Что значит Анализ организационных сетей для HR аналитики?

Перевод статьи What Can Organisational Network Analysis Do For HR Analytics? в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Hendrik Feddersen.
Перевод выполнила Наталия Черноног (профиль в LinkedIn). Начинающий People Analytic в IT компании, начала изучать аналитику недавно и интересуется полезными статьями по теме. Это третий перевод Натальи, см также

1. Анализ полезности обучения - шикарная статья про оценку эффективности обучения.
2. Какой % ответов на корпоративный опрос можно считать хорошим

Итак,

Что значит Анализ организационных сетей для HR аналитики?

Разве не прекрасно было бы узнать, кто действительно имеет влияние в вашей организации? Социальный капитал крайне важен для людей и организаций и начинает играть значимую роль в аналитике.
Что, если вы могли бы точно определить потенциальных высокорезультативных сотрудников на ранних этапах их карьеры? Изменило бы это подход вашей компании к развитию талантов?
Понятие Анализ организационных сетей (ONA) не ново, но является новым трендом в HR аналитике благодаря развитию технологий. ONA имеет множество положительных моментов для организации, существуют даже предположения, что играет решающую роль в достижении цифровой трансформации
Как ONA и HR аналитика работают вместе? Давайте рассмотрим подробнее:

Что такое Анализ организационных сетей (ONA)?

Анализ организационных сетей (ONA) – это научная методология визуализации и анализа формальных и неформальных отношений внутри организации. Это структурированный способ визуализировать как в вашей организации протекают потоки коммуникаций, как собирается информация и какие решения принимаются.

Делойт представляет прекрасное объяснение как это работает. Описание гласит, что в каждой организации есть узлы (люди), которые являются центральными каналами для информации. Она классифицирует различные типы «узлов» следующим образом:

• Центральный узел: кажется, что эти люди знают абсолютно всех. Центральные узлы распространяют большие объемы информации и быстро влияют на группы. Центральные узлы могут быть на каком угодно уровне в организационной иерархии и часто всем нравятся и глубоко вовлечены в новости компании и ее развитие.
• Посредник знаний: эти люди создают мосты между группами. Без посредников знаний процесс распространения идей и информации застопорится.
• Периферийные элементы: легко могут быть упущены из виду и отделены от остальной компании, периферийные элементы с высоким потенциалом могут составлять риски для организации. Уникальные Java разработчики, которые не обучают тонкостям программирования других, не только затормаживают прогресс проекта, но с легкостью могут применить свои уникальные знания в другом месте.
• Связи: связи это формальные и неформальные взаимоотношения между узлами. Установление оптимальных взаимоотношений между центральными узлами и посредниками знаний позволяет обеспечить беспрепятственное движение информации между и внутри групп.

Диаграмма ниже иллюстрирует пример разных узлов и того, как они могут быть структурированы:

Как минимум, ONA помогает организациям идентифицировать где сидит каждый из ее сотрудников и как обычно протекает информация. Цитируя Майкла Арена из GM, ONA предоставляет организациям «новую линзу, чтобы оценить как люди возникают в организации».

Почему Анализ Организационных сетей важен?

Много организаций уже не функционирует согласно традиционной иерархической структуре. По крайней мере, если и функционируют, то на бумаге, а не в реальности. Джеппе Вильстрап Хансгаард, Innovisor’s CEO сказал: «все организации имеют неформальные сети, помимо официальной структуры»
Это проиллюстрировано на диаграмме ниже, которая слева показывает организационную структуру, а справа ONA, которая показывает как в действительности происходят коммуникации.

Здесь вы увидите, что Главный вице президент находится больше на периферии коммуникации и обмена знаниями и, вероятно, является незадействованным ресурсом. Коул, менеджер среднего звена, является центральным узлом, коммуницирующим со всеми через разные группы. Также, вы сможете заметить, что Сен довольно обособлен, что означает потенциальный риск текучки и, возможно, потери для компании, особенно, если Сен обладает ценными навыками.

Организации продолжают меняться в сторону более гибкой структурной модели, ONA помогает нам понять как эти структуры работают. Она дает нам возможность испытать новую программу или применить улучшения там, где они необходимы. Например, организация на диаграмме могла бы искать лучшее применение Джонсу, как ресурсу.

В своей основе, ONA может помочь организации раскрыть свой потенциал для инноваций, эффективности и улучшить производительность. Также, она помогает установить, где компания может сработать лучше, например, как она может улучшить опыт сотрудника.

В целом, компании смотрят на ONA, как на возможность обрести конкурентное преимущество. Если вы используете свои ресурсы наиболее оптимально, вы способствуете налаженной коммуникации и создаете прекрасну рабочую среду. Также, вы создаете благоприятный климат для развития эффективности и успеха.

