Share |

воскресенье, 31 марта 2019 г.

Статьи по hr-аналитике на английском 35

Предыдущий, 34 -й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 34 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Статьи по hr-аналитике на английском 35


Итак,
  1. HR Skills of the Future - осторожней, по ссылке PDF файл. Три автора - DAVID GREEN, JONATHAN FERRAR, IAN BAILIE провели исследования по тому, какие скилсы будут востребованы в ближацщем будущем. Рекомендую скачать файл, они имеют тенденцию продать быстро. Материал не для перевода.
  2. Flexible jobs can make work-life balance worse, a German study finds - в названии статьи все сказано, статья не очень большая, материал интересный. (статья взята в перевод)
  3. A Guide to Strategic Workforce Planning - Эрик ван Вулпен в своем ключе: собрал все про Workforce Planning  и выдал сливки. Статья не маленькая, но крайне важная: Workforce Planning один из главных трендов нашего времени. (статья взята в перевод)
  4. What HR Can Learn From Marketing About Employee Experience - статья Forbes. Автор Peter Hinssen. Надеюсь, из статья можно вытащить несколько инсайтов и эвристик.... (статья взята в перевод)
  5. HR Departments Turn to AI-Enabled Recruiting in Race for Talent - статья Wall Street Journal (что уже говорит о качестве материала). Sara Castellanos собрала солянку из кейсов, где искусственный интеллект применяется в HR (статья взята в перевод) 
  6. How to rate HR Tech solutions - Том Хаак создал инструмент оценки решений HR Tech. Статья всего два слайда и чуть чуть текста. (статья взята в перевод)
  7. Here are 4 Emerging Trends in HR Tech - название очевидное, статья не очень большая, будет иметь своего читателя. Автор Julie Cook Ramirez (статья взята в перевод)
  8. Competitive advantage with a human dimension: From lifelong learning to lifelong employability - концептуальный подход от McKinsey к процессам обучения / развития - и дело не столько в искусственном интеллекте, сколько в подходе самих компаний. (статья взята в перевод)
  9. The overlooked essentials of employee well-being - я редко обращаюсь к теме well-being сотрудников. Исправляюсь - статья от McKinsey (статья взята в перевод)
  10. A gentle introduction to SHAP values in R - исключительно для аналитиков. Статья будет интересна тем, кто пытается не останавливаться на этапе черного ящика в объяснении результатов, а дать какие-то физически осмысленные интерпретации. SHAP - одна из таких попыток. 

__________________________________________________________





пятница, 29 марта 2019 г.

Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью

Перевод статьи REBOOTING WORK FOR A DIGITAL ERA How IBM Reimagined Talent and Performance Management в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Сама статья идет в рамках проекта МТИ - мы уже переводили их статьи, см. например
Управление карьерой – забота не только сотрудника, но и работодателя - рекомендую серию, очень качественные статьи.
Перевод сделала Александра Волкова (ссылка на профиль ВКонтакте - присоединяйтесь). Александра - студент магистерской программы HR-аналитики Татнефти (см. В России появилась первая магистерская программа "HR-аналитика"!). Это первый перевод Александры в нашем блоге. Невероятный труд...
Итак,
Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью


ПЕРЕЗАГРУЗКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦИФРОВОЙ ЭРЫ
Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью

19 февраля 2019 г.
Автор: DAVID KIRON AND BARBARA SPINDEL

До недавнего времени система управления эффективностью компании IBM придерживалась традиционного подхода, основанного на круглогодичных циклах, рейтингах и ежегодных мероприятиях обратной связи. В данном исследовании рассматривается, как после признания того, что данная модель не давала развиваться организации в полной мере, IBM ее переосмыслила и решила сменить другой моделью, которая должна была способствовать скорости, инновациям и организации культуры высокой производительности.

ГЛАВА 1
Вступление

В 2015 году IBM переживала грандиозную трансформацию бизнеса. Ее модель доходов была нарушена новой технологией и смещалась в пользу искусственного интеллекта и гибридных облачных сервисов. Для увеличения скорости и темпов инноваций компания быстро меняла подход к выполнению работы. Были необходимы новые, гибкие способы работы вперемешку с новыми навыками персонала. Но, к сожалению, этому препятствовала устаревшая система управления эффективностью (PM), которой сотрудники уже не доверяли. Диана Герсон, директор по персоналу и старший вице-президент по персоналу, признала, что подход IBM к управлению эффективностью должен быть полностью переосмыслен, прежде чем организация сможет полностью вовлечь своих людей в преобразование бизнеса.
Герсон говорит, что раньше в системе управления эффективностью применялся
Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью
традиционный подход, который основывался на круглогодичных циклах, рейтингах и ежегодных мероприятиях обратной связи. «Вы напишете все свои цели в начале года, а в конце года ваш менеджер даст вам обратную связь, напишет короткое резюме, а затем даст вам оценку», - говорит она.
Этот подход «сдерживал нас», говорит Герсон. «Масштабная трансформация означала, что мы довольно резко переместились в новые сферы и начали выполнять работу по-другому. Следует отметить, что в предыдущей бизнес-модели главная роль отводилась только производительности, а в новой бизнес-модели на первое место встали инновации и скорость. И когда вы пытаетесь реализовать такой фундаментальный сдвиг, очень важно вести своих сотрудников за собой».

По итогам круглых столов и опросов сотрудников Герсон знала, что у сотрудников IBM нет уверенности в существующей системе PM. Эта точка зрения расходилась с мнением других руководителей, которые считали, что традиционная система работает хорошо.
Герсон потребовалось более года, чтобы убедить своих коллег в высшем руководстве, что цифровое преобразование IBM не будет успешным без более высокого уровня вовлеченности сотрудников, а это означает, что необходимо сосредоточиться на существующей системе управления эффективностью. В конце концов она переубедила их. «Что касается традиционной системы PM, которая сдерживала компанию? Мы выбросили все это», - говорит Герсон. «Мы сохранили лишь наш принцип организации высокоэффективной культуры, но все остальное изменилось».

ГЛАВА 2
История компании

2015 год был не единственным годом, когда компания оказалась в гуще фундаментальных перемен. IBM снова и снова приходилось модифицировать себя, чтобы оставаться актуальной. Компания IBM (International Business Machines), основанная в 1911 году в качестве производителя и поставщика аппаратного и программного обеспечения, а также IТ-сервисов и консалтинговых услуг, на протяжении десятилетий неоднократно меняла свое направление деятельности - от обработки данных до аппаратного обеспечения ПК и услуг, а также программных систем - в ответ на конкурентоспособное давление.
Сегодня в головном офисе IBM в Армонке (штат Нью-Йорк) работают около 360 000 человек в 170 странах. После 22 последовательных кварталов получения низкой прибыли компания изменила свое направление в четвертом квартале 2017 года и впоследствии показала рост прибыли. Рост в сфере облачного сервиса, искусственного интеллекта, услуг кибербезопасности и блокчейн-сервиса внесли свой вклад в тот переломный момент, и около половины доходов компании стали приносить именно новые области бизнеса. Действительно, в тот момент IBM делала большие ставки на искусственный интеллект и гибридное облако, при этом объявив о планах на приобретение программного обеспечения с открытым исходным кодом «Red Hat», новинку гибридной облачной технологии, за 34 миллиарда долларов. Благодаря этому весомому приобретению компания довольно-таки громко заявила о себе на рынке облачных услуг, чтобы конкурировать с такими тяжеловесами, как Google, Amazon и Microsoft.
Новое стратегическое направление потребовало изменений в управлении персоналом IBM и в способе выполнения работы цифрового предприятия. «В классической, традиционной модели менеджер будет наблюдать за работой сотрудника и, следовательно, иметь непосредственное знание о том, как он работает», - отмечает Херсон. «Эта традиционная модель давно исчезла в большинстве компаний. И работа стала более эффективной».
В IBM работа ведется тремя основными способами. Одним из них является
Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью
усиление акцента на проектной работе: определенные люди перемещаются по организации для работы над различными проектами, объединяются в группы на небольшие сроки перед тем, как перейти в новые команды для решения новых задач. Второй способ: концепция управления эффективностью перемещает акцент с результатов производительности на модель, которая также подчеркивает «как делать», но включает при этом непрерывное развитие и применение новых навыков, чтобы не отставать от высоких темпов изменений в технологиях. Третий: по мере принятия гибких способов работы, непрерывная обратная связь становилась важной частью рабочего процесса. Новая система PM должна была отказаться от ежегодного мероприятия, посвященному обратной связи, и найти другой эффективный способ укрепить культуру обратной связи – как вверх, так и вниз по всей организации.
Между тем цифровая трансформация в экономике в целом оказывает давление на IBM, поскольку технологический гигант стремится сохранить преимущество над своими конкурентами. В результате этих внутренних и внешних изменений компания столкнулась с необходимостью уделять первоочередное внимание не только инновациям и гибкости, но и постоянному развитию навыков сотрудников, поскольку также изменились требования к кадровой базе, и появилась необходимость постоянного развития навыков сотрудников.

