Share |

пятница, 29 июня 2012 г.

Чем отличается управление талантами от управления персоналом

Перепост
1. Вчера на вебинаре HR-тренды  обсуждали, есть ли отличие управления талантами от управления персоналом. Этим постом я даю свой ответ
2. Мое определение талантов стали использовать без ссылки на меня. Хочется попросить, когда вы используйте


  • Персонал тащат, таланты тащат сами.
  • Персонал пинают, таланты пинают сами.
  • Персоналу ставят задачи, Таланты ставят задачи.

То указывайте авторство и ссылку на сайт HRM или мой блог
Итак

Чем отличается управление талантами от управления персоналом

Для меня пост носит инструментальный характер.
Готовлюсь к проведению тренинга по управленческим навыкам в одной компании и пытаюсь понять, как выдать менеджерам про различие между управлением талантами и управление персоналом.
Когда то на форуме мы обсуждали тему различий кадрового резерва и управления талантами, но все, что выдали защитники различий: управление талантами – это особая философия.
Я человек циничный, мне кажется, менеджеры не будут кушать про философию. Им что нибудь конкретное.
Мои поиски по западным сайтам привели к посту Что такое Управление талантами?
Отличие управления талантами от просто управления персоналом состоит в
  • Функционале и интегрированности функций в общие бизнес процессы организации
  • Категориями сотрудников
Но помилуйте, а что, просто управление персоналом в отличие от управления талантами не должно быть интегрировано в бизнес процессы компании? Т.е. рекрутмент простых рабочих может вестись обособленно от потребностей бизнеса?
Что касается категорий, то даже если мы включаем в таланты не все категории работников, а только топов или тех, кто нам приносит прибыль, то и в этом случае мы можем говорить только о разнице в ресурсах и бюджете. Т.е. на управление персоналом в пересчете на одного рабочего мы потратим 10 рублей, а на таланта мы потратим 100 рублей. А качество подхода не меняется. И когда пишут о том, что мы должны быть тщательней в подборе талантов, я соглашусь, что тщательней, но качественной разницы я не увижу.
И сегодня меня торкнуло. Хотя решение то конечно было уже давно в голове, но оно всегда как то вдруг приходит.
Отвечал на пост Марины Литвиновой Неформально, социально и коллаборативно?
Мысль моя была банальна: есть те, кого надо заставлять учиться, а есть те, кто сами ищут знания. Причем вторые терпеть не могут, когда их заставляют. И тут мне пришло в голову определение различия управления талантами от управления персоналом
  • Персонал тащат, таланты тащат сами.
  • Персонал пинают, таланты пинают сами.
  • Персоналу ставят задачи, Таланты ставят задачи.
И это принципиальное качественное отличие метода управления талантами от управления персоналом. И если вы привыкли управлять персоналом, то талант просто отвергнет такой способ. Они сами профи, они знают, чего и как. И им руководитель нужен как эксперт, а коллеги как среда общения. Я не пишу здесь различия о методе в управлении персоналом и управлении талантами, поскольку они, на мой взгляд, очевидны.
И это про тоже, что в посте Новая модель лидерства
Фишка в том, что я не понимаю, как управление персоналом в моем понимании может эволюционировать в управление талантами. И скачок здесь может быть только качественный.
Я совсем не претендую на объективность моего заключения. Это мой взгляд, но он мне поможет рассказать менеджерам на тренинге по управленческим навыкам, как надо управлять персоналом, а как управлять талантами.

четверг, 28 июня 2012 г.

HR-тренды 2012 (послесловие к вебинару)

Сегодня, 28.06.2012 я провел вебинар HR-тренды 2012. Пост - отчет послесловие

Лирическое вступление

На вебинаре я в одном месте сказал, что блоги являются одним из самых мощных, но непризнанных методов обучения.  Блоггинг важен не только и не столько читающим, сколько самому пишущему: блог дисциплинирует, структурирует, запускает (само-) анализ. И я в полном соответствии с заявленным принципом пишу отчет о проведенном вебинаре, чтобы поучиться самому.

Вводная

Вебинары HR-тренды – без преувеличения качественный шаг сайта и меня как специалиста.
Мы сделали заявку на экспертную позицию на рынке HR России. Этим вебинаров мы заявляем, что можем отражать по некоторым направлениям ситуацию на HR-рынке России, объяснять ее и предсказывать. И в этом наша additional values для рынка.
Заявка смелая, но если мы себя заявляем ведущим порталом по HR, то должны это доказывать такими вебинарами и качество контента
И собственно в уникальном, качественном материале вижу ведущую позицию на рынке.