Greg Newman пишет, что ONA добавляет динамику «социального капитала» в типично статические данные «человеческого капитала», на которые традиционно опираются команды HR аналитики. Социальный капитал включает в себя связи и отношения, которые люди используют для выполнения своей работы, тогда как человеческий капитал относится к качествам и наборам навыков, которые они используют.

Социальный капитал играет большую роль в производительности команды, потому что рабочие места не зависят исключительно от навыков, необходимых для выполнения работы. Если бы вы проверили команду, производительность которой не соответствует своему потенциалу, вы, скорее всего, нашли бы, что они могут улучшить свой социальный капитал. Команды, в которых слишком строгая иерархия и блокирован поток информации, могут показывать более слабую производительность.

Где ONA пересекается с HR аналитикой? 

Говоря кратко, HR аналитика занята точным анализом данных, с помощью различных приложений, в то время, как ONA сам является одной из таких форм анализа данных. Ведущие аналитики во многих организациях высказывались, что их цель изучить ONA детальнее и внедрить ее в работе.

Откуда появляются данные? David Green проводит (ссылка на перевод в нашем блоге) сравнение «пассивного» с «активным» ONA, в которых или информация поступает прямо из отчетов людей (активный) или информацию получают из того, что люди делают (пассивный). Использование их комбинации помогает построить более точную схему.

Активный vs пассивный ONA
	Активный	Пассивный
Образец источника данных	Предоставленная информация, например, из опросников	Электронная почта, метаданные календаря и звонков, социальные медиа (внутренние/внешние), платформы сотрудничества, например, Slack, аксессуары и датчики, например, электронные ключи
Ключевые характеристики	-        Единовременно -        Может быть трудозатратно -        Количество ответивших критично -        Позволяет углубиться в определенную тему -        Понимание отношения сотрудников к теме	- В реальном времени и длительно - Масштабируемо - Приватность – главный аспект - Требует четкое объяснение «почему» и бонусы для сотрудников - Понимание того, что делают сотрудники

Роль HR аналитика использовать ONA для генерации идей и рекомендаций. Вот несколько примеров:

• Совмещение расписания сотрудника с данными ONA, чтобы помочь составить наиболее удобное расписание
• Определение обособленной информации и поиск путей улучшения информационного потока
• Нахождение опытных сотрудников, которые находятся на периферии и поиск способов их вовлечь
• Раннее распознавание высокопроизводительных сотрудников и поиск путей улучшения их развития
• Определение, кто является центральным узлом, чтобы связываться с ними, когда необходимо убедиться в успешности изменений, к примеру.

Конкретный пример: GM 

Майкл Арена, Главный директор по кадрам в GM, написал книгу о том, как GM «меняет способ своих изменений». В книге Адаптивное пространство он говорит о том, что он видит изменения скорее пошаговыми или динамичными, чем зацикленными на традиционных «универсальных» подходах.

GM использовали ONA для того, чтобы взорвать себя изнутри и стимулировать инновационную среду. Старомодные «сверху-вниз» структуры, которые до сих пор применяются многими большими компаниями, затормаживали инновации, вот почему потребовалась новая модель.

GM начали с анализа связей между сотрудниками. Это позволило им выявить кто будет хорошим кандидатом на объединение. Они хотели чтобы те, кто имеет наибольшее влияние на инновации и разработку продукции, работали вместе. Они создали среду, благоприятную для распространения идей, которая стала ивестна как «адаптивное пространство», точно, как в книге Арены.

Одна из вещей, которые делают этот подход особенным, это то, что он был инициирован HR. В большинстве традиционно структурированных компаний группировка для инноваций не будет входить в описание обязанностей HR. Как бы то ни было, использование ONA дало Арене и его команде уникальную возможность иметь на руках всю ценную информацию для создания команд.

После внедрения GM смог запустить несколько новых продуктов с большей гибкостью, чем по предыдущим моделям. Как говорит Арена, организационная адаптация социальна. Правильное объединение людей дает гораздо больше, чем следование традиционным процессам изменений.

Финальные мысли

Анализ орагнизационных сетей (ONA) существует уже около четверти века, но лишь новейшие технологии помогли ему выбраться в тренды в HR аналитике.

Это много значит для HR, потому что ONA открывает множество возможностей для практического применения. Речь идёт не только об определении потоков информации, но и о выявлении возможных высокопроизводительных сотрудников, определение путей улучшения опыта сотрудника и многом другом.

Я убежден, что этот тренд продолжит развиваться и станет необходимым навыком для практикующих HR аналитиков. 

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте