки, роль в команде, личностные качества и способности успешного кандидата.

В чем разница между вакансией и объявлением о вакансии 

Вакансия (заявка о вакансии) -- это внутренний документ, созданный для утверждения новой позиции. Объявление о вакансии (или реклама вакансии) -- это текст, каким его видят потенциальные кандидаты.



воскресенье, 28 июня 2020 г.

Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19

Перевод статьи How Rabobank Uses Continuous Listening to Understand Employee Sentiment During COVID-19 нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
  3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
  4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
  5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
  6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
  7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
  8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  10. Несколько идей о персонализации в HR
  11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
  12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
  13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
  14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
  15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
  16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
  17. 11 примеров лучших welness-программ
  18. Что такое цифровой (digital) HR?
  19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
  20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
  21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому
  22. Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего
  23. Dave Ulrich: четыре новшества, которые изменят управление талантами навсегда 



Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19

Во время пандемии COVID-19 диалог между сотрудником и организацией плавно перетекает в односторонний, когда организации адресуют много информации и рекомендаций своим сотрудникам на расстоянии. Прислушиваясь к тому, что ваши сотрудники думают о текущих решениях, и что им на самом деле нужно, вы значительно поможете организациям в продолжении их бизнеса. Глубокое понимание потребностей сотрудников улучшает их самочувствие и опыт.
Ситуация с вирусом новая и сложная для всех. За последние недели мы получили несколько идей о том, как создать здоровый баланс между отправкой информации, прислушиванием к сотрудникам и быстрыми улучшениями на основе обратной связи. Мы делимся семью идеями для того, чтобы больше организаций и их сотрудников извлекли из них пользу.

Идея первая: проведение мероприятий на основе обратной связи с сотрудниками 

В первую неделю изоляции в связи с COVID-19 мы быстро установили формальную коммуникационную петлю между организацией и сотрудниками, чтобы собрать обратную связь. Мы понимали, что, то, как мы живем, взаимодействуем и работаем, существенно изменится в обозримом будущем. На первой неделе мы решили собрать обратную связь о том, как сотрудники оценивают реакцию организации на кризис, и как организация могла бы поддержать сотрудников еще больше. В течение 24 часов полученный фидбэк был преобразован в идеи и рекомендации для кризисных команд по разработке новых мер. Мы до сих пор собираем обратную связь на еженедельной основе, чтобы понять потребности сотрудников и улучшить меры вмешательства.

Идея вторая: покажите, что вы действуете на основе обратной связи о COVID-19

Анализируя фидбэк и преобразуя его в потребности и действия, мы быстро распределяем действия между различными кризисными группами. Центральное место в наших усилиях по работе с сотрудниками всегда занимает предоставление сотрудникам результатов и конкретных действий. Мы еженедельно сообщаем результаты нашего анализа внутри организации, используя официальное сообщение. Таким образом, сотрудники видят, что лидеры прислушиваются к ним и делают все возможное, чтобы помочь персоналу.
Идея третья: думайте с точки зрения сотрудников, а не администрации
Несмотря на то, что мы, как аналитический отдел, собираем и анализируем обратную связь, мы понимаем, что опыт сотрудников выходит далеко за пределы HR-тематики. Общее благополучие сотрудников и поддержка их опыта – вот что важно. Сферы поддержки варьируются от HR до служебных помещений и IT. Таким образом, собираемая нами информация распространяется и используется широким кругом команд, включая кризисные команды, IT-службы, команды по обслуживанию и благополучию персонала. Находясь в контакте с этими отделами, мы работаем над достижением общей цели комплексным, ориентированным на сотрудников путем. Это также освобождает от необходимости проведения исследований самостоятельно каждым отделом, а сотрудников не забрасывают многочисленными опросами.

Идея четвертая: выстраивайте гипотезы действий, прежде чем запрашивать обратную связь

Регулярная рассылка опросов иногда порождает страх того, что от них устанут. Применение стратегии выборки и строгость точный подход к количеству вопросов помогают свести к минимуму вероятность того, что сотрудники испытают усталость от опроса. Не менее важно и то, что сначала мы строим предположения для каждой темы обратной связи о том, какие действия может предпринять организация и кто именно будет их предпринимать. Таким образом, мы уверены, что собираем обратную связь только по тем темам, к которым готова организация.

Идея пятая: будьте в курсе новых тенденций

Удаленная работа на первой неделе отличается от удаленки на седьмой неделе. Результаты нашего опроса сначала показали, что сотрудники нуждаются в поддержке по таким вопросам как создание домашнего офиса и поиск баланса между работой и личной жизнью. Мероприятия были быстро организованы, и мы проверяли, работают ли они, отслеживая, какие проблемы возникают и исчезают. Внешние обстоятельства, например, закрытие школ, государственная политика, которые влияют на клиентов вашей компании, а также другие ограничительные меры, так же повлияют на нужды сотрудников. Отслеживая проблемы и изменения, мы получаем понимание того, влияют ли наши действия на потребности наших сотрудников. Это также дает вам возможность отреагировать на проблемные вопросы и снизить тревожность персонала. Определяя предстоящие проблемы, мы создаем ясное понимание вновь возникающих потребностей. Итак, мы постоянно прислушиваемся, генерируем идеи и воплощаем их, чтобы удовлетворить нужды сотрудников, которые важны в данный конкретный момент времени.

Идея шестая: не стесняйтесь задавать вопросы о корпоративных ценностях

Наши вопросы тесно связаны с нашей кадровой стратегией и ценностями компании. Особенно сейчас, когда стратегия и корпоративные ценности – это не роскошь, а часть идентичности и цели, с которыми сотрудники могут связываться. Например, для нас как команды важно, чтобы сотрудники чувствовали себя способными внести свой вклад в общество. Один из наших вопросов специально спрашивает у сотрудников, видят ли они еще возможности сделать это в данный момент. Это помогает организации узнать, соответствует ли поведение ожидаемому или нет, и нужна ли поддержка.

Идея седьмая: пользуйтесь возможностью заглянуть вперед

Текстовый анализ позволяет многое узнать о том, что важно для сотрудников в этой ситуации, и дает представление о том, что нам может пригодиться в будущем. В нашем случае многие сотрудники видят возможности в удаленной работе после завершения этой ситуации. Речь идет не только о работе на дому, но и об удаленных совещаниях. Хотя нынешняя ситуация еще не закончилась, никогда не бывает слишком рано учиться и собирать информацию о том, что мы должны изменить, а что сохранить, как только вернемся к норме, а пока вы управляете ожиданиями так же, как и спрашиваете.