ГЛАВА 3
Тест-драйв новой системы

Ключевой целью компании был краудсорсинг в новой системе управления эффективностью, а не навязывание чего-то сверху своему персоналу, что не согласуется с гибкими методами работы или проектным мышлением. Герсон говорит, что «Очень важно, чтобы сотрудники чувствовали, что они являются важными участниками в новом проекте, а не просто сторонними наблюдателями или его потребителями». С этой целью IBM начала использовать проектирование, и этот процесс стал радикальным отстранением от прошлого. «Сначала было много скептиков», - вспоминает Герсон, подчеркивая проблемы внедрения проектирования. IBM в значительной степени полагалась на корпоративное мышление при создании продукта с минимальным функционалом (MVP) и пригласила сотрудников для его тестирования и получения обратной связи. Герсон сравнивает данный процесс с «предоставлением людям концептуального автомобиля, на котором они могут ездить, а не просто говорить о том, что они хотели бы иметь в автомобиле». Внедрение было быстрым: запуск MVP в сентябре 2015 года занял пару месяцев в первой проектной сессии.
В то время как многие сотрудники были в восторге от того, что традиционный подход к управлению эффективностью находился на стадии исчезновения из компании, все же большинство скептически относилось к тому, что новая программа окажется лучше старой. Джоанна Дейли, вице-президент IBM по кадрам, вспоминает: «На самом деле сотрудники говорили нам: «Мы не верим, что вы хотите, чтобы мы внесли свой вклад. Мы думаем, что вы уже заранее знаете, что будете делать, и вы просто притворяетесь, что вам необходим какой-либо вклад с нашей стороны». «Нам пришлось найти определенные способы для того чтобы доказать сотрудникам, что мы честны и серьезны с ними», - говорит Джоанна Дейли.
Изменения в управлении производительностью IBM:
Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью


HR делали это простым способом: интересовались у сотрудников, чего они хотят, уделяя должное внимание их ответам. «Мы спросили: «Что вы хотели бы получить от нашего подхода к управлению эффективностью?», - говорит Дейли. «И ответ, который мы получили, заключался в том, что они хотели бы получить больше отзывов. И они ненавидели то, что их оценивали по единой шкале».
Когда Герсон рассказала о новой системе на внутренней платформе компании, ее запись была просмотрена 75 000 сотрудников IBM в течение нескольких часов, а 18 000 оставили подробные комментарии. Компания использовала свою собственную текстовую аналитику «Watson», чтобы разобраться в том, что ответили сотрудники, и это позволило Герсон опубликовать второй пост в течение 48 часов, уже перечисляя, какие элементы понравились сотрудникам, а какие - нет. Компания прошла через многочисленные итерации c сотрудниками, которые постоянно
Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью
участвовали в процессе проектирования. Руководство даже лично связывалось с самыми активными критиками на каждом этапе, напрямую используя их вклад в создание следующего прототипа. Конечный результат, официально объявленный в феврале 2016 года и получивший название «Checkpoint», был согласован с мнением сотрудников, позиционируя систему управления персоналом, в большей степени ориентированную на обратную связь, а не на оценку.
Теперь вместо получения единого рейтинга в ежегодном обзоре руководство чаще оценивают сотрудники. С помощью мобильного приложения ACE (оценка, обучение и оценка) компании они также могут получать отзывы от своих коллег, руководителей или подчиненных.
Новая и более гибкая система позволяет IBM пересматривать свои цели в течение года. В результате включения краудсорсинга в процесс проектирования сотрудники оцениваются в соответствии с результатами бизнеса, их влиянием на клиентов, инновациями, ответственностью перед другими и их навыками. Руководители несут ответственность за плохие результаты людей, участвовавших в пульс- и мини-пульс опросах, показавших плохие результаты, которые говорят о том, что этим людям необходимо новое обучение или в некоторых случаях даже отстранение от управления.

«Checkpoint» является одним из основных способов взаимодействия с сотрудниками, эффективность которого выросла на 20% с тех пор, как IBM внедрила обновленную систему управления эффективностью. По итогу ежегодного опроса для выявления заинтересованности сотрудников был получен такой ответ, что «Checkpoint» для них был неким изменением, которое существенно разнообразило их опыт работы в IBM.

ГЛАВА 4
Акцент на обучение и рост

Технологические изменения на рынке находятся в центре внимания IBM, они вызывают постоянную потребность в новых навыках, делая их развитие неотъемлемой частью корпоративной стратегии IBM. «В современном мире навыки на самом деле важнее рабочих мест», - заявляет Герсон. «Чтобы заново возродить нашу компанию, нам нужно, чтобы каждый постоянно обновлял свои навыки. Вы не должны нанимать кого-то только потому, что у него есть определенный навык. Вы должны нанимать кого-то, потому что он способен постоянно учиться». В дополнение к новому подходу к управлению эффективностью, управление персоналом в IBM теперь включает в себя персонализированную платформу обучения и также персонализированного цифрового консультанта по вопросам карьеры.
Платформы используют данные, чтобы определить, какими навыками обладают сотрудники, в первую очередь для того чтобы затем направить их на обучение с целью развить те навыки, которые становятся все более востребованными на рынке. По словам Герсон, персонализированная программа «действительно доступна и очень удобна для потребителей». «В ней есть все: внутренние и внешние курсы, статьи «Harvard Business Review», статьи «MIT Sloan Management Review», видео на «YouTube». И это способствует развитию вас как личности, основываясь на вашей уникальности. Платформа ответит вам: «Учитывая ваши карьерные цели и то, что вы уже сделали, вот вам некоторые рекомендации».
Чтобы поспособствовать карьерной мобильности, IBM запустила цифрового тренера для сотрудников, желающих продвинуться по карьерной лестнице в компании. «My Career Advisor» (коммерчески известный как «Watson Career Coach») был создан сотрудниками компании во процессе хакатона. Виртуальный помощник использует данные для предоставления персонализированных профориентационных рекомендаций, таких как среднее время для продвижения по службе с текущей должности сотрудника и карьерные шаги по опыту других для получения желаемой работы. Другая связанная платформа «Blue Matching» предоставляет сотрудникам IBM возможности трудоустройства внутри компании с учетом их квалификации и стремлений, отраженных в резюме.
По словам Дейли данные учебные и карьерные разработки позволяют «иметь больше доступных данных и лучше ориентироваться. Новые цифровые платформы показывают, что мы можем получить эти знания непосредственно «прямиком в руки» сотрудников и их руководителей». Также очень важно объединить эти платформы. «Речь о том, чтобы учебная и внутренняя рабочая платформа не функционировали по отдельности», - отмечает Дейли. «Как мы можем объединить эти две платформы, сохранив советы и поддержку AI для сотрудников? Какую работу я должен делать дальше? Каковы мои пробелы в навыках, если я хочу продолжить работать в данном направлении, и какое обучение мне необходимо для восполнения этого пробела?»

