Стратегия компания и отношения HR-метрик

Начну с крамольной мысли: важны не только и столько сами метрики, как отношения между ними. Немецкий математик Давид Гильберт говорил в пивном баре друзьям: мы можем заменить термины «точка, прямая, плоскость» на «стул, стол и пивная кружка» - главное, чтобы между ними сохранялись отношения. В некоторой мере это же справедливо для HR-математики. 

Для чего нам нужно вообще исследовать отношения метрик? Для того, чтобы происходило собственно управление HR-процессами, а не блуждание непонимающим взглядом, к чему вообще все эти ваши цифры 

Ранее мы уже затронули тему связи метрик 6 KPI, которые сделают гибридную работу успешной - метрики отбираются на основе статистического анализа, такой анализ требует высоких компетенций аналитиков и зрелой функции HR-аналитики в компании. 

В этот раз затронем еще один вид отношений метрик – математически может быть чуть более простой, чем в вышеуказанной статье, но на практике применяемый еще реже.

Представим любой нормальный процесс в компании (автор намекает, что HR-процессы ненормальные процессы). Любой нормальный процесс имеет следующие показатели (метрики):

• Количество (выпускаемых деталей, продаж и т.п.);
• Время (часов на единицу продукции);
• Качество 
• Стоимость. 

Каждый параметр имеет ограничения. Есть план выпуска продукции, есть план найма персонала, есть бюджет и т.п. Кроме того, эти показатели находятся в отношениях: 

• мы можем сокращать время выпуска детали, но в какой-то момент это сокращение будет достигаться на счет снижения качества;
• мы можем вложиться деньгами в процесс и повысить качество (если не разворуем), но только до определенного предела;
• и т.п..

Т.е. при определенных значениях одной переменной мы получаем только определенный диапазон значений других переменных. 

Стратегия компании – выбор оптимальных показателей (метрик). 

Возьмите любой HR-процесс – подбор персонала. У этого процесса в принципе есть вышеупомянутые нормальные человеческие показатели. Они есть, но … Начнем с того, что мы измеряем в лучшем случае количество – сколько мы подобрали персонала по разрезам. Считать время закрытия вакансий мы не умеем. Вообще все состояние HR в России можно обозначить фразой 

Все знают, как быстро закрываются вакансии, но никто так и не научился считать время закрытия вакансий 

Мы не считаем ни стоимость, ни качество. Поэтому у нас нет никакой HR-стратегии, поскольку стратегия – это ответ на вопрос, каковы должны быть скорость, качество и стоимость подбора персонала при заявленных планах подбора. Как меняется качество подбора при снижении стоимости, при снижении времени подбора? Ласло Бок отвечал на эти вопросы. Кто еще отвечал? Я не беру «практические» кейсы из репертуара народных артистов: мы вот гендира предупреждали, что если не выделять ресурсов на подбор, то будет трындец, а трындец случился, а я потираю руки (правда, уже на новом месте работы). Я имею ввиду математику. Когда-то нарисовал вот такой кейс Оптимизация бюджета рекрутинга, качества кандидатов, ресурсов – но предупреждаю, это нарисованный и частный кейс, т.е. целиком взятый из моей головы (поскольку настоящие HR-практики справедливо не допускают меня до данных). У нас есть 

• План подбора (число закрываемых позиций);
• Стоимость (включая зарплату и время рекрутеров и заказчиков);
• Есть средний срок жизни сотрудника как мера качества подбора. 
• источники трафика. 

На основе этих показателей мы оптимизируем выполнение плана. 

Ну как-то так… Хотелось бы ваши кейсы в тему услышать