Показаны сообщения с ярлыком Tom Haak. Показать все сообщения

пятница, 30 декабря 2022 г.

9 HR-трендов на 2023 год: ломая границы

Перевод статьи 9 HR Trends for 2023: Breaking Boundaries

Тренды от Tom Haak

9 HR-трендов на 2023 год: ломая границы

МЕГАТРЕНДЫ, КОТОРЫЕ ФОРМИРУЮТ HR

Конечно, долгосрочные мегатренды не меняются каждый год. Ниже представлен обзор наших 14 основных мегатрендов. Большинство тенденций на 2023 год вписываются в одну из этих областей.

От работы ради дохода к работе как выражению цели
От коллектива к индивидуальному подходу
От технологий как «приятно иметь» к технологиям как главному движущему фактору преобразований
От медленного к быстрому и к более быстрому > сосредоточьтесь на текущих насущных проблемах
От интуиции и предубеждений к доказательной работе, основанной на сквозном анализе
От жестких иерархических организаций к открытой экосистеме сетей
От долгосрочных планов к экспериментам с использованием методов Agile и дизайн-мышления
От удовольствия босса до создания значимого опыта для сотрудников
От обучения в классе к обучению в процессе работы
От кадрового бюрократического администрирования до клиентоориентированных кадровых операций
От HR на основе рабочих мест к HR на основе навыков
От HR-консультантов и наблюдателей к HR-активистам
От HR для штатных сотрудников к HR для экосистемы
От покорных сотрудников до независимых соавторов

Дальше »

суббота, 27 ноября 2021 г.

10 HR-трендов на 2022 год: от адаптации к трансформации

Перевод статьи 10 HR Trends for 2022: From Adaptation to Transformation

Автор Tom Haak

Читать другие его статьи:

итак,

10 HR-трендов на 2022 год: от адаптации к трансформации

Мегатренды, которые формируют HR

Конечно, долгосрочные мегатенденции не меняются каждый год. Ниже представлен обзор моих топ-14 мегатенденций. Большинство текущих тенденций укладываются в одну из этих областей.

Дальше »

среда, 13 января 2021 г.

11 HR трендов, которые нужно принять в расчет в 2021 году

Перевод статьи 11 HR Trends to take into account for 2021 проекта переводов статей по hr-аналитике. Автор Tom Haak - один из самых популярных автором блога, директор HR Trend Institute.

Не забывайте следить за нашими статьями в телеграм канале HR-аналитики

Перевод выполнила Анна Вохмянина, HRD компании АО "РДТЕХ"
Аккаунт Анны на фейсбуке
см. также переводы Анны

Итак,

11 HR трендов, которые нужно принять в расчет в 2021 году

Специалисты следят за тенденциями

HR Trend Institute был основан в 2014 году. В течение последних шести лет каждый год в ноябре мы публиковали обзор кадровых тенденций, которые предполагали на предстоящий год.

2015: 9 emerging HR trends for 2015

2016: 11 HR trends for 2016

2017: 10 HR Trends for 2017

2018: 8 major trends for 2018

2019: 10 inspiring HR trends for 2019

2020: 12 HR trends for 2020

Каждый год вызов состоит в том, сможем ли мы составить новый вдохновляющий список. Это решать вам!

Мегатренды в HR

Конечно, долгосрочные мегатренды меняются не каждый год. Ниже приведен составленный мной список топ-10 мегатрендов. Большинство современных тенденций соответствуют какому-либо пункту в этом списке.

От коллективного подхода к индивидуальному
От технологии «хорошо бы иметь» к технологии как основной движущей силе преобразования
От медленно к быстро и еще быстрее – фокус на актуальных злободневных вопросах
От интуиции и предубеждений – к работе на основе фактов, основанной на тщательной аналитике
От ригидных иерархических организаций к открытым прозрачным сетевым организациям
От долгосрочных планов к экспериментам, использованию методов agile и дизайн-мышления
От угождения начальнику к созданию значимого опыта работника
От обучения в классах к обучению во время работы
От бюрократических HR-процедур к клиентоориентированному подходу
От исполнения обязанностей к развитию навыков

Куб Действия Тома Хаака и как использовать тенденции

Мы любим писать и говорить о тенденциях в HR, но их использование не является целью. Цель состоит в том, чтобы усилить влияние HR, умело используя некоторые из этих тенденций. В качестве руководства можно взять Куб Действия Тома Хаака. Для хорошей HR-архитектуры вы должны учесть несколько сторон, а затем сделать выбор, чтобы сосредоточиться на определенных элементах.

Желтый: ваши неотложные, горящие организационные вопросы.

Зеленый: средства управления персоналом, такие как клиентоориентированность, аналитика и методологии гибкого/дизайн-мышления.

Белый: различные области практики HR (организационный дизайн, рекрутинг, L&D, comp & ben и т.д.).

Синий: тенденции, имеющие отношение к HR.

Красная и оранжевая стороны куба в настоящее время не используются, но я уверен, что эти измерения окажутся полезными.

Отправная точка: острые организационные вопросы. Пример: как мы можем повысить устойчивость нашей организации и людей в ней? Вы всегда будете использовать зеленую сторону (какую выгоду получат наши сотрудники-клиенты?) Как мы можем работать на основе собранных данных и фактов? Работаем ли мы гибко, применяя дизайн-мышление?

В сетке, определяемой бело-голубой стороной, вы найдете варианты возможных вмешательств. Можем ли мы нанять больше устойчивых людей? Есть ли инновационные HR-технологии, которые мы можем использовать для отбора?

11 HR-трендов 2021 года

Наши 11 трендов, которые нужно учитывать в 2021 году. Как всегда, что-то из этого – реальные тенденции, а что-то – принятие желаемого за действительное.

1. Этическое лидерство

В этом году я прочитал She Said Джоди Кантор и Меган Твохи, а также Super Pumped – Битва за Uber- автор Майк Айзек. В обеих книгах представлены супер-хулиганы (Харви Вайнштейн и Трэвис Каланик). Интересно, что в обеих книгах специалисты по персоналу в организациях не играют никакой роли. HR отсутствует. Юридические отделы играют определенную роль, но очень сомнительную, поскольку их основное внимание сосредоточено на том, чтобы избежать проблем и защитить хулигана. Это, безусловно, возможность для HR. Меняются ожидания клиентов, сотрудников и кандидатов. Они ищут организации, способные внести свой вклад в необходимые изменения в обществе. Если организации терпимо относятся к токсичности на рабочем месте, им будет трудно играть требуемую роль, и это нанесет вред их бизнесу. Я ожидаю, что задача возглавить процесс формирования КСО (корпоративная социальная ответственность – прим. перев.) будет одной из важнейших для HR. Когда HR видят вещи, которые неприемлемы, они должны вмешаться, а не стоять в стороне. Несколько примеров:

Когда руководство позволяет сомнительные шутки.
Когда самая квалифицированная кандидатура на работу не назначается из-за дискриминации по любому признаку.
Когда использование искусственного интеллекта для отбора приводит к очень странным выводам.
Когда информация от сотрудников игнорируется.
Когда не решается вопрос небезопасных условий труда.
Когда есть признаки протекции родственников, друзей и т.д.

