Чем отличаются HR-метрики от KPI?

Вводная

Пост размышлялка. Не найдете здесь инструментальных вещей. Пост недоработан, еще предстоит его осмысливать. Буду благодарен за критику и мысли.

Недавно ко мне обратилась коллега с просьбой помочь составить стратегические показатели для HR-службы (она HR-директор компании), и в итоге вместо помощи у нас вышел спор.

Ремарка: меня лучше не брать консультантом, потому что вместо четких и внятных советов я снчала задаю вопросы на понимание, после которых Заказчик меня выгоняет в гневе.

К спору. Наш спор с коллегой сошелся в одном вопросе: включать или не включать в стратегические показатели неуправляемые факторы?

Пояснения

Под управляемыми факторами мы понимаем факторы, которые изменяются непосредственно под влиянием действия субъекта. Например, выдавая KPI рекрутеру «Срок закрытия вакансий» или «% закрытых вакансий» мы как минимум неосознанно предполагаем, что рекрутер существенно влияет на данные показатели. Настолько, что его зарплата зависит от их исполнения. При этом в этом показателе присутствует неуправляемый фактор, как например, показатели рынка труда, на которые рекрутер ну никак не может повлиять.

Различия HR-метрик и KPI

В этом смысле понятно различие между HR-метриками и KPI: последние всегда определяются непосредственными действиями. Первые могут быть управляемыми, могут быть неуправляемыми, но так или иначе сами влияют на действия HR-а. Являются факторами, на основе которых HR выполняет свою деятельность. И, что немаловажно, HR-метрики в этом смысле являются аргументами в разговоре с бизнесом.

Должен ли рекрутер быть PR, маркетологом и продавцом?

Идеология менеджмента agile, идеология сетевого мышления (как я это называю) предполагает, что каждый сотрудник выступает носителем HR-бренда компании (или, точнее, просто бренда компании), т.е. это значит, что каждый сотрудник представляет компанию вовне.

Это красиво в теории. Менеджмент перестает работать над созданием HR-бренда, он начинает работать над тем, чтобы сотрудники вели себя вовне лояльно. Причем, не за счет контроля того, что говорят и пишут, а, наоборот, за счет отказа от контроля, за счет доверия. Работая максимально над тем, чтобы сотрудники хвалили компанию.

Что при этом может происходить. Представьте, что в своем личном блоге или в профиле фейсбук руководитель отдела IT написал, как у них круто в компании работать, какая у них душевная обстановка.

Его друг по институту попросился работать через этого отдела. Супер? Супер. Многие компании используют это уже целенаправленно. Создавая такие реферальные программы и даже выплачивая вознаграждение за привод кандидатов.

Но что делать рекрутеру? KPI рекрутера один из самых понятных и прозрачных в HR: % закрытых вакансий, скорость закрытия вакансии.

Есть ли у него время, чтобы еще писать тексты о компании? Должен ли сообщать интересную информацию маркетологам, если что-то «нарыл» в сети? Должен ли он совершать продажи, если вдруг вышел на потенциального клиента? И как эту деятельность можно оценить в рамках компании?

Очень хотелось бы верить, что лояльные рекрутеры будут это делать между делом, но циничная и прагматичная часть меня подсказывает, что такие усилия рекрутера должны быть подсчитаны, оценены и вознаграждены….

Согласны?

Эффективное использование социальных сетей в HR