.

Сделать репост в соц сети!

понедельник, 23 декабря 2019 г.

3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn

Перевод статьи 3 Factors Strongly Linked to Better Employee Retention, According to 32 Million LinkedIn Profiles в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.

Перевод сделала Набатчикова Алена, HR-блогер, копирайтер. Профиль в фейсбуке. Это второй перевод Алены, см. также
Наступает время управленцев - организаторов рескиллинга

Кстати, обратите внимание, анализ проводился с использованием анализа дожития - не % текучести, а анализа дожития, где считается средний срок жизни, поэтому еще раз напоминаю про свою услугу Расчет среднего срока жизни сотрудника

Итак,

3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn


Когда вы общаетесь с агентством на предмет страхования жизни, эти специалисты используют довольно навороченную модель под названием «кривая дожития». Этот показатель – вероятность, что вы доживете до определенного момента в будущем. 
Термин мрачноватый, но очень полезный в работе актуариев (страховых специалистов, работающих со статистикой для оценки вероятности наступления страховых случаев-  прим. перев.). Мы используем этот же подход, чтобы оценить вероятность, что сотрудник останется в компании. И мы покажем, что есть 3 фактора, тесно связанных с удержанием сотрудников. 
Мы проанализировали 32 млн. профилей в LinkedIn и построили собственную «кривую удержания». Мы обнаружили, что в течение первых 12-ти месяцев работы в компании шанс, что сотрудник останется, составляет 76%. Через 2 года эта вероятность падает до 59%, а через 3 года – до 48%. 


3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn



Рис. 1. Оценка удержания среднестатистического сотрудника с течением времени.
Ось Х: годы.
Ось У: Вероятность сотрудника остаться в компании. 

1) Сотрудники, которые меняют позиции, с большей вероятностью останутся, даже если они не продвигаются по служебной лестнице

Специалисты, которые перемещаются внутри компании, с меньшей вероятностью уйдут, нежели те, кто сидит на месте. 

3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn




Рис 2. Удержание сотрудников в зависимости от наличия внутренних перемещений 
Ось Х: годы.
Ось У: Вероятность сотрудника остаться в компании. 
И не имеет значения, переместились сотрудники горизонтально или перешли на более высокие позиции. Этот вывод перекликается с данными Глинта, которые показывают, что именно карьера является главным фактором вовлечения в любой социокультурном контексте. (Глинт трактует карьеру как осознание сотрудником возможности для продвижения, профессионального роста внутри компании.) И вовлеченность имеет четкую корреляцию с удержанием персонала. 
Через 3 года сотрудники, получившие продвижение, имели шанс остаться в компании 70%; для тех, кто сделал горизонтальную карьеру, шанс составил 62%. Сравним с данными по сотрудникам, которые в течение 3-х лет занимали одну и ту же позицию: для них соответствующая цифра составила 45%. 
Исследование тренда можно продолжить. И в этом случае выясняется, что у сотрудников, которые один раз перешли на другую позицию, опять-таки больше шансов остаться в компании, чем у тех, кто позицию не менял. 

3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn




Рис. 3. Удержание сотрудников после первого внутреннего перемещения
Ось Х: годы.
Ось У: Вероятность сотрудника остаться в компании. 

Вывод: 

Внутреннее перемещение имеет высокую корреляцию с продолжительностью пребывания сотрудника в штате, при этом не имеет значения, идет ли речь о карьере вертикальной или горизонтальной. Этот результат отсылает нас к результатам, которые получил в своем исследовании Нильсен (Nielsen): внутреннее перемещение повышает вероятность пребывания сотрудника в компании в ближайшие 12 месяцев на 48%. Полученные нами выводы перекликаются с концепцией «обмена обязанностями», которая популяризируется сооснователем LinkedIn Рейдом Хоффманом (Reid Hoffman). Согласно этой модели, сотрудники периодически меняются ролями внутри компании, чтобы получить кросс-профессиональный опыт. 
Практическая рекомендация: хотите удержать сотрудника в компании? Не позволяйте ему засиживаться на месте. Однажды он все же сдвинется с места, и хорошо, если это будет место в той же компании, а не вне ее. 

2) Менеджмент имеет значение: в компаниях с более компетентным управлением сотрудники остаются охотнее

Все, кто имеет отношение к управлению талантами, много раз слышали этот трюизм: «Люди уходит не из компании; люди уходят от руководителя». Наши данные подтверждают эту прописную истину. 
LinkedIn иногда проводит исследования, в фокусе которых – взаимоотношения между сотрудниками и конкретной компанией. Мы попросили их проранжировать компанию по 14-ти ценностям, которые предлагает компания персоналу (employer value propositions (EVPs)), например, «гармоничный баланс работы и личной жизни» или «содержательная миссия».
В полном соответствии с приведенным высказыванием, компании с самым высоким рейтингом (5%), которые характеризуются эффективным менеджментом, имеют высокие уровни удержания сотрудников. После 3-х лет сотрудничества с работодателем из этого списка вероятность, что сотрудник останется, составляет 48%. Для компаний, занимающих самые низкие позиции в рейтинге (5%) эта цифра составляет 32%.