2. Поиск антихрупкой личности

Один из моих любимых авторов – Нассим Николас Талеб. В 2012 году вышла его книга Антихрупкость. Подзаголовок: «Как жить в мире, которого мы не понимаем». Он объясняет концепцию антихрупкости следующим образом: "некоторые вещи выигрывают от потрясений; они процветают и растут, когда подвергаются воздействию изменчивости, случайности, беспорядка и стрессоров, а также любовных приключений, риска и неопределенности. И все же, несмотря на вездесущность этого феномена, нет слова, полностью противоположного слову хрупкий. Назовем его антихрупким. Антихрупкость находится за пределами устойчивости или надежности. Упругое сопротивляется ударам и остается таким же; антихрупкое становится лучше”.

Личность стала более важным элементом отбора в последний год. Например, способность к обучению - это личностная черта, которой, подобно людям, должны обладать организации. Во время кризиса COVID-19 мы много слышали об устойчивости: как организациям и людям в организациях прийти в норму? Антихрупкость - это более сильная концепция: как вы можете подняться на новый уровень? Концепция нуждается в научном обосновании и надежных тестах, но очевидно, что “антихрупкие” личности будут пользоваться большим спросом.

Поиск” антихрупких" личностей - одно из возможных направлений. Конечно, можно сделать гораздо больше, чтобы сделать организации и людей в организациях более антихрупкими. Есть признаки того, что люди, подвергшиеся воздействию неблагоприятных условий, становятся более устойчивыми. Недавний акцент на счастье и благополучии на рабочем месте может иметь негативные последствия, когда речь заходит об укреплении устойчивости или, что еще лучше, борьбе с хрупкостью.

3. Прощай HR - бизнес-партнер

На прошлой неделе я разговаривал с руководителем отдела кадров организации, насчитывающей около 300 человек. Ее вопрос был таков: сколько у нас должно быть HR-бизнес-партнеров? Мой ответ: одного (вас), вероятно, более чем достаточно.

С начала девяностых годов прошлого века возросла популярность концепции бизнес-партнера в сфере HR. В последние годы начался спад, который продолжится и в 2021 году. В некоторых крупных организациях у каждого подразделения был свой HR бизнес-партнер. Если проанализировать их деятельность, то результаты показывают, что значительная часть работы состояла в решении операционных задач. Беготня за цифрами из-за отсутствия хороших систем и решение проблем сотрудников по причине отсутствия хороших менеджеров. Бизнес-партнеры жаловались, что у них не хватает времени для участия в совещаниях управленческой команды, и создавали вокруг себя небольшие команды. В результате никто не был счастлив. Руководство не получало высокоуровневых кадровых консультаций, сотрудники жаловались на службу HR, а сами HR бизнес-партнеры чувствовали себя измотанными.

Отдел кадров должен уделять больше внимания операциям, людям и клиентам. Ядром HR является Центр HR-обслуживания, ориентированный на высокий уровень обслуживания клиентов и использующий передовые HR-технологии. В зависимости от размера организации вы можете воспользоваться услугами одного или нескольких HR-консультантов/ архитекторов/ деловых партнеров, как бы вы их ни называли. Не слишком много! И в конце концов, HR должен быть партнером бизнеса, партнером рабочей силы, партнером клиентов и партнером других заинтересованных сторон организации.

Читать:

• HR Operations in the Lift

• The Ideal HR Organisation

4. Гибридный офис

Рабочее место медленно менялось в течение последних десятилетий. От офисов с большим количеством маленьких комнат, через большие этажи с кабинетами, через открытое пространство для всех, к более разнообразным офисам, с пространствами, подходящими для различного использования (написание отчетов, встречи, звонки, мозговой штурм, встречи один на один, кофе и т. д.).

Теперь, ускоренные кризисом COVID-19, мы переходим к следующей фазе: гибридному рабочему месту. С гибридным рабочим пространством мы можем персонализировать рабочее место, принимая во внимание несколько аспектов.

1. характер работы,

2. поставленная задача,

3. личность сотрудника,

4. условия для работы из дома.

Многофункциональные офисы по-прежнему доступны, и для лучшей персонализации добавляются другие решения. Например, коворкинг-пространства, расположенные ближе к месту жительства людей. Возросло значение домашнего офиса, и необходимо уделять внимание обеспечению комфортной работы из дома.

Читать:

• Despina Katsikakis et.al. Purpose of place – History and future of the office

• Have a look at the website or architect Marisa Toldo, founder of Space your Place

5. Риск снижения вовлеченности

Работа и офис становятся все более разъединенными (см. гибридный офис). Удержание вовлеченности сотрудников, пока они работают удаленно, требует сознательных усилий. Вы можете возразить, что, работая дома, становится все труднее установить четкую границу между работой и личной жизнью. В то же время связь с работой становится более свободной. Босс и коллеги большую часть времени находятся вне поля зрения. Видеоконференции помогают немного, но недостаточно.

Поскольку появляется понимание, что многие профессионалы могут выполнять свою работу из дома, становится легче нанимать таланты на международном рынке. Люди могут работать из дома, и не имеет значения, где находится их дом. Голландская Het Financieele Dagblad написала 27 октября 2020 года, что британские и американские управляющие активами ищут команды на голландском рынке.

Переход на удаленную работу увеличит риск отстранения и снизит вовлеченность персонала, а это создает возможности для рекрутеров.

Необходимо изучить долгосрочные последствия удаленной работы, но безусловно, не все они будут положительными.

В то же время предотвращению отстраненности будет способствовать сосредоточение на некоторых традиционных мерах: убедитесь, что люди являются частью команды, и что у них есть лидер команды, которому они могут доверять. (см. Global Workforce Study)

Источник: Global Workplace Study 2020 исследовательского института ADP Research Institute

Читать:

• Naz Beheshti: Is remote working good or bad for employee engagement?

