Перевод статьи KRI vs. KPI: Key Differences To Know

Статья от команды Эрика ван Вулпена

См. также

HR-метрики компенсаций и бенефитов

12 видов компенсаций и льгот работникам, которые должен знать каждый HR

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

KRI против KPI: основные различия, которые нужно знать

Вы, вероятно, знакомы с KPI, но что насчет KRI и чем они отличаются друг от друга? В то время как KPI способствуют успеху бизнеса, KRI выявляют потенциальные угрозы до того, как они обострятся.

Понимание разницы между ключевыми индикаторами риска (KRI) и ключевыми индикаторами эффективности (KPI) важно, когда в ваши обязанности входит повышение эффективности сотрудников и организации. KRI и KPI — это широко используемые инструменты, но они служат разным целям. Знание того, как правильно их использовать, может помочь вам принимать более обоснованные решения.

Например, при рассмотрении финансовых последствий текучести кадров SHRM обнаружила, что найм нового сотрудника может стоить в три-четыре раза больше зарплаты на этой должности. Это делает крайне важным мониторинг как риска текучести кадров (KRI), так и уровня текучести кадров (KPI).

В этой статье разбираются KRI и KPI и показано, как применять их для усиления ваших HR-стратегий.

 Перевод статьи OKRs vs. KPIs: The Key Differences & Use (With Examples) 

Статья от команды Эрика ван Вулпена, Erik van Vulpen

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

см. также 

HR OKR: все, что вам нужно знать (с 11 примерами)

Как использовать OKR (objective and key results), чтобы связать индивидуальные цели с успехом в бизнесе

KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

OKR и KPI: основные различия и применение (с примерами)

Хотите сделать постановку целей менее игрой в догадки и более результативной стратегией успеха? OKR закладывают основу, устанавливая четкие цели, в то время как KPI обеспечивают проверку реальности, измеряя производительность. Вместе они могут превратить ваши амбиции в достижения — по одному измеримому результату за раз.

Более 80% компаний согласны с тем, что цели и ключевые результаты (OKR) положительно влияют на их организации. OKR устанавливают амбициозные цели, в то время как ключевые показатели эффективности (KPI) предоставляют измеримые метрики для отслеживания прогресса, создавая мощную основу для согласования стратегии с исполнением. Достижение синергии между двумя факторами способствует организационному успеху.

Но в чем разница между OKR и KPI? В этой статье будут объяснены основные различия, когда использовать каждый из них и метрики для отслеживания при измерении каждой методологии.

Содержание

• Что такое OKR?
• Преимущества установки OKR
• Что такое KPI?
• Преимущества установки KPI
• OKR и KPI: основные различия
• Зачем использовать HR OKR
• Зачем использовать HR KPI

Перевод статьи 9 Recruitment KPIs to Measure Success in Your Organization

Автор Erik van Vulpen 

Рекомендую в тему статью Эрика

KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

9 KPI рекрутинга для измерения успеха в вашей организации

У вашей организации может быть лучшая стратегия рекрутинга, которая превосходит всех ваших конкурентов. Однако без измерения и мониторинга ваших инициатив по подбору персонала и регулярного выявления и устранения проблем ваша стратегия становится неактуальной. Правильные ключевые показатели эффективности при подборе персонала являются бесценным инструментом в процессе найма и в дальнейшем, помогая последовательно оптимизировать и совершенствовать свой подход. Итак, как узнать, какие ключевые показатели эффективности следует отслеживать в вашем бизнесе?

В этом руководстве мы объясним, что такое KPI рекрутинга, какие из них наиболее важны для измерения и как выбрать правильные KPI для вашей организации.

Оптимизация HR-метрик и эксперимент

Это все в продолжение и развитие темы управления HR-метриками. Содержание предыдущих серий: 

Самый популярный запрос к HR-аналитику в России – дайте нам самые лучшие метрики. В лучшем случае метрики делятся на более и менее важные. «Продвинутые hr-аналитики» говорят об иерархии метрик или даже о связи. Но при этом сам характер связи остается сакральным (недостаток знаний всегда компенсирует вера). В предыдущих постах я показывал, что 

1. связь HR-метрик может быть основана на статистике, см. 6 KPI, которые сделают гибридную работу успешной. Анализ показал, что уровень коллаборации (количество связей) связан с рисками текучести, чем ниже тем выше, поэтому уровень коллаборации должен отслеживаться и даже управляться. У меня, кстати, возникла идея – может быть уровень вовлеченности измерять как уровень вовлеченности в разные проекты: формальные рабочие, так и не формальные (кадровый резерв, волонтерские проекты – чем больше участие в таких проектах – тусовках, тем выше вовлеченность) – как вам такая идея?
2. Метрики могут быть в отношениях, см. Стратегия компания и отношения HR-метрик. Любой нормальный процесс имеет показатели количества, качества, стоимости и скорости протекания. Эти показатели могут принимать только определенный набор значений и при изменения других показателей могут изменяться только в определенном диапазоне. Самый тупой пример: если увеличить финансирование рекрутинга, то можно ожидать повышение количества кандидатов, но это повышение может идти только до определенного уровня. После которого, сколько не вкладывай денег, число кандидатов не будет расти. И задача HR-аналитики – выйти на оптимальные показатели: т.е. если задан план найма сотрудников (количество вакансий), мы должны рассчитать оптимальное соотношение метрик скорости найма, стоимости, качества кандидатов. 

Сегодняшний кейс прям как-то вовремя появился на горизонте. What Do Employee Referral Programs Do? Measuring the Direct and Overall Effects of a Management Practice – это PDF файл и даже не вздумайте его открывать, это многостраничное академическое исследование одного германского вуза. Но к счастью вполне себе практическое. Исследователи разбили все филиалы розничной сети на пять групп: контрольная и четыре экспериментальные. В экспериментальных группах они меняли величину реферального вознаграждения (сколько платить сотруднику за то, что тот приведет друга в компанию). Для практиков сообщаю, что платили в случае, если реферал работал более 5 месяцев. 

Выяснилась, казалось бы, очевидная вещь: чем выше размер реферальных выплат, тем больше количество рефералов в компании, НО тем хуже качество кандидатов, измеряемое через текучесть. Смотрим выше и понимаем, что это классическая задачка на оптимизацию метрик:

• Размер реферальных выплат (показатель стоимости);

• Количество кандидатов через реферальную программу (показатель количества);

• Текучесть этих кандидатов (показатель качества). Но справедливости ради надо сказать, они измеряли не текучесть, а средний срок работы кандидата (см. расчет среднего срока жизни в Excel и Анализ дожития / Survival analysis (в HR)) 

Результат эксперимента – оптимальное сочетание этих показателей. Т.е. нужно определить такой размер реферальных выплат, чтобы суммарное снижение текучести персонала по компании было максимальным. 

 Перевод статьи 6 KPIs to make Hybrid work a success

6 KPI, которые сделают гибридную работу успешной

С 2020 года способы взаимодействия сотрудников друг с другом и их руководством коренным образом изменились. Постпандемическая рабочая сила также выглядит и думает по-другому, поэтому компании, использующие гибридную стратегию или стратегию «Возвращение в офис», должны осознавать эти изменения в ожиданиях и приоритетах и ​​реагировать на них.

Worklytics специализируется на сборе анонимных точек данных из цифровых инструментов для совместной работы, объединяя более 200 уникальных показателей, которые идентифицируют и обеспечивают прозрачность рабочего процесса и опыта сотрудников. Клиенты используют этот анализ для принятия решений на основе данных в отношении стратегий на рабочем месте, устранения препятствий для совместной работы сотрудников и корректировки курса по мере необходимости.

Существует шесть ключевых метрик, которые чаще всего помогают компаниям измерять эффективность и влияние программ Hybrid/Return to Office на своих сотрудников:

Microsoft Viva Goals: Performance Management снова сексуально

Перевод статьи Microsoft Releases Viva Goals: Performance Management Is Sexy Again

Читайте в тему

HR OKR: все, что вам нужно знать (с 11 примерами)

Microsoft выпускает Viva Goals: Performance Management снова сексуально

Одна из самых разочаровывающих, утомительных и архаичных практик управления персоналом — управление эффективностью. У большинства из нас были ужасные истории с нашей «оценкой производительности», которые заставляли руководителей HR постоянно пытаться заново изобретать управление эффективностью.

Перевод статьи HR OKRs: All You Need to Know [With 11 Examples]

Автор Erik Van Vulpen

Читайте его же статью 

KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

HR OKR: все, что вам нужно знать (с 11 примерами)

HR-команды с каждым годом берут на себя больше ответственности и проектов, чтобы позаботиться о самом ценном активе организации: людях. Они часто сталкиваются с проблемой одновременного ведения слишком большого количества проектов и попытки сделать все сразу. Разработка HR OKR — один из лучших способов расставить приоритеты в инициативах и сосредоточить усилия в правильном направлении. OKR помогают установить основанный на данных подход к HR для достижения своих целей и способствуют достижению целей организации.

Узнайте, что такое HR OKR и зачем их устанавливать, узнайте о передовых методах и ознакомьтесь с полезными примерами HR OKR.

Содержание

• Что такое HR OKR?
• OKR против KPI
• Зачем вам устанавливать HR OKR?
• Лучшие практики HR OKR
• Примеры OKR HR

Перевод статьи What we all would like to know: Does Leadership Influence Business KPIs?

Автор статьи - Жан-Поль Люкассен /  Jean-Paul Lucassen, руководитель отдела People Analitics Нидерландских железных дорог - Dutch Railways (NS - Nederlandse Spoorwegen). 

Не забывайте про Семинар Введение в HR-аналитику, 24-25 ноября 2021 года и Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

Влияет ли лидерство на ключевые показатели эффективности бизнеса (KPI)?

В Голландских железных дорогах (NS) работает около 1000 менеджеров. Что делает этих менеджеров эффективными? Чтобы ответить на этот вопрос, Ханнеке Белен (лидерство) и Жан-Поль Лукассен (People Analytics) из NS работали вместе с Амстердамским университетом над изучением эффективности руководителей в операциях. Читайте дальше, чтобы узнать об их выводах.

Перевод статьи Human Resources KPIs: An In-depth Explanation with Metrics & Examples

Перевод выполнила Анастасия Лубяная, HR-менеджер и  студент курса HR-аналитика

KPI для HR: с примерами и метриками

«Без данных вы просто еще один человек, у которого есть свое мнение» — это, пожалуй, самая известная цитата доктора Уильяма Эдвардса Деминга, авторитетного американского статистика и консультанта по менеджменту. Нет никаких сомнений в том, что ключевые показатели эффективности (KPI) в управлении персоналом играют важную роль для извлечения максимума данных из информации о сотрудниках и о персонале в целом.

Невозможно развивать свои навыки в управлении персоналом, если вы не измеряете результаты своей работы. Если не определить, как выглядит «хорошая работа» и как ее измерить, то как узнать, справляетесь ли вы со своими обязанностями?

Так и в бизнесе: если не измерять эффективность персонала, как узнать, насколько вы успешны как специалист HR? Для определения успешности нужны показатели эффективности.

В этой статье мы подробно рассмотрим ключевые показатели эффективности в управлении персоналом: что это такое, как их можно использовать, и как самостоятельно их разрабатывать.

Новые критерии оценки эффективности работы губернаторов

Президент России Владимир Путин подписал указ, в соответствии с которым эффективность деятельности губернаторов и региональных органов исполнительной власти будет оцениваться по новым критериям. 

В перечень вошли 20 показателей:

1. Доверие к власти. Здесь будет учитываться общественная оценка достижения регионами национальных целей развития;
2. Численность населения региона;
3. Ожидаемая продолжительность жизни при рождении;
4. Уровень бедности;
5. Доля регулярно занимающихся спортом жителей;
6. Уровень образования;
7. Эффективность выявления талантов у детей и молодежи и их развитие;
8. Доля жителей-волонтеров;
9. Условия для воспитания «гармонично развитой и социально ответственной личности»;
10. Количество посещений гражданами культурных мероприятий;
11. Число улучшивших свои жилищные условия семей;
12. Объем жилищного строительства;
13. Качество городской среды;
14. Доля дорожной сети в крупнейших городских агломерациях;
15. Качество окружающей среды;
16. Рост реальной среднемесячной зарплаты граждан;
17. Рост реальных денежных доходов населения;
18. Рост инвестиций в основной капитал. При этом не будут учитываться федеральные проекты и финансирование из бюджета;
19. Число жителей, занятых в сфере малого и среднего бизнеса, а также индивидуальных предпринимателей;
20. «Цифровая зрелость» госорганов из сферы здравоохранения, образования, строительства и транспорта.

Предыдущий такой указ от 25 апреля 2019 г. содержал 15 пунктов. Из старого списка в новый не вошли показатели числа высокопроизводительных рабочих мест во внебюджетном секторе экономики, оценка производительности труда в базовых несырьевых отраслях экономики, уровень естественного прироста населения и доступности жилья, а также доля городов в регионе с благоприятной городской средой. 

Источник Ведомости Путин утвердил новые критерии оценки эффективности работы губернаторов

Важнейшие показатели, которые Вы не отслеживаете (пока что)

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Перевод статьи The Most Important Metrics You’re Not Tracking (Yet) в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья от Гарвард Бизнес скул.

Перевод выполнила Демченко Юлия (профиль в Линкедин), Компания "Интертек Рус" , менеджер по персоналу

Важнейшие показатели, которые Вы не отслеживаете (пока что)

Большинство руководителей утверждают, что они ориентированы на клиентов, но если все, что они делают должно быть ориентированным на компанию, то как это может быть правдой? Доход, рост и схожие ключевые показатели эффективности (KPI) - это методы реакции клиентов на компанию.

Но организации, которые хотят быть клиентоориентированными (и максимизировать рост) должны также оценивать как клиенты видят компанию.

Сейчас, пока у клиентов нет онлайн панелей с визуализацией данных, отражающей как компания  работает на них, клиенты вкладывают в каждое обращение (будь то цель, проблема, потребность, намерение или вопрос)  ожидания узнать как быстро и легко проблема будет решена. Эти результаты могут быть измерены с помощью соответствующих показателей клиентской заинтересованности - Customer Performance Indicators или CPI.

Все больше компаний принимая, измеряя и оптимизируя CPI  становятся клиентоориентированными, независимо от того, являются ли их клиенты простыми потребителями или бизнес структурами. А поскольку клиенты - это единственное, что стимулирует рост, то,  эффективность  работы компании с CPI, часто служит самым мощным рычагом и наиболее точным параметром роста.

Рассмотрим пример из страховой отрасли. Когда клиент ищет страховку и отправляет онлайн анкету (или предоставляет информацию по телефону), компании, которые предоставляют прайс - желаемый результат для клиента - в течение нескольких секунд, с гораздо большей вероятностью выиграют, чем те, кто благодарит клиента за их запрос и обещают дальнейшее сопровождение консультантом. В этом случае ожидаемый результат и ожидания клиента - это быстрое предложение.