ГЛАВА 5
Инсайты в реальном времени

Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностьюНовая система PM связана с гибкостью и приоритетом обратной связи над оценкой. IBM решила пойти дальше и выяснить, как использовать все, выработанные ею, идеи, на основе своих аналитических и интеллектуальных возможностей, чтобы дать гарантию того, что полезные идеи могут легко появиться и быть доступными как для HR, так и для всего персонала.
«Благодаря этому цифровому опыту мы модернизировали способы предоставления информации нашим сотрудникам и руководству - именно тогда, когда им это нужно», - говорит Дейли. В качестве примера она приводит решения о премии. Используя машинное обучение, «мы консультируем руководителей о том, какие сотрудники должны получать наибольшую премию. Мы приходим к определенной рекомендации, используя десятки внутренних и внешних источников данных. Это способствует более прозрачным беседам между руководителем и подчиненным», - говорит она. «Руководство получает оповещения прямо на персональной панели. Например, система может выдать: «Эй, член вашей команды уже несколько лет находится в данной группе, является хорошим исполнителем и развивает свои навыки. Ты не думал о его продвижении?»

Дейли считает, что в будущем прогнозные сведения будут передаваться непосредственно руководителям и сотрудникам в тот момент, когда они больше всего необходимы в рабочем процессе.


ГЛАВА 6
Предотвращение истощения

«В нашей отрасли ценные кадры являются проблемой № 1», - утверждает Герсон. «И поэтому очень важно, чтобы мы привлекали, развивали и продолжали совершенствовать свои навыки и удерживали такие кадры, если мы хотим лидировать на этом рынке». Несмотря на то, что более 7000 соискателей приходят в IBM каждый день, из-за нехватки технических специалистов и продолжающуюся битву за квалифицированные кадры в области искусственного интеллекта и кибербезопасности, сохранение и удержание хороших специалистов становится особенно важным. Эксперты сходятся во мнении, что в ближайшие десятилетия не будет хватать квалифицированных сотрудников для заполнения имеющихся вакантных рабочих мест.
Герсон и ее команда получили патент на программу прогнозирования истощения персонала, которая была разработана в IBM с использованием алгоритмов «Watson AI» для того чтобы спрогнозировать вероятность ухода сотрудников. Большинство руководителей изначально скептически относились к тому, что такие алгоритмы могут лучше них понимать намерения своих работников. Затем Герсон вспоминает: «Мы начали получать вопросы от руководителей: «Как вы узнали, что так произойдет?»
Важно отметить, что технология - это алгоритм в дополнение к прогнозу. «Мы обращаемся к вам, как к руководителю», - объясняет Герсон, - и мы хотим вам сказать, что у вас есть сотрудники с высокой вероятностью ухода, и вот перечень действий, который мы рекомендуем вам предпринять». Искусственный интеллект может понять, какими навыками обладают конкретные сотрудники, затем он может рекомендовать руководителям действия, связанные с дальнейшим развитием навыков сотрудников для предотвращения ухода. Помогая своим сотрудникам развивать новые навыки, руководители увеличивают вовлеченность сотрудников и повышают удовлетворенность работой, что дает преимущества в условиях ограниченного рынка. «Уровень истощения людей, которых мы проверяем, ничтожен по сравнению с контрольной группой», - говорит Герсон, отмечая, что увеличение темпа удержания сотрудников уже сэкономило IBM почти 300 миллионов долларов.

ГЛАВА 7
Эволюционирующая роль HR

Учитывая повышенную значимость ценных кадров, HR, как функция, в первую очередь отвечающая за персонал, призвана сыграть обновленную роль в реализации корпоративной стратегии и повышении эффективности в IBM.
Чтобы сделать весомый вклад в повышении эффективности, HR-функция IBM должна быть освобождена от задач, которые всегда отнимали так много времени у кадровиков. «У людей есть куча вопросов: «Каков срок подачи заявок на участие в программе пособий по здоровью?» и др. - это лишь часть данных, которые можно найти, но на самом деле их поиск всегда был самой сложной частью», - говорит Герсон. «Я бы не сказала, что это самая главная функция, которую выполняет HR, но это большая часть того, что HR делает. Может быть в некоторых компаниях это все HR и делает. Но это не цель HR. Вам не нужен HR-блок, чтобы ответить на эти вопросы. Вам просто нужны действительно хорошие боты и виртуальные помощники».
Здесь компания снова использовала собственные возможности в области искусственного интеллекта и аналитики. В отделе кадров IBM в настоящее время внедряется 15 виртуальных помощников и чат-ботов, и компания старательно оценивает, как опыт сотрудников, так и эффективность ботов в ответах на вопросы. С помощью ботов, выполняющих рутинные задачи, которые ранее выполняли люди, HR-блок IBM может посвятить себя тому, что Герсон видит в качестве реальной цели компании: «создать конкурентное преимущество своим персоналом и улучшить опыт сотрудников».
Конечно, технологии и данные имеют жизненно важное значение для оптимизации работы HR-блока в целом. «Слишком долго сотрудники отдела кадров полагались только на интуитивность: «Я думаю, что он подойдет для этой работы» или «Я думаю, что двухлетнее назначение его на эту должность - это единственно верное назначение» или что-то в этом роде», - говорит Герсон, опираясь на опыт.
Она признает, что все это также требует изменения культуры внутри HR-функции, например, теперь необходимыми уже стали такие навыки, как знания в области науки о данных и владение различными рабочими ролями для полного понимания существующих проблем. Она инвестировала средства в надежную программу переподготовки для своей команды профессионалов в области HR.
Герсон говорит, что HR не может остановиться просто на использовании технологии для нахождения паттернов. Предоставление руководителям данных, скажем, об уровне текучести кадров, а также отсутствие рекомендаций о том, как использовать эту информацию, заставляет их вновь полагаться на интуицию для решения проблем. Как и в случае программы прогнозирования истощения, IBM объединяет данные отчетности с рекомендациями к действию.
«Технология позволяет нам не просто давать отчет, но и говорить: «Если вы продолжаете делать то, что делаете, то вот, как все будет выглядеть через месяц, через год. Ваши затраты на персонал будут выше, чем у ваших конкурентов, на 12%, если вы и далее будете нанимать людей по той ставке, по которой нанимаете сейчас. Итак, вот прогноз, который станет для вас чем-то вроде просветления. Но если вы предпримете эти действия, вот вам результат», - объясняет Герсон.
«Мы переходим от интуитивности к отчету по прогнозу к назначению», - добавляет она. «И, если мы сможем пройти весь путь до этого уровня, тогда мы действительно увеличим свою эффективность. Мы очень гордимся тем фактом, что благодаря этим прекрасным программам HR принесли более 107 миллионов долларов прибыли в прошлом году».

Глава 8
Заключение

Усилия IBM по модернизации своей системы управления эффективностью являются частью непрерывного процесса. «Мы продолжим совершенствовать оценку и улучшение навыков в IBM, когда станет ясно, что нам нужно стать невероятной машиной для переквалификации сотрудников в широком масштабе и взять на себя ответственность за это», - говорит Герсон. Дейли повторяет эту мысль: «Это не программы, которые разрабатывает HR. Это новый способ работы, который все разработчики IBM создают вместе, чтобы мы могли постоянно обновлять свои навыки, поскольку в будущем ситуация будет меняться».