• Laurel Farrer: The dangerous reality of WFH burnout (and how to treat it)

6. Карты навыков: поиск смежных навыков

Одним из мегатрендов, упомянутых во введении, является "От HR, основанного на должностных инструкциях, к HR, основанному на навыках". Способность осознавать текущие навыки и умения, которые могут быть приобретены в будущем людьми, становится все более важной. Я видел пример, когда компания смогла сделать трехмерную карту навыков сотрудников. Таким образом становится легче обнаруживать смежные навыки. Эти знания могут быть полезны в различных ситуациях:

При подборе персонала: если вы ищете людей с редкими навыками, вы можете расширить поиск, включив в поиск смежные навыки.
Развитие карьеры: вы можете давать сотрудникам советы, какие навыки они могут развить с наибольшими шансами на успех.
Перераспределение сотрудников: Некоторые навыки могут устареть, но, возможно, смежные навыки, которые можно легко развивать, все еще пользуются спросом.

Читать/смотреть:

• Arun Rajmani & Rhucha Kulkarni: Skill adjacency – The L&D mantra to future-proof IT workforce

• Jackie Wiles: Trouble finding critical skills? Widen your view

• WikiJob: Transferable Skills

• https://youtu.be/El-_rvb2dOY

7. Больше подталкивания, чем принуждения

Википедия определяет подталкивание следующим образом: "подталкивание – это концепция в поведенческой науке, политической теории и экономике, которая предлагает позитивное подкрепление и косвенные предложения в качестве способов влияния на поведение и принятие решений группами или отдельными лицами. Подталкивание контрастирует с другими способами достижения соответствия, такими как образование, законодательство или правоприменение”. (Теория подталкивания – прим. перев.)

Thaler & Sunstein в своей книге Nudge дают следующее определение: "любой аспект архитектуры выбора, который изменяет поведение людей предсказуемым образом, не запрещая никаких вариантов или существенно изменяя их экономические стимулы. Чтобы считаться простым толчком, вмешательство должно быть легким и дешевым, чтобы его можно было избежать. Подталкивание - это не обязательство. Если положить фрукт на уровне глаз, это считается толчком. Запрещать нездоровую пищу нельзя.”

Если вы зайдете в любой офис в эти дни, то увидите два варианта организации работы. Принуждение - везде есть знаки ("держитесь на расстоянии 1,5 метра"), направление ходьбы обозначено стрелками, а некоторые участки объявлены запретными. Альтернативный вариант - подталкивание. Офис перестроен таким образом, что желаемое поведение приходит само собой. Рабочие места, например, ставятся на темный ковер. Люди имеют тенденцию не наступать на темный ковер и поэтому будут естественным образом держать желаемое расстояние (пример из Cushman & Wakefield).

Подталкивание может применяться во многих областях HR и, как правило, гораздо более дружелюбно, чем принуждение.

Читать:

• Tom Haak: 15 examples of workplace nudging (with more references in this article)

8. Персональное руководство пользователя

Персонализация была на первом месте в моем списке актуальных тенденций для HR в последние годы. Она должна остаться в списке, так как наше понимание все еще поверхностно. Для 2021 года я предлагаю использовать Персональное руководство пользователя, которое можно составить с помощью теста личности BIG-5. Вы можете использовать его, чтобы подсказывать другим, как лучше всего взаимодействовать с вами. А вам – с ними.

Я цитирую разработчиков Персонального руководства пользователя: «создание и совместное использование вашего руководства пользователя поможет вам:

Быть искренними друг с другом.
Сделать ослепительно ясные ожидания вашей общей точкой отсчета.
Составить социальный контракт о том, как вы можете общаться.
Показать, как вы хотите строить доверие в общении.
Показать, а не продать прозрачность.
Сократить напрасную трату времени и быстро перейти к более насыщенным и эффективным дискуссиям.
Поделиться своими слабостями.
Превратить работу с Персональным руководством пользователя в упражнение на самосознание.
Стать более предсказуемыми и аутентичными для членов вашей команды.
Показать свое уважение к членам вашей команды за то, что они делают, но больше всего за то, кем они являются».

Два скриншота из моего личного руководства пользователя. Лицо Б-вымышленное.

Создайте свое персональное руководство пользователя

9. Контроль/ возвращение Большого брата

Работодатели не могут превратить своих работников в святых. Многие хотят контролировать своих сотрудников. Некоторые могут не говорить об этом, но определенно думают: «доверие - это хорошо, но контроль – лучше». Использование программного обеспечения для мониторинга сотрудников находится на подъеме. Вот несколько примеров:

Controlio (название говорит само за себя)
Hubstaff: "все, что нужно вашей команде, чтобы работать умнее"
Interguard: "мониторинг сотрудников стал простым. Запись, просмотр, оповещение и блокирование активности пользователей"
StaffCop (еще одно великое имя)
Teramind: "предотвращение инсайдерской угрозы"
Veriato Cerebral: "перестаньте реагировать на угрозы и начните охотиться на них"
Work Examiner: "с помощью нашего программного обеспечения для мониторинга сотрудников вы можете легко отслеживать, кто делает эту работу, и тех, кто чирикает

Этот тренд можно позитивно обозначить как "непрерывное наблюдение", но нам стоит опасаться "непрерывного слежения".

10. Прорыв виртуальной реальности

То, что использование VR и AR на рабочем месте увеличится в 2021 году, кажется очень осторожным прогнозом. Вам не нужно много воображения, чтобы увидеть много возможностей для брэндинга работодателя, подбора, адаптации, обучения и виртуальных встреч. Я с удовольствием перенаправляю вас к моему другу Карен Азулай из HR Tech Nation, если вы хотите узнать больше. Я только что заказал Oculus Rift 2, поэтому в настоящее время мой собственный опыт очень ограничен.

Читать:

• Karen Azulay: Join me in my journey to virtual reality in remote work

• PwC: Seeing is believing – How VR and AR will transform business and the economy

11. Все лидеры – тренеры? Хватит тратить время впустую

Концепция Spiky Leadership (остроконечное лидерство – прим. перев.), к сожалению, так и не стала по-настоящему популярной. Недавно мы собрали более 100 моделей лидерства. Похоже, организации ищут округлых (всеобъемлющих) и сбалансированных лидеров. Эти лидеры могут сделать все. Они могут управлять собой, своей командой и организацией. Они помогают улучшать мир. Они уравновешивают краткосрочную и долгосрочную перспективу. Они слушают и вдохновляют. Они жесткие и мягкие, быстрые и медленные, эмоциональные и рациональные, стратегические и оперативные.