3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn




Рис. 4. Удержание сотрудников в компаниях, менеджмент которых оценен как качественный
Ось Х: годы.
Ось У: Вероятность сотрудника остаться в компании. 

Вывод:

Менеджмент имеет значение. Большое. Как показало исследование 2017 г., 56% сотрудников готовы отказаться от 10%-ного повышения заработной платы ради возможности работать с выдающимся руководителем. 
Команда Harvard Business Review изучила 8 критериев руководства, включая признание успехов, формулировку развивающих, но достижимых целей, и способность открыто делиться опытом, и другие – те, что поднимают уровень доверия. 50% сотрудников компаний с высоким уровнем доверия в отношениях с управленцами планировали остаться в этой компании на ближайший год, и эта цифра выше, чем для компаний с низким уровнем доверия. 
Гэллап изучал поведение сотрудников, покидающих компании, и выяснил, что на протяжении последних 3-х месяцев перед увольнением никто из управляющих не поинтересовался уровнем удовлетворенности специалистов и их планами на будущее. Эффективные менеджеры, внимательные к подчиненным, способны удерживать людей в компании – вот главный вывод. 

3) Сотрудники, облеченные властью, более лояльны

Это человеческая природа: нам приятно контролировать ситуацию, нам приятно быть уважаемыми, нам приятно сознавать, что мы влияем на ход вещей. В нашем совместном с LinkedIn исследовании выяснилось, что в компаниях, где сотрудники влияют на результат, люди работают дольше. В таких организациях 47 % сотрудников останется в штате через 3 года. В остальных, где у сотрудников меньше влияния – только 35% отпразднует 3-летнюю годовщину совместной работы. 


3 фактора, жестко увязанных с удержанием персонала: результаты анализа 32 млн. профилей в LinkedIn





Рис. 5. Удержание сотрудников в компаниях, предоставляющих сотрудникам рычаги влияния
Ось Х: годы.
Ось У: Вероятность сотрудника остаться в компании. 

Вывод:

Сотрудники довольны, когда чувствуют, что могут влиять на ситуацию. Они хотят автономии, в частности, в том, что касается отсутствия микроменежмента и возможности самостоятельно планировать дела. 
Прошлогоднее исследование, опубликованное в International Journal of Human Resource Studies, показало взаимосвязь между чувством контроля над своими задачами и сроком пребывания сотрудника в компании. В качестве респондентов выступали банковские служащие из Ливана. Результаты этого исследования перекликаются с изучением мнения канадских медсестер и школьных учителей из Дании (эти исследования проводились чуть раньше).
«Одна из причин ухода сотрудника из компании, - рассказывает Рик Лепсинжер (Rick Lepsinger) из OnPoint Consulting LLC, - это недостаток власти, возможности управлять ситуацией и собственной карьерой». 
Согласно недавнему исследованию, освещенному в Harvard Business Review, лидеры, дающие своим сотрудникам ресурс власти, влияния, не только способствуют их удержанию, но также стимулируют креативность. 
Подведение итогов: удержание сотрудников имеет ключевое значение для эффективности
Согласно данным Американского бюро по статистике труда (Bureau of Labor Statistics), в 2018 году в США был достигнут пик количества уволившихся сотрудников за последние два десятилетия. Гэллап называет текучесть кадров проблемой американского бизнеса ценой в триллион долларов. 
Исследование LinkedIn не утверждает, что внутренняя мобильность, современный менеджмент и обличение сотрудников рычагами влияния являются причиной удержания кадров. Исследование говорит о корреляции, не о причинно-следственной связи. Но, если учесть, насколько высоки ставки, эти результаты заслуживают как минимум вдумчивого анализа. 
Примем во внимание следующие моменты:
  1. Сотрудники, получившие продвижение, имеют вероятность остаться в компании на ближайшие 3 года 55%, по сравнению с теми, кто не менял позицию, и 35% составляет вероятность остаться для тех, кто совершил перемещение внутри компании. 
  2. Работа в компании с эффективным менеджментом обеспечивает вероятность удержания сотрудника в 50% - по сравнению с организациями, где качество менеджмента характеризуется неэффективным управлением. 
  3. Специалист, работающий в компании, которая дает сотрудникам рычаги управления, с вероятностью в 34% останется в команде в ближайшие 3 года, по сравнению с организациями, где сотрудники не понимают влияния собственной деятельности на общий результат.
Если вы потратили время на поиск таланта – вы не хотите, чтобы он ушел, не прощаясь; вы хотите, чтобы он остался и был вовлечен в бизнес. Как утверждает Глинт (Glint), невовлеченный сотрудник имеет в 12 раз больше шансов на уход из компании в течение ближайшего года, по сравнению с вовлеченным. 
Исследование LinkedIn показывает – не доказывает – что упомянутые три фактора могут повысить вовлеченность сотрудников и уменьшить текучесть. У компаний, стремящихся к успеху, может пробудиться интерес к поискам механизмов увеличения мобильности сотрудников, повышения эффективности управления, предоставления сотрудников более широких возможностей влиять на результаты бизнеса в целом. 

Поведенческие данные

Данные отражают активность участников LinkedIn по состоянию на июль 2019 года. Понятие «вероятность для среднестатистического сотрудника остаться в компании» основано на данных анализа времени до увольнения сотрудника. Чтобы собрать данные, мы проанализировали 32 млн. участников LinkedIn, у которых есть опыт работы в компаниях с числом сотрудников от 500 человек, и этот опыт они получили, начиная с 2013 года. На LinkedIn респонденты зарегистрировались, будучи в статусе трудоустроенных. 

Исследование

В конце 2018 года, в рамках нашего ежегодного исследования Annual Talent Driver survey, мы попросили респондентов выделить ключевые факторы, по которым они стали бы оценивать компании. Кроме того, за каждым респондентом мы закрепили (в случайном порядке) 10 компаний, и попросили испытуемых эти компании оценить (в исследовании фигурировало более тысячи компаний). 
Затем мы выделили топ (5%) компаний, занявших верхние и нижние позиции списка, полученного в результате ранжирования, для каждого атрибута (определенного для Talent Driver survey) мы сделали стратификацию по сферам экономики, и выделили «функцию выживания», или средний срок найма для сотрудников, работавших в компаниях из верхнего и нижнего кластера. 


пятница, 20 декабря 2019 г.

Статьи по HR-аналитике на английском-54

Предыдущий, 53-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 53 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Статьи по HR-аналитике на английском-54



Итак,



  1. Putting the ‘H’ back into HR – 10 Predictions for HR in 2020 - продолжаем тему прогнозов на следующий год, в этот раз статья от David Green (взято в перевод)
  2. 7 Digital HR Trends for 2020 - тренды от Eric van Vulpen
  3. 10 emerging trends that will unbreak your workplace in 2020 - автор DOMINIC PRICE, Work Futurist (взято в перевод)
  4. 5 workplace and HR trends to watch in 2020 - Damon Klotz, Work Culture Evangelist, Culture Amp - это очень уважаемая копания и статья обещает быть очень важной и интересной 
  5. Predictions for 2020: Clarity, Focus, Action! - автор David Mallon, по сути перелицовка трендов Берзина
  6. Employee Health (And Why it Matters to HR) - снова Eric van Vulpen - и посыл статьи понятен из названия (взято в перевод)
  7. Performance and Rewards In The Future of Work - свежая статья от Josh Bersin, интересная как всегда (взято в перевод) 
  8. The HR Scorecard: A Full Guide - и снова здорова - полный гайд по скоркард от тех же людей
  9. Microsoft Formally Enters the HR Tech Space: And The Strategy Is Compelling - Josh Bersin про нового игрока на рынке HR Tech - и уже само имя игрока звучит убедительно, не говоря уже про саму стратегию. 
  10. 6 truths about using personality data for talent decisions - очень важная (может быть спорная) статья о том, как информация о личности (например, данные тестов Биг5, MBTI и т.п.) позволяют принимать решение о работнике, для примера правда №1 Truth #1: Personality predicts future potential far better than current executive performance in role - крутое утверждение, верно? Статья названа статьей ноября Давидом Грином. 
  11. Coding Salaries in 2019: Updating the Stack Overflow Salary Calculator - команда моего любимого ресурса Stack Overflow объясняет, как работает их Salary Calculator - перевод будет непростой, но крайне полезный, поскольку там есть информация по IT сектору с том числе по России. (взято в перевод) 
  12. What is employee lifetime value, and how can measuring ELTV improve your organization? - тема employee lifetime value редко поднималась в нашем блоге, но тема очень важная, важны все аспекты этого подхода, читаем, переводим. (взято в перевод)



Зарплаты игроков NBA 2019


В продолжение анализа заработных плат игроков NHL я сделал похожий анализ зарплат игроков NBA (национальной баскетбольной ассоциации США). Я сам в юношестве играл в баскетбол за университет, в котором учился, а сейчас периодически слежу за чемпионатом NBA.
На старте я знал, что
1.     команд в NBA меньше, чем в NHL
2.     зарплаты игроков выше, чем в NHL
3.     зарплата игрока не зависит от его амплуа. Там другие факторы определяют размер контракта (индивидуальные скилы, статистика, ну и сноровка агента игрока, конечно)