КОММЕНТАРИЙ

HR-трансформация как двигатель для обновления бизнеса
Комментарий Анны А. Тэвис:
Сбои в производстве стали самыми частыми новостями бизнеса с начала 2000-х годов. В связи с революцией в области облачных технологий, которая привела к изменениям на мировых рынках, традиционным компаниям пришлось быстро трансформироваться, чтобы выжить, адаптироваться и конкурировать. Функции обслуживания клиентов, продаж и маркетинга заново обрели себя в новом цифровом формате десять лет назад. Несмотря на то, что HR опоздал на цифровую сцену, он готов подвергнуться собственному переосмыслению, вооруженному интеллектуальными технологиями, анализом данных и обновленным чувством цели.
По словам Дайан Герсон, персонал, несомненно, является конкурентным активом номер один в новой экономике. HR-блок должен перешагнуть через несколько поколений эволюции, переходя от интуиции к отчетам по прогнозированию и, в конечном счете, к назначению - и все это за несколько лет. Некоторые компании, такие, как IBM, успешно делают это. Критики, готовые поставить под сомнение актуальность и жизнеспособность HR, должны принять это к сведению.
В этом примере описывается трансформация персонала в IBM. Это особенно поучительно для компаний, прикладывающих какие-либо усилия по цифровому преобразованию HR. Самые важные уроки в IBM - не столько об их конкретных решениях, сколько о том, как они разработали для себя новую модель деятельности. История IBM также о том, от чего они отказались, и о том, что они в конечном счете сделали.
Самый важный первый шаг Дайан Герсон состоял в том, чтобы отказаться от практики сравнения других компаний и не полагаться на экспертов по кадрам для обновления своей стратегии. Вместо этого она обратилась к собственным сотрудникам IBM. Не удивительно, что то, что ее команда слышала от сотрудников, не всегда соответствовало мнению высшего руководства, которое не верило, что многое в HR может измениться. Стало ясно, что преобразование IBM должно основываться на гибких способах работы. Сотрудники компании рассматривали традиционное управление производительностью (PM) как административную цепочку, сдерживающую принятие быстрых и гибких способов работы. Было принято решение радикально изменить дизайн PM с учетом опыта сотрудников. В ходе этого процесса все другие функциональные области в сфере управления персоналом были пересмотрены и трансформированы в соответствии с новой целью отдела кадров.
При рассмотрении опыта IBM в контексте вашей собственной организационной трансформации стоит учитывать следующие 10 рекомендаций:
  1. Решите, с чего начать. Первоочередным и приоритетным направлением деятельности IBM было изменение системы управления эффективностью. Команда обратилась к своим сотрудникам за идеями по обновлению данного процесса, а не к специалистам по кадрам или руководству. Что вы можете сделать: Определите самое слабое звено в вашей системе управления персоналом. Если это ваш подход к управлению эффективностью, именно в ней и должны начаться изменения.
  2. Соедините ваше преобразование с существующим элементом вашей стратегии. IBM использовала гибкие методы в своей организации в качестве основного катализатора для перестройки всей системы управления персоналом. Что вы можете сделать: Выберите один ключевой показатель эффективности (KPI), который будет иметь наибольшее влияние на ваш бизнес.
  3. Обновите свои кадры / цель HR. Принимая во внимание опыт, вовлеченность и обучение сотрудников, IBM отошла от прежнего подхода с акцентом на дифференциацию и высокий потенциал. Что вы можете сделать: Решите, какой тип организационной культуры вам нужен. Оцените, насколько быстро вы сможете перейти от подхода, основанного на соблюдении административных требований и оценке, к ориентированности на сотрудников и обучение.
  4. Решите, с чего начать: Определите наиболее важный первый шаг с максимальным воздействием. IBM заново расставила приоритеты в управлении персоналом и обладала потенциалом, возможностями и необходимым политическим капиталом, чтобы выйти на глобальный уровень благодаря своему продукту с минимальным функционалом (MVP) для всей организации. Что вы можете сделать: Определите, является ли система управления эффективностью самым слабым звеном в управлении персоналом, и где находятся болевые точки ваших сотрудников и руководства.
  5. Выберите такой метод проектной работы, который соответствует вашей новой цели. Для IBM гибкость и дизайнерское мышление стали ключевыми методами, успешно примененными HR. Что вы можете сделать: Выбрать и согласиться с принципами и методами проектной работы, подходящими вашей системе управления персоналом и соответствующими вашей цели. Обучитесь нужным навыкам и проверьте, работают ли они для всех.
  6. Принимайте вклад сотрудников компании для поддержания ваших усилий по преобразованию. IBM применила двухуровневый подход к обеспечению такого участия: (1) она заслужила доверие сотрудников и их вовлеченность посредством краудсорсинговых проектных идей компании. (2) Компания убедила высшее руководство, проведя успешные эксперименты, доказывающие, что истощение может быть предсказано данными. Что вы можете сделать: научиться слушать. Генерируйте идеи и представляйте решения, подкрепленные собранными вами доказательствами. Привлекайте группы заинтересованных сотрудников к соответствующим данным.
  7. Решите, как протестировать и улучшить разработанный продукт. IBM сделала акцент на скорость, отзывы клиентов и постоянное улучшение. Разработав и выпустив свой краудсорсинговый проект PM, «Checkpoint» в рекордно короткие сроки, компания «прошла через многочисленные итерации, сотрудники которых постоянно участвовали в процессе проектирования».
Что вы можете сделать:
Выберите один из трех подходов:
  • Запустите MVP для всей компании. Ваша инициатива основана на ключевых показателях эффективности вашей компании и готовности к применению в масштабах компании.
  • Экспериментируйте и докажите эффективность концепции. Проведите серию экспериментов, начиная с бизнес-единиц, наиболее готовых к инновациям. Покажите результаты окружающим.
  • Сочетание двух вышеуказанных подходов.
8. Выйдите за рамки управления эффективностью: определитесь со своими дальнейшими действиями. Успешная реализация пересмотренной системы управления эффективностью выявила дополнительные стратегические потребности в IBM:
  1. ускорение и персонализация обновления навыков.
  2. настройка поддержки принятия решений для руководителей.
  3. создание внутреннего рынка рабочих мест.
Что вы можете сделать: Обновление PM оказывает эффект домино на все процессы и инструменты HR. Что будет дальше в списке необходимых обновлений, будет решать ваша компания в зависимости от ее стратегических целей. Между тем, HR должен будет обновляться и повышать свою квалификацию, поскольку процесс трансформации продолжается.
9. Определите, как превратить технологии и данные в главные факторы трансформации. IBM HR полностью использует свои технические и AI-возможности, часто создавая собственные технические инструменты. Например, «My Career Advisor» - мобильный карьерный тренер IBM, созданный сотрудниками на хакатоне компании. «Blue Matching» предоставляет сотрудникам IBM информацию о новых возможностях трудоустройства с учетом их квалификации и стремлений.
Что вы можете сделать: Технологии и автоматизация играют центральную роль в преобразовании HR. Тем не менее, технологические и информационные возможности двух компаний не похожи друг на друга. Осознанно выбирайте инструменты, проводите технологическую экспертизу внутри компании или привлекайте экспертов. Не тратьтесь на что-либо, если вы не понимаете, что это вам принесет.
10. Интегрируйте инструменты, платформы и процессы, учитывая опыт сотрудников. Пример IBM показывает, как объединить все процессы, инструменты и платформы в единую обновленную систему управления персоналом. «Речь не идет просто о платформе обучения и… платформе рабочих мест внутри компании», - отметила Джоанна Дейли, вице-президент IBM по кадрам; речь идет о том, как их интегрировать вместе с советами и поддержкой AI для персонала.
Что вы можете сделать: Независимо от того, где вы решили начать изменения, интеграция должна быть вашим конечным пунктом назначения.
Опыт IBM может стать своевременным ускорителем трансформации персонала вашей компании. Здесь есть чему поучиться, но ни одна «лучшая практика» не может заменить ваш собственный опыт. Лучший урок, который можно извлечь у Дианы Герсон и ее команды, - это их новаторское отношение и открытость к экспериментам перед неизвестностью. Научиться принимать инновации, брать на себя риски и проявлять смелость - вот, что HR-персонал IBM показал нам. Сейчас самое время извлечь правильные уроки из опыта IBM, применить их и масштабировать. Желаем удачи в начале.
Анна А. Тавис – доцент кафедры управления человеческим капиталом и научный руководитель программы управления человеческим капиталом в Нью-Йоркском университете. Она в Твиттере: @annatavis.