Большинство моделей, которые мы видели, были сделаны из одной и той же формы. Остроконечного лидерства, кажется, не существует. Даже Джош Берсин и IBM в своем недавнем докладе “ускорение пути к HR 3.0” продвигают округлого лидера: “лидерство в HR 3.0 фокусируется на сотрудничестве, активном слушании и способности ориентироваться в неопределенности. Лидеры ставят команду на первое место и демонстрируют такие поведенческие качества, как гибкость, коммуникабельность и адаптивность. Они рассматриваются как тренеры, дающие возможность своим командам внедрять инновации“.

К чему этот непрерывный поиск закругленного лидера? Почему бы нам не перестать бить мертвую лошадь? Я слышал, что многие CHRO говорят, что цель их организации – “чтобы все наши менеджеры и лидеры были хорошими тренерами”. Реальность такова, что многие менеджеры и лидеры ими не являются.

Некоторые люди дают обратную связь лучше, чем другие. Вероятно, правильнее использовать возможности этих людей, чем обучать всех людей давать наилучшую обратную связь и помогать людям становиться эффективнее. В своей книге "Работа рулит" (в главе "не доверяйте своей интуиции")Ласло Бок описывает, что некоторые люди в Google намного лучше других предсказывают, подходит ли кандидат для найма. Следовательно, эти люди более вовлечены в процесс найма, и вес их мнения возрастает. Аналогичная аналитика может быть использована для выявления лидеров с “коучинговым всплеском” и, следовательно, назначения большего количества коучинговых ролей этим людям.

вторник, 17 декабря 2019 г.

Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год

Перевод статьи 12 HR Trends for 2020 нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden, партнер проекта analyticsinhr.com - рекомендую.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

Итак,

Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год

Долгосрочные мегатренды

Конечно, долгосрочные мегатренды не меняются каждый год. Топовые трендовые направления, по моему мнению:

· от подхода коллективного к персонализированному;
· от технологии, которую «приятно иметь» к технологии как основному движущему фактору трансформации;
· от медленного к быстрому и еще более быстрому;
· от предрассудков и предубеждений к работе, основанной на фактических данных, на надежной аналитике;
· от жестких иерархических организаций к открытым, прозрачным организациям сетевого типа;
· от больших долгосрочных планов к экспериментированию с использованием гибких методологий;
· от работы в угоду боссу к созданию ценного опыта сотрудника;
· возрастающее значение HR-операций.

Тренды, которые будут наблюдаться в 2020 году

1. Целостный HR

HR движется к более целостному подходу.

· Использование передовых технологий и ориентация на человека;
· повышение ценности для всех заинтересованных сторон, а не только для руководства;
· сочетание интуиции и тщательной аналитики;
· внутренний и внешний фокус;
· стратегический и оперативный;
· краткосрочный и долгосрочный;
· ориентированный на действие и рефлексивный (быстрый и медленный).

Читать:

o To a more human and holistic HR.

2. Меньше внимания уделяется совершенствованию процессов

На различных HR-конференциях я слушал много выступлений HR-лидеров. Я также побывал на различных HR-выставках (таких, как Unleash и Zukunft Personal Europe). Как правило, основное внимание уделяется улучшению процесса. Старые процессы перестраиваются и вводятся новые инструменты. На первый взгляд это выглядит современно и многообещающе, но если заглянуть «под капот», реальные изменения окажутся незначительными. Решения и программы по-прежнему сильно сфокусированы на организации (мы хотим иметь то, что заставит наших сотрудников справляться). Реальных решений, ориентированных на сотрудников, недостаточно.

В то же время кандидаты, сотрудники и менеджеры не видят явных преимуществ HR-инициатив. Эти процессы слишком сложны и слишком стандартизированы. Хотя мы уже несколько лет говорим об ориентации на клиента в HR, опыт клиента дома часто лучше, чем на работе.

Ожидания были высокими, но результаты оказались ниже. Для HR пришло время вернуться к чертежной доске и стать намного ближе к различным группам клиентов. Каковы насущные потребности и проблемы, и как мы можем внести свой вклад сегодня?

Читать:

o Josh Bersin: HRTechnology – the dirty little secret

o Tom Haak: Howcan HR give time back to the organisation?

3. Будьте добрее!

Пару недель назад я разговаривал с руководителем отдела персонала компании Mollie (Ingeborg van Harten). «Давайте будем добры друг к другу» – очень откровенная философия в Mollie, а HR – важный хранитель и движущая сила доброты. Были реализованы некоторые простые меры отражения доброты, такие как выходной в день рождения сотрудника, милый приветственный презент, включающий футболки Mollie для всей семьи и высококачественные фотоснимки для использования в LinkedIn и других целей.

Мои познания о «движении доброты» ограничены, но если вы загуглите доброту, откроется целый новый мир (например, концепция RAK – «случайные добрые дела»).

Доброта витает в воздухе, и это, безусловно, перспективный HR тренд 2020 года.

Предупреждение: иногда люди могут сомневаться в вашей искренности, когда вы добры. Я выставил старый, но хороший телевизор на онлайн-рынке за 100 евро. Прошло две недели – никакой реакции. Я хотел избавиться от него, так как он загораживал коридор. Наконец, откликнулся потенциальный покупатель и спросил, какова моя минимальная цена. Я ответил: «Вы можете забрать его даром». Он сказал: «Но почему бесплатно? С ним что-то не так? Я хочу приобрести его для своей матери». Я ответил: «Это хороший товар, и, конечно, вы будете рады дать мне за него немного денег». Его реакция: «Хорошо, спасибо. 75 евро подойдет?» Доброта платит…

Читать:

o Brad Areanson: 103 randomacts of kindness – ideas to inspire kindness

o Erika Stoerkel: Can randomacts for kindness increase wellbeing? (with many nice references).

4. Тщательнее разбираться в сложных вопросах

В одном из журналов по менеджменту я прочитал интервью с новым генеральным директором одной из компаний, где я работал. Конечно, ему нужно было привнести много изменений, ведь его предшественники могли оказаться лучше. Управление персоналом было не на высоте, поскольку только 70% преемников на ключевые должности пришли изнутри. Он упомянул важные KPI: процент внутренних преемников (цель – 90%) и добровольная текучесть (цель – 10%). Я мог представить себе, как он дает указание директору по персоналу, а тот немедленно начинает совершенствовать процесс выявления и развития талантов.

Иногда можно что-то упростить, но также полезно оценить сложность организаций и человеческого поведения. Почему внутренние кандидаты лучше внешних? Есть ли доказательства этого? Что-то подходит лучше некоторым дисциплинам (техническая сфера, сложные показатели), но уже не так хорошо для других областей (HR, IT, цифровой бизнес, топ-менеджмент). То же самое с добровольной текучестью. Зачем стремиться удерживать людей как можно дольше? Если вы работаете на основе фактических данных, то получите лучшее представление о сложности организационных систем. Вмешательство HR может быть строго целенаправленным и адаптированным. Высокий уровень сырого KPI не имеет смысла, вам нужно более детальное измерение.

