Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)

Перевод статьи Employee Engagement 3.0: Humu Launches Nudge Engine в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Josh Bersin (по ссылке - все его статьи в нашем блоге), это самый переводимый автор нашего блога. Приведу только одну статью
Джош Берсин. Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018
Перевод сделала Арлашкина Ольга (профили в социальных сетях:  LinkedIn, Facebook, Вконтакте), кандидат социологических наук, HR консультант, разработчик и преподаватель курсов высшего и дополнительного образования для специалистов по управлению персоналом. Автор более 20 публикаций (статьи, учебные пособия) по менеджменту, социологии, управлению человеческими ресурсами. В HR-профессии с 2001 года. И это первый перевод Ольги в нашем блоге.
Итак,

Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)

(Для перевода термина nudge мы используем слово «подталкивание» - аналогично версии перевода данного термина в книге Ричарда Талера и Касса Санстейна «Nudge: архитектура выбора». Цитата: «Мы определяем понятие «подталкивание» как любой аспект архитектуры выбора, предсказуемо влияющий на поведение людей, не запрещающий ничего и не вносящий заметных изменений в экономические привычки. От этого вмешательства при желании легко уклониться. Оно ни в коем случае не налагает обязательства. Фрукты, разложенные на уровне глаз, – это подталкивание, а запрет на нездоровую еду – нет» (Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши решения о здоровье, благосостоянии и счастье / К. Санстейн — Манн, Иванов и Фарбер, 2008. — С. 8). Прим. переводчика).

На фоне новости о приобретении  компанией LinkedIn платформы Glint, которая «зажигает» на рынке вовлеченности персонала, мне хотелось бы рассказать о чем-то совершенно другом:  о Humu. Humu - первая компания по изменению поведения, ориентированная на создание «инструмента подталкивания» на базе ИИ (искусственного интеллекта).

Позвольте мне вначале немного раскрыть контекст. Рынок вовлеченности персонала, размер которого превышает 1 млрд долларов, сформировался давно. Это началось много лет назад, когда промышленные психологи, такие как Фредерик Тейлор, а затем Карл Юнг, изучали выполнение людьми трудовых функций. Измеряя поведение рабочих с высокой производительностью труда, эти первопроходцы выявили множество психологических факторов, которые делали работников счастливыми, продуктивными и вовлеченными. (Именно Карл Юнг, ученик Фрейда, провел исследование, которое привело к появлению оценочого теста Майерс-Бриггс). В число этих факторов вошли человеческие отношения, понимание рабочей цели и, конечно, выполнение подходящей для человека работы.

Основываясь на этих исследованиях, в 1970-80-х годах компании Gallup, Kenexa и другие разрабатывали ежегодные опросы сотрудников для компаний, которые создали индустрию «вовлеченности персонала». (Кажется, сейчас это больше напоминает изучение «опыта работы персонала», но, по сути, это та же идея).

С тех пор рынок расширился, и, мне кажется, что он прошел три основных этапа.

Вовлеченность персонала 1.0: ежегодная вовлеченность или исследование социального климата

Вначале это был рынок ежегодных опросов, контрольных показателей и сравнений одного года с другим. Когда я работал в IBM в 80-х годах, компания проводила годовой «Опрос мнений сотрудников», который был ежегодным масштабным проектом. Ожидалось, что каждый менеджер будет сидеть со своей командой и обсуждать результаты, что приведет к продвижению одних и наказанию других. В то время я нашел это вдохновляющим, и, действительно, этот опрос помогал IBM решать управленческие проблемы и сравнивать команды между собой.

Со временем эти ежегодные опросы превратились в полноценный бенчмаркинг. Компании сравнивали себя со своими собственными данными год за годом, и со временем была создана целая индустрия рейтингов «Лучшее место для работы». (Подробнее об этих конкурсах и о том, какая между ними разница – в статье).

Помните, что все это началось тогда, когда опросы проводились на бумаге, поэтому процесс был медленным, и результаты получали с большой задержкой. Эти результаты, хотя и интересные, были не очень эффективными, и как только Интернет стал доступен, мы начали все это делать онлайн.

И рынок расширился.

Вовлеченность персонала 2.0: Импульсные опросы с интеллектуальными планами действий

Следующим этапом, который я называю Вовлеченность персонала 2.0, стало рождение импульсного опроса (или «пульс»-опроса, pulse survey, англ. Импульсные опросы – это опросы персонала, как правило, небольшого объема, касающиеся удовлетворенности, трудовой мотивации, результативности работы и т.п., проводимые с определенной периодичностью, показатели которых отображаются в виде кривой, напоминающей данные ударов сердца. Прим. переводчика). Эта идея, способность обследовать людей в любое время, была новаторской, такой как CultureAmp, TinyPulse, CultureIQ и некоторые другие. И с началом такого рода опросов появляется ряд анонимных рейтинговых сайтов (Glassdoor, Kununu и др.), наряду с анонимными социальными сетями, такими как Blind (что позволяет людям обсуждать рабочие проблемы на публике, не называя себя). Это открыло ящик Пандоры для сотен инструментов, которые запрашивают обратную связь в реальном времени, в основном создавая рейтинги отзывов об опыте работы персонала подобно Yelp (сайт отзывов и рекомендаций потребителей. Прим. переводчика).