вторник, 26 марта 2019 г.

Как интерпретировать обратную связь от работников в ответах на открытые вопросы




Перевод статьи How to understand open-question employee feedback в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Andrew Marritt
Перевод сделала Арлашкина Ольга (профили в социальных сетях:  LinkedIn, Facebook, Вконтакте), кандидат социологических наук, HR консультант, разработчик и преподаватель курсов высшего и дополнительного образования для специалистов по управлению персоналом. Автор более 20 публикаций (статьи, учебные пособия) по менеджменту, социологии, управлению человеческими ресурсами. В HR-профессии с 2001 года. Это пятый перевод Ольги в нашем блоге. См. также

  1. Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)
  2. Джош Берзин переосмысливает лидерство
  3. Использование анализа текстов сотрудников для достижения бизнес-результатов
  4. Стоит ли внедрять ПО с искусственным интеллектом в системы оплаты труда?


Итак,

Как интерпретировать обратную связь от работников  в ответах на открытые вопросы 

Эндрю Маритт

24 августа 2018 года

В распоряжении крупных организаций находится огромное количество текстовых отзывов работников, с которыми они пока мало что сделали. Часто эта информация является наиболее ценной частью вопросника или опроса, но ее интерпретация в цифрах исторически сложна и затратна по времени.
Процесс интерпретации такой обратной связи известен как «кодирование». В этом случае хороший исследователь-«качественник» пытается определить набор категорий, которые охватывают как можно больше комментариев, но не настолько, чтобы в них стало трудно ориентироваться и понимать их.

Важность вопроса и организационный контекст


Обратная связь не обязательно содержится в красиво составленных предложениях. Понимание любого ответа в значительной степени зависит от задаваемого вопроса. Люди пишут ответы, предполагая, что вы знаете заданный вопрос, и рассматриваете обратную связь через призму контекста данного вопроса.
Учитывая это, имеет смысл проводить разработку набора тем из ответа на конкретный вопрос в контексте задаваемого вопроса. Общие модели сложно сделать точными. Вот почему хорошие модели текстовой аналитики обычно используются в узких областях.
В компаниях вам также необходимо понимать организационный контекст. Организации разрабатывают свой собственный язык. Часто это внутренний жаргон, названия проектов и технологий. Иногда это слова, которые используются для разных целей и в разных значениях. Сотрудники одного из наших клиентов говорят о «заработной плате», в то время как большинство говорит о «численности персонала» (потому что, если у них больше денег на оплату труда, они могут позволить себе взять на работу больше сотрудников). Качественные модели должны изучать этот язык.

Темы, а не тематика


Хороший набор категорий должен быть понятен без необходимости читать лежащие в основе ответы (хотя, конечно, вам, скорее всего, захочется дать пользователям возможность перейти к ним, если они того пожелают). Метки темы должны быть хорошо характеризовать ответы на заданный вопрос.
Если мы посмотрим на типичные категории, которые инструменты опроса предоставляют в текстовой аналитике, то темы простые, состоящие из одного слова, почти всегда заставляют пользователей прочитать комментарии, чтобы понять, о чём именно идет речь. Заголовки тем, содержащие только существительные, хороши для навигации - они помогают пользователю прочесть относящиеся к ним ответы - но плохо обеспечивают понимание.
Для того, чтобы помочь в принятии решений, необходимо контекстуальная интерпретация того, что в рамках этой темы представляет интерес. Поэтому вместо тематики «общение» нам нужно добавить описание: «более регулярное общение», «меньше общения», «более прозрачное общение» и т. д.
В нашей аналитике довольно часто встречаются противоречивые темы, объединенные одной тематикой. Обнаруживается, что некоторые сотрудники хотят «больше часов», некоторые - «меньше часов», а другая группа будет говорить о «более постоянных часах». Если вы просто смотрите на заголовок - «часы» - все относящиеся к этому темы будут сгруппированы вместе. Чтобы что-либо предпринимать, вам необходимо понимать контекст.

Семантическая интерпретация, а не ключевые слова


Ранние системы кодирования текста использовали ключевые слова для определения тематики. Вы можете сделать это даже с помощью простого приложения для работы с электронными таблицами, такого как Excel. Приложения типа Wordcloud  («облако слов», прим. переводчика) обычно используют этот подход.
Как интерпретировать обратную связь от работников  в ответах на открытые вопросы

“Облака слов” обеспечивают весьма ограниченное понимание

Для создания хороших тем важно использовать семантическую интерпретацию ответа (понимание значения слов, прим. переводчика), а не просто искать определенные слова. Так, работник может попросить «заплатить больше» или «повысить заработную плату» или «прибавить жалованье». Для читателя-человека все они попадут в одну тему, хотя слова разные. Наши алгоритмы недавно даже выделили ответ «ха-ха, повышение» как относящийся к теме увеличения заработной платы.

Планка полезности довольно высока


При создании хорошего набора категорий трудно стать полезным до тех пор, пока вы не дойдете до стадии, на которой сможете определить большинство полезных тем и удостоверитесь, что эти темы являются обобщением того текста, в который они включены.
Работая с клиентами, мы обнаружили, что уровень точности кодирования должен быть достаточно высоким, чтобы его считали ценным. В нашем случае, когда мы стараемся заменить количественные закрытые вопросы открытыми, важно иметь хорошие качественные темы, которые точно отражают смысловое и контекстуальное значение ответов.
И хотя предоставление списка тематик может показаться хорошим подходом на первоначальном этапе, реальность такова, что он не заменяет чтение ответов и поэтому не добавляет ценности.

Дедуктивное и индуктивное кодирование


Существует два основных подхода к кодированию - дедуктивный и индуктивный.
Дедуктивное кодирование начинается с предварительно установленного набора кодов. Именно это обычно используют большинство приложений по вовлеченности и даже консультанты. Вы начинаете с модели того, о чём люди, вероятно, будут говорить, а затем распределяете их тематики по категориям.
У дедуктивного кодирования есть несколько преимуществ:
  1. Вы знаете, что будете идентифицировать ответы по темам, которые вас интересуют
  2. Проще сравнивать результаты разных организаций
Однако есть несколько ключевых проблем:
  1. Вы можете пропустить ключевые темы. Исходя из нашего опыта, около 30% тематик типичного вопроса работнику могут не вписываться в общую модель.
  2. Модель кодирования имеет погрешности, поскольку темы основаны на модели аналитика, а не на взглядах сотрудников.
  3. Вначале требуется больше времени / ресурсов, чтобы решить, какие темы нужно искать.
  4. Модель реально хорошо справляется только с одним конкретным вопросом
Альтернативой дедуктивному кодированию является индуктивное кодирование. С помощью индуктивного кодирования вы начинаете с нуля, используя данные в качестве источника тем. С помощью индуктивного кодирования вы можете интерпретировать ответы на любой вопрос.
Типичный процесс создания индуктивного кода вручную:
  • вы читаете некоторые из ваших ответов
  • вы определяете темы (коды), которые охватывают эту выборку
  • вы кодируете все свои ответы на эти темы
  • вы идентифицируете комментарии, которые не смогли закодировать, и определяете новые темы
  • затем вы снова перекодируете все свои ответы в соответствии новым полным набором кодов
  • весь этот процесс повторяется до тех пор, пока не будут выделены все новые полезные темы.
Так, на высоком уровне, мы создаем темы с помощью Workometry, не считая того, что вместо обработки вручную с кодированием помогает набор алгоритмов.

Точность балансировки и покрытие


В любой прогностической модели у аналитика есть выбор между ложными срабатываниями и пропусками события (ошибки первого и второго рода в математической статистике, прим. переводчика). При классификации текста, если вы хотите повысить точность своего кодирования (уменьшить количество ложных срабатываний), вы повышаете риск того, что пропустите некоторые ответы в своих темах (увеличивая количество пропусков события).
Наш опыт кодирования текста заключается в том, что читатели гораздо более чувствительны к неправильной классификации ответа, чем к отсутствию его кодирования. Люди, как правило, гораздо лучше понимают, если кто-то говорит «извините, я не понимаю», отвечая на неправильно поставленный вопрос. Процесс индуктивного кодирования проходит ряд итераций, чтобы попытаться создать необходимый баланс.
Хотя кодирование может показаться легко выполнимой задачей, даже людям трудно это делать. Ряд исследований показал, что когда у вас есть несколько опытных программистов, чтобы сформировать темы для одной и той же части текста, вы получите согласие только в 80% случаев. Непротиворечивость проблематична даже на уровне отдельного программиста, поскольку его мнение будет меняться по мере того, как он будет анализировать всё большее количество отзывов. Решения на основе искусственного интеллекта  будут более согласованными, чем у человека с нужными навыками.

Вместе с объемом вы получаете детализацию


Нас часто спрашивают: «Сколько разных тематик вы можете найти?». Ответ почти всегда такой: «зависит от обстоятельств».
При этом есть два ключевых фактора, от которых это зависит: сам вопрос и сколько ответов на него вы получите.
В том, что касается самого вопроса, один из главных факторов - задаешь ли ты вопрос «что хорошее вы можете отметить» или «что можно улучшить». Как правило, вы обнаружите меньше разнообразия тем в первом случае, чем во втором.
Чтобы определить вероятное количество тем, нужно прежде всего понять, как обычно распределяется объем ответов, соответствующих теме.
Если вы наметите частоту упоминаний для различных тем в вашем вопросе и упорядочите темы от самых объемных до наименее объемных, вы получите экспоненциальное распределение.
Как интерпретировать обратную связь от работников  в ответах на открытые вопросы

Частота упоминания темы примет форму экспоненты при сортировке от наиболее к наименее популярным ответам.

Если вместо графика количества упоминаний для каждой категории вы строите логарифм количества упоминаний, кривая становится очень близкой к прямой линии. Площадь под кривой представляет общее количество упоминаний.

Как интерпретировать обратную связь от работников  в ответах на открытые вопросы

Связь между количеством ответов и количеством идентифицированных тем

Пока количество тем в ответе остается неизменным при увеличении объема ответов, эффект этого в том, что кривая, представляющая взаимосвязь, ведет себя, как показано. Следствием этого является то, что упоминание любой темы увеличивается вместе с количеством идентифицированных тем.
Еще один способ обдумать эту взаимосвязь заключается в том, что по мере того, как вы получаете больше ответов, вы приобретаете способны видеть дальше по «длинному хвосту» тематических групп («длинный хвост» в данном случае - это большое количество уникальных ответов, которое дает соответствующее увеличение тем, прим. переводчика).

Объединение с другими данными

Интерпретация тем в потоке данных важна, но они действительно начинают оживать только тогда, когда вы начинаете отслеживать, где использование определенных тем становится особенно высоким или низким.
Мы создали подход автоматического обнаружения, который просматривает группы, ища необычные случаи использования определенных тем.
Один из таких примеров: понять, какие темы могут использоваться необычным способом в различных странах или отраслях. Часто тема представляется ожидаемой (например, люди, занимающиеся финансами, говорят о финансовой системе), но в других обстоятельствах это может выявить области для дальнейшего изучения. Мы полагаем, что менеджеры должны управлять исключениями.
Другое применение состоит в том, чтобы определить, какие темы тесно связаны друг с другом, иными словами, совместное появление тем. Например, вы хотели бы знать, связана ли температура в магазинах с комментариями по поводу жалоб покупателей.
Если вы задаете открытые вопросы как в рамках опроса с вопросами смешанного типа, возможно, вы захотите создать модель, которая связывает предоставление ваших тем с оценками по различным вопросам. Это может показать, что связано , например, с вовлеченностью.
И, наконец, когда текст структурирован, он может быть включен в любую другую модель прогнозирования. Вам может быть интересно понять темы ответов работников, которые, например, могут свидетельствовать о предстоящем выгорании. Наш опыт показывает, что эти точки данных часто являются одними из самых предиктивных переменных и наиболее простыми в использовании.

Как коды отвечают Workometry 


Наша программа Workometry использует индуктивный подход к кодированию тем обратной связи, и поэтому ее можно применять для анализа ответов на любой вопрос. Мы изучаем темы для конкретного вопроса в конкретной организации и можем понимать многоязычную обратную связь. Постоянные клиенты извлекают выгоду из нашей способности изучать специфический для организации язык и встраивать ранее полученные знания в темы.
Как расширенное интеллектуальное решение Workometry очень хорошо масштабируется, а многие клиенты имеют дело с десятками или даже сотнями тысяч ответов на любой вопрос. Нашим ключевым отличием является способность создавать высокоточные индуктивные модели за очень короткое время.

__________________________________________________________


понедельник, 25 марта 2019 г.

100 лет проблеме текучести персонала.




Добрейшего!
Кто хочет больше узнать про меня и нашу команду см. "Мы продолжаем врезаться в стены, но пересели на велосипеды и самокаты"

Спасибо всем кто помогает нам в реализации уникального для рынка труда РФ исследования: Почему одни увольняются, а другие остаются?   



Актуальность исследования:

Сегодня все больше фирм и сервисов обещают снизить негативное влияние текучести персонала. Такое изобилие упрощает представление менеджмента об истинных причинах оборота. В то время как все больше исследователей заявляют о высокой зависимости факторов текучести от специфического контекста. В этой ситуации растет необходимость для организаций и HR департаментов иметь диагностический инструмент, который позволит оценивать возврат инвестиции от организационных мер и измерять их влияние на сотрудников.


Цель исследования: создать алгоритм  диагностики причин которые толкают сотрудников Компании к тому чтобы они покинули работу.
В качестве результата организация получает:
-  Алгоритм диагностики причин увольнения (с рекомендациями по использованию),       
- Оценку эффективности текущих процессов найма, адаптации и удержания (с рекомендациями по повышению точности измерения),
- Перечень факторов влияющих на намерение уволиться (с оценкой значимости),
- План корректирующих мероприятий (с оценкой возврата инвестиций, ROI)
- Аналитический инструмент для контроля эффективности любых мероприятий направленных на снижение добровольной текучести персонала (с высокими оценками прогностической надежности и точности).
 
В качестве зависимой переменной выступает Намерение покинуть компанию.
Намерение покинуть организацию рассматривается как окончательный когнитивный процесс ведущий к действиям субъекта перед добровольным увольнением. Для измерения зависимой переменной применяли шкалу разработанную Мобли и др. (Mobley, Horner and Hollingsworth, 1978. Шкала состоит из 3-х вопросов. Чем выше сумма тем выше намерение сотрудника покинуть компанию. ОПрос был переведен на русский язык и адаптирован к текущему контексту. Что подтверждается высоким уровнем согласованности (Альфа Кронбаха сообщенный автором 0.90). Для нашего исследования обнаружено 0.88. Эта шкала признается многими исследователями в мире как лучший предиктор добровольной текучести персонала. Эта шкала нашла свое применение в мета-исследовании выполненного на основе более 300 работ (см. Rubenstein, A., Eberly, M., Lee, T., & Mitchell, T. (2018). Surveying the forest: A meta ‐ analysis, a moderator investigation, and a future ‐ oriented discussion. Personnel Psychology, 71 (1), 23-65.).