Ограничения вебинара

Все тезисы вебинара должны были подкрепляться цифрами (исследований нашего сайта или западных исследований), поэтому некоторые темы были обойдены молчанием. Хотя темы горчие, актуальные и обсуждабельные. Но именно – обсуждабельные. Можно долго обсуждать, не имея точных цифр. Там, где цифры есть – обсуждать бывает часто нечего. Кроме разве возможных интерпретаций и т.п.. Как в примере с корпоративными блогами Fortune 500: факт есть, а интерпретаций может быть две. Поэтому на вебинаре говорили про больше про цифры, а не интерпретации. Точнее интерпретации были в чате)))

Вебинар

Логика вебинара была проста: показать состояние некоторых направлений HR на текущий день и дальше показать, что нас ждет. С самого начала определил тематику вебинара:
  • Тренинги
  • Коучинг
  • e-learning
  • Неформальное обучение
  • Управление талантами
  • Интегрированное управление талантами

И в принципе мы себя позиционируем, как сайт, который работает на острие технологий и инноваций в HR. Поэтому и была выбрана такая тематика.
Самое большое удивление: публика вебинара. Я думал, что многое на вебинаре будет воспринято, как фантазии, как непонятное и далекое; как сложное для восприятия. Тем не менее, жесткого неприятия не было. Были поначалу вопросы на то, на что у меня не было ответа: например, не снимаем мы метрику «затраты на обучение на одного работника». Метрика мне знакома, любима, но, к сожалению, мы не ведем таких исследований.
Был понят даже со свом исследованием запросов яндекса. Повторюсь с вебинара, что с точки зрения аналитики и исследования это классный ресурс, но почему-то мало востребованный в сфере исследований HR. Я редко встречаю аналитики, основанные на исследовании запросов.
Опасения были связаны с неприятием информации западных исследований и трендов. Не уверен, что получилось, но очень хотелось донести мысль, что это не сказка, не фантастика, не коммунизм и не далекое будущее.

Резюме

Публика вдохновила. На следующие вебинары, естественно. Следующий вебинар будет про некоторые новые идеологические изменения в менеджменте и HR. Я сказал обтекаемо, поскольку не хотел бы проводить напрямую связь с agile. Во-первых, потому что это не будет пересказом западным вебинаров и статей. У нас есть свои основания для подходов к этой идеологии. Во-вторых, потому что мы будем говорить о более широком контексте. Вебинар планируется на осень: сентябрь или октябрь
До встречи!

среда, 27 июня 2012 г.

Аналитические компетенции HR и бизнес результаты


Вводная

Вчера присутствовал на вебинаре Josh Bersin Big Data in HR: Building a Competitive Talent Analytics Function – The Four Stages of Maturity
Big Data – это не просто название (для незнающих), это согласно Вики «серия подходов, инструментов и методов обработки структурированных и неструктурированных данных огромных объёмов и значительного многообразия для получения человеко-читаемых результатов, эффективных в условиях непрерывного прироста»
О содержании Больших данных в HR (Big Data) можно почитать полнее в посте Большие Данные в HR как поле огромных возможностей
Или, если кому то интересен методологический аспект, то Берзинvs Салливан: нужно ли HR-ам прошлое?
Я хотел показать два салйда с вебинара. Слайды показательные

Корреляция компетенций и бизнес показателей

Первый слайд показывает корреляцию между компетенциями HR и бизнес результатами (совершенно не понимаю, как эту корреляцию определяли, но, думаю, что просто – экспертным методом)
В первом списке компетенции «простого» HR, в втором – руководителя
Слайд интересен сам по себе. На первом месте HR стоит управление отношениями с бизнес партнером. business partner relationships management - A partner relationship management strategy seeks to improve business processes by improving communications between a business and its channel partners

вторник, 26 июня 2012 г.

Чем отличаются HR-метрики от KPI?


Вводная

Пост размышлялка. Не найдете здесь инструментальных вещей. Пост недоработан, еще предстоит его осмысливать. Буду благодарен за критику и мысли.
Недавно ко мне обратилась коллега с просьбой помочь составить стратегические показатели для HR-службы (она HR-директор компании), и в итоге вместо помощи у нас вышел спор.
Ремарка: меня лучше не брать консультантом, потому что вместо четких и внятных советов я снчала задаю вопросы на понимание, после которых Заказчик меня выгоняет в гневе.
К спору. Наш спор с коллегой сошелся в одном вопросе: включать или не включать в стратегические показатели неуправляемые факторы?