Результаты были поразительным образом положительными (я написал об этом в статье Feedback is Killer App), и сегодня сотни компаний опрашивают своих сотрудников ежеквартально, ежемесячно или даже чаще. Один из наших клиентов – компания в сфере здравоохранения – каждую пятницу опрашивает каждую медсестру, а затем в понедельник все руководители получают отчет о том, как прошла предыдущая неделя.

Первое поколение этих инструментов было основано на веб-интерфейсах, но теперь они реализуются на базе разнообразных мобильных приложений (Slack, Microsoft Office и инструменты управления эффективностью (Performance Management). Workday впервые внедрил инструмент «обратной связи в любое время» на своей платформе, и об этом было замечательно написано в полемичной статье об Amazon.com, вышедшей в 2015 году.

Вовлеченность 2.0 стала важным шагом вперед и сделала обратную связь с сотрудниками более действенной. Сегодня компании регулярно проводят «пульс»-опросы (30% компаний делают это каждый месяц или чаще), и многие организации предоставляют персоналу возможность отправлять свои комментарии о работе в любой момент, когда работники этого захотят. Поставщики услуг на рынке вовлеченности, такие как Glint, CultureAmp, Waggl, Energage, и многие платформы управления талантами теперь имеют встроенные инструменты для использования импульсных опросов, что заставляет принимать решение об их покупке легче, чем когда-либо.

(Некоторые компании даже позволяют сотрудникам оценивать каждую встречу, на которой они присутствуют, давая обратную связь по планированию и управлению временем организаторам встреч).

И если сначала компании впадали в беспокойство по поводу такой обратной связи, затем подход был взят на вооружение. Недавно я был в России, и почти 80% HR-менеджеров, которых я опросил, сказали мне, что они проводят импульсные опросы сотрудников более одного раза в год.

Сегодня вы можете приобрести инструменты, которые идентифицируют мнения респондентов, сегментируют обратную связь по должностям и контрактам и интегрируют данные обратной связи с ежегодными опросами, интервью при увольнении и другими программами формальной вовлеченности. (Glint теперь предлагает такой вид лонгитюдного исследования, и другие, вероятно, тоже будут это делать).

И эти платформы 2.0 становятся все умнее. Kanjoya, система, предназначенная для определения мнений респондентов, теперь встроена в платформу Ultimate Software и автоматически дает советы менеджерам, основанные на комментариях их подчиненных. Инструменты Glint и ADP делают то же самое. Так как Вовлеченность 2.0 продолжает развиваться, модель импульсных опросов усиливается за счет ИИ и планов действий, разрабатываемых для того, чтобы дать менеджерам и эйчарам соответствующие рекомендации.

Я всегда поощряю компании думать о Вовлеченности 2.0 как о структурном комплексе обратной связи, так как вы можете расширить свой набор данных с течением времени. Например, четыре компании, я знаю, теперь продают инструменты организационного сетевого анализа (organizational network analysis, ONA, англ.) на базе ИИ, эти инструменты анализируют шаблоны электронной почты, календари, тон и настроение электронных сообщений для восприятия этого настроения, определения возможного стресса и даже мошенничества (KeenCorp, TrustSphere, Yva.ai, Microsoft). И это тоже инструменты вовлеченности.

Когда у вас будет такая система, вы сможете определять области риска, стресса и даже мошенничества (разработаны модели, которые могут предсказать вероятность увольнения работников почти за несколько месяцев до ухода, они основаны на моделях коммуникации). Таким образом, рынок Вовлеченности 2.0 становится шире, глубже и постоянно растет.

Вовлеченность персонала 3.0: еще больше данных, инструменты интеллектуального «подталкивания» для каждого

Так что же может произойти дальше? ... Использование этих данных более проактивным и полезным способом.

Подумайте об этом в таком ключе: теперь, когда у нас есть все эти данные, почему мы не можем использовать их для формирования значимых предложений напрямую самим сотрудникам? На третьем этапе мы намерены использовать силу ИИ, чтобы превращать обратную связь и данные ОNA (организационного сетевого анализа, прим. переводчика) в предписанные организационные изменения, используя интеллектуальное «подталкивание» (intelligent nudges, англ., прим. переводчика) для улучшения работы.

Это привело меня к Humu: компании, ориентированной на изменения индивидуального и организационного поведения.

Посмотрите, что случается на работе. Всякий раз, когда что-то идет не так, как хочется, вы задаетесь вопросом «что я могу сделать, чтобы быть более эффективным?» Или «что я мог сделать в этой ситуации, чтобы избежать такой проблемы?». Опросы вовлеченности выявляют проблему, но это не определяют, что вам с ней делать.

Вот что такое Humu: использовать интеллектуальное «подталкивание» для улучшения качества рабочей жизни. 

Humu – это стартап, основанный Ласло Боком, бывшим исполнительным директором по персоналу Google. Ласло, которого за последний год я узнал достаточно хорошо, строит «компанию по изменению поведения» следующего поколения, потому что, в конце концов, вовлеченность – именно об этом.

__________________________________________________________


На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте