.

Сделать репост в соц сети!

понедельник, 30 ноября 2020 г.

Зарплатный обзор: шаблон сбора данных и автособираемый дашборд

Представляю свою услугу "Шаблон сбора данных и автособираемый дашборд зарплатного обзора"

Для кого 

Услуга будет интересна специалистам по comp&ben и всем, кто собирает данные о зарплатах сотрудников. Ключевое здесь - сам собирает. Не тех, кто покупает обзоры, а собирает зарплатные обзоры под себя. Ну и наверное, надо дополнить, что дашборд зарплатного обзора имеет смысл, если на каждую позицию у вас не менее 8 наблюдений.

Что Вы получаете

Вы получаете готовый дашборд по анализу зарплат (см. видео) + шаблон для сбора данных. Вам остается только указывать свои позиции и свои данные по зарплатам. 

Я предлагаю шаблон сбора данных - форму, куда вносить данные, а из этой формы данные будут сами собираться в дашборд зарплатного обзора

Преимущество дашборда зарплатного обзора - интерактивность и лучшее восприятие информации, чем в громоздких таблицах и графиках PDF отчета. 

Что из себя представляет дашборд зарплатного обзора - ниже на видео



Стоимость 

Условия такие: 300 рублей или бесплатно, но вы делаете пост с рекомендацией моего телеграм канала (ссылка на канал и рекомендация, НО! если у вас больше 500 друзей на фейсбуке)

суббота, 28 ноября 2020 г.

Многие американцы говорят, что женщины лучше мужчин обеспечивают безопасность и уважение на рабочих местах

 Перевод статьи Many Americans say women are better than men at creating safe, respectful workplaces проекта переводов статей по HR-аналитике на английском  (следите за обновлениями блога в телеграм канале HR-аналитики). 

Автор статьи - KIM PARKER, директор по исследованиям социальных тенденций в Pew Research Center.

Автор перевода - Наталья Тихонова, Product Manager в компании Brainy HR - рекомендую посетить 

Итак, 

Многие американцы говорят, что женщины лучше мужчин обеспечивают безопасность и уважение на рабочих местах


В эпоху, когда  движение #MeToo  оказывает влияние на корпоративную культуру, американцы обращаются к бизнес-лидерам, чтобы обеспечить безопасность и уважение на рабочих местах. И многие считают, что женщины-лидеры подготовлены для этого лучше, чем мужчины.



В целом, согласно новому исследованию Pew Research Center, 89% взрослых считают, что сегодняшним бизнес-лидерам важно обеспечить безопаснсть и уважение на рабочем месте. Это занимает первое место в списке качеств и компетенций, которые общественность считает важными для корпоративного лидерства, наряду с честностью и этичностью, а также обеспечением справедливой оплаты и хороших льгот.
Отвечая на вопрос, кто из руководителей лучше создает безопасные и уважительные рабочие места, 43% ответили, что женщины-руководители лучше, и только 5% ответили, что мужчины лучше. Около половины (52%) считают, что лидеры-мужчины и женщины одинаково способны.
Женщины чаще, чем мужчины, говорят, что женщины-руководители компаний имеют преимущество перед руководителями-мужчинами в том, что касается создания безопасных рабочих мест (48% против 37%). Большинство мужчин (56%) и 48% женщин считают, что разницы нет. Очень немногие женщины (4%) или мужчины (6%) говорят, что лидеры-мужчины лучше справляются с задачей создания такой рабочей среды.
Восприятие этого вопроса существенно различается в зависимости от уровня образования - разрыв почти полностью обусловлен хорошо образованными женщинами. Примерно две трети (64%) женщин со степенью бакалавра или более высоким уровнем образования говорят, что женщины-руководители предприятий лучше справляются с работой, создавая безопасные и уважительные рабочие места. Для сравнения: 47% мужчин имеют как минимум степень бакалавра, 41% женщин не имеют высшего образования и 33% мужчин не имеют высшего образования.
Также есть различия по партиям. Демократы и независимые сторонники Демократической партии с гораздо большей вероятностью, чем республиканцы и сторонники республиканцев, отмечают, что женщины лучше справляются с этой задачей (53% против 31%). Со своей стороны, большинство республиканцев (62%) говорят, что нет разницы между лидерами-мужчинами и женщинами (по сравнению с 42% демократов).
Стоит отметить, что женщины значительно недопредставлены на руководящих должностях в бизнесе, как на уровне генерального директора, так и непосредственно ниже него. В настоящее время женщины составляют тольео 4,8% руководителей компаний из списка Fortune 500.

Сексуальные домогательства как препятствие для женщин, пытающихся добиться успеха в бизнесе


Многие американцы видят связь между сексуальными домогательствами на рабочем месте и отсутствием женщин на высших руководящих должностях в бизнесе. Примерно четыре из десяти взрослых (42%) говорят, что основная причина того, что на руководящих должностях не так много женщин, заключается в том, что сексуальные домогательства создают среду, которая препятствует женщинам достичь успеха в бизнесе. Половина женщин считает это важным фактором по сравнению с третью мужчин.
Более ранний опрос Pew Research Center показал, что примерно половина (47%) работающих взрослых считают сексуальные домогательства проблемой в их отрасли, а около трети (35%) считают, что это проблема их собственного рабочего места.
Среди тех, кто считает сексуальные домогательства основным препятствием для стремящихся женщин-руководителей, 61% считают, что женщины-руководители лучше, чем мужчины, обеспечивают безопасность и уважение на рабочих местах. Среди тех, кто не считает сексуальные домогательства серьезным препятствием для женщин, значительно меньше (37%) считают, что женщины лучше справляются с работой, создавая благоприятную рабочую среду.


Некоторые также считают, что женщины имеют преимущество перед мужчинами в других качествах и компетенциях, связанных с культурой на рабочем месте, таких как: ценить людей из разного происхождения, рассмотрение влияния деловых решений на общество, предоставление рекомендаций и наставничества молодым сотрудникам и обеспечение справедливости оплаты труда и хороших льгот. Однако большинство говорит, что по этим качествам нет разницы между лидерами-мужчинами и женщинами.
Например, что касается ценности людей разного происхождения,  35% считают, что женщины-руководители лучше, а 3% считают, что руководители-мужчины лучше. Примерно шесть из десяти (62%) не видят гендерных различий. Точно так же 33% говорят, что женщины-руководители лучше справляются с работой, учитывая влияние бизнес-решений на общество, 8% считают, что руководители-мужчины лучше справляются с этим, а 58% говорят, что никакой разницы нет.
Считается, что мужчины относительно более склонны к риску: 41% считают, что мужчины-лидеры бизнеса лучше, 8% считают, что женщины лучше, а 49% считают, что разницы нет. Мужчины также имеют преимущество перед женщинами, когда речь идет о заключении выгодных сделок. Примерно три из десяти взрослых (28%) считают, что у мужчин это лучше получается, 9% считают, что женщины лучше, а 61% не видят разницы.

четверг, 26 ноября 2020 г.

Технологии изменяют People Analytics. Хорошо ли это?

Перевод статьи Tech Is Transforming People Analytics. Is That a Good Thing? проекта переводов статей по HR-аналитике на английском  (следите за обновлениями блога в телеграм канале HR-аналитики). 

Авторы статьи - Томас Чаморро-Премузик, организационный психолог и профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона (UCL) и Колумбийском университете, а также главный специалист по талантам в ManpowerGroup, и Йэн Бейли, Главный операционный директор Insight222 и управляющий директор myHRfuture, образовательной платформы - рассуждают о том, какие риски для сотрудников несет диджитализация HR-процессов, и где проходит грань между заботой о сотрудниках и тотальным контролем. 

Технологии изменяют People Analytics. Хорошо ли это?



Столетие назад научный менеджмент Фредерика Тейлора положил начало современному HR. Его центральная предпосылка гласила, что организации должны превратить рабочие места в настоящие психологические лаборатории, измеряя и отслеживая каждое движение работника для того, чтобы повысить их производительность и снизить уровень стресса. Эта парадигма была революционной и вдохновила таких промышленников как Генри Форд на беспрецедентные инновации в человеческой инженерии, создание конвейера, и научно обоснованной формулы оптимизации ролей, задач и дизайна рабочих мест для повышения производительности труда сотрудников. Большие компании, такие как Ford Motor Company, стали испытательным полигоном для прикладной психологии, и родился научно обоснованный HR.
Перенесемся примерно на 100 лет вперед, и все еще есть отсылки к Тейлору. Некоторые огромные, успешные корпорации, такие как Google и Microsoft, наращивают свои усилия в области науки о данных, нанимают армии докторов наук в области промышленной/организационной психологии и ускоряют свою цифровую трансформацию чтобы развернуть интеллектуальные технологии вокруг ИИ и больших данных для улучшения систем управления талантами.
Большинство компаний опираются на большое количество данных. Мы регулярно слышим: “данные это новая нефть”, но данные без выводов не имеют смысла - оставаясь только цифрами. Вам нужен правильный фреймворк, модель или экспертиза, чтобы убедиться, что данные приобретают смысл, и следующий шаг этого процесса это начать действовать, основываясь на этих инсайтах, чтобы создавать основанные на данных решения, изменения и дата-ориентированную культуру организации. Соответственно, people analytics это целенаправленное и системное стремление сделать организацию более ориентированной на данные, таланто-центрированной и меритократической, что, хотелось бы надеяться, должно сделать ее более эффективной.
Век People Analytics с нами надолго, и она уже была достаточно продвинута до пандемии. Но в мире работы, которая становится все более виртуальной (и возможно даже только виртуальной) объем данных доступных для изучения и предсказывающих поведение работника продолжает стремительно расти, открывая больше возможностей для управления с помощью технологии и данных.
В широком смысле, people analytics это HR функция посвященная поиску основанных на данных инсайтов о персонале организации - да, гиковая часть HR. Данные, по сути, это цифровые следы поведения сотрудников, и people analytics это наука, которая переводит эти данные в практические идеи, повышающие организационную эффективность.
Вот поэтому более регулярные пульс-опросы и инструменты коммуникации с сотрудниками начали набирать популярность и могут быстро использоваться для стимулирования реальных действий, приносящих пользу сотрудникам и бизнесу. Такие компании, как Glint, CultureAmp, Quatrics и Peakon помогают организациям регулярно снимать “пульс” своих сотрудников, понимать их вовлеченность и и настроение в реальном времени. Хотя прослушивание сотрудников существует уже некоторое время, оно приобрело еще большую популярность как реакция на кризис Covid-19. Такие компании, как Rabobank, Merck и National Australia Bank - все используют прослушивание сотрудников, чтобы понять, как их работники справляются с ограничениями удаленной работы, как меняется их потребность в поддержке, и как они относятся к возвращению на работу.
Возьмем опыт сотрудников, который традиционно оценивался с помощью ежегодных исследований удовлетворенности работой или вовлеченности персонала. Хотя эти измерения положительно связаны с производительностью труда, корреляция обычно невелика (предполагая менее 20% совпадения между вовлеченностью и производительностью), и связана с нерелевантными факторами, такими как личность сотрудников.


Также нецелесообразно ждать целый год, чтобы узнать, поднялся или упал моральный дух сотрудников, почему бы не мониторить это регулярно?
Использование таких методов, как стратифицированная выборка (альтернатива случайной выборке, которая позволяет ученым разбивать данную выборку на "страты", чтобы делать прогнозы о популяции) и анализ текстовых комментариев (программное обеспечение, которое декодирует слова и частоту слов в эмоциональные настроения или различные психологические черты) и дискуссионные советы, компании могут получить ценную информацию о том, что важно для их сотрудников в быстро меняющейся среде, избегая усталости от опроса и сохраняя индивидуальную анонимность.


Еще один важный вопрос, особенно в нынешнем контексте, заключается в том, можно ли использовать новые технологии для обеспечения безопасности людей, контролируя их психическое и физическое благополучие. На фоне повсеместного обсуждения того, как работодатели могут сделать свои рабочие места безопасными и обеспечить безопасное для здоровья открытие своих офисов на этапе снятия ограничений, могут помочь не только обычные меры, такие как проверка температуры или социальное дистанцирование. Существует множество способов внедрения новых технологий поддержки компаниями своих сотрудников. Мобильные устройства, отслеживающие стресс и беспокойство сотрудников, если работники согласны делиться этими данными. Чат-боты, которые можно настроить так, чтобы они спрашивали о вашем эмоциональном состоянии и давали рекомендации.. Конечно, одну и ту же информацию можно было бы использовать для поддержки или контроля людей: если вы знаете, как кто-то себя чувствует, каково их физиологическое и психологическое состояние, то информация вполне могла бы быть использована, как для помощи им и улучшения их состояния, или, будем надеяться, что нет, для манипуляции и контроля. Это верно для всех случаев, когда технология позволяет другим группам людей или конкретным людям получить представление о ваших более глубоких эмоциональных состояниях.


Наиболее примечательно, что приложения для “обнаружения и отслеживания”, такие как программы, разработанные Google и Apple в США, которые были мгновенно взяты в эксплуатацию некоторыми правительствами (например, Китаем, Сингапуром и Израилем) в ответ на пандемию, могут быть легко использованы работодателями для мониторинга и улучшения здоровья людей. Аналогичным образом, ученые сотрудничают со стартапами, такими как Oura ring и UCSF, разрабатывающими переносные устройства, чтобы перевести биометрические данные, которыми люди уже делятся - охотно, конечно, - в профиль риска Covid-19. Подумайте об этих нововведениях как о цифровом эквиваленте термометрии, которую проводят, когда вы заходите в офис, или о мгновенной проверке врачом ключевых симптомов. Хотя эти меры являются спорными, поскольку они потенциально могут вмешиваться в частную жизнь людей и нарушать их право на личную жизнь и анонимность, они все чаще используются крупными работодателями, и становится все труднее видеть разницу между цифровыми данными, и аналоговыми или физическими, поскольку линии между нашей физической и цифровой жизнью начинают размываться.


Другой ключевой целью может быть повышение производительности и продуктивности работы сотрудников. В большинстве организаций это всегда остается главной целью, даже когда компании очень заботятся о моральном состоянии и благополучии, во многом потому, что они считают, что эти вещи связаны с производительностью. Однако именно здесь может начаться "жуткий" фактор мониторинга. Благодаря тому, что телефоны, датчики, Alexa, переносные устройства и “Интернет вещей” более чем способны обнаруживать и записывать наши движения, а возможности быть действительно офлайн и вне поля зрения довольно минимальны, все это может довольно быстро стать агрессивным и похожим на Большого брата .


Например, некоторые компании сейчас стремятся внедрить более навязчивое программное обеспечение для мониторинга, которое может делать снимки экрана во время работы сотрудников и отслеживать перемещения людей, чтобы мониторить производительность и контролировать персонал, который в одночасье стал удаленным. Ранее в этом году PwC получили порцию критики за разработку системы наблюдения, которая отслеживает, отлучаются ли сотрудники от компьютеров.


Единственный способ предотвратить это - строгое соблюдение соответствующих законов и правил, которые гарантируют, что сотрудники остаются “у руля”, могут разрешать работодателям использовать их данные (или нет) и извлекать выгоду из любых выводов и знаний, полученных на их основе. Безусловно, нет логического противоречия между тем, что хорошо для работодателя, и тем, что хорошо для работника. Но соблазн принуждать людей к определенному поведению или использовать их личные данные против них более реален, чем можно было бы подумать.
Другие рассматривают инструменты наблюдения, которые будут отслеживать распространение коронавируса в офисах. Но с чем придется смириться сотрудникам, поскольку мы видим рост использования технологий наблюдения в ответ на пандемию Covid-19? Если такие инструменты станут обязательными под предлогом защиты здоровья сотрудников, тогда как сотрудники могут быть уверены, что их конфиденциальность будет защищена, а их данные не будут использоваться для других целей? Здесь HR-отделы должны вмешаться и вести диалог, который касается доверия сотрудников, корпоративных обязанностей и этических последствий любой новой технологии, обеспечивая баланс между потребностями сотрудника, менеджера и бизнеса.


Хотя мы все еще находимся в самом начале этой революции, в каждой из основных веток управления талантами были достигнуты явные успехи, достигнутые применением новых инструментов и технологий, которые в некоторых случаях поддерживаются наукой. Если лидеры смогут привить культуру доверия, уважения и справедливости в своих организациях и внедрить эти инновации в соответствии с самыми строгими этическими и правовыми правилами (и это важное «если»), у них появится реальная возможность значительно улучшить работу.


Нет никаких сомнений в том, что технологии в сочетании с практически повсеместной оцифровкой работы и поведения, связанного с работой, могут помочь организациям отслеживать, прогнозировать и понимать поведение (и мысли) сотрудников в масштабе, как никогда раньше. В то же время те же самые технологии, применяемые неэтичным или незаконным образом, также позволяют работодателям контролировать сотрудников и манипулировать ими, нарушая доверие и угрожая не только их свободе и моральному духу, но и их конфиденциальности.


Недостаточно надеяться, что этика находится на передовой, когда компании рассматривают новые технологии или проекты в области people analytics. На наш взгляд, компаниям необходимо принять хартию этики для HR-аналитики, которая поможет им четко определять, что им следует или не следует делать, точно так же, как у них есть правила использования данных о клиентах или финансовых данных. Чтобы укрепить и поддерживать доверие сотрудников к использованию данных о них, организациям необходимо вплотную заняться вопросами этики и конфиденциальности, будучи открытыми и прозрачными по отношению к сотрудникам в том, как они используют свои данные.

среда, 25 ноября 2020 г.

Лидерство: все посты в одном месте

Продолжаю тему HR-справочника - собираю в отдельные посты ссылки на материалы по темам. 

а этот раз по теме Лидерство. Ранее вышли сборные посты: 

  1. HR руководство по HR руководствам (справочник) - Erik van Vulpen с командой создает гайды по различным направлениям HR, несколько десятков руководств по большинству HR тем. 
  2. Josh Bersin: все статьи в одном месте - Джоша представлять, наверное, не стоит, он не просто входит в тройку инфлюенсеров HR в Мире и самый известный западный специалист в России. 
  3. HR-метрики
  4. John Sullivan: все посты в одном месте 
  5. Вовлеченность персонала
  6. Адаптация персонала
  7. Компенсации и льготы
  8. Текучесть персонала
  9. HR-дашборды

За новыми гайдами / обновлениями рекомендую следить через телеграм канал HR-аналитики. Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

  1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
  2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
  3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
  4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
  5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
  6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)



Лидерство
  1. Джош Берзин переосмысливает лидерство
  2. Как измерять лидерство, индекс лидерства, профиль портрет лидера компании - видеолекция как оцифровать лидерство в компании
  3. Почему руководители должны быть Экспертами: ключи к успеху от GE 
  4. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому 
  5. Когда обратная связь приводит к ложным выводам - ну поскольку обратная связь, ИМХО, составляющая лидерства, включаю в подборку 
  6. Портрет российского лидера - результат нашего сбственного исследования, про это же исследование посты Формула лидерства, Кто такой Лидер? Сводный пост и Мой непосредственный руководитель
  7. Портрет HR-директора (результаты опроса) - и это также результаты нашего собственного исследования 
  8. HR-директор: «мужские» и «женские» компетенции - анализ на основе данных исследования Портрета HR-директора (см. выше ссылку)
  9. Почему женщины лучшие лидеры, чем мужчины? - Перевод статьи Why are women better leaders than men? 
  10. Про лидеров и "лидеров" России. Про конкуренцию / развитие в HR - а это про мое отношение к конкурсу Лидеры России
  11. Конкурс Лидеры России и применение тестов для отбора лидеров - про то, как стоило бы на самом деле использовать тесты в конкурсе Лидеры России 
  12. Чем отличается российский менеджмент от западного (с т.з. подчиненных) - и снова результат нашего исследования - взял компании с российским и западным капиталом и посмотрел отличия в менеджменте 
  13. Он-лайн курсы для hr-специалистов на курсере- среди этих курсов есть курсы по менеджменту и лидерству


Статьи по HR-аналитике на английском-72

Предыдущий, 71-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-71 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).

Как результат нашего проекта - HR руководство по HR руководствам (справочник) - из переводов собрали перечень гайдов по бльшинству HR-проессоы 

И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.

Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Рекомендую свой Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности

Следите за обновлениями в телеграм канал HR-аналитики



итак, 

  1. People Analytics in 2020: Growth, Leading Practices, Case Studies and Ethics - Давид Грин осмысливает, где находится HR аналитика в 2020 году. Получилось неплохо. 
  2. 11 HR Trends to take into account for 2021 - начинается сезон трендов 2021 - от Tom Haak 
  3. What HR wants from tech: an HR director’s top 10 wishlist - автор и ресрус малоизвестны нашей публике, но по названию понятно - статья будет очень популярной:)  (взято в перевод)
  4. Our Work-from-Anywhere Future - интересная статья от профессора Гарвард бизнес школы, она популярная, но предупреждаю - лонгрид. 
  5. Today’s Leaders Need Vulnerability, Not Bravado - короткая, но яркая статья от специалистов Гарвардской Бизнес школы, Vulnerability - это уязвимость 
  6. How to gain insight from employee text feedback - статья от Andrew Marritt - про анализ текстов. Статья очень интересная, но она сложная, в иделе хотелось бы перевод от аналитика. (взято в перевод)
  7. How a New Operating Model for People Analytics will help Deliver Value at Scale - я эту статью выбрал даже ради одной диаграммы из статьи) Но название многообещающе 
  8. Many Americans say women are better than men at creating safe, respectful workplaces - в статье результаты исследований, статья не оч большая (взято в перевод)
  9. Virtual reality creates a new environment for employee training - шикарное исследование от PwC
  10. A Quarter Century of Hype - 25 Years of the Gartner Hype Cycle - видеоподкаст - для развития навыков аудирования:) 


понедельник, 23 ноября 2020 г.

HR-дашборды: все материалы в одном посте

Продолжаю тему HR-справочника - собираю в отдельные посты ссылки на материалы по темам. 

а этот раз по теме HR-дашборды. Ранее вышли сборные посты: 

  1. HR руководство по HR руководствам (справочник) - Erik van Vulpen с командой создает гайды по различным направлениям HR, несколько десятков руководств по большинству HR тем. 
  2. Josh Bersin: все статьи в одном месте - Джоша представлять, наверное, не стоит, он не просто входит в тройку инфлюенсеров HR в Мире и самый известный западный специалист в России. 
  3. HR-метрики
  4. John Sullivan: все посты в одном месте 
  5. Вовлеченность персонала
  6. Адаптация персонала
  7. Компенсации и льготы
  8. Текучесть персонала

За новыми гайдами / обновлениями рекомендую следить через телеграм канал HR-аналитики. Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

  1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
  2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
  3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
  4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
  5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 

Итак, 




HR-дашборды 

  1. Что такое HR-dashboard и HR-отчет? Примеры, визуализации и советы как это сделать - статья Erik van Vulpen
  2. 70 HR-метрик с примерами (постройте свой собственный дашборд) - даже не хочу комментировать, настолько популярна статья 
  3. Как создавать эффективные HR дашборды в excel - видеоинструкция на основе файла с дашбордами из статьи выше
  4. Настройте свой собственный дашборд - это описание деловой игры (стратсессии по выбору показателей в компании) 
  5. Как устроен классический дашборд в Excel
  6. Как строить дашборд воронки рекрутинга подбора персонала в Excel 
  7. Метрики обучения и бизнес-результаты - статья 
  8. Другой тип Дашборда - статья 
  9. Вебинар Power BI для HR анализ и визуализация 
  10. Power BI HR дашборд Скорость время сроки закрытия вакансий
  11. Дашборд Скорость время закрытия вакансий в Excel - тоже самое, что выше, но в Excel 
  12. Корпоративный опрос: дашборд в Excel вместо отчета
  13. Как создавать HR дашборды на основе данных разных файлов
  14. Построение дашборда в Power Pivot Excel на примере отчета по больничным листам
  15. Дашборд бюджета на рекрутинг диаграмма дерево солнечные лучи
  16. Дашборд зарплат в excel гистограмма или ящик с усами boxplot что лучше
  17. Гистограмма зарплат в разрезе департаментов в Excel
  18. Как внедрить HR аналитику в компании HR Talks c Фирузой Набиевой
  19. Как считать текучесть персонала в Power BI DAX 

Текучесть персонала: все материалы в одном посте

Продолжаю тему HR-справочника - собираю в отдельные посты ссылки на материалы по темам. 

а этот раз по теме Текучесть персонала. Ранее вышли сборные посты: 

  1. HR руководство по HR руководствам (справочник) - Erik van Vulpen с командой создает гайды по различным направлениям HR, несколько десятков руководств по большинству HR тем. 
  2. Josh Bersin: все статьи в одном месте - Джоша представлять, наверное, не стоит, он не просто входит в тройку инфлюенсеров HR в Мире и самый известный западный специалист в России. 
  3. HR-метрики
  4. John Sullivan: все посты в одном месте 
  5. Вовлеченность персонала
  6. Адаптация персонала
  7. Компенсации и льготы

За новыми гайдами / обновлениями рекомендую следить через телеграм канал HR-аналитики. Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

  1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
  2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
  3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
  4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
  5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
Итак, 
Текучесть персонала: все материалы в одном посте


Текучесть персонала 

  1. Анализ текучести персонала – Описательные методы - Richard Rosenow в одном посте собрал все, как можно описать текучесть персонала (не все, на самлм деле)
  2. Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования - тот же автор, но уже про методы прогнозирования 
  3. Как считать текучесть персонала в excel (кейс на примере конкретной компании) - и тоже самое, но с через видеолекцию Как считать текучесть персонала в EXCEL
  4. Как считать текучесть персонала в Power BI DAX - видеолекция 
  5. Расчет показателей текучести персонала в Power Pivot (Excel) - и так тоже 
  6. Как считать текучесть персонала в R/Rstudio (кейс на примере конкретной компании) - вот так тоже можно 
  7. Какие показатели текучести кадров считают в компаниях? - результаты нашего опроса
  8. Какие качества работников влияют на текучесть персонала - результаты нашего исследования, респонденты казывали дату приема и дату увольнения на последнем месте работы и заполняли тест КТО (интеллект) и Биг5 (личностный опросник) - в статье показаны качества человека, сильнее связанные с рисками текучести 
  9. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины - статья от команды Erik van Vulpen 
  10. Периодичность выплат премии и текучесть персонала- есть ли связь между периодичностью выплат премии (ежемесячно, квартально годно) и текчестью персонала? Есть!
  11. Кейс по выявлению драйверов текучести персонала в разрезе филиалов - на основе дожития - реальный кейс
  12. Подходы к анализу, прогнозу и управлению текучести персонала - достаточно глубокая шука, не попса точно 

воскресенье, 22 ноября 2020 г.

Фильмы, необходимые HR

Данный перечень фильмов - результат опроса в нашей группе в фейсбук, ссылка на пост голосование - голосование еще открыто, список нужно считать предварительным, и Вы сможете как отдать свой голос за "свой" фильм, так и добавить в список фильм, который мы еще не упомянули.

Голосуем за фильм, если 

  1. Вы видели 
  2. Считаете, что этот фильм нужно посмотреть HR с точки зрения профессионального развития

Также обратите внимание, что мы уже создали такой же список по книгам Книги, которые необходимо прочитать HR

Итак,

Фильмы, необходимые HR


Фильмы, необходимые HR 

Номинированные фильмы, но набравшие мало голосов 

  • Метод, Марсело Пиньейро
  • Самый главный босс, Ларс фон Триер
  • Таможня даёт добро, Дени Бун
  • Хамелеон, Франсис Вебер
  • Сало, или 120 дней Содома, Пьер Паоло Пазолини
  • Новый Амстердам, сериал
  • Скандал, сериал 

Фильмы, не вошедшие в первую десятку. В порядке возрастания количества отданных голосов

  • Викинги, сериал 
  • Мирный воин, Виктор Сальва
  • Хористы, Кристоф Барратье
  • Страх и трепет, Ален Корно
  • Секретное досье, Спилберг
  • Побег из Шоушенка, Френк Дарабонт 
  • Американцы, Дэвид Мэмет 
  • Бойлерная, Бен Янгер
  • Гараж, Э. Рязанов
  • Эксперимент 2: Волна, Деннис Ганзель
  • Движение вверх, Антон Мегердичев
  • Бобро пожаловать, Дэни Бун
  • Эксперимент, Оливер Хиршбигель
  • Одержимость, Дэмьен Шаззел
  • Экзамен, Стюарт Хэзелдайн
  • Игрушка, Франсис Вебер
  • Офис, сериал
  • Кремниевая долина, сериал
  • Афоня, Г. Данелия 
  • Основатель, Джон Ли Хенкок

Десятка лучших - mustseen перечень фильмов для просмотра HR


10. Охотники за головами, Мортен Тильдум
9. В погоне за счастьем, Габриеле Муччино
8. Форс-мажоры, сериал 
7. Служебный роман, Эльдар Рязанов
6. Обмани меня, сериал
5. Человек, который изменил всё, Беннет Миллер
4. Мне бы в небо, Джейсон Райтман
3. Миллиарды, сериал
2. Дьявол носит PRADA, Дж. Фрэнкел
1. Стажёр, Нэнси Майерс и наше первое место!!!

пятница, 20 ноября 2020 г.

Как проводить анализ потребности в обучении: шаблон и пример

 Перевод статьи How to Conduct a Training Needs Analysis: A Template & Example нашего проекта переводы статей по HR-аналитике с англиского (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). 

Эта статья от команды Erik van Vulpen, все гайды от них здесь HR руководство по HR руководствам (справочник)

Автор перевода Александр Шавалиев, Студент Южно-Уральского Государственного Университета. Менеджер по персоналу в аутсорсинговой компании "Директ", профиль Контакте. Читайте также переводы Александра у нас в блоге

  1. Руководство по циклу управления производительностью 
  2. Почему вовлеченность сотрудников улучшилась во время пандемии?
  3. Анализ работы: руководство для практикующего специалиста
  4. Входящий рекрутинг: преимущества, недостатки и 11 советов для начала работы
Итак, 

Как проводить анализ потребности в обучении: шаблон и пример

Возможность провести анализ потребности в обучении - это ключевой инструмент для любого специалиста в области L&D (обучении и развития). В этой статье мы объясним, что такое анализ потребности в обучении, предоставим шаблон для проведения этого анализа и приведем пример. Это руководство будет полезно как для специалистов в области L&D, так и для тренеров и консультантов.

Содержание


  1. Что такое анализ потребности в обучении?
  2. Лучшие практики анализа потребности в обучении
  3. Шаблон анализа потребности в обучении
  4. Анализ потребности в обучении для отдельных случаев
  5. Вопросы, касающиеся анализа потребности в обучении
  6. Заключение
  7. Вопросы и ответы

Что такое анализ потребностей в обучении?


У проведения анализа потребностей в обучении (или АПО) всегда существует причина. Независимо от того, являетесь ли вы специалистом по обучению и развитию (L&D), тренером или консультантом, АПО всегда служит определенной цели.
Необходимость такого анализа обычно возникает в связи с организационной проблемой. Это может быть более низкий по результатам, чем ожидалось, квартал для отдела продаж, изменение технологии, угрожающее повлиять на непрерывность работы операторов поездов, или постоянно низкие показатели удовлетворенности клиентов, заставляющие команду разработчиков работать более гибко и ориентироваться на клиента.
Во всех данных случаях проблемы потенциально могут быть решены с помощью обучения. Именно здесь на помощь приходит анализ потребностей в обучении. Анализ потребностей в обучении - это процесс, в ходе которого выявляется разрыв между фактическими и желаемыми знаниями, навыками и установками (ЗНУ) в работе.
Это не значит, что каждая проблема может быть решена с помощью анализа потребностей в обучении – наоборот! Большинство проблем вызвано другими организационными вопросами. Только тогда, когда проблема вызвана отсутствием знаний, навыков или отношения, обучение и анализ потребностей в обучении могут быть жизнеспособным решением.

Как проводить анализ потребности в обучении: шаблон и пример

Это может означать, что вместо отсутствия знаний, навыков или установок наш диагноз может указывать на низкие продажи из-за несоответствия между работой и вознаграждением. Или что удовлетворенность клиентов низка, потому что стратегия продукта, направленная сверху вниз, не соответствует тому, что ищут клиенты. Эти проблемы не могут быть решены (только) посредством обучения, они требуют организационного вмешательства.
Другой пример, с которым я столкнулся, - это тренинг настойчивости, который крупная окружная больница хотела приобрести у уважаемого поставщика. Проблема заключалась в росте числа случаев домогательств и медицинских ошибок, вызванных тем, что медсестры молчали. Организация хотела обучить этих медсестер настойчивости.
Во время семинара тренер осознал, что организационная культура имеет сильную иерархию и что люди, которые высказывают свое мнение, могут быть уволены или иным образом наказаны. Тренер отказался участвовать, объяснив, что больница сначала должна работать над своей организационной культурой, где было бы безопасно говорить, прежде чем обучать своих сотрудников делать это. Иначе это может вызвать негативные последствия для медсестер.

Лучшие практики анализа потребностей в обучении


Прежде чем предоставить вам шаблон анализа потребностей в обучении, мы сначала рассмотрим три лучшие практики, которые повлияли на наши рекомендации.
  1. Эффективность обучения трудно оценить. Это имеет ряд причин, наиболее важной из которых является его несогласованность с целями организации. Поэтому наилучшая практика заключается в том, чтобы начать с желаемого результата, а затем вернуться к тому, какие виды деятельности приводят к этим организационным результатам, прежде чем определять учебные мероприятия. Этот результат может быть целью организации, ведомства или индивидуальной целью, которую необходимо улучшить.
  2. Управление ожиданиями. Анализ потребностей в обучении и подготовке кадров требует продвинутого управления заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны включают сотрудников, пользователей услуг (конечных потребителей или клиентов), поставщиков образовательных услуг, которые разрабатывают и осуществляют программу, а также внутренних спонсоров, которые платят за образовательное мероприятие. Обеспечение того, чтобы обучение удовлетворяло все группы, имеет решающее значение для его успеха. Другими словами, когда менеджер думает, что тренинг по коммуникации решит все его внутренние проблемы, вам нужно управлять его ожиданиями.
  3. Комплексный подход. Исследования показывают, что программы обучения, которые помещают новые навыки в более широкую рабочую или организационную перспективу и, таким образом, интегрируют их с другими процессами организации и видами деятельности, являются более успешными. Это не означает, что вы не можете сосредоточить свое обучение на чем-то конкретном, но вам нужно поместить то, что люди изучают, с точки зрения организации.
Далее мы предоставим шаблон анализа потребностей в обучении, который объединяет их.

Пример шаблона анализа потребностей в обучении


В этом примере мы предположим, что существует потребность в организации, которую мы можем удовлетворить с помощью обучения.
При проведении анализа потребностей в обучении рекомендуется следовать стандартизированному шаблону. Шаблон, который мы используем, показан ниже. В этом разделе мы рассмотрим каждый из его этапов на примере, объясним различные элементы, которые необходимо учитывать, и определим, что необходимо для перехода к следующему шагу.
Сначала мы рассмотрим этот шаблон на основе проблемы в организации, прежде чем объяснять этот шаблон для отдельных вопросов обучения, поскольку оба подхода сильно различаются.

Как проводить анализ потребности в обучении: шаблон и пример


Шаг 1. Определение целей организации


Как описано ранее, анализ потребностей в обучении всегда начинается с организационного симптома или болевой точки. Филип Мориа называет это «организационным стрессом» в контексте будущих навыков в первые пять минут видео ниже.
Ситуация обычно такова, что (высшее) руководство приходит к команде L&D с одним из этих симптомов и спрашивает их, как они могут помочь исправить его. Эти проблемы могут быть вызваны тем, что организация теряет свое инновационное лидерство, отдел продаж борется за увеличение доли рынка для быстрого масштабирования, или потому, что совет директоров разработал потенциал, который каждый должен развивать в организации.
Все эти проблемы связаны с целями организации. Если это не так, то проблемы, как правило, не стоит исправлять, и менеджер вряд ли обратится к L&D с решением об обучении. Если цель организации изначально неясна для вас, потратьте время на ее изучение, поскольку это поможет вам диагностировать проблему и потребности в обучении.
Когда мы говорим об целях организации или результатах, мы фокусируемся на таких показателях, как финансовые, выручка, прибыль, рентабельность собственного капитала, рентабельность используемого капитала, рост доходов и цена акций, но также и на более мягких результатах, таких как удовлетворенность, лояльность клиентов и организационная культура. Цели организации и результаты трудно поддаются влиянию, поскольку вся организация вносит в них свой вклад, и они в значительной степени подвержены влияниям, выходящим за рамки поведения сотрудников. Это означает, что их трудно улучшить с помощью обучения.
Лучший подход - либо разбить цель организации на подцели или индивидуальную цель (мы сделаем это позже в данной статье), либо сосредоточиться на ключевых компетенциях.
Ключевые компетенции - это компетенции, необходимые каждому сотруднику организации. Большинство организаций определили их и указали, так выглядит хорошая работа по этим компетенциям. Каждый сотрудник организации должен обладать базовым уровнем владения этими компетенциями. Поскольку уже существует консенсус в отношении этих основных возможностей, относительно легко определить соответствующие рабочие модели поведения для них (Шаг 2).
Однако, прежде чем перейти к следующему шагу, роль специалиста по L&D состоит в том, чтобы изучить, может ли эта организационная цель быть достигнута только с помощью соответствующего поведения на работе (Шаг 2), или же на нее также влияют неповеденческие факторы. Если существуют неповеденческие факторы, которые влияют на эти цели, они должны рассматриваться вместе с обучающим решением.