Пояснения

Под управляемыми факторами мы понимаем факторы, которые изменяются непосредственно под влиянием действия субъекта. Например, выдавая KPI рекрутеру «Срок закрытия вакансий» или «% закрытых вакансий» мы как минимум неосознанно предполагаем, что рекрутер существенно влияет на данные показатели. Настолько, что его зарплата зависит от их исполнения. При этом в этом показателе присутствует неуправляемый фактор, как например, показатели рынка труда, на которые рекрутер ну никак не может повлиять.

Различия HR-метрик и KPI

В этом смысле понятно различие между HR-метриками и KPI: последние всегда определяются непосредственными действиями. Первые могут быть управляемыми, могут быть неуправляемыми, но так или иначе сами влияют на действия HR-а. Являются факторами, на основе которых HR выполняет свою деятельность. И, что немаловажно, HR-метрики в этом смысле являются аргументами в разговоре с бизнесом.

Бенчмаркинг

Вводная

Даю свое определение бенчмаркинга
Скорее даже свое видение модели бенчмаркинга
Определение бенчмаркинга из Вики

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.
Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.
Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.
Определение верное, но выхолощенное.

Модель бенчмаркинга

Определение

модель бенчмаркинга должна представлять из себя декартовы координаты (на плоскости либо в пространстве, но последнее сложнее).
Одна из осей показывает показатель, на который вы ориентируетесь, относя компании к эффективным, другая ось - показатель, на который вы влияете.

Пример

Самый простой пример модели бенчмаркинга. Уровень зарплаты и текучесть кадров. По одной оси вы показываете уровни зарплат конкурентов и свои, по другой - показатель текучести кадров. В точках пересечения - позиции  компаний.
Какие выводы мы можем сделать?

  1. элементарно посмотреть свое место по уровню зарплат и текучести кадров - это не бенчмаркинг еще.
  2. выявить корреляцию между уровнем зарплат и показателем текучести кадров - это первый шаг в анализе
  3. и если корреляция есть, то выявить те точки (позиции компаний), что наиболее удалены от функции, получаемой при корреляции - это важный шаг бенчмаркинга - мы выявляем наиболее эффективные компании. В нашем случае это те компании, у которых при более низком уровне зарплаты более низике показатели текучести
  4. смотрим свое место в этой функции 
  5. выявляем причины разрыва нас и наиболее эффективных конкурентов - это и есть финал бенчмаркинга

В этом заключается модель бенчмаркинга. Или технологии бенчмаркинга?)

понедельник, 25 июня 2012 г.

О новой модели оценки эффективности обучения

Данный пост - копия с моего же поста на сайте. К сожалению, он остался без комментов, хотя в основе идеологии все тот же agile или HR 2.0. Проше почти год с момента написания, но практического примения я пока не вижу, хотя есть несколько заходов по оценке вовлеченности в социальные сети. И все равно, это не совсем то, о чем идет речь ниже
Итак

Новая модель оценки эффективности обучения

Совсем не претендую на лавры первооткрывателя. Скорее попытка акцентирования внимания на этом. Пост родился в продолжении статьи Модель Киркпатрика исчерпала себя  и последующего за этим горячим обсуждением на форуме Модель Киркпатрика исчерпала себя!

Что такое Модель Киркпатрика по сути?

Задумайтесь, мы обычно «заточены» на измерение ROI – оцениваем вклад обучения в бизнес результаты. Точнее больше говорим про это, а не оцениваем. И, тем не менее, HR-ам самым важным представляется именно этот момент.
В этом смысле, Модель Киркпатрика (как я это понимаю, конечно) имеет другое предназначение: модель предназначена для выявления «западений», проблемных зон процесса обучения. Коротко: если вы провели обучение, а это не сказалось на результатах бизнеса, то Модель Киркпатрика позволяет выявить, в каком месте упущение. Смотрите, например, в защиту этого положения мое пост (перевод текста из книги западных специалистов) Тестирование и Модель Киркпатрика
О чем говорят критики Модели Киркпатрика? Начнем с того, что они и не критики вовсе. И никто не отменял Модель Киркпатрика. Речь идет о границах применения модели.
Развиваются технологии, развиваются формы обучения. Сейчас в моде тема неформального обучения
Соотношение формального и неформального обучения видно на рисунке
Соотношение формального и неформального обучения
Так вот, Модель Киркпатрика применима к формальному обучению и только части неформального обучения. Остальное должно описываться другими моделями.
При этом новой и единой модели нет. И будет ли, не понятно. Как мне кажется, есть некоторое осмысление, которое выльется со временем в какую-то теорию или, скорее, в правила и подходы по управлению неформальным обучением.
Контуры такого управления понятны: поскольку бОльшая часть неформального обучения проходит в интернете (вики, форумы, блоги, сообщества, общение с экспертами и т.п.), то и контроль обучения должен проходить через интернет. Это и счетчики статистики, и количество фоловеров эксперта, и показатель ответов эксперта аналогичный лайкам на фейсбуке, и тому подобные знакомые нам инструменты социальных сетей и блогов.
Эта тема уже обсуждалась в блоге Технологии e-learning.
Мне в качестве возражения выдвинули следующий аргумент: наличие фоловеров и лайков не означает «крутизны» эксперта. На что можно ответить: и здорово! Значит в данном конкретном случае проблема не в отсутствии активности, которая также является важным фактором успешности обучения, а в чем-то другом. И это есть поле работы специалиста по обучению: он должен выявлять подобные проблемы и предлагать решения
P.S. буду рад критике, комментариям

