.

Сделать репост в соц сети!

четверг, 15 ноября 2018 г.

HR Лидеры нуждаются в более сильных навыках работы с данными





Перевод статьи Гарвард Бизнес Ревью HR Leaders Need Stronger Data Skills в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Кристина Агеенкова (ссылки на профили в социальных сетях ВКонтакте, Facebook, LinkedIn, а также сайт Master HR Skills и страница в Facebook Master HR Skills). Образование – СпбГУ, Экономический факультет 2002

Специалист в области управления персоналом с опытом работы более 10 лет. Начала карьеру в 2002 как C&B Специалист в компании Ford Motor Company, Всеволожск, а с 2005 года в компании Kelly Services. Одним из достижений в Келли – разработка и внедрение собственного шаблона штатного расписания, который является основой для создания аналитики по персоналу.

С 2018 – собственный проект по аналитике по персоналу Master HR Skills. Цель - исследовать и собрать лучшие рекомендации, кейсы и решения, чтобы помочь нам, HR профессионалам, разобраться с собственными данными по персоналу и заставить данные работать на Нас!

Запустила исследование по должности HR Аналитик (приглашаем поучаствовать).

Это первый перевод статьи для Блога про HR-аналитику.

Итак, 
HR Лидеры нуждаются в более сильных навыках работы с данными

HR Лидеры нуждаются в более сильных навыках работы с данными

Evan Sinar, Rebecca L. Ray, Adam L. Canwell
ОКТЯБРЬ 25, 2018

“Сапожник без сапог” - известная поговорка, которая характеризует навыки работы с данными большинства HR профессионалов.

В условиях современного рынка труда с высоким спросом на рабочую силу HR лидеры должны как следует сосредоточиться над развитием и подбором сотрудников, которые будут двигать вперед цифровую трансформацию внутри своих организаций. Однако, многие лидеры стремились развивать собственные цифровые навыки. Это стремление, наоборот, препятствовало их способности создавать стратегии управления талантами на основе использования данных, которые помогут преобразовать их бизнес. 

Утверждение относительно нехватки у HR’а цифровых навыков основана на результатах нашего последнего глобального обзора лидерских качеств. В обзоре, созданным совместно нашими тремя организациями, были оценены около 28 000 бизнес лидеров в разных отраслях по структуре и стилю руководства.  Среди результатов: в среднем HR лидеры значительно отстают от других профессионалов в своем умении работать в высоко цифровой среде и использовать данные при принятии бизнес решений.

Неудивительно, что нехватка этого навыка спровоцировала снижение доверия между HR профессионалами и их коллегами. Только 11% бизнес лидеров доверяют HR использовать данные для прогноза и поддерживают в удовлетворении потребностей в талантах. Когда мы проводили такой же опрос три года назад, 20% бизнес лидеров высказывали такую же точку зрения - это также был небольшой процент, однако практически вдвое выше, чем на сегодня.

Поиск путей повышения качества цифровой хватки и навыков работы с данными у HR’ов может оказаться сложной задачей даже для компаний с наилучшим ресурсным обеспечением. Для начала, HR лидеры могут сосредоточиться на повышении навыков в своих командах в тех областях, которые влияют на два важнейших бизнес результата: наращивания силы в “скамейке запасных” и привязки HR метрик к финансовым результатам. Для достижения этих целей, компании могут поддержать HR лидеров в следующих шагах:


Создание внутреннего партнерства. Во многих компаниях методы и технологии работы с данными, которые применяются в других отделах, могут быть также использованы на благо HR. Например, HR может поработать с отделом маркетинга для получения навыка поисковой оптимизации (SEO), навык, который позволит HR усовершенствовать усилия по подбору персонала. Можно также рассмотреть партнерство с коллегами, владеющими финансовыми технологиями по управлению блокчейн, технология, которая позволит изменить способы хранения и проверки личной информации по сотруднику. Такого рода внутреннее сотрудничество поможет HR не только приобрести новые навыки, а также способствовать формированию культуры управления данными внутри организации. 


Связать аналитику по талантам с достижениями результатов в бизнесе. HR’у следует научиться связывать свои данные по персоналу с эффективностью и результатами бизнеса. Этот процесс должен начинаться с сбора данных о навыках, возможностях и поведении существующих лидеров и рабочей силы, которые зачастую проводятся через оценку персонала. Например, руководство больницы, ища способы улучшить безопасность пациентов, обратившись к HR, может выяснить, что самые высокие показатели по уровню безопасности пациентов связаны с медсестринским подразделениями, где супервайзеры проявили специфическое поведение, например, демонстрируя эмпатию. Собирая данные о навыках и опыте сотрудников и связывая их с результатами бизнеса, HR может выделить ключевые области риска и возможности для компании.

Развитие навыков визуализации данных. Простой сбор данных и анализ не дадут HR лидерам совершенствовать свои усилия, пока они не будут знать как использовать эти данные для влияния на других. Одно из исследований показало, что, когда докладчики дополняли свои истории визуальным сопровождением, вероятность, что аудитория примет желаемый курс действий, была примерно на 40% выше чем у той аудитории, которая получала презентации без визуального ряда. Таким образом, HR должен научиться создавать графические представления данных. HR нуждается в более профессиональном использовании таких сложных программных продуктов, как Power BI, Tableau или R Studio, каждая из которых обеспечивает визуальный контекст данных.

Внедрение моделей планирования лидеров. Помимо использования данных для выявления текущих тенденций в талантах, а также их нехватки, HR’у следует использовать данные для прогнозирования будущих потребностей в  талантах, особенно для лидерских позиций. HR профессионалы должны использовать модели планирования лидерства, чтобы сопоставить долгосрочный стратегический бизнес план с теми лидерами, которые должны будут этот план реализовать. Модели планирования лидерства позволяют HR создавать прогнозы, ориентированные на определение необходимого количества лидеров, навыков, которые им потребуются, и где они будут находиться территориально. На постоянной основе эти модели помогут сравнивать текущие лидерские качества с теми, которые необходимы. Таким образом, HR может корректировать курс, когда это необходимо, путем пересмотра или изменения его приоритетов в системах найма, развития и управления системами производительности.

Эти четыре первоначальных шага могут принести хорошие дивиденды. Наши исследования показывают, что у компаний, успешно использующих данные и аналитику для продвижения своей стратегии управлении талантов, более чем в шесть раз чаще встречается сильная лидерская “скамейка запасных”. Более того, те компании, у которых самые сильные цифровые лидерские возможности, опережают своих партнеров на 50% по финансовым показателям по составу и росту доходов.

И когда HR руководители используют свою цифровую мощь для продвижения своих компаний, в результате они часто сами продвигаются вверх по карьере. Мы обнаружили, что HR профессионалы, которые используют продвинутую аналитику, в шесть раз чаще имеют возможность подняться по корпоративной лестнице.

Сегодня уровень безработицы стоит на самом низком уровне за почти пять десятилетий. По мере того, как экономика продолжает расти, а поколение «бэби-бумеров» массово уходит на пенсию, рынок труда будет все более сжиматься и усиливать давление на HR. Эта демографическая и экономическая динамика подтолкнет HR стать лучше, быстрее и находчивее в том, как он подбирает и развивает таланты, в которых их организации нуждаются для выполнения своих бизнес стратегий. Инвестирование в развитие данных и технологических навыков HR должно быть главным приоритетом, если компании хотят выиграть войну за таланты.

Эван Синар - главный научный сотрудник и вице президент международной консалтинговой компании в области управления талантами DDI
Ребекка Л. Рэй - исполнительный вице президент, направление человеческий капитал в The Conference Board
Адам Л. Канвелл - партнер People Advisory Services, Ernst & Young и глобальный лидер направления изучения лидерства E&Y, Мельбурн, Австралия


__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте



Комментариев нет:

Отправить комментарий