Пока одна компания, следуя процессам, направляет запрос соответствующему консультанту по географическим или другим кртиериям, клиент собирает предложения от конкурентов. К тому времени, когда консультант связывается с клиентом, клиент, возможно, уже завершил свою покупку в другой компании, которая показала лучшие результаты. Страховые компании, которые измеряют и управляют «быстрым предложением» как формальным CPI, находят прямую связь между показателями CPI и ростом.

Это и есть основная причина для принятия  CPI: Чем больше внимание вашей компании сосредоточено на запросах важных для вас клиентов CPI, тем легче Ваша компания будет добиваться результатов, важных для бизнеса, KPI.

Отличия CPI от KPI

Есть два элемента, которые определяют CPI. Самое главное, это должен быть результат, который необходим для клиентов. Во-вторых, CPI должен быть измерим в выгоде, которую клиенты действительно ценят. Время, удобство, количество вариантов, сэкономленные деньги или признание их достижений - это лишь примеры выгоды, которую ценят клиенты, и может быть много других вариантов,  в зависимости от ситуации, и если они будут  важны для клиентов.

Многие считают, что индекс потребительской лояльности Net Promoter Score (NPS) , измеряющий готовность клиента рекомендовать продукты или услуги компании другим, является CPI. Но на самом деле, только компании заботятся о своих NPS, клиентам обычно все равно. Таким образом, NPS - это еще один KPI.  Хотя это может быть расплывчатым показателем того, насколько хорошо компания работает для клиентов, в отличие от CPI, NPS не отслеживает конкретные предполагаемые результаты или ожидания клиента, и не показывает, где компания может потерпеть неудачу.

Любая команда, которая прямо или косвенно работает с клиентами, включая маркетинг, продажи, управление продуктами, обслуживание клиентов, операции и финансы, может использовать CPI, Ниже приведены некоторые примеры из реальной жизни:

• Маркетинг: ведущая страховая компания отслеживает гибкость платежей как CPI, поскольку они предлагают онлайн-выбор и управление несколькими вариантами плана платежей. Компания отслеживает, как количество и типы предлагаемых ими вариантов влияют на ключевые показатели эффективности привлечения и удержания клиентов.
• Продажи: Крупный поставщик оборудования для центра обработки данных предприятия отслеживает время оборота котировок, что может повлиять на успешные продажи так же, как в примере выше со страхованием, но с акцентом на бизнес-покупателей (которые не ожидают пользовательских котировок в течение нескольких секунд, но теряют терпение по истечении дня).
• Управление продуктом. Производитель аудиопродукции открыл  CPI  в  утверждении «Знай, каким друзьям нравится эта песня», которое они измеряли в приросте «количества друзей», что усиливает чувство общественного признания и благополучия. Было установлено, что этот CPI влияет на KPI бизнеса, такие как количество времени, которое клиенты тратят на  передачу музыки, и покупки новых песен.
• Обслуживание клиентов. Многие организации, занимающиеся обслуживанием клиентов отслеживают первые заключения  CPI , которые определяет, была ли решена проблема клиента (с его удовлетворением) во время первого запроса. Это влияет на KPI удержания клиентов.
• Операции: Служба доставки продуктов США измеряет CPI мерками «Ничего не сломалось» (яйца, хрупкие продукты или контейнеры). Этот CPI влияет не только на такие ключевые показатели эффективности, как удержание клиентов и срок их службы; а также на сбережения компании, связанные со стоимостью обслуживания клиентов, выдачей кредитов и / или заменой сломанных предметов.
• Финансы: в то время как многие организации отслеживают ценность жизни клиента, которая представляет собой KPI, который компания извлекает из клиента за время их отношений, некоторые (в том числе производитель аудиопродукции, упомянутые выше) начинают также обращать внимание на обратное: обратная связь от клента, которая может отображаться клиентами на пользовательских порталах или передаваться дальше. Данные KPI удерживают клиентов, сохраняют их лояльность  в течение долгого времени.

Пока эти примеры могут и не быть показателями, которые традиционно отслеживаются компаниями, они - то, что на самом деле важно для клиентов. И отслеживая, что важно для клиентов, компании лучше видят действия, которые они могут предпринять для улучшения результатов работы с клиентами, которые напрямую влияют на эффективность бизнеса.

Когда сотрудники оцениваются и получают вознаграждение только за свои KPI, они, естественно, заинтересованы в том, чтобы делать все необходимое для достижения такого результата для компании. Это часто включает в себя манипулирование клиентами, которые клиенты не любят. И наоборот, когда сотрудники подотчетны CPI, они заинтересованы в том, чтобы помочь клиентам достичь желаемого результата клиента. CPI сочетает взаимовыгодные интересы сотрудников и клиентов.

Стоит ли удивляться, что компании, внедряющие CPI- с мышлением и поведением сотрудников, ориентированными на результаты клиентов, - как правило, приводят к увеличению (и часто быстрому) продаж? Или  настроение, поведение и лояльность клиентов просто улучшаются?

Определение ваших CPI

Есть четыре распространенные ошибки, которые компании допускают, пытаясь определить свои собственные CPI. К ним относятся:  принятие CPI  другой компании (которая покажет только то, что важно для их клиентов); полагаться на экспертную оценку внутренних команд, которые предполагают (обычно неточно), что «мы знаем наших клиентов и что им нужно»; фокус-группы (которые показывают вводящее в заблуждение групповое мышление); и обследования, которые являются наиболее заманчивыми из-за относительной скорости и масштаба.

Ни один из этих методов не подходит для определения CPI, связанным с конкретными результатами, которые ожидают ваши клиенты при взаимодействии с людьми, системами, процессами или политиками в достижении их конкретных целей. Вместо этого наиболее эффективным подходом для определения CPI является контекстный опрос, метод этнографического исследования, в котором специально обученные специалисты говорят или наблюдают за клиентами в реальных условиях, в которых клиенты думают или пытаются достичь конкретных результатов (дома, офисы, магазины, локации или путешествия между ними).

Исследователи, обученные этому типу этнографии, знают, что нужно искать, чтобы выявить разочарование клиентов, ожидания и целевые результаты в определенные моменты их поездок, а затем задают правильный ряд открытых вопросов, чтобы получить результат, который опросы не смогут дать, т.к. клиенты могут быть не склонны отвечать на некоторые вопросы.

Повышение эффективности бизнеса путем подключения CPI-KPI

После того как вы определили свои собственные CPI, начните измерять их и посмотрите, какое  влияние может оказать каждое из них на один или несколько ваших KPI. Последующие гипотезы о взаимоотношениях CPI-KPI, которые вы разрабатываете, могут быть подтверждены или опровергнуты путем проведения контролируемых экспериментов.

После того как вы подтвердите связь между конкретными CPI-KPI, вы можете начать привлекать группы к ответственности за  CPI, на которые они могут повлиять. Затем эти сотрудники будут управлять результатами, важными для клиентов, что приведет к росту компании.

Забавно, что в эпоху, когда так много компаний заявляют, что они ориентированы на клиента, в первую очередь, большинство из них все еще сосредоточены только на ориентированные на компанию показатели. Компании, которые переходят на использованиеCPI, а также ориентированную на клиентов культуру и практику, которые порождают CPI, будут все больше превосходить конкурентов и будут лучше оптимизированы для ускоренного, дифференцированного и оправданного роста

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Динамический подход к измерению производительности в HR аналитике

Перевод статьи A Dynamic Approach to Measuring performance in HR analytics в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Joanna Sosnowska is an assistant professor at the University of Amsterdam Business School - представитель академического Мира.

Перевод Виктории Приходько (Днепр) (ссылка на ее профиль Линкедин - добавляйтесь в контакты).
Также рекомендую статью КПЭ должны стабильно определять место человека в рейтинге компании? - это не совсем про то, что в данной статье, а еще один заход на изучение темы динамики производительности.

1. Семинар - практикум "Аналитика для HR", Москва, 09-10 апреля
2. Он-лайн курс "Введение в R для HR"

Динамический подход к измерению производительности в HR аналитике

Производительность труда персонала является одним из ключевых результатов, которые мы пытаемся предсказать в HR-аналитике. В этой статье мы объясним, почему сравнение средних показателей производительности не всегда дает нам полную картину. Мы также представим несколько методов, которые можно использовать для исследования и понимания изменений в производительности труда, и покажем, как они могут помочь повысить производительность.

Введение

Сбор данных о производительности труда персонала является важной частью HR практики. Традиционно, к производительности подходили с между-персональной точки зрения, в которой сравнивались уровни производительности между сотрудниками или группами. Например, можно сравнить KPI разных сотрудников, чтобы определить, кто работает лучше или хуже других. Такой подход часто используется для определения рабочих стимулов и бонусов, а также для определения того, какие сотрудники нуждаются в дополнительном обучении и развитии.
Хотя такой между-персональный подход является полезным для понимания общих тенденций вашего персонала – таких как, кто имеет тенденцию быть лучшим исполнителем, – он не дает нам полной картины (McCormick, Reeves, Downes, Li, & Ilies, 2018). Производительность труда персонала меняется в течение времени и это зависит от многих различных факторов.
Примеры того, что может влиять на производительность, это то, как человек чувствует себя физически и морально в данный день, окружающая среда и ситуации, с которыми человек сталкивается, люди вокруг, или какие у него задачи и обязанности. Другими словами, производительность определяется более, чем просто навыками и знаниями персонала. Использование HR-аналитики для выявления факторов и ситуаций, которые вызывают изменения в производительности, может помочь создать среду, в которой сотрудники и компании процветают.