среда, 20 июня 2012 г.

Как искать резюме через Яндекс?

А пост не про это. Ну или не только про это. А больше про HR консультанта в сфере социального рекрутинга - Jim Stroud
Вот его интересы: Social Recruiting, Social Media, Social Networks, Social Search and pretty much whatever Jim Stroud thinks is cool is featured on The Jim Stroud Show
Я полвечера потратил на просмотр его видео и не жалею. И даже его идиотский смех принял)))
У него много роликов - интервью с рекрутерами, хантерами и т.п...
Ролики со следующей тематикой: как использовать социальные сети в подборе персонала, зачем использовать видео в рекрутинге, как использовать видео вебинары и т.п....
Многие вещи созвучны тому, о чем я думаю последнее время. Ну и в общем говорит он о том, о чем говорят многие в рекрутинге США
Его шоу - канал на YouTube - рекомендую
А в качестве заманухи отобрал видео How To Find Free Resumes on Yandex - Как найти резюме в свободном доступе на Яндексе?

Have you heard of Yandex before? Its a russian search engine that has caught my attention. I think Recruiters will love it
Не кажется ли Вам, что данное видео является хорошим промо для нашего поисковика?
Попиарю маленько автора канала: его страничка в фейсбуке

вторник, 19 июня 2012 г.

Самый большой секрет менеджмента: Agile


agile
Перевод статьи Steve Denning The Best-Kept Management Secret On The Planet: Agile

Самый большой секрет менеджмента: Agile

Истина проходит три ступени. На первой ее высмеивают. На второй ее жестко критикуют. На третьей принимают как само собой разумеющиеся.
Артур Шопенгауэр
В 1714 году британское правительство предложило приз за определение долготы на море в размере 20 000 фунтов стерлингов (три миллиона в пересчете на сегодняшний курс). John Harrison, плотник из Йоркшира, работал нал проектом несколько десятилетий и наконец в 1761 году придумал решение, которое было успешно проверено в плавании на Ямайку. Научное сообщество отказывалось поверить, что проблему мог решить какой-то плотник из Йоркшира, проблему, которая ставила в тупик лучших специалистов того времени. В 1772 году в возрасте 80 лет Харрисон получил от Парламента сумму в размере 8 750 фунтов стерлингов, но так и не получил полной суммы вознаграждения. И тем не менее, именно плотник был тем человеком, что решил проблему измерения долготы.

воскресенье, 17 июня 2012 г.

Приведи друга и измерь лояльность


Приведи друга и измерь лояльность

На форуме сайта HRM случилась одна интересная дискуссия Схема «Приведи друга»
Один из участников дискуссии поделился (цитирую кусочками):
«…..в среднем, из 12 официально трудоустроенных сотрудников в месяц, двое пришли по рекомендации. Это 16% с копейками. Но при этом, данные сотрудники быстрее проходят адаптационный период и не покидают компанию в первые месяцы работы…..
…..процент ухода таких сотрудников крайне низок…..
*Могу добавить, что в другой компании, тоже розница, данная программа не работала, хотя выплаты были выше. И тут еще одна гипотеза появляется - готов ли вообще сотрудник рекомендовать свою компанию друзьям…..»
Дальше мы пришли к выводу, что успешность программы определяется лояльностью персонала к своему работодателю.
В эту же копилку хочу добавить результаты опросов об источниках работы. В России (и по нашим данным, и тем более по данным HH) на первом месте стоят джоб сайты, а потом такая форма как «через знакомых» (см, например результаты нашего прошлогоднего опроса Как мы находим свою работу?). На Западе джоб сайты уступают реферальным программам – то, что у нас называется «Приведи друга».