На основе рекомендаций вышеупомянутого исследования были выбраны в качестве независимых переменных:
Рутинизация. Степень, до которой работа является повторяющейся и подчиняется правилам и нормам (Price & Mueller, 1981).
Организационно-гражданское поведение. Индивидуальные дискреционные действия, которые явно не признаются системой вознаграждения организации, но способствуют эффективности организации в более широкой психологической и социальной среде (Lee, Mitchell, Sablynski, Burton, and Holtom, 2004).
Индивидуальная адаптированность в организации.  Рассмотрена как Совместимость между человеком и рабочей средой, которая возникает, когда их характеристики хорошо сочетаются друг с другом (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005, p. 281)).
Взаимодействие с руководителем. Процесс, посредством которого одно лицо оказывает преднамеренное влияние на других людей, чтобы направлять,  структурировать, облегчать деятельность и отношения в группе или организации» (Yukl, 2002).
Все шкалы показали хорошую надежность и согласованность.


В качестве управляемых переменных использованы:пол, возраст, место работы, рабочая функция, стаж в организации.


Вопросы к обсуждению среди читателей блога:

  1. Актуальность проблемы исследования (в каких ситуациях и кому это может быть полезно)
  2. Какие из перечисленных факторов должны попасть в прогнозное уравнение (ставки принимаются)?
  3. Ограничения исследования (все что угодно).
  4. Какие из перечисленных бенефитов для организаций представляют бОльшую ценность (оценка, анализ, прогноз, план мероприятий, возврат инвестиций)?


П.С. Приглашаем организации и HR специалистов к участию в продолжении исследования:

Появились вопросы? Пиши на korolkovdj@gmail.com



пятница, 22 марта 2019 г.

10 быстрых HR прогнозов на 2019 год

Перевод тезисов Josh Bersin. Они вышли не отдельной статьей, а как часть отчета, сам отчет можно скачать в статье Статьи по hr-аналитике на английском 34 (под номером 1). Если Вы не знакомы с Лжошом, рекомендую статью
Джош Берсин. Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018

Перевод сделала Арлашкина Ольга (профили в социальных сетях:  LinkedIn, Facebook, Вконтакте), кандидат социологических наук, HR консультант, разработчик и преподаватель курсов высшего и дополнительного образования для специалистов по управлению персоналом. Автор более 20 публикаций (статьи, учебные пособия) по менеджменту, социологии, управлению человеческими ресурсами. В HR-профессии с 2001 года. Это шестой перевод Ольги в нашем блоге. См. также
  1. Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)
  2. Рынок платформ образовательных проектов (LXP)* растет, сейчас он слишком большой, чтобы его игнорировать
  3. Джош Берзин переосмысливает лидерство
  4. Использование анализа текстов сотрудников для достижения бизнес-результатов
  5. Стоит ли внедрять ПО с искусственным интеллектом в системы оплаты труда?

Итак,

10 быстрых HR прогнозов на 2019 год

Перевод является частью отчета Джоша Берзина «Прогноз-2019 в сфере
талантов, технологий и HR». Вначале приведены важные тезисы из введения. Прим. переводчика.

В 2019 году неопределенность растет, а доверие к бизнесу и правительству падает, о чем свидетельствует глобальный опрос The Edelman Trust Barometer. Тем более ответственными должны стать бизнесмены и менеджеры. По данным опроса, 64% респондентов считают, что директора компаний должны стать лидерами изменений, а не ждать, пока начнет действовать правительство.  56% не будут испытывать к ним уважения, если они останутся равнодушными к социальным вызовам. 63% респондентов не будут покупать продукты у компаний, которые будут действовать безответственно. Пять основных критериев ответственности, согласно опросу:

  1. защита конфиденциальности, 
  2. стимулирование экономического процветания, 
  3. инвестирование в рабочие места, 
  4. забота об окружающей среде,
  5. обеспечение безопасности потребителей.

Ключ к процветанию – помочь людям изобрести себя заново. С точки зрения HR, это значит выстроить культуру обучения, мотивировать менеджеров развиваться и увлекать за собой подчиненных, дать возможность достичь личных целей через работу.
Основополагающее значение для роста и успеха будут иметь: приверженность, заинтересованность, развитие.
Наиболее важно отрегулировать заработную плату, людям нельзя недоплачивать.
Возрастает роль фриланса, наблюдается взрывной рост платформ типа WeWork. Особенно это актуально для родившихся в 2000-х.
Для измерения эффективности и производительности компании делают акцент на организационном дизайне, используют организационный сетевой анализ (ONA).
Также важны новые технологии организации рабочего места, такие как Slack, G-Suite и др.
Существует также разочарованность в облачных технологиях, которые не способствуют снижению издержек и улучшению опыта сотрудников, поэтому появляются новые платформы Employee Expericence.
Компании в процессе перехода на гибкое сетевое управление с применением постоянной обратной связи, OKR (от англ. Objectives and Key Results – система постановки краткосрочных целей и управления результатами, прим. переводчика).
Также важен переход на устойчивое развитие с поддержкой разнообразия и инклюзии. Каждый  HR–стратег должен ставить цели устойчивого развития.

Вследствие возрастания неопределенности роль HR вырастет, но HR должны измениться.

В качестве промежуточного вывода. Сейчас мы живем в мире, где доверие и целеполагание важнее дохода. В мире в целом возрастает социальная ответственность граждан, ориентированных на ограничение потребления, беспокоящихся о неравенстве или глобальном потеплении. Новым трендом также является увеличение количества сотрудников возраста 50+, в США это самый быстрорастущий сектор занятости.

10 быстрых HR прогнозов на 2019 год


1. HR-технология станет сложной задачей, так как на рынке появятся многие новые инструменты.

В этом году вы будете осваивать новые инструменты и знакомиться с новыми поставщиками. Приходит время сотрудничать с  ИТ, создать группу по ИТ-архитектуре и рассматривать базовые IT-системы как основу инфраструктуры, а не как тотальное решение. В этом году среднестатистический HR-департамент сможет внедрить множество инструментов, поэтому будьте готовы к экспериментам, но выбирайте тщательно и только то, что вам нужно. Последние исследования показывают, что в среднем компании имеют восемь информационных систем управления персоналом, и это число продолжает расти (Sierra-Cedar 2018-2019 HR Systems Survey).

2. Данные, аналитика и искусственный интеллект впечатляют, но этика, доверие и управление остаются ключевыми функциями.

После многих лет медленной эволюции HR-аналитика наконец достигла большого успеха. Каждая HR-система, которую вы покупаете, имеет аналитическую подсистему, и у вас наберется огромное количество данных в этой базовой системе (от Microsoft или другой, неважно). Убедитесь, что у вас хорошая команда HR-аналитиков, и как можно быстрее подключите её к другим отделам функциональной аналитики компании.
При этом Вы также обязаны помнить об ответственности, доверии и этике. Системы ИИ на рабочем месте способны порекомендовать вам варианты продвижения по службе или по оплате труда, даже выявить сотрудников с потенциальным риском увольнения. Но мы должны научиться тщательно управлять этими данными и использовать их, что означает, что ваши данные должны быть чистыми и у вас есть то, что часто называют «explainable AI” («объяснимый искусственный интеллект», XAI, концепция ИИ, которая обозначает доверие к нему и понимание со стороны людей, противопоставляется концепции «черного ящика», которая не объясняет, как ИИ принимает решения; XAI может быть использован как дополнение к социальному праву на объяснение, прим. переводчика).
Если поставщики HR-систем не дают вам инструментов для понимания того, как делаются рекомендации, будьте осторожны при использовании их систем. Это также означает, что ваши HR бизнес-партнеры должны быть хорошо обучены использованию, проверке и опасностям систем ИИ, чтобы они знали, как интерпретировать то, что рекомендуют HR-системы.
Также наступает время инвестировать в управление данными. Данные о рабочих местах и о человеческих ресурсах обычно поступают из многих систем. HR-аналитики должны собрать совет владельцев данных, чтобы убедиться, что используемые данные хорошо понятны, и договориться, кто несет ответственность за их качество.