Читать:

Dave Pollard: Systems thinking and complexity101

5. Адаптивные системы

Когда я бронирую рейс в KLM (нидерландская авиакомпания), у меня спрашивают, через какой канал я хочу получать от них сообщения: электронную почту, Twitter или WhatsApp. Как только я выбрал, они запомнили мой выбор для следующего раза. Очень просто, но не слишком продвинуто. Во многих организациях даже такой выбор невозможно сделать, не говоря уже о том, чтобы умная система пыталась узнать пользователя и адаптировать свое поведение под него.

На прошлой неделе я обсуждал пульс-опросы в одной организации. Они считали, что доля отсутствующих ответов по-прежнему высока (около 30%). Процесс опроса у них был не совсем адаптивен. Все сотрудники получали ежемесячно ссылку на опрос по электронной почте.

Можно сделать некоторые изменения, например, прекратить отправку приглашений людям, не отреагировавшим два-три раза подряд, либо снизить частоту. Содержание опроса также легко можно адаптировать в зависимости от ответа (Вы счастливы? – Да! – Спасибо; Вы счастливы? – Нет. – Ок, что конкретно мешает Вам быть счастливым? – Спасибо, Вы упомянули своего босса, что бы он смог улучшить?). Технология – не проблема, на рынке предлагаются решения, применяющие адаптивные технологии в опросах.

Есть много возможностей сделать ваши системы адаптивными в 2020 году. И вам не придется изощряться. Вот некоторые идеи.

· Спросите (или сделайте вывод сами), хотят ли соискатели быстрого или медленного процесса найма. Не все любят скорость. Если вы все сделаете правильно, вашей команде по подбору понадобится меньше усилий.

· Измерьте, насколько довольны участники (как руководители, так и сотрудники) различными аспектами процесса оценки эффективности. Обратная связь позволит вам предлагать различные варианты, которые могут быть сопоставлены с пользователями (например, измерение поддержки, предложение поддержки «снизу вверх»). Если ваша организация достаточно гибкая, вы также можете улучшить зависимость между сотрудниками и менеджерами/тренерами (менеджеры/тренеры с низким рейтингом получают меньше людей, директивные менеджеры/тренеры получают выгоду от своего подхода).

Читать:

o Tom Haak: AIand analytics: please improve my experience!

o Tom Haak: Personalisationin HR: some ideas

6. От аналитики людей к аналитике для людей

Отсутствие доверия может сильно повлиять на все усилия по аналитике. Если преимущественно внимание уделяется эффективности и контролю, то сотрудники будут сомневаться, есть ли вообще какие-либо плюсы для них.

В целом наблюдается переход к более ориентированным на сотрудников организациям. Хотя иногда возникают сомнения в том, насколько искренние усилия по улучшению опыта сотрудников.

Задаваться вопросом: «А какая в этом выгода для сотрудников?» – хорошая отправная точка для большинства проектов по HR-аналитике. Это также помогает получить согласие людей, которое становится все более важным с введением защиты персональных данных.

Просто измерение «настроения» сотрудников и других ключевых показателей (производительность, стаж) не обязательно приносит пользу сотрудникам. Это может производить обратный эффект: сотрудники чувствуют, что их контролируют, и их не собираются услышать.

Читать:

o Rob van Dijk & Tony Brugman: Peoplecentric analytics – How can employees benefit from data analytics?

o David Green, Melissa Kantor, and Luk Smeyers: What are thebenefits of people analytics for employees? (video)

o Tom Haak. 10trends in people analytics

7. Обучение в процессе работы

Это может иметь значение, если сотрудник должен активно искать необходимый учебный модуль, или если небольшой учебный модуль предлагается в соответствующий момент рабочего процесса, основываясь на наблюдении за поведением сотрудника в реальном времени. Если у вас намечена встреча с компанией X, в вашем личном учебном пособии может быть вопрос: «Вы хотите узнать больше о компании X?» Если вы застряли на разработке сложного макроса Excel, чат-бот Excel спрашивает вас: «Могу я вам помочь в разработке макроса?»

Если у вас запланирована встреча с сотрудником с низким уровнем производительности (по данным специальной информационной системы учета), вам предлагается краткий модуль «Как работать с неэффективными сотрудниками». Во время телефонных продаж вы получите сообщение на экране о том, как улучшить разговор («Задайте несколько вопросов», «Постарайтесь закончить»). Затем ваш разговор сравнивается с лучшими в своей группе примерами, что приводит к дополнительным пунктам обучения.

Решения будут еще лучше, если учитывать ваш индивидуальный стиль обучения и уровень ваших возможностей.

Читать:

Josh Bersin: A new paradigm for corporatelearning – Learning in the flow of work.

8. Более жесткий подход к разнообразию и равным возможностям.

Во многих странах различия между мужчинами и женщинами на рабочем месте по-прежнему велики. То же самое касается различий между людьми в зависимости от цвета кожи. Разрыв сокращается, но очень медленно.

Грядущий 2020 год станет хорошим годом для более решительных и эффективных действий. Похоже, мягкий подход не работает. Некоторые организации уже приняли смелые меры, и за ними последуют новые. Провайдер финансовых услуг APG обнаружил необъяснимые различия между заработной платой мужчин и женщин и довел «женскую» зарплату до «мужского» уровня.

Университет Эйдховена объявил, что вакансии профессорско-преподавательского состава открыты пока только для женщин. Установление квот для женщин на руководящих должностях всегда вызывает горячие дискуссии, но сторонников квоты, похоже, становится все больше.

Мы будем внимательно следить за этим вопросом в 2020 году и надеемся на настоящий прорыв.

Читать:

o Heike Anger: Genderquotas make an impact in the boardroom

o Jess Huang and others: Womenin the workplace 2019

o Payscale: The state ofthe gender pay gap

o Eurostat: Gender pay gapstatistics

9. Всестороннее лидерство

Ожидания сотрудников и других заинтересованных сторон от руководства часто завышены. Часто вы слышите: «Перемены надо начинать с верхов» и «Руководители должны подавать пример». Такие утверждения способны все парализовать. Когда сотрудники ждут указаний сверху и становятся деморализованными, если их руководители неидеальны, это не сулит для организации ничего хорошего. Переход к более инклюзивному лидерству может быть полезным для организаций.