Несколько измышлений по этому поводу

Уровень развития реферальных программ в компании говорить о зрелости менеджмента и связан с такими понятиями, как
  • лояльность персонала,
  • включенность персонала (или более популярно: вовлеченность – причем реальную  вовлеченность, а не нарисованную, как у нас принято делать последнее время),
  • зрелость менеджмента (ответственность за результаты работы всей компании).  

И, простите за навязчивость, с таким понятием как agile. Реферальная программа (Приведи друга) поэтому не только и не столько инструмент рекрутинга, а форма организации менеджмента компании, корпоративной культуры, форма внутренних коммуникаций. Развивая эту программу, вы развиваете вышеуказанное. И если программа неуспешна, то причины ее нужно искать не только в сумме вознаграждения, а в определении уровня лояльности персонала, развитости внутренних коммуникаций, коллаборативности (сотрудничестве).
Уровень успешности реферальной программы является диагностическим средством. И инструментом развития. Поэтому, предлагая внедрить реферальную программу (программу Приведи друга), вы можете использовать указанные мной аргументы в общении с руководством компании.
Очень интересен ваш опыт и соображения по данному поводу. Если вы заинтересовались и решили внедрить у себя такую программу, поделитесь опытом здесь или у нас форуме Схема «Приведи друга»

четверг, 14 июня 2012 г.

Откуда берутся тренды HR?


Основное

28 июня буду проводить вебинар HR-тренды 2012 (по ссылке регистрация на вебинар). Вебинар знаковый для меня и портала. Знаковый, потому что впервые замахнулись на такую тему.
Основные методологические вопросы вебинара

  • Что можно считать трендом hr в принципе?
  • Как отличить тренд от моды?
Ну и чисто психологическое ограничение брать на себя ответственность говорить о трендах перед HR сообществом. «Тварь ли я дрожащая или право имею?»
Основные источники:

  • информация с западных вебинаров;
  • результаты наших собственных исследований на портале.
Хотел сначала написать, что с западными вебинарами все просто: слушай, переводи, доноси. Но не так: тоже многое надо просеивать и т.п.. И второй момент: можно ли это переносить на российскую почву?
Вопрос в принципе риторический и может вызвать бесплодную и бессмысленную дискуссию. Я попытаюсь на вебинаре показать, как ответить на этот вопрос с помощью цифр.
Например, есть такое понятие «война за таланты». Есть ли это в России? В каких секторах? А в каких секторах идет «война с талантами»?

Отличия от других

Да, собственно, главная отличительная черта моих рассуждений о трендах – использование цифр. Ни в коем случае не хочу полагаться на свои ощущения и общие размышления. Поэтому вебинар может показаться куцым и неполным.
Вторая черта – предложу по некоторым поинтам сделать участникам вебинара самостоятельный вывод. Не ради домашнего задания: у самого нет однозначного ответа.

Тематика

Поиск персонала через социальные сети
  • Тренинги
  • Коучинг
  • e-learning
  • Неформальное обучение
  • Управление талантами
  • Интегрированное управление талантами

Темы, как заметно – инновационные.

В качестве резюме

Очень меня тешит надежда, что смогу сделать нестандартный доклад, показать некоторые вещи с неочевидной, но интересной стороны. И обязательно вызвать к жизни мысль участников.

вторник, 12 июня 2012 г.

Social media в бизнесе


Вводная 

Свершилось.
Замахнулись на Вильяма Шекспира серьезный опрос
Если вам все понятно, сразу переходите к опросу
Опрос родился из ощего интересе к теме, из моего тренинга Эффективное использование социальных сетей в HR (программа тренинга)
Опрос в малой части повторяет ежегодное исследование Mckinsey (см. напр Корпоративные социальные сети растут вовне?)

воскресенье, 10 июня 2012 г.

Кейс тренинга жестких переговоров со слабой позицией

Вводная

Использование кейсов на основе исторических ситуаций как-то совсем не принято в среде бизнес-тренеров. И зря - это целая золотая жила. Я уже давал кейс на стратегическое мышление: кейс отмены крепостного права. Участникам предлагалось выбрать оптимальную стратегию проведения реформы, учитывая все подводные камни и поведение отдельных групп людей и т.п...

Описание кейса

тренинг жестких переговоров со слабой позицией
Кейс тренинга жестких переговоров со слабой позицией данного поста навеян мемуарами Маннергейма. В 1941 году Финляндия попала в очень сложную ситуацию:

  • СССР собирается захватить страну, периодически прекращает поставки продовольствия, топлива, выдвигает жесткие требования и вмешивается во внутреннюю жизнь страны;
  • Германия собирается напасть на СССР и ищет в лице Финляндии надежного союзника, при этом также использует методы экономического давления;
  • Англия сидит в глухой обороне на острове и не имеет возможности помочь финнам, но все-таки оказывает дипломатическое давление, стараясь не допустив переход Финляндии на сторону Германии или СССР;

К важным условиям относится положение страны: Финляндия со всех сторон окружена Германией и СССР, у нее есть только выход в Петсамо - порт на севере, но он легко перекрывается как русскими, так и немцами.
Цель Финляндии - не стать республикой СССР, не вступить в войну на стороне Германии, т.е. остаться нейтральной.
Стороны ведут между собой жесткие переговоры

Процедура

Выбираются три игрока - Финляндия, Германия, СССР (можно и Англию, но это затянет игру). Им раздаются карточки с описанием ролей. Остальные участники тренинга - парламент Финляндии. Также выбираем экспертную группу, которая оценивает адекватность ходов участников и принимает решение.
Игра идет в 2-3 тура.

  • Каждый тур представляет собой:
  • переговоры Финляндия - Германия
  • переговоры Финляндия - СССР
  • вопросы парламента к Финляндии (давайте назовем его Маннергеймом)
  • Принятие решения каждой из сторон

Последующий тур идет с учетом достигнутых результатов в предыдущем туре.

Результаты 

Результатов как таковых нет. Есть

  • мнение экспертной группы;
  • вопросы и комментарии тренера;
  • рефлексия участников
В целом данный кейс представляет из себя деловую игру с заданными позициями участников, где один из участников имеет заведомо слабую позицию. Он не может вести переговоры с позиции собственных ресурсов, но только используя противоречия сильных игроков. Поэтому успешность будет определяться этим.

Дарю. Если заинтересовало и желаете поиграть с мной в качестве организатора. пишите edvb()yandex.ru


The Agile Model of HR


Во время перевода статьи Josh Bersin Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к бизнес agility решил дать определение термина The Agile Model of HR. Определения взято с сайта Josh Bersin и, насколько я понимаю, написано им же
В эту же кассу термины agaile, agile HR
Тезаурус The Agile Model of HR включает термины: 
  • коучинг, 
  • обратная связь, 
  • небольшие эффективные команды, 
  • прозрачная информация, 
  • непрерывное обучение, 
  • культура обучения, 

Определение

  • Руководителей компании на всех уровнях обучают как «коучей» для подчиненных, а не «менеджеров»;
  • Разработка структуры организации в виде небольших, высокоэффективных команд, которые имеют свои собственные цели;
  • Выстраивание коммуникаций с клиентами во всех группах и функциях в организации;
  • Создание миссии и ценностей и донесение их до каждого сотрудника с тем, чтобы он сверял с ними свою деятельность;
  • Создание системы прозрачного движения информации: каковы наши цели, кто работает над каким проектом, кто наши эксперты;
  • Внедряйте «систему вовлечения», а не только «систему отчетности», - т.е. кооперацию, обмена информацией, проектного менеджмента;
  • Фокус на построении системы непрерывного обучения и культуры обучения;
  • Создание сильного hr-бренда компании, направленного на привлечение специалистов, необходимых вашей компании;
  • Ищите на рынке экспертов, развивайте экспертов, а не специалистов по управлению;
  • Поощряйте и обучайте специалистов давать обратную связь друг другу;
  • Создание системы вознаграждения по принципу равный – равному (имеется ввиду система, где результаты работы определяются не руководителем, а коллегами, клиентами, партнерами и т.п.. – прим, Э.Б.);
  • Содействие созданию неоднородных команд (по возрасту, полу, национальности, опыту, компетенциям и т.п..).


Гибкая модель HR (The Agile Model of HRпредполагает, что работа HR проводится не для осуществления контроля, выполнения стандартов и мотивации подчиненных, а для улучшения организационной гибкости (agility). Это приводит к изменению миссии и фокуса HR.
Внедрение гибкости (agility) означает внедрение программ креативной приспособляемости компании, инноваций, кооперации и скорости
Примеры стратегии Agile HR включают:
Гибкая модель HR (The Agile Model of HR) представляет мышление технологий Lean, системы производства Toyota (Toyota Production System), и Манифест Agile наших бизнес практик. И это новые пути формирования миссии HR.