Итак, распределение заработных плат игроков NBA:























Общая картина распределения похожа на NHL.
Описательные статистики такие:

  Min. 1st Qu. Median  Mean  3rd Qu.  Max. 
  0.70    2.0       4.0     8.34    12.00    40.2

Минимальный годовой контракт в
NBA - 700 000$, в NHL  – 569 355$.
 3/4 игроков в NBA получают менее 12 млн $, что почти в 3 раза выше, чем в NHL
Максимальная ЗП в год в NHL – 16,0 млн. $, а в NBA  - 40,2 млн. $
А кто этот счастливчик с максимальной зарплатой в NBA? Видимо мега-звезда, команда которого лидирует в чемпионате?

y$Player[which.max(y$cash)]
[1] "Stephen Curry"

Это Стивен Карри, его команда сейчас на последнем месте в чемпионате!
Неожиданно, правда?
Пока вывод такой - игроки в NBA побогаче будут!

Давайте по аналогии с NHL посмотрим зарплаты игроков в разрезе их игровых позиций или амплуа. Довольно таки условная вещь особенно для баскетбола, где сегодня много универсалов, способных закрывать несколько амплуа, но все таки.
Количество игроков по амплуа такое:

          Center      Guard    Point Guard  Power Forward Shooting Guard
            67          3           88            85            101
 Small Forward
      97

По какой-то непонятной причине в амплуа «защитник» только 3 игрока! Из 441 игрока!
Я не буду пытаться выяснить, почему это так – я объединяю guard  и point guard, так как это похожие роли и мы получаем вот такую картинку:


























Крускалл-Уолесс не дает различий – значит амплуа игрока не связано с его уровнем ЗП. Хотя видно, что если твоя позиция "Center", то на максимальный контракт можно точно не рассчитывать. Однако это не зависит от позиции игрока, просто сейчас в лиге нет звездных центровых. А например в конце 90-ых и начале 00-ых они были.

Давайте глянем различия в зарплатах в разрезе команд:






























Крускалл-Уолесс снова не дает различий. Но не это даже важно. Важно другое. Понятна стратегия практически каждой команды NBA – дать максимально возможные контракты 2-3 звездам (это выбросы на диаграмме боксплот), остальные игроки – «ролевики» за не слишком большие деньги для NBA.

Давайте проверим (тот, кто в теме – разберется сразу).
Я знаю, что 2 главных звезды Лос Анджелес Лейкерс – это ЛеБрон Джеймс и Энтони Дэвис. Давайте проверим:

> pos1 <- which(y$team == "los-angeles-lakers" & y$cash >20.0)
> y$Player[pos1]
[1] "LeBron James"  "Anthony Davis"

По остальным командам можете проверить сами!

И для финала этого поста я решил проверить вот такую гипотезу. В NBA есть такое понятие как "рынок команды" или metropolitan area. То есть это потенциальная аудитория для команды. И соответственно есть понятия большого рынка (Нью-Йорк, Лос Анджелес) и маленького рынка (Шарлотт). Логично предположить, что у команд с большого рынка ЗП будут больше, а у маленького рынка меньше. Все команды я разделил на 3 категории: 
- маленький рынок (metropolian area до 2,0 млн. чел)
- средний (metropolian area от 2,0 до 10,0 млн. чел)
- большой (metropolian area свыше 10,0 млн. чел)
Данные брал здесь (они не изменились существенно с 2012 года)

Вот что в итоге получилось:




Различий снова нет. Даже на маленьком рынке есть игроки с контрактами от 30,0 до почти 40,0 млн. $. Можно было конечно группы сделать более детальными с шагом, например, в 5 млн. человек. По возможности я это сделаю.

Вместо вывода. Размеры контрактов игроков NBA определяются не их амплуа, размером рынка или дислокацией команды, а другими факторами. Скорее всего это будут их скилы, а также уровень менеджмента команды.

четверг, 19 декабря 2019 г.

Какие преимущества для бизнеса Facebook видит в Data-Driven HR

Перевод статьи How Facebook Identifies The Benefits Of Data-Driven HR в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Интервью с главным HR-аналитиков фейбука. Alexis Fink, Vice President of People Analytics and Workforce Strategy
Перевод выполнила Марина Гоплачева, Руководитель направления по развитию ИТ-систем, Департамент ИТ блока «HR», ПАО «Сбербанк России». Профили Марины в фейсбук и Линкедин. Читайте другой перевод Марины в нашем блоге.
Признание разнообразия ценностей в рамках организационной культуры компаний окупается в прямом смысле слова
Итак,
Какие преимущества для бизнеса Facebook видит в Data-Driven HR