Всестороннее лидерство сосредоточено на чертах лидера. Речь также идет об особенностях организации и подходе к развитию лидерства. Я все еще вижу много программ по развитию лидерства, выстроенных весьма традиционно: Эксклюзивная программа для топ-менеджеров, программа для менеджеров среднего звена и флагманская программа для талантов. Подобные установки не укрепляют всестороннее лидерство. Пришло время HR инициировать новые подходы.

Читать:

o Inclusive leadership – A theoretical framework

o Juliet Bourke and Andrea Espedido: Why inclusive leaders are good fororganisations – and how to become one

10. Производительность

В последние годы производительности не уделяли много внимания. Сейчас мы видим на горизонте некоторые изменения.

Традиционно проблемы с производительностью решались путем привлечения новых сотрудников. Это привело к ряду проблем. Я наблюдал такое не один раз в быстро растущих масштабах.

Поскольку прирост ограничен возможностью находить новых людей, критерии отбора (часто неосознанно) снижаются, ведь нужно людей много и быстро. Эти новые люди не так продуктивны, как уже существующая команда. Чем больше людей, тем больше требуется менеджеров. Чем больше низкоквалифицированных сотрудников и менеджеров, тем ниже производительность.

Другой подход заключается в том, чтобы больше сосредоточиться на повышении производительности имеющихся сотрудников вместо найма дополнительного персонала и на улучшении критериев отбора.

Используя HR-аналитику, вы можете попытаться выявить признаки наиболее эффективных сотрудников и команд, а также условия, способствующие повышению производительности.

Результаты могут быть использованы для повышения производительности и отбора кандидатов, обладающих характеристиками лучших исполнителей. Если производительность растет, вам требуется меньше людей для достижения таких же результатов.

Читать:

o Tom Haak: Stop counting heads

o Jaana Remes and others: Solvingthe productivity puzzle

11. Блокчейн-прорыв

Я ни в коем случае не эксперт по блокчейн, и по какой-то причине я не нахожу эту тему очень привлекательной. Но… использование блокчейн в HR-сфере, похоже, захватывает, поэтому не хочу представлять этот обзор без его упоминания. Пожалуйста, прочтите статьи ниже, что бы получить более полную картину.

o Andrew Spence: Blockchain and the Chief HumanResource Officer

o Jackie Wiles: 5ways blockchain will affect HR

12. Корпоративная и кадровая активность.

Многие организации по-прежнему сосредоточены на самих себе. Чаще ключевым вопросом является «Как мы можем решить наши проблемы», а не «Как мы можем решить проблемы нашего общества». Принятие на себя ответственности за корпоративную и социальную ответственность может быть больше, чем предоставление сотрудникам возможности делать добрые дела один раз в год.

Исследования Povaddo показали, что более половины тех, кто работает в крупнейших американских компаниях, считают, что корпоративная Америка должна играть более активную роль в решении важных социальных проблем.

Есть достаточно проблем, требующих решения. Сотрудники готовы внести свой вклад. HR может играть важную роль в содействии и стимулировании корпоративной активности и активности сотрудников.

Читать:

o Aaron Chatterji and Michael Toffel: Thenew CEO activists

o Gijs Corstens: CorporateActivism. Why is this a thing, and what does it mean for us?

o Kaya Payseno: Top20 corporate social responsibility initiatives of 2018

o Craig Smith: Anew framework for corporate activism

o Patrick Thibodeau: Employeeactivism, from composting to protests, is an HR issue

понедельник, 17 июня 2019 г.

Несколько идей о персонализации в HR

Перевод статьи Personalisation in HR: some ideas в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Персонализация - тренд 2019 года, см. например, у Давида Грина - это тренд №2

Человеческий фактор: 10 прогнозов для HR на 2019 год
10 вдохновляющих HR трендов на 2019 год - тренд №1 у автора данной статьи.

Автор Tom Haak, уже один из самых популярных авторов нашего блога.

Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие статьи Регины в нашем блоге
20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)

Итак,

Несколько идей о персонализации в HR

А вы умеете персонализировать?
Подруга пожаловалась мне на одного из своих коллег. Это IT-консультант, проживающий примерно в 100 километрах от офиса. Он ежедневно тратит на дорогу дважды по 90 минут. Когда команда проекта работает сверхурочно из-за приближающегося дедлайна, он всегда уходит первым: «Мне еще долго ехать, так что я пойду. До завтра». Моя подруга находила это несправедливым. Они вынуждены работать, пока он добирается домой. Как увидел ситуацию я?

Можете ли вы и хотите ли персонализировать?

Вопрос в способности и готовности компании к персонализации, а также в уровне признания различий между сотрудниками организации. Если хотите привлечь и удержать сотрудника, проживающего далеко, можно адаптировать свое предложение к его пожеланиям. Может ему работать из дома? Или из офиса поближе к дому? Условия удаленной работы соответствуют установленным нормам? Может привлечь водителя и работать в дороге? Можете ли вы помочь ему с переездом ближе к офису?
Будут возражения, например: «Если сделаем это для него, многие захотят того же». В чем проблема? Не все живут за 100 километров. У каждого свои трудности, и если вы способны решить их или, что еще лучше, предвидеть возможные проблемы, предлагая индивидуальные решения, вы можете стать популярным работодателем.

Сегментация – это не персонализация

Отношение к сотрудникам как к отдельным личностям, а не как к части группы или сегмента, – одна из важнейших долгосрочных тенденций. То, как организации работают с персоналом, все еще отстает от того, как они работают с клиентами. Но лед тронулся. HR может многому научиться у маркетинга.
Сегодня большинство организаций по-прежнему просто сегментируют персонал. Молодые или «старички», поколения X, Y и Z, менеджеры и не менеджеры, и т.д. Многие непроверенные предположения используются для разработки политики и построения карьеры.
«Поколению Y нужно больше баланса между работой и личной жизнью…»
«Люди за 55 хотят замедлить темп…».
Благодаря анализу больших массивов данных и сложным алгоритмам стало проще обнаруживать и прогнозировать индивидуальные предпочтения сотрудников. Организации могут действовать исходя из индивидуальных программ и мероприятий.

Что такое персонализация?

Кэти Суит в своей статье “Personalisation defined: what is personalization?” определяет персонализацию как «акт адаптации опыта или коммуникации, основанный на информации, которую организация узнала о человеке». Персонализация отличается от кастомизации, но эти понятия тесно связаны. При персонализации компания корректирует опыт без каких-либо специальных усилий клиента (или сотрудника). При кастомизации клиент (или сотрудник) может адаптировать опыт самостоятельно.