Шаг 2. Определение релевантного поведения на работе


Допустим, мы являемся специалистом L&D, работающим в крупной консалтинговой компании. На данный момент небольшая группа партнеров продает клиентам крупномасштабные проекты. Однако в будущем все консультанты будут обязаны продавать свои услуги (потенциальным) клиентам. Другими словами, это будет новая ключевая компетенция, которую каждый сотрудник организации должен развить, в той или иной степени.
Следующий шаг - определить соответствующие модели поведения на работе, которые будут формировать эту компетенцию. Поведенческие элементы, которые будут полезны для достижения поставленной цели организации.
Для того чтобы консультанты продавали свои услуги, они должны строить отношения, уметь выявлять и исследовать возможности, предлагать решения и, наконец, заключать коммерческую сделку. Если бы мы определили эти типы поведения, они выглядели бы примерно так.

Поведение

Описание

Строить отношения

Способен эффективно выстраивать и поддерживать отношения с широким кругом потенциальных клиентов; оставаться в центре внимания.

Точечные возможности

Способен определить и эффективно расширить возможности, когда они возникают.

Превратить возможность в сделку

Укажите, как они могут решить свою проблему с помощью опыта, и скрепите сделку печатью.


Следующий шаг состоит в том, чтобы разложить это поведение на необходимые навыки и знания, необходимые для эффективного проявления этого поведения.

Шаг 3. Определите необходимые знания и навыки


Построение отношений и коммерческое поведение, которые мы определили ранее, должны быть уточнены, прежде чем мы сможем перейти к программе обучения. Чем конкретнее мы сможем сделать эти модели поведения, тем легче будет создавать обучающие программы, соответствующие этим поведенческим аспектам.

Поведение

Описание

Строить отношения и выявлять возможности

Необходимые навыки
S1. Активно тянуться к созданию сетевых возможностей
S2. Установление взаимопонимания, находя точки соприкосновения
S3. Корректировка подхода с учетом различий в характеристиках, потребностях, целях и задачах клиентов
S4. Узнать у клиента о предпочтительном способе связи (например, электронная почта, телефон, WhatsApp, WeChat)
S5. Оставаться на высоте и регулярно проверять наличие новых возможностей.
S6. Проверка предположений о финансовом состоянии клиента и готовности к закупкам
S7. Использование информацию, связанной с процессом принятия решений клиентом, организационной структурой и профилем всех лиц, участвующих в принятии решения о покупке
S8. Установление графика последующей связи
S9. Поддержание отношений с ключевыми лицами, принимающими решения и влияющими на него

Необходимые знания

K1. Система управления взаимоотношениями с клиентами / база данных

K2. Социальный стиль клиента (например, аналитический, водительский, выразительный, дружелюбный)

K3. Эмоциональный интеллект

K4. Важность клиентского опыта для повышения лояльности

K5. Методы вопросов и способы их использования для выявления потребностей клиентов и создания возможностей

K6. Методы продаж

Превращение возможностей в сделку

Необходимые навыки
S1. Определение сигналов к совершению сделки
S2. Продажа с использованием предметной экспертизы
S3. Узнать у клиента о его бизнесе
S4. Проведение процесса и определение области для улучшения в будущих возможностях
S5. Работа с возражениями, чтобы понять первопричину
S6. Разработка временной шкалы
S7. Достижение консенсуса для урегулирования
S8. Привлечение опытных специалистов для заключения сложных сделок

Необходимые знания

К1. Методы закрытия сделки (например, предположение о закрытии сделки, закрытие по незначительным пунктам, работа с возражениями как барьера для продажи, предложение стимула к закрытию, использование последнего шанса, прямое предложение о сотрудничестве)
К2. Разница между закрытием с продажей и обеспечением следующих шагов в процессе продаж
K3. Процессы обработки или разрешения возражений
K4. Методы переговоров
К5. Тактика влияния



Как вы можете заметить, мы объединили три типа поведения в две поведенческие группы и определили необходимые навыки и знания для каждой из них. В данном случае мы использовали систему компетенций Канадской Ассоциации Профессиональных Продаж для базовых навыков и элементов знаний и адаптировали их для консультационных продаж.
Чтобы завершить эту структуру, рекомендуется получить информацию от людей в организации, которые уже имеют эти навыки, и вернуться к тому, кто дает задание. Первые могут помочь проверить, помогут ли эти модели поведения, навыки и знания достичь цели, к которой стремится организация, а вторые могут указать, в какой степени знания и навыки точно отражают ключевые компетенции, которые ищет организация.
Последний шаг - это оценка текущих навыков в организации. Не всем понадобится одинаковая подготовка. Например, партнеры консалтинговой фирмы уже имеют большой опыт продаж - обучение им не поможет. Для опытного сотрудника потребуется иное обучение, чем для младшего. Все эти нюансы необходимо определить, прежде чем переходить к следующему этапу.
Чтобы сопоставить имеющиеся навыки, можно использовать различные техники. Существуют традиционные опросы и интервью или более продвинутые аналитические методы, такие как интеллектуальный анализ данных информационной системы управления персоналом, текстовый анализ резюме или планов личного развития для выявления групп сотрудников с аналогичными ЗНУ, а также текстовый анализ должностных инструкций или текстов вакансий для определения необходимых уровней компетентности по каждой функции.

Шаг 4. Обучение


Следующий шаг в этом процессе - организация обучения. Здесь вы сообщаете необходимые результаты обучения, определенные на третьем шаге, заказчику (заказчикам) обучения, определяете бюджет, объем временных инвестиций в обучение и решаете, будете ли вы работать с внутренними или внешними тренерами.
Не забудьте рассмотреть не связанные с обучением альтернативы, которые также могут помочь развить необходимые знания и навыки. Это может быть включение этих ключевых компетенций в обзор управления эффективностью, добавление их в качестве критериев отбора в процессе найма, а также восхваление и поощрение определенного поведения. Все эти мероприятия будут способствовать накоплению и укреплению этих знаний и навыков.
Вот тут и появляется модель ADDIE. Модель ADDIE, пожалуй, самая известная модель в области проектирования системы обучения. ADDIE - это аббревиатура для анализа, проектирования, разработки, внедрения и оценки. Хороший дизайн обучения проходит через все пять этапов.
Первая стадия, анализ, - это когда происходит анализ потребностей в обучении. На этом этапе определяются и согласовываются цели обучения с целями организации; определяется целевая аудитория; определяются поведенческие результаты; определяются ограничения обучения. Все эти элементы рассматриваются в модели анализа потребностей в обучении, о которой вы узнали в этой статье.
На следующих этапах изучаются учебные программы, разрабатываются, внедряются и оцениваются. Все эти этапы легче сделать, когда будет проведен тщательный анализ потребностей в обучении.

Анализ потребностей в обучении для отдельных случаев


Процесс анализа потребностей в обучении очень похож для отдельных случаев. Вместо цели организации на шаге 1 приводится индивидуальная цель или подразделения. Эта цель должна быть напрямую связана с более высоким уровнем, целью организации, чтобы обеспечить максимальное воздействие.
На Шаге 2 перечислены соответствующие рабочие модели поведения. Когда речь заходит об индивидуальной работе, поведение на работе можно проанализировать с помощью анализа работы. Наиболее распространенным подходом здесь является инвентаризация задач. Например, у секретаря есть много обязанностей, одна из которых - гостеприимство. Задачи для этой обязанности можно определить следующим образом.
Обязанности гостеприимства секретаря

Задачи

Частота

Приоритет

Сложность

Ответ на звонки домофона, когда раздается звонок в дверь

300/день

Средний

Низкий

Приветствие гостей и сопровождение их в зал ожидания

120/день

Средний

Низкий

Предлагать гостям отдохнуть с любимым напитком

80/день

Низкий

Низкий

Ответы на вопросы посетителей

30/день

Высокий

Средний

Управление ожиданиями относительно времени ожидания

30/день

Средний

Высокий

Прием и обработка жалоб

6/день

Высокий

Очень высокий



У секретаря могут быть и другие обязанности, что приводит к длинному обзору различных обязанностей и связанных с ними задач. Основываясь на этих задачах, аналитик работы или специалист по L&D может оценить частоту, важность и сложность задачи. Информацию можно получить, посмотрев на описание работы и поговорив с менеджером и сотрудниками, выполняющими эту работу. Этот анализ заданий обеспечивает входные данные для этапов 2 и 3.
На этапе 3 определяются необходимые знания и навыки. Это может быть основано на инвентаризации задач и может быть дополнено другими источниками информации, в том числе теми, о которых мы упоминали ранее.

Вопросы, касающиеся анализа потребностей в обучении


В заключение приведем список вопросов для анализа потребностей в обучении. Эти вопросы актуальны для четырех этапов нашего шаблона анализа потребностей в обучении.

Шаг 1. Определение целей организации


  • Какие проблемы возникают в организации?
  • К чему стремится организация?
  • Какие организационные цели требуют наибольших изменений в поведении сотрудников?
  • Какие цели отстают?
  • Какие индивидуальные цели производительности должны быть улучшены?
  • Могут ли эти проблемы быть решены с помощью различных моделей поведения?

Шаг 2. Определение релевантного поведения на работе


  • Какое поведение на работе способствует достижению целей, определенных на шаге 1?
  • Если перечисленные виды поведения на работе "фиксированы", приближает ли это нас к целям, определенным на шаге 1?
  • Согласуется ли перечисленное поведение на работе с основными ценностями нашей организации?
  • Какие культурные сигналы усиливают нежелательное поведение?
  • Какие еще факторы влияют на нежелательное поведение?

Шаг 3. Определение необходимых знаний и навыков


  • Какие навыки требуются для отображения поведения, которое мы определили на шаге 2?
  • Какие знания необходимы для поведения, которое мы определили на шаге 2?
  • Будет ли всегда присутствовать необходимое поведение на рабочем месте после обучения перечисленным навыкам и знаниям?
  • Что препятствует демонстрации соответствующего поведения на работе после обучения перечисленным навыкам и знаниям?


Шаг 4. Обучение


  • Имеется ли достаточная информация, необходимая для начала процесса проектирования и разработки системы обучения?
  • Есть ли альтернативы, не связанные с обучением, которые мы можем применить, и будет аналогичный эффект?

Заключение


На этом заканчивается наше руководство по анализу потребностей в обучении, в котором мы представили модель и шаблон такого анализа, которые может легко использовать любой специалист по обучению и развитию, консультант по обучению, тренер или даже менеджер. Чтобы узнать больше об обучении и развитии, ознакомьтесь с нашей полной программой сертификатов обучения и развития в Академии инноваций в сфере управления персоналом!

Вопросы и ответы

Что такое анализ потребностей в обучении?


Анализ потребностей в обучении - это процесс, в ходе которого выявляется разрыв между фактическими и желаемыми знаниями, навыками и установками (ЗНУ) на работе.

Почему так важен анализ потребностей в обучении?


Анализ потребностей в обучении и последующее обучение могут помочь в решении проблем организации, вызванных недостатком знаний, навыков или установок.

Как провести анализ потребностей в обучении?


Анализ потребностей в обучении может быть проведен в четыре этапа: 
  1. Определение целей организации; 
  2. Определение соответствующего поведения на работе; 
  3. Определение необходимых знаний и навыков; 
  4. Обучение.