Какие преимущества для бизнеса Facebook видит в Data-Driven HR

Автор Дэвид Ладлоу, Вице-президент SAP SuccessFactors по продуктам.
В глобальной погоне за талантами, компаниям необходимо сосредоточить свои усилия на мерах и способах удержания и переобучения своих сотрудников.
Бизнес, не способный поддерживать и улучшать опыт своих сотрудников, рискует растерять свой самый ценный актив – людей. Наличие на рынке современных инструментов, позволяет компаниям, повысить качество традиционных HR-инициатив, дополнив их HR-решениями, опирающимися на валидные данные. Используя преимущества таких технологий как бизнес-аналитика в области управления человеческими ресурсами, компании способны получить глубинное понимание того, каким образом поддерживать вовлеченность сотрудников.
В данном экслюзивном интервью с Алексис Финк, вице президентом Facebook по бизнес-аналитике в области управления человеческими ресурсами, речь пойдет о возможностях применения аналитики данных в HR.

 Дэвид Ладлоу: В чем преимущества использования бизнес-аналитики в области управления человеческими ресурсами для HR?

Алексис Финк: Использование качественных данных и аналитического подхода в HR является прекрасным дополнением к традиционным HR-практикам   и предоставляет набор инструментов для повышения эффективности традиционных HR активностей.    Что самое замечательное так это то, что аналитика данных позволяет получить всеобъемлющий обзор организации. Без этого невозможно было бы получить всестороннюю полноценную картину большинства компаний.
Но что еще более важно, так это то что применение аналитики на основании реальных данных способствует обеспечению справедливости и этичности HR-практик, а также повышению их эффективности и действенности. Так же, применение аналитики на основании реальных данных может помочь организациям находить лучших кандидатов, создавать замечательную рабочую среду и проактивно выявлять потенциальные риски.

Дэвид Ладлоу: Что есть бизнес-аналитике в области управления человеческими ресурсами? 

Алексис Финк: Ответ очевидно зависит от целевой аудитории, но я постараюсь ответить максимально просто. Бизнес-аналитика в области управления человеческими ресурсами использует данные в целях улучшения условий работы и рабочей среды. Если провести параллели с медициной, то традиционные методы, применяемые в HR, – это врач, в то время как аналитика в области управления человеческим капиталом - это эпидемиология или аналогичная медицинская наука. Мы ищем паттерны на больших объемах данных и масштабах, осторожно проверяя валидность наших интервенций. 
В то же время, данные исследования предоставляют нашим партнерам в HR информацию, которая помогает им в их работе. Эти улучшения в работе HR трансформируется в преимущества для сотрудников на рабочих местах, предоставляя им инструменты и средства обучения, которые позволяют им быть более эффективными, что в свою очередь позволяет HR повысить уровень вовлеченности сотрудников. 

Дэвид Ладлоу: В каких бизнес-областях аналитика в области управления человеческими ресурсами может принести пользу? 

Алексис Финк: Их очень много! В начале своей карьеры, я довольно смело применял аналитику человеческих ресурсов в целях повышения эффективности процессов и эффективности команд. В некоторых кейсах мы тогда решали задачи снижения количества несчастных случаев, снижения воздействия на окружающую среду, проблемы производственно-сбытовых цепочек.
Само собой разумеется, все эти меры включали в себя работу в области эффективности управленческого менеджмента и лидерства, справедливого и непредвзятого процесса найма и подбора, а также вовлеченности персонала, для улучшения каждого аспекта бизнеса

Дэвид Ладлоу: Как вы считаете, в целом компании преуспели в бизнес-аналитике в области управления человеческими ресурсами или же им требуется дополнительная помощь в этом направлении?

Алексис Финк: И то и другое! Если вы посмотрите на результаты макроэкономической продуктивности, то увидите довольно устойчивый рост результативности в целом. Мы располагаем данными, свидетельствующими о том, что использование аналитики в области управления человеческим капиталом на макро и микроуровнях, является крайне успешным и приводит к положительным изменениям как для сотрудников, так и для компаний. При этом, да, мы совершенно точно должны прилагать больше усилий, так как в этом направлении скрыто еще крайне много потенциала. Если взглянуть на отдельные проекты и бизнес-проблемы, то сразу станет ясно, что большая часть бизнес-аналитики в области управления человеческими ресурсами еще очень изолирована, в то время как мы прекрасно знаем насколько более комплексными являются организации.
К тому же дальнейшее развитие вычислительных мощностей делает возможным для нас делать больше в этом направлении. Результаты вычислительного анализа, который ранее занимал недели или месяцы на аппаратных средствах много лет назад, сейчас возможно получить в считанные секунды. Это привело к созданию новых инструментов – начиная от гениальных платформ визуализации данных, заканчивая новыми языками программирования, способствующих оптимизации различного рода анализа.


вторник, 17 декабря 2019 г.

Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год



Перевод статьи 12 HR Trends for 2020 нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden, партнер проекта analyticsinhr.com - рекомендую.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
  3. HR 21 века – три больших шага в будущее 
  4. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
  5. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
  6. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  7. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  8. Несколько идей о персонализации в HR
  9. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
  10. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
  11. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
  12. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
  13. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
Итак, 
Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год




Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год

Долгосрочные мегатренды

Конечно, долгосрочные мегатренды не меняются каждый год. Топовые трендовые направления, по моему мнению:
  • ·        от подхода коллективного к персонализированному;
  • ·        от технологии, которую «приятно иметь» к технологии как основному движущему фактору трансформации;
  • ·        от медленного к быстрому и еще более быстрому;
  • ·        от предрассудков и предубеждений к работе, основанной на фактических данных, на надежной аналитике;
  • ·        от жестких иерархических организаций к открытым, прозрачным организациям сетевого типа;
  • ·        от больших долгосрочных планов к экспериментированию с использованием гибких методологий;
  • ·        от работы в угоду боссу к созданию ценного опыта сотрудника;
  • ·        возрастающее значение HR-операций.

Тренды, которые будут наблюдаться в 2020 году

1. Целостный HR

HR движется к более целостному подходу.
  • ·        Использование передовых технологий и ориентация на человека;
  • ·        повышение ценности для всех заинтересованных сторон, а не только для руководства;
  • ·        сочетание интуиции и тщательной аналитики;
  • ·        внутренний и внешний фокус;
  • ·        стратегический и оперативный;
  • ·        краткосрочный и долгосрочный;
  • ·        ориентированный на действие и рефлексивный (быстрый и медленный).

Читать:

2. Меньше внимания уделяется совершенствованию процессов

На различных HR-конференциях я слушал много выступлений HR-лидеров. Я также побывал на различных HR-выставках (таких, как  Unleash и Zukunft Personal Europe). Как правило, основное внимание уделяется улучшению процесса. Старые процессы перестраиваются и вводятся новые инструменты. На первый взгляд это выглядит современно и многообещающе, но если заглянуть «под капот», реальные изменения окажутся незначительными. Решения и программы по-прежнему сильно сфокусированы на организации (мы хотим иметь то, что заставит наших сотрудников справляться). Реальных решений, ориентированных на сотрудников, недостаточно.
В то же время кандидаты, сотрудники и менеджеры не видят явных преимуществ HR-инициатив. Эти процессы слишком сложны и слишком стандартизированы. Хотя мы уже несколько лет говорим об ориентации на клиента в HR, опыт клиента дома часто лучше, чем на работе.
Ожидания были высокими, но результаты оказались ниже. Для HR пришло время вернуться к чертежной доске и стать намного ближе к различным группам клиентов. Каковы насущные потребности и проблемы, и как мы можем внести свой вклад сегодня?
Читать:


3. Будьте добрее!

Пару недель назад я разговаривал с руководителем отдела персонала компании Mollie (Ingeborg van Harten). «Давайте будем добры друг к другу» – очень откровенная философия в Mollie, а HR – важный хранитель и движущая сила доброты. Были реализованы некоторые простые меры отражения доброты, такие как выходной в день рождения сотрудника, милый приветственный презент, включающий футболки Mollie для всей семьи и высококачественные фотоснимки для использования в LinkedIn и других целей.
Мои познания о «движении доброты» ограничены, но если вы загуглите доброту, откроется целый новый мир (например, концепция RAK – «случайные добрые дела»).
Доброта витает в воздухе, и это, безусловно, перспективный HR тренд 2020 года.
Предупреждение: иногда люди могут сомневаться в вашей искренности, когда вы добры. Я выставил старый, но хороший телевизор на онлайн-рынке за 100 евро. Прошло две недели – никакой реакции. Я хотел избавиться от него, так как он загораживал коридор. Наконец, откликнулся потенциальный покупатель и спросил, какова моя минимальная цена. Я ответил: «Вы можете забрать его даром». Он сказал: «Но почему бесплатно? С ним что-то не так? Я хочу приобрести его для своей матери». Я ответил: «Это хороший товар, и, конечно, вы будете рады дать мне за него немного денег». Его реакция: «Хорошо, спасибо. 75 евро подойдет?» Доброта платит…
Читать:
o   Erika Stoerkel: Can randomacts for kindness increase wellbeing? (with many nice references).