Также рекомендую пост Модель Agile HR от Джоша Берзина

Словарь HR и менеджмент терминов

Решил создать совсем небольшой, но необходимый словарь терминов. Необходимый для понимания некоторых терминов в блоге.
Словарь динамический, т.е. я буду постепенно выкладывать в него отдельные определения
Agile Model of HR (Гибкая модель HR)
Бенчмаркинг
Вовлеченность персонала

Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к бизнес agility


agile
Перевод статьи Josh Bersin - Learning from Facebook and IBM: 7 Keys to Business Agility
IPO в Facebook и его быстрые изменения в стратегии (приобретение Instagram, а затем запуск Facebook камеры, слухи о приобретении Facebook оперы, что дальше?) поставили один интересный вопрос: а как поставлен менеджмент в компании.
Наше новое исследование показало, что высокопроизводительные организации сегодня работают и управляют по-новому.  Мы называем это «гибкая модель управления» (“The Agile Model of Management”), - в то время как многие из принципов могут показаться вам знакомым, они радикально изменили способ работы компаний  (исследование IBM CEO Study в 1700 организациях подчеркивает эту тенденцию. Как сказал один генеральный директор: "Нет ​​ни одного дня, когда бы я не знал, что произойдет". По данным исследования IBM, "способность управлять изменениями" является одним из крупнейших отличий между высокопроизводительными исполнителями и остальными.)

пятница, 8 июня 2012 г.

Немного самопиара

На следующий день после тренинга 6 июня Эффективное использование социальных сетей в HR в Минске я давал видеоинтервью белорусскому интернет порталу tut.by
Источник интервью здесь Соцсети в бизнесе: потеря времени или конкурентное преимущество?
я же привык к YouTube, поэтому скачал и выложил у себя в ленте


Вовлечение в social media

Вовлечение в social media

Основа успешного использования social media компанией является вовлечение максимального количества сотрудников в них (и не только сотрудников, но: партнеров, поставщиков, клиентов и даже конкурентов). Этот поинт подробно разбирается на тренинге Эффективное использование social media в HR. Здесь я просто констатирую.
Одним из самых эффективных способов вовлечения – провокация. Здесь HR-ам повезло: он близок нашим практикам, мы его часто используем. Например, в тех же тренингах.
Тренинг Эффективное использование социальных сетей в HR 6 июня в Минске показал, что HR-ы схватывают инструмент на лету
На тренинге было упражнение по разработке провокативных тем потов в блоге. Выкладываю.
Приглашаю участников: это уже история. Наша совместная история)
Видео размещаю в порядке хронологического выступления групп

Видео

Группа вовлечения HR


Группа вовлечения PR-менеджеров


Группа вовлечения IT - специалистов в написание постов



Группа вовлечения IT - специалистов в написание комментов к постам

Вебинары HRM

Вебинары HRM

Выпала доля выступить на выставке – конференции ElearnExpo 2012 5 июня в Москве с докладом о проекте нашего сайта – Вебинары HRM
Я почти не был на самой выставке конференции, поэтому расскажу только про свое выступление.
Было два обстоятельства, которые смущали меня при подготовке презентации:
  • Доклад предполагался по сути в виде промо проекта вебинаров, но я сам себе давно выставил ограничение не давать прямую рекламу, поскольку это тухло и никому неинтересно
  • Достижения и действия проекта настолько банальны, что говорить об этом серьезным людям вообще стыдно

Презентация вкратце содержит следующие поинты:

  • Пространства вебинаров нет, есть пространство учебных форматов на платформе вебинаров
  • Поэтому нет конкуренции вебинаров, есть конкуренция форматов, и даже конкуренция моделей применения вебинаров
  • Модель применения вебинаров определяется целями и ценностями проекта, спикерами, форматом и контентом
  • Возможные цели вебинаров так или иначе связаны с продажами
  • Принцип продаж на нашем проекте – никаких продаж
  • Мы позиционируем себя как серьезный проект, исключающий вебинары по типу «поднимем ваши продажи на 200 %» и т.п..
  • Нам платят провайдеры за возможность провести вебинар
  • При этом мы расстаемся с теми, кто продвигает прямую рекламу своих продуктов или услуг через вебинары
  • Для участников наши вебинары бесплатны

Эта модель выбрана, исходя из понимания будущего: конкуренция будет проходить не среди платформ вебинаров (и, соответственно, среди технических средств), а среди качественного контента

четверг, 7 июня 2012 г.