Гиперперсонализация

Сегодня вы много слышите и о гиперперсонализации. В моем понимании это персонализация более быстрая и детализированная, с использованием искусственного интеллекта и данных в реальном времени.
«Гиперперсонализация делает шаг вперед в индивидуальном маркетинге благодаря использованию искусственного интеллекта и данных в режиме реального времени для предложения более релевантной информации о контенте, продукте или услуге каждому пользователю». (Todd Lebo: Hyper-personalisation – What it is and why you need it in your 2019 marketing)

Есть ли у людей общие потребности?

К счастью, у людей есть некоторые общие базовые потребности, которые мы можем принять во внимание. Энтони Роббинс объединил различные подходы в этой области и выделил шесть человеческих потребностей (источник: Chip Richards: What are the six basic human needs).

Уверенность: потребность в безопасности, защищенности, комфорте, порядке, последовательности и контроле.
Разнообразие: потребность в неопределенности, разнообразии, вызовах, переменах, неожиданностях, приключениях.
Значимость: потребность в самоутверждении, уважении, ощущении своей нужности, желанности, исключительности.
Любовь и связь: потребность в связи, общении, близости и разделении любви с другими.
Рост: потребность в физическом, эмоциональном, интеллектуальном и духовном развитии.
Жертвование: потребность отдавать, заботиться, оберегать других, служить другим и на всеобщее благо.

Работа Роббинса основывается на знаменитой иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Более фундаментальные потребности (физиология и безопасность) были приняты как должное в списке Роббинса.

Вывод может быть таким: прежде чем озадачиваться персонализацией, будьте добры убедиться, что базовые человеческие потребности удовлетворены.

Узнавайте больше о кандидатах и сотрудниках

Персонализация стала проще с развитием сбора и анализа данных. Обязательно прочитайте статью Джоша Берзина «Employee engagement 3.0 – Humu launches nudge engine» (ссылка на перевод в нашем блоге - Э.Б.). Ключевая мысль в этой статье – не переставайте слушать. В следующем посте мы подробнее расскажем о методах, которые могут использоваться для выявления и прогнозирования индивидуальных возможностей и предпочтений кандидатов и сотрудников.

Персонализированное управление персоналом: некоторые идеи

Несколько мыслей о влиянии более индивидуального подхода в различных областях HR. Немного персонализации, немного кастомизации.

Компенсации и преимущества

Это область, где традиционно наблюдается и персонализация, и кастомизация, но больше второе. Учет предполагаемой ценности компенсаций и преимуществ для отдельных лиц – возможное направление для усовершенствования. Безусловно, есть индивидуальные различия в восприятии ценностей, так почему не принять их во внимание? Например, в приведенной ниже таблице вы можете увидеть разницу между мужчинами и женщинами в предпочтениях конкретных условий работы (данные 2017 года). Гипотетически существуют значительные различия и внутри этих групп. Располагая этими данными, вы можете предложить сотрудникам и кандидатам преимущества, которые они ценят больше всего.

Преимущества	Доля респондентов, ответивших, что они обратили бы серьезное внимание на преимущество
Преимущества	Мужчины	Женщины
Забота о здоровье, медицинское страхование (в т.ч. стоматология, офтальмология)	47%	61%
Гибкий график	38	47
Удлиненный отпуск	32	40
Возможность работать из дома	40	55
Отпуск без ограничений	33	47
Поддержка займов на обучение	20	24
Оплата обучения	14	16
Оплачиваемый декретный отпуск	14	24
Бесплатное членство в тренажерном зале	12	11
Бесплатный детский сад	11	23
Бесплатные занятия по фитнесу/йоге	9	11
Бесплатные закуски	10	9
Бесплатный кофе	12	10
Корпоративные выездные совещания	7	6
Оплаченные еженедельные вылазки для сотрудников	6	5
Тренажерный зал на территории работодателя	6	4
Командообразующие мероприятия	7	5

Kerry Jones: The most desirable employee benefits. HBR, February 2017.

Внутренняя коммуникация

Тенденция переходит от отправителя, определявшего канал коммуникации, к получателю. В прошлом получателю оставалось лишь приспосабливаться. Сегодня власть смещается в его сторону. С женой я общаюсь через WhatsApp, со старшей дочерью – в Facebook. Если хочу связаться с сыном – лучше всего написать ему в Twitter. С большинством деловых партнеров использую Slack, а для общения с клиентами, в т.ч. потенциальными – LinkedIn, электронную почту и телефон. Завтра все может измениться, и я узнаю об этом, если люди замолчат.

Сегодня легко узнать, какие каналы связи предпочтительнее для каждого из сотрудников. Если вы хотите наладить эффективную коммуникацию как компания или как руководство, вам придется найти способы подключиться к этим каналам и адаптировать под них свои способы обмена сообщениями.

Обучение и развитие

Как правило, в этой области по-прежнему доминирует универсальный подход. Стандартные программы адаптации. Стажировки. Типичные программы развития менеджмента для различных уровней (для начинающих, среднего и высшего менеджмента). Многие организации заявляют о приверженности модели «70:20:10», а на самом деле фокусируются лишь на простых 10 процентах (курсы, тренинги).

Очень сложно разработать эффективные меры в области обучения и развития. Потребности в обучении у сотрудников отличаются, так же как и стили обучения. К счастью, современные технологии позволят принимать более эффективный индивидуальный подход к обучению и развитию.

На изображениях я пытаюсь обрисовать некоторые элементы персонализации относительно обучения. В устаревшем подходе: группы людей (новички, подающие надежды сотрудники, лидеры) рассматриваются как группа и получают одно и то же обучающее вмешательство. Частенько в аудитории, вдали от настоящей работы.

Традиционное обучение в классе, треугольник – рабочее место, прямоугольник – класс.

В новой ситуации к сотрудникам относятся как к отдельным лицам. Большая часть обучения происходит на рабочем месте (нижняя часть рисунка). С учетом индивидуальных потребностей предлагается широкий выбор обучающих решений. Конечно, когда людям нужно изучить что-то новое, это потребует значительных усилий и произойдет вне работы, но зато не настолько коллективно, как при старом подходе.

Микро- и макрообучение. Микрообучение: небольшие учебные мероприятия, предусмотренные в рабочем процессе. Макрообучение: изучение чего-то нового, в аудитории либо другим путем.

Персонализация в обучении и развитии может быть применена в различных аспектах:

фактическая работа сотрудника;
уровень производительности сотрудника;
стиль обучения и предпочтения сотрудника.