4. Тщательнее разбираться в сложных вопросах

В одном из журналов по менеджменту я прочитал интервью с новым генеральным директором одной из компаний, где я работал. Конечно, ему нужно было привнести много изменений, ведь его предшественники могли оказаться лучше. Управление персоналом было не на высоте, поскольку только 70% преемников на ключевые должности пришли изнутри. Он упомянул важные KPI: процент внутренних преемников (цель ­– 90%) и добровольная текучесть (цель – 10%).  Я мог представить себе, как он дает указание директору по персоналу, а тот немедленно начинает совершенствовать процесс выявления и развития талантов.
Иногда можно что-то упростить, но также полезно оценить сложность организаций и человеческого поведения. Почему внутренние кандидаты лучше внешних? Есть ли доказательства этого? Что-то подходит лучше некоторым дисциплинам (техническая сфера, сложные показатели), но уже не так хорошо для других областей (HR, IT, цифровой бизнес, топ-менеджмент). То же самое с добровольной текучестью. Зачем стремиться удерживать людей как можно дольше? Если вы работаете на основе фактических данных, то получите лучшее представление о сложности организационных систем. Вмешательство HR может быть строго целенаправленным и адаптированным. Высокий уровень сырого KPI не имеет смысла, вам нужно более детальное измерение.
Читать:

5. Адаптивные системы

Когда я бронирую рейс в KLM (нидерландская авиакомпания), у меня спрашивают, через какой канал я хочу получать от них сообщения: электронную почту, Twitter или WhatsApp. Как только я выбрал, они запомнили мой выбор для следующего раза. Очень просто, но не слишком продвинуто. Во многих организациях даже такой выбор невозможно сделать, не говоря уже о том, чтобы умная система пыталась узнать пользователя и адаптировать свое поведение под него.
На прошлой неделе я обсуждал пульс-опросы в одной организации. Они считали, что доля отсутствующих ответов по-прежнему высока (около 30%). Процесс опроса у них был не совсем адаптивен. Все сотрудники получали ежемесячно ссылку на опрос по электронной почте.
Можно сделать некоторые изменения, например, прекратить отправку приглашений людям, не отреагировавшим два-три раза подряд, либо снизить частоту. Содержание опроса также легко можно адаптировать в зависимости от ответа (Вы счастливы? – Да! – Спасибо; Вы счастливы? – Нет. – Ок, что конкретно мешает Вам быть счастливым? – Спасибо, Вы упомянули своего босса, что бы он смог улучшить?). Технология – не проблема, на рынке предлагаются решения, применяющие адаптивные технологии в опросах.
Есть много возможностей сделать ваши системы адаптивными в 2020 году. И вам не придется изощряться. Вот некоторые идеи.
·        Спросите (или сделайте вывод сами), хотят ли соискатели быстрого или медленного процесса найма. Не все любят скорость. Если вы все сделаете правильно, вашей команде по подбору понадобится меньше усилий.
·        Измерьте, насколько довольны участники (как руководители, так и сотрудники) различными аспектами процесса оценки эффективности. Обратная связь позволит вам предлагать различные варианты, которые могут быть сопоставлены с пользователями (например, измерение поддержки, предложение поддержки «снизу вверх»). Если ваша организация достаточно гибкая, вы также можете улучшить зависимость между сотрудниками и менеджерами/тренерами (менеджеры/тренеры с низким рейтингом получают меньше людей, директивные менеджеры/тренеры получают выгоду от своего подхода).
Читать:


6. От аналитики людей к аналитике для людей

Отсутствие доверия может сильно повлиять на все усилия по аналитике. Если преимущественно внимание уделяется эффективности и контролю, то сотрудники будут сомневаться, есть ли вообще какие-либо плюсы для них.
В целом наблюдается переход к более ориентированным на сотрудников организациям. Хотя иногда возникают сомнения в том, насколько искренние усилия по улучшению опыта сотрудников.
Задаваться вопросом: «А какая в этом выгода для сотрудников?» – хорошая отправная точка для большинства проектов по HR-аналитике. Это также помогает получить согласие людей, которое становится все более важным с введением защиты персональных данных.
Просто измерение «настроения» сотрудников и других ключевых показателей (производительность, стаж) не обязательно приносит пользу сотрудникам. Это может производить обратный эффект: сотрудники чувствуют, что их контролируют, и их не собираются услышать.
Читать:
o   David Green, Melissa Kantor, and Luk Smeyers: What are thebenefits of people analytics for employees? (video)

7. Обучение в процессе работы

Это может иметь значение, если сотрудник должен активно искать необходимый учебный модуль, или если небольшой учебный модуль предлагается в соответствующий момент рабочего процесса, основываясь на наблюдении за поведением сотрудника в реальном времени. Если у вас намечена встреча с компанией X, в вашем личном учебном пособии может быть вопрос: «Вы хотите узнать больше о компании X?» Если вы застряли на разработке сложного макроса Excel, чат-бот Excel спрашивает вас: «Могу я вам помочь в разработке макроса?»
Если у вас запланирована встреча с сотрудником с низким уровнем производительности (по данным специальной информационной системы учета), вам предлагается краткий модуль «Как работать с неэффективными сотрудниками». Во время телефонных продаж вы получите сообщение на экране о том, как улучшить разговор («Задайте несколько вопросов», «Постарайтесь закончить»). Затем ваш разговор сравнивается с лучшими в своей группе примерами, что приводит к дополнительным пунктам обучения.
Решения будут еще лучше, если учитывать ваш индивидуальный стиль обучения и уровень ваших возможностей.
Читать:

8. Более жесткий подход к разнообразию и равным возможностям.