Эффективное использование социальных сетей в HR


6 июня проводил тренинг Эффективное использование социальных сетей в HR в Минске.
Большое спасибо организатору тренинга – Ольге Павловой, компания Центр Делового роста. Ольга стала не только организатором, но и соавтором тренинга: плотно работала с ожиданиями участников, высказывала свои пожелания и предложения, давала обратную связь по тренингу.
Тренеры – оцените!

Немного мыслей в завершение

Мысли будут немного рваными – только с самолета. Надеюсь, кое-что разберете.
В качестве обращения к участникам тренинга: вот вам идея поста №1 для вашего блога – отзыв о тренинге Эффективное использование социальных сетей в HR.
Данный пост идет в логике тренинга: провел тренинг, зафиксировал мысли после.
Тренинг состоял из трех блоков
1.       Методология
2.       Инструменты
3.       Интерактив

понедельник, 4 июня 2012 г.

Модель Agile HR от Джоша Берзина


Наконец Джош Берзин выложил на sladeshare презентацию построения организации Agile
Кто не в теме идеи Agile – смотрите посты

Немного комментов к данной презентации

Признаки Agile организации
·         Быстрое принятие решения
·         Высокопроизводительная культура
·         Гибкий менеджмент
·         Прозрачная система распространения информации
Какие функции наиболее близки Agile
1.       Продажи
2.       Маркетинг
3.       ….
14. HR
Далее идет рассказ о конкретном наполнении таких поинтов:
·         Agile менеджмент
·         Agile лидерство
·         Agile обучение
·         Agile привлечение талантов
·         Agile HR
Я специально отслеживаю эту тему у Джоша Берзина: перевожу это в более близкий мне термин HR2.0 

суббота, 2 июня 2012 г.

Видео в рекрутинге меняет идеологию менеджмента


Спасибо Максиму Иванову – консультанту Tom Hunt – поделился видео в ответ на мой вопрос – просьбу поделиться примерами в обсуждении на форуме HRM Видео в рекрутинге
Которое я использую для подготовки к тренингу Эффективное использование social media в HR

На видео сотрудник компании Intel описывает позицию для кандидатов, а в конце Hr-менеджер компании рассказывает, что нужно, чтобы заинтересованный кандидат мог откликнуться на нее. Важно, что конкретный менеджер (не PR и не HR) рассказывают о вакансии, т.е. кандидат видит по сути своего будущего руководителя.
Я имею смелость утверждать, что использование такого формата видео не просто новая фишечка, как можно подумать. Этот формат задает новую идеологию менеджмента, то, что называется agile.

Почему не фишечка, а идеология

Во-первых, оптимизация

Время экономят все:
рекрутер не тратит кучу времени, пытаясь вытащить требования из линейного менеджера;
кандидат, который может сразу испугаться руководителя и не подать свое резюме;
линейный менеджер, проводя собеседования с такими кандидатами.

Во-вторых, hr-бренд

Не нравится мне термин «hr-бренд», но раз уж понятие устоялось, буду им оперировать. Такое видео могут посмотреть не только кандидаты, но и коллеги, другие линейные менеджеры, семья выступающего, его друзья, девушка кандидата, друзья кандидата и т.п…
И это создает уникальную ауру о компании. И не надо никаких роликов рекламных. Живые люди, такие как есть.

В-третьих, ответственность менеджера

Да, именно так. Попробуйте в течение трех минут (а примерно столько могут смотреть видео в YouTube пользователи) рассказать о важном, а вакансия и личность будущего подчиненного, безусловно, важный вопрос, и вы поймете, как это непросто. И эти три минуты заставят быть вас более ответственным. Ответственным не перед своим руководством, а ответственным перед своим потенциальным подчиненным.
И наверное, это самое главное в использовании видео в рекрутинге

пятница, 1 июня 2012 г.

Зачем HR измерять неназываемое?


Вводная

Пост про методологические основания работы с информацией в HR или психологии.
В фейсбуке в обсуждении задали вопрос: а что, мы собственно измеряем? (читай «Мне представляется, что климат в группе можно мерить методом самооценки участников. Например, попросить оценить в какой то момент психологический климат в группе по шкале в 100 баллов»). Критика была в то место, что, попросив оценить участников измерить то-то и то-то, мы на самом деле измеряем другое. Неважно что, но не психологический климат, как в приведенном примере.
И это далеко не единичный случай критики подобного рода.

Тренинг Эффективное использование social media в HR

Мастер класс Эффективное использование social media в HR
Ведущий: Бабушкин Эдуард, руководитель проекта HRM

Профайл тренера
Видео интервью по теме использования социальных сетей


Формат: открытый
Продолжительность 8 часов

рек

Популярные сообщения