Менеджмент и лидерство

Старое доброе ситуативное лидерство – хороший пример персонализации, адаптирующий стиль руководства к конкретным потребностям людей и организации. Могут быть и другие возможности для персонализации управления персоналом, такие как подбор менеджеров и сотрудников на основе индивидуальных качеств и других релевантных критериев.

Планировка офиса

Многие организации отказываются от концепции открытого пространства. Сотрудники предпочитают индивидуальный подход, когда им можно выбрать рабочее место в соответствии со своими индивидуальными предпочтениями и личными потребностями. Не универсальное рабочее место. Это потребует от офисных дизайнеров большей креативности и гибкости. Эксперт может помочь вам добиться лучшего соответствия доступного пространства текущим потребностям.

Современный дизайн офиса отвечает требованиям отдельных рабочих моментов, а также индивидуальным предпочтениям сотрудников и иных лиц, имеющих отношение к компании.

Адаптация (Onboarding)

Персонализация и кастомизация могут принести много пользы процессу адаптации. Простой пример: большой розничный магазин предлагает своим новым сотрудникам стандартную 20-часовую программу адаптации. В течение часа программа подробно описывает, что сотрудник должен делать. Программа не персонализирована. Кто-то из сотрудников уже может иметь опыт выполнения некоторых задач. Одни люди учатся быстрее, другие – медленнее. Одним проще учиться на практике, другие предпочитают прослушивать инструкции. Персонализируя процесс адаптации, эта розничная компании могла бы сэкономить деньги и улучшить работу своих сотрудников.

Большинство программ адаптации директивны и отвечают на вопрос «О чем нужно знать новому сотруднику?» Вопросом «А чему мы можем научиться у этого уникального сотрудника?» почти никто не задается.

Организационная структура

Порой кажется, что все организации трансформируются в самоуправляемые команды, холократию, плоскую структуру и т.п. Гибкая рабочая сила – норма. В большинстве случаев структура организации не учитывает индивидуальные потребности сотрудников. Есть люди, которые процветают в иерархической организации. Другие ищут безопасную работу, и желательно с девяти до пяти. Некоторые терпеть не могут, когда босс им указывает, что делать. Есть те, кто предпочитает работать в одиночку или хочет быть частью команды.

Представьте, насколько мощно было бы обеспечить сотрудникам оргструктуру, которая лучше всего подходит их личностному профилю.

HR-аналитика

Основные усилия в области аналитики сегодня сосредоточены на потребностях организации. Фокусировка на преимуществах HR-аналитики для сотрудников требует иного подхода. Некоторые люди очень хотят узнать больше о собственном поведении и о том, как можно использовать данные для увеличения их производительности. Вы могли бы сосредоточиться на этой группе. Обеспечьте первопроходцев персональными трекерами, отслеживайте их поведение и производительность и помогите им проанализировать полученные данные и использовать выводы для улучшения.

Консалтинг по вопросам производительности

Консалтинг нацелен на то, чтобы помочь людям стать лучше. Фокус – на отдельных сотрудниках.

Производительность требует абсолютно индивидуального подхода. Сотрудники извлекают пользу от конкретной и предназначенной для них обратной связи. Не очень поможет обратная связь для топ-исполнителя в духе «ты великолепна». Сотрудник захочет услышать более подробный и детализированный отклик, чтобы стать еще лучше, чем прежде.

Рекрутмент

Подбор сотрудников на конкретные рабочие места и типовые стажировки медленно исчезает. Тенденция состоит в том, чтобы искать людей, которые отвечают требованиям будущего и обладают индивидуальностью, а также соответствуют культуре и целям организации. И затем проверяется, насколько отобранные кандидаты соответствуют возможностям компании. Более гибкие трудовые функции и более разнообразные команды, члены которых имеют дополнительный потенциал и могут взять на себя сложные задачи.

Возможно, кандидаты могут самостоятельно выстраивать свою работу, например, создавать индивидуальный дизайн вашей обуви онлайн, как в “Nike by You“. Другой вариант: изучите личность и возможности кандидата и сделайте ему персональное предложение работы (содержание, расположение, руководитель, коллеги, клиенты и другие аспекты).

Работа с талантами

Управление талантами от непреодолимого стремления к стандартизации. Профили с высоким потенциалом, карьерные планы, программы обучения и коучинг, наставничество часто рассчитаны на группы, а не на отдельные личности.

Управление талантами может извлечь много пользы из более персонализированного подхода. Учитывая пожелания и возможности людей, или даже принимая их в качестве отправной точки, можно все усложнить («У всех разные желания!»), но вознаграждение может того стоить (например, более высокая производительность и низкая текучесть кадров).

Рабочий процесс

Персонализация и кастомизация работы, которую выполняют сотрудники, – пожалуй, наиболее перспективная область.

Переосмысление работы (job crafting). Позволяет сотрудникам переосмыслить свою работу: физически, социально, когнитивно. Это также может означать, что есть четкое соответствие возможностей, пожеланий и потребностей сотрудников заданиям, которые вы им даете.
Гибкие рабочие часы. Здесь есть что почерпнуть из футбола. Многие футболисты обследуются по утрам, и на основе их физического и психического состояния разрабатывается индивидуальная программа тренировок на день. То же можно прекрасно применить и к работе. Узнайте готовность сотрудника и настройте ежедневную рабочую нагрузку. Мое приложение AutoSleep дает мне ежедневный отчет о готовности.
Местоположение. Также одно из многих традиционных решений, которые можно было бы расширить. В работе колл-центра выяснилось, что удаленность рабочего места является хорошим предиктором удержания (чем меньше удаленность, тем дольше удержание). Большой колл-центр разделили на подразделения, располагавшиеся в центре жилых районов. Кто-то хорошо вписывается в городскую среду, а кто-то – в сельскую. Чем больше вариантов вы предлагаете, тем больше персонализируете.
Соответствие «сотрудник-босс». Можете ли вы определить, походят ли друг другу сотрудник и руководитель? Я уверен, что с некоторой креативностью (и надежными данными) вы сможете сделать кое-какие прогнозы. Возможно, стоит предоставить выбор сотрудникам выбрать себе босса. Аналогичные процессы сопоставления можно разработать для сотрудника и команды, сотрудника и клиента.

Об авторе: Tom Xaak, основатель и руководитель The HR Trend Institute. Ранее занимал руководящие кадровые должности в компаниях Arcadis, Aon, KPMG and Philips. The HR Trend Institute выявляет, отслеживает и поощряет разумное и креативное использование трендов в управлении персоналом и смежных областях.

.

Сделать репост в соц сети!

пятница, 30 декабря 2022 г.