Во многих странах различия между мужчинами и женщинами на рабочем месте по-прежнему велики. То же самое касается различий между людьми в зависимости от цвета кожи. Разрыв сокращается, но очень медленно.
Грядущий 2020 год станет хорошим годом для более решительных и эффективных действий. Похоже, мягкий подход не работает. Некоторые организации уже приняли смелые меры, и за ними последуют новые. Провайдер финансовых услуг APG обнаружил необъяснимые различия между заработной платой мужчин и женщин и довел «женскую» зарплату до «мужского» уровня.



Университет Эйдховена объявил, что вакансии профессорско-преподавательского состава открыты пока только для женщин. Установление квот для женщин на руководящих должностях всегда вызывает горячие дискуссии, но сторонников квоты, похоже, становится все больше.
Мы будем внимательно следить за этим вопросом в 2020 году и надеемся на настоящий прорыв.
Читать:
o   Jess Huang and others: Womenin the workplace 2019
o   Eurostat: Gender pay gapstatistics


9. Всестороннее лидерство

Ожидания сотрудников и других заинтересованных сторон от руководства часто завышены. Часто вы слышите: «Перемены надо начинать с верхов» и «Руководители должны подавать пример». Такие утверждения способны все парализовать. Когда сотрудники ждут указаний сверху и становятся деморализованными, если их руководители неидеальны, это не сулит для организации ничего хорошего. Переход к более инклюзивному лидерству может быть полезным для организаций.
Всестороннее лидерство сосредоточено на чертах лидера. Речь также идет об особенностях организации и подходе к развитию лидерства. Я все еще вижу много программ по развитию лидерства, выстроенных весьма традиционно: Эксклюзивная программа для топ-менеджеров, программа для менеджеров среднего звена и флагманская программа для талантов. Подобные установки не укрепляют всестороннее лидерство. Пришло время HR инициировать новые подходы.
Читать:

10. Производительность

В последние годы производительности не уделяли много внимания. Сейчас мы видим на горизонте некоторые изменения.
Традиционно проблемы с производительностью решались путем привлечения новых сотрудников. Это привело к ряду проблем. Я наблюдал такое не один раз в быстро растущих масштабах.
Поскольку прирост ограничен возможностью находить новых людей, критерии отбора (часто неосознанно) снижаются, ведь нужно людей много и быстро. Эти новые люди не так продуктивны, как уже существующая команда. Чем больше людей, тем больше требуется менеджеров. Чем больше низкоквалифицированных сотрудников и менеджеров, тем ниже производительность.
Другой подход заключается в том, чтобы больше сосредоточиться на повышении производительности имеющихся сотрудников вместо найма дополнительного персонала и на улучшении критериев отбора.
Используя HR-аналитику, вы можете попытаться выявить признаки наиболее эффективных сотрудников и команд, а также условия, способствующие повышению производительности.
Результаты могут быть использованы для повышения производительности и отбора кандидатов, обладающих характеристиками лучших исполнителей. Если производительность растет, вам требуется меньше людей для достижения таких же результатов.
Читать:
o   Tom Haak: Stop counting heads
o   Jaana Remes and others: Solvingthe productivity puzzle

11. Блокчейн-прорыв

Я ни в коем случае не эксперт по блокчейн, и по какой-то причине я не нахожу эту тему очень привлекательной. Но… использование блокчейн в HR-сфере, похоже, захватывает, поэтому не хочу представлять этот обзор без его упоминания. Пожалуйста, прочтите статьи ниже, что бы получить более полную картину.
o   Jackie Wiles: 5ways blockchain will affect HR

12. Корпоративная и кадровая активность.

Многие организации по-прежнему сосредоточены на самих себе. Чаще ключевым вопросом является «Как мы можем решить наши проблемы», а не «Как мы можем решить проблемы нашего общества». Принятие на себя ответственности за корпоративную и социальную ответственность может быть больше, чем предоставление сотрудникам возможности делать добрые дела один раз в год.
Исследования Povaddo показали, что более половины тех, кто работает в крупнейших американских компаниях, считают, что корпоративная Америка должна играть более активную роль в решении важных социальных проблем.
Есть достаточно проблем, требующих решения. Сотрудники готовы внести свой вклад. HR может играть важную роль в содействии и стимулировании корпоративной активности и активности сотрудников.
Читать:
o   Aaron Chatterji and Michael Toffel: Thenew CEO activists