3. И хотя эта фраза навязла в зубах, опыт сотрудников по-прежнему очень важен.

«Опыт сотрудников» является главным приоритетом в каждой компании, но есть много разных определений этого словосочетания. Для меня опыт сотрудников означает понимание того, что необходимо вашим сотрудникам, и отношение к ним с той же заботой и важностью, с какой вы относитесь к клиентам.
Компания знает свои целевые рынки, сегменты потребителей, их потребности, а также продукты и предложения, которые им нравятся. Компания также изучает пути клиентов, их взаимодействие со своими продуктами, тщательно учитывает их отзывы и рекомендации. То же самое нам нужно делать и в отношении своих сотрудников, чтобы действительно узнать, что им нужно.
Этот новый фокус меняет нашу роль во многих отношениях. Мы должны проводить больше времени с финансовой службой и ИТ; нам нужно собирать и интерпретировать больше данных в реальном времени о наших работниках; нам нужны более гибкие льготы и условия труда; и мы должны интегрировать все наши практики работы с талантами и сосредоточить их на потребностях сотрудников, а не на потребностях HR.

4. Обучение является главным приоритетом. Будьте готовы разрушить то, что вы делаете.

Самый быстрорастущий сегмент рынка HR сегодня - это инструменты и системы обучения. Почему? Потому что работа каждого меняется на наших глазах, и мы все хотим учиться как можно быстрее. С точки зрения HR и L&D это означает использование платформ обучения, виртуальной реальности, дизайн-мышления и методологии гибкого обучения. ИИ-инструменты обучения не за горами, поэтому вы скоро сможете купить системы, которые обучают в потоке работы. Не бойтесь экспериментировать с новыми системами на рынке; они готовы к использованию на пике. Вы можете прочитать все об обучении в потоке работы здесь.

5. Сосредоточьтесь на культуре лидерства и научитесь руководить в сети.

Индустрия развития лидерства наполнена курсами, книгами и программами - и в каждой из них есть полезное зерно и ценность. С другой стороны, вы не можете использовать их все сразу. Острая тема в 2019 году - научиться руководить в сети, что означает лидерство через влияние, сотрудничество, слушание и принятие решения о том, когда начать действовать. Высокопроизводительные компании процветают благодаря честности, прозрачности, экспериментам, они учатся на ошибках и очень близки к клиентам. Мне грустно читать о проблемах в GE, но, возможно, суть в том, что вы больше не можете работать по-старому. Я думаю, что новыми символами лидерства в бизнесе являются ответственные глобальные компании - компании, которые процветают, основываясь на своей цели и миссии, и рассматривают прибыль как результат, а не цель.

6. Улучшите свои механизмы рекрутинга.

Из всех сфер, где технология и наука имеют наибольшую ценность, по моему мнению, рекрутинг – сфера номер один. LinkedIn, Indeed и другие прекрасные источники поиска на основе ИИ, оценка, а также инструменты скрининга теперь устраняют предвзятость, открывают доступ для большего числа кандидатов и помогают соискателям лучше проводить различия между работодателями. Ваш рейтинг на Glassdoor и другие атрибуты бренда прозрачны на рынке, поэтому рекрутинг и лидерство теперь напрямую связаны. И в этом году вы должны соединить свою функцию набора с функцией обучения. Компании тратят на каждого кандидата при наборе в три-четыре раза больше, чем на развитие внутренних кандидатов, но у трети новых сотрудников ничего не получается. Я думаю, что отделам, занимающимся наймом и развитием талантов, нужно проводить больше времени вместе, чтобы они могли реализовать по-настоящему надежную программу для улучшения внутренней мобильности. Сейчас на рынке есть несколько прекрасных технологий, чтобы помочь с этим.



7. Относитесь серьезно к рынку well-being (программ благополучия).

Раньше я считал, что льготы для сотрудников и программы благополучия - в каком-то смысле причуды. На самом деле нет. В сегодняшнем мире непрерывного труда вы должны предоставить работникам (работающим как полный рабочий день, так и с альтернативной занятостью) тщательно разработанный набор предложений, чтобы помочь им оставаться здоровыми, продуктивными и финансово защищенными. Если вы этого не сделаете, вы пострадаете от низкого уровня вовлеченности, высокой текучести кадров и постоянно растущих затрат на социальное страхование. На этом рынке стоимостью в 40 миллиардов долларов появились сотни новых игроков, и я буду продолжать пристально следить за этим пространством и в следующем году. Просто не покупайте все для всех. Вам нужно применить дизайн-мышление, провести опросы и системный анализ, чтобы выяснить, чего хотят разные сотрудники. Netflix, например, просто открывает каждому сотруднику банковский счет в размере 15 000 долларов, чтобы люди выбирали наиболее предпочтительное. Я думаю, это весьма хорошая идея.

8. Удостоверьтесь в действенности вашей стратегии изучения мнений сотрудников.

Рынок опросов сотрудников, инструментов для пульс-опросов и анализа настроений в настоящее время достаточно зрелый. SAP (через Qualtrics), LinkedIn (Glint) и почти любой другой поставщик технологий теперь имеет интеллектуальные встроенные инструменты для опросов сотрудников и обратной связи. Я бы предпочел, чтобы эти инструменты были встроены в основные HR-платформы, но до этого еще далеко. Удостоверьтесь, что эффективное изучение мнений сотрудников находится в вашей повестке дня 2019 года.

9. Поговорите со своим ИТ-отделом об инструментах повышения продуктивности работы компании (Microsoft и других).

Этот год будет годом роста использования комплексных инструментов повышения производительности труда. Microsoft Teams и сопутствующие технологии, Slack, Workplace от Facebook, G-Suite от Google и новые инструменты от Cisco произвели революцию в повседневной работе. Вы не сможете выжить, не став частью этого перехода. Я искренне считаю, что ваша специалисты по HR-технологиям должны сотрудничать с ИТ в этой части, поэтому все, что вы делаете в HR, встраивается в рабочие потоки.

10. Превратите свою HR-функцию в многофункциональную команду.

Позвольте мне в заключение сделать несколько прогнозов для самого HR. Функционально изолированные сектора, которые мы создали в HR-сфере (рекрутинг, обучение, оплата труда и стимулирование, внутренние коммуникации и HR-тех), теперь мешают создавать настоящие комплексные решения. Я не говорю, что нам нужны эксперты, экспертные центры и центры сервисного обслуживания сотрудников. Но если вы не сможете объединить эти области, чтобы сосредоточиться на реструктуризации, проблеме текучести кадров или других инициативах, связанных с персоналом, то вы и не сможете получить дополнительную прибавочную стоимость.
Например, каждый раз, когда у компании возникает проблема с наймом, то, скорее всего, имеют место проблемы и с внутренней мобильностью, с реструктуризацией работы, и, возможно, со стратегией создания альтернативных рабочих мест. Также важны вопросы разнообразия (diversity), культуры и преемственности поколений. Отдел по найму не может решить эти проблемы в одиночку. Но если вы включите многофункциональную команду в этот рабочий поток, вы сможете проанализировать проблемы набора персонала в контексте формирования команды, доступа к талантам, карьерной мобильности, стратегии разнообразия и корпоративной культуры. Каждая проблема в HR решается таким образом.
Это означает, что сама HR-функция должна превратиться в сеть команд, и как функции вам придется тратить гораздо больше времени на присоединение и интеграцию.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте 

Популярные сообщения