Изменения в производительности

Представьте, что вы смотрите на данные торговой компании. Вы смотрите на двух сотрудников: Кейт и Эмили. У них обоих были самые высокие показатели продаж на прошлой неделе – 48 всего, и одинаковый средний показатель – 9,6 продаж в день. Теперь вы хотите посмотреть на их производительность подробнее, и вот что вы видите:

	Количество продаж
	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница	Всего
Кейт	10	9	8	11	10	48
Эмили	4	21	4	16	3	48

Хотя у Кейт и Эмили было одинаковое общее количество продаж на прошлой неделе, их характер на протяжении всей недели совершенно разный. У Кейт было очень похожее количество продаж каждый день, от 8 до 11. У Эмили был очень широкий диапазон продаж – от 3 в пятницу до 21 во вторник. Если вы будете смотреть только на их общий объем продаж или средний показатель за день, то производительность Эмили и Кейт будет одинаковой. Если, однако, вы посмотрите на показатели их производительности, они очень разные.
Что это означает? То, что взгляд за пределы общего или среднего значений может дать нам ценную информацию (Podsakoff, Spoelma, Chawla, & Gabriel, 2019). У некоторых людей очень стабильный уровень производительности, у некоторых нет. Выявление этих паттернов помогает лучше понять, когда и почему сотрудники преуспевают и работают на своем самом оптимальном уровне. Далее мы расскажем вам, как: (1) определить, какие сотрудники имеют стабильный уровень производительности; (2) как определить, являются ли изменения в производительности хорошим фактором для вашего персонала.

Как определить стабильность в производительности

Как вы видите на примере, у некоторых людей, таких как Кейт, очень стабильный уровень производительности, в то время как другие, как Эмили, сильно различаются по своему уровню производительности.
Чтобы определить, у каких сотрудников стабильные показатели производительности, вам необходимо повторяющееся измерение производительности. Так, ежегодная оценка производительности не даст вам информации о показателях, возникающих в течение времени. Вместо этого вам нужно оценивать производительность более часто и неоднократно.
Частота сбора данных зависит от типа работы или отрасли, которую вы рассматриваете. Например, в типичных продажах вы можете получить доступ к объективным данным (т.е. количеству продаж) за каждый рабочий день или неделю. Затем вы можете легко рассчитать стандартное отклонение для каждого человека. Стандартное отклонение говорит вам, насколько близки значения к средним. Маленькое стандартное отклонение означает, что показатели близки к среднему, например, стандартное отклонение Кейт составляет 1,14. Большое стандартное отклонение, с другой стороны, указывает на то, что показатели не близки к среднему, например, стандартное отклонение Эмили составляет 8,32. Хотя вы можете рассчитать стандартное отклонение вручную, используя формулу ниже, большинство программ, используемых для анализа, имеют эту функцию доступной (Excel, R, SPSS, MATLAB).

Однако для задач, которые не имеют четких, объективных данных о производительности, частота сбора данных будет ниже, поскольку у вас не будет уже доступных данных. Чтобы зафиксировать стабильность производительности труда персонала, вы можете просто изменить формат вопросов, которые используются в оценке.

В экспертной оценке производительности, например, руководителей просят указать, в какой степени пункты в анкете описывают работника (напр., «Он/она выполняет задачи в срок»), с ответами от «полностью согласен» до «полностью не согласен». Вместо этого вы можете попросить руководителей указать, как часто это утверждение соответствует действительности (Kane, 1986, 2000), например – 60% времени работник выполняет задачи в срок:

Он/она выполняет задачи в срок
	Согласен	И согласен и не согласен	Не согласен
Ваш ответ	60%	30%	10%

Такой формат позволяет нам проникнуть в стабильность производительности, и он более точен и когнитивно проще, чем традиционные мерки (Kane & Wohr, 2006).

Как определить причины нестабильности

Как только вы выявили, что у сотрудника нестабильные показатели производительности, важно определить причину этой нестабильности. Это можно сделать во время традиционной встречи по оценке эффективности (performance evaluation meeting) или с помощью опросника, который сотрудники могут заполнить.

Вы можете задать сотрудникам такие вопросы, как: «В каких случаях вы чувствуете, что можете работать лучше/хуже?». Также важно спросить о примерах таких ситуаций, желательно из прошлого месяца, чтобы сотрудник мог вспомнить подробности. Затем вы можете взглянуть на факторы, которые различаются в ситуациях, в которых человек работал лучше всего и хуже всего. Например, это может быть связано с заданием (напр., есть задачи и обязанности, с которыми человек хорошо справляется), с условиями работы (напр., некоторые люди работают лучше при высоком уровне автономии), или связано с их личной жизнью или благополучием.

Получив больше информации, вы можете посмотреть, что можно сделать, чтобы помочь сотруднику максимально раскрыть свой потенциал, например, изменить некоторые задачи и обязанности, провести дополнительное обучение или предложить психологическую поддержку.

В заключение, производительность труда персонала выходит за рамки среднего уровня, который можно сравнить между людьми. Чтобы лучше понимать, когда и почему сотрудники преуспевают, необходимо посмотреть на их показатели производительности и на причины, стоящие за изменениями этих показателей. В этой статье мы рассказали, как вы можете определить стабильность производительности и как определить, почему люди работают хорошо в некоторые, но не во все дни. Ключевой посыл здесь то, что производительность является результатом множества различных факторов, и рассмотрение изменений в производительности может помочь лучше понять ваших сотрудников и создать среду, в которой они могут преуспевать.

КПЭ должны стабильно определять место человека в рейтинге компании?

Фраза из названия - цитата статьи Г. Финкельштейна Нулевая эффективность: почему КПЭ не работают.
Кстати говоря, именно после "обсуждения" этой статьи генеральный директор Экопси Павел Безручко отдал приказ по компании не вступать в дискуссию с Бабушкиным. Поэтому я нисколько не ожидаю ответа от компании Экопси, я обращаюсь к рынку с двумя поинтами:

1. оцените качество доказательной базы Экопси;
2. помогите мне с данными - пришлите свои данные для проверки гипотезы

Так вот, фраза КПЭ должны стабильно определять место человека в рейтинге вызывает у меня большие сомнения. Почему должны? Г. Финкельштейн не приводит ни одного доказательства, следовательно, он считает это аксиомой, не требующей доказательства. Вы согласны с ним?
Но главное даже не в этом. Он потом на основе этой "аксиомы" начинает воздвигать доказательства. Цитирую

КПЭ должны стабильно определять место человека в рейтинге, то есть результаты сотрудников должны коррелировать из года в год. Но на практике картина часто иная. Мы видели данные нескольких десятков компаний, и только в одной из них корреляция была на довольно высоком уровне – 0,6-0,7, в остальных же показатель не превышал 0,1-0,2. Это означает, что в текущем году сотрудник мог стать лучшим, в следующем – оказаться в числе середнячков, а еще через год – скатиться в группу отстающих. Например, в одной торговой компании мы изучили результативность сотрудников за четыре года, и оказалось, что за это время позиции каждого человека в рейтинге менялись на 80-90%. Если КПЭ зависят от сотрудника, такой разброс маловероятен – эффективность работы людей не меняется так кардинально, скорее здесь явный просчет с выбором КПЭ и планированием. Основной вклад в выполнение плана вносили удача, случайность, а не талант или эффективность сотрудника.

Итак, Г. Финкельштейн приводит данные нескольких десятков компаний, из которых только в одной корреляция была на уровне 0, 6 - 0, 7, в остальных на уровне 01, - 0, 2.
Вот эти фразы - Если КПЭ зависят от сотрудника, такой разброс маловероятен – эффективность работы людей не меняется так кардинально, скорее здесь явный просчет с выбором КПЭ и планированием. Основной вклад в выполнение плана вносили удача, случайность, а не талант или эффективность сотрудника - это просто сплошной вымысел автора. И спорить здесь просто не о чем, поскольку нет ни одной цифры, а одни измышления.

Наши результаты

В отличие от безликих компаний, упоминаемых Г. Финкельштейном я указываю даже название компании: данные мне предоставил Дмитрий Корольков, компания СВЭЛ (читай "Мы продолжаем врезаться в стены, но пересели на велосипеды и самокаты" интервью с Дмитрием Корольковым). Взяты данные по эффективности за 4 года: с 2016 по 2019.

Здесь в колонка эффективность за 2016, 2017, 2018, 2019;

1. По диагонали показано распределение данных, которое отличается от нормального, поэтому мы применяем коэффициент корреляции Спирмена, и этот коэффициент, кстати, выглядит более логично, поскольку в нашем случае речь идет о рейтинге работников;
2. В ячейках коэффициенты корреляции между эффективностью по годам. Посмотрите, как логично изменятся корреляция 2016 года: 2016 - 2017 год корреляция 0, 872, 2016 - 2018 - 0, 776, 2016 - 2019 - 0, 762. Т.е. корреляция убывает, чем дольше времени разрыв по времени между результатами;
3. Но эти результаты сильно отличаются от того, что нм представил Г. Финкельшейн (только в одной корреляция была на уровне 0, 6 - 0, 7). В нашем случае корреляция 0, 872 (!). 

В этом месте я обращаюсь к вам с просьбой: пришлите мне свои данные по KPI за 2 года, лучше больше (мой е майл edvb@yandex.ru). Формат простой: в строках работники (ФИО не нужны), в колонках KPI (по годам). И мы проверим, есть ли там корреляция.
Вопросы, тем не менее, остались. И я задаю их вам:

• КПЭ должны стабильно определять место человека в рейтинге компании?

Почему этот вопрос важен? Потому что если KPI должен стабильно определять место работника в рейтинге компании, то это приговор. И если это так, то те, кто в начале пути показали плохие результаты, потом уже не могут рассчитывать на профессиональный / карьерный рост потому, что их эффективность предопределена?
Поделитесь своими рассуждениями на эту тему?
Я продолжу публикацию постов на эту тему, следите за нами в телеграм канале 

Кейс: как устанавливать KPI на основе аналитики

Показываю "простой" пример, как устанавливать KPI не на основе "экспертных" мнений, а на основе расчета.
Рекомендую также воспользоваться нашей услугой Анализ и визуализация воронки подбора кандидатов
Немного философии добавлю: уверен, что многие наши специалисты очень своеобразно пользуются идеями Эдварда Деминга, снимая сливки с его выводов, но забывая, что все выводы Деминга строятся на строгих аналитических выкладках. И выводы не освобождают специалистов от собственного анализа. Тем более, что анализ не просто пятое колесо в менеджменте, а по сути и есть основание философии менеджмента по Демингу ("In God we trust; all others must bring data").

Сам кейс

Кейс из поста Кейс по оптимизации масс рекрутинга.
После собеседования с руководителем (и если кандидат одобрен руководителем), кандидата проверяет служба безопасности. После проверки кандидату звонят с предложением о выходе на работу. При этом, многие кандидаты отказываются выходить на работу или просто не берут трубку. Достаточно очевидной кажется мысль, что решение кандидата определяется сроками проверки: чем больше кандидата проверяют, тем больше вероятность, что он выйдет в другое место, просто передумает.
Вопрос в том, чтобы не просто сократить сроки проверки, а понять, в какие именно сроки нужно проверять кандидата.
Мы установили такое распределение отказов / выходов кандидатов в зависимости от времени проверки

По оси X - время проверки кандидатов в днях
По оси Y - плотность распределения кандидатов из каждой группы по каждому дню (т.е. например пик проверки кандидатов приходится на три дня проверки).
Это еще далеко не весь анализ.
Далее машинка (акцентирую, что границы устанавливает машинка, а не человек. Здесь я не указываю алгоритм, иначе пост был бы про другое) устанавливает границы соотношения выходов / отказов

На диаграмме: в столбиках - отношение выходов / отказов кандидатов, По оси X - сроки проверки кандидатов в днях.
Заметно, что критичным является срок в шесть календарных дней - три четверти кандидатов отказываются выходить на работу.
Далее уже дело техники посчитать, сколько для компании стоит в рублях потери кандидатов из-за увеличения сроков проверки.
Удачи вам в развитии аналитики в ваших компаниях.

Кейс по анализу данных о продавцах

Сразу предупреждаю: никаких названий, явок и паролей. Эти данные абсолютно реальные, причем свежие (ссылка на скачивание ниже). Но немного измененные, чтобы не дай бох не подвести человека - безопасность и все такое.
Даю немного вводных

Вводные

В файле информация о продавцах: 1) несколько измерянных компетенций и 2) KPI по четырем месяцам.

Время отказаться от KPI?

Перевод статьи Джоша Берзина Time to Scrap Performance Appraisals? с сайта forbes.com. Статья написана не для HR (потому на forbes), а для широкого круга менеджеров, поэтому носит больше декларативный характер. Хотя, вставлю таки свои три копейки, мне непонятно, как от системы управления деятельности переходить в рецептам Берзина применительно ко всей компании? Вот сегодня мы имели все четкие KPI, а завтра мы стали давать друг другу обратную связь, и наступило вдруг счастье? Ведь нельзя же совмещать одновременно две системы: и KPI, и обратную связь. Ибо позитивное действие второй будет тут же сведено на нет первой: утром вам дали позитивную обратную связь, а вечером вас лишили части премии по KPI....
Если серьезно, то я не вижу за декларациями инструментализации... Что нужно делать пошагово? Надеюсь, вы увидите больше моего и поделитесь.

Как KPI помогают строить коммунизм в отдельно взятой компании

Во время проведения вебинара HR 2.0 представил список HR инструментов, технологий (назовите как хотите):

• KPI
• MBO's
• BSC
• Модель компетенций

и задал совершенно не объективный, не научный вопрос к тем, кто внедрил у себя хотя бы одну из данных технологий, инструментов:
Вот вы внедрили у себя эту технологию, и: жить стало лучше? жить стало веселей?
Просил оценить по 10-ти бальной системе: 10 баллов - изменения в лучшую сторону чувствуются очень заметно, 0 - ничего не произошло
И получил такие ответы:

• 3
• 8
• 4
• 5
• 5
• 3
• 3
• 5
• внедрили - чувство выполненного долга! ;)

Средний балл - 4,5 

Этот опрос я использовал, чтобы пояснить мысль: мы, HR-ы, понавнедрялись всяких HR-инструментов, HR-технологий, а удовлетворения, кроме чувства выполненного долга не пришло. Судя по развитию ситуации на рынке, hr-ы продолжают осваивать новые инструменты: hr-бренд, вовлеченность и т.п... 

Может быть проблема глубже? 

Жду комментариев

KPI группы в linkedin

KPI группы в linkedin

Название посту дало обсуждение в нашей группе в Линкетдине. Пост – рефлексия.

Про что обсуждали

Вопрос простой: каковы показатели успешной группы в linkedin. Но уровень дискуссии был реально выше..

Первый слой: количественные KPI

KPI по определению должны быть измеримы (см комменты Mikhail Svatikov)

Дао управления талантами

Дао управления талантами 

Пост философский в плохом смысле этого слова: это лишь туманные наброски, ощущения… Любителям точных определений читать не рекомендую. Любителям поспорить – тоже. Поскольку пост безусловно спорный, доказывать свои утверждения нечем – это лишь, как сказал – ощущения, может быть фантазии… И кроме того, пост еще очень сырой – он просто не оформлен окончательно. И может быть ваша обратная связь поможет его сформулировать в окончательном виде.

Полифункциональность сетевых решений

Название выпендрежное, но за этим стоит простая, важная и относительно новая мысль про использование сетевых технологий в HR и, в более широком смысле, в бизнесе.

Мысль такая:

Любое действие в сети может решать одновременно несколько задач

Из этого следствие:

Не надо затачиваться на решение одной задачи, а производить действия, а решения выстреливают сами