Перевод статьи Tech Is Transforming People Analytics. Is That a Good Thing? проекта переводов статей по HR-аналитике на английском  (следите за обновлениями блога в телеграм канале HR-аналитики). 

Авторы статьи - Томас Чаморро-Премузик, организационный психолог и профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона (UCL) и Колумбийском университете, а также главный специалист по талантам в ManpowerGroup, и Йэн Бейли, Главный операционный директор Insight222 и управляющий директор myHRfuture, образовательной платформы - рассуждают о том, какие риски для сотрудников несет диджитализация HR-процессов, и где проходит грань между заботой о сотрудниках и тотальным контролем. 

Технологии изменяют People Analytics. Хорошо ли это?

Столетие назад научный менеджмент Фредерика Тейлора положил начало современному HR. Его центральная предпосылка гласила, что организации должны превратить рабочие места в настоящие психологические лаборатории, измеряя и отслеживая каждое движение работника для того, чтобы повысить их производительность и снизить уровень стресса. Эта парадигма была революционной и вдохновила таких промышленников как Генри Форд на беспрецедентные инновации в человеческой инженерии, создание конвейера, и научно обоснованной формулы оптимизации ролей, задач и дизайна рабочих мест для повышения производительности труда сотрудников. Большие компании, такие как Ford Motor Company, стали испытательным полигоном для прикладной психологии, и родился научно обоснованный HR.
Перенесемся примерно на 100 лет вперед, и все еще есть отсылки к Тейлору. Некоторые огромные, успешные корпорации, такие как Google и Microsoft, наращивают свои усилия в области науки о данных, нанимают армии докторов наук в области промышленной/организационной психологии и ускоряют свою цифровую трансформацию чтобы развернуть интеллектуальные технологии вокруг ИИ и больших данных для улучшения систем управления талантами.
Большинство компаний опираются на большое количество данных. Мы регулярно слышим: “данные это новая нефть”, но данные без выводов не имеют смысла - оставаясь только цифрами. Вам нужен правильный фреймворк, модель или экспертиза, чтобы убедиться, что данные приобретают смысл, и следующий шаг этого процесса это начать действовать, основываясь на этих инсайтах, чтобы создавать основанные на данных решения, изменения и дата-ориентированную культуру организации. Соответственно, people analytics это целенаправленное и системное стремление сделать организацию более ориентированной на данные, таланто-центрированной и меритократической, что, хотелось бы надеяться, должно сделать ее более эффективной.
Век People Analytics с нами надолго, и она уже была достаточно продвинута до пандемии. Но в мире работы, которая становится все более виртуальной (и возможно даже только виртуальной) объем данных доступных для изучения и предсказывающих поведение работника продолжает стремительно расти, открывая больше возможностей для управления с помощью технологии и данных.
В широком смысле, people analytics это HR функция посвященная поиску основанных на данных инсайтов о персонале организации - да, гиковая часть HR. Данные, по сути, это цифровые следы поведения сотрудников, и people analytics это наука, которая переводит эти данные в практические идеи, повышающие организационную эффективность.
Вот поэтому более регулярные пульс-опросы и инструменты коммуникации с сотрудниками начали набирать популярность и могут быстро использоваться для стимулирования реальных действий, приносящих пользу сотрудникам и бизнесу. Такие компании, как Glint, CultureAmp, Quatrics и Peakon помогают организациям регулярно снимать “пульс” своих сотрудников, понимать их вовлеченность и и настроение в реальном времени. Хотя прослушивание сотрудников существует уже некоторое время, оно приобрело еще большую популярность как реакция на кризис Covid-19. Такие компании, как Rabobank, Merck и National Australia Bank - все используют прослушивание сотрудников, чтобы понять, как их работники справляются с ограничениями удаленной работы, как меняется их потребность в поддержке, и как они относятся к возвращению на работу.
Возьмем опыт сотрудников, который традиционно оценивался с помощью ежегодных исследований удовлетворенности работой или вовлеченности персонала. Хотя эти измерения положительно связаны с производительностью труда, корреляция обычно невелика (предполагая менее 20% совпадения между вовлеченностью и производительностью), и связана с нерелевантными факторами, такими как личность сотрудников.


Также нецелесообразно ждать целый год, чтобы узнать, поднялся или упал моральный дух сотрудников, почему бы не мониторить это регулярно?
Использование таких методов, как стратифицированная выборка (альтернатива случайной выборке, которая позволяет ученым разбивать данную выборку на "страты", чтобы делать прогнозы о популяции) и анализ текстовых комментариев (программное обеспечение, которое декодирует слова и частоту слов в эмоциональные настроения или различные психологические черты) и дискуссионные советы, компании могут получить ценную информацию о том, что важно для их сотрудников в быстро меняющейся среде, избегая усталости от опроса и сохраняя индивидуальную анонимность.


Еще один важный вопрос, особенно в нынешнем контексте, заключается в том, можно ли использовать новые технологии для обеспечения безопасности людей, контролируя их психическое и физическое благополучие. На фоне повсеместного обсуждения того, как работодатели могут сделать свои рабочие места безопасными и обеспечить безопасное для здоровья открытие своих офисов на этапе снятия ограничений, могут помочь не только обычные меры, такие как проверка температуры или социальное дистанцирование. Существует множество способов внедрения новых технологий поддержки компаниями своих сотрудников. Мобильные устройства, отслеживающие стресс и беспокойство сотрудников, если работники согласны делиться этими данными. Чат-боты, которые можно настроить так, чтобы они спрашивали о вашем эмоциональном состоянии и давали рекомендации.. Конечно, одну и ту же информацию можно было бы использовать для поддержки или контроля людей: если вы знаете, как кто-то себя чувствует, каково их физиологическое и психологическое состояние, то информация вполне могла бы быть использована, как для помощи им и улучшения их состояния, или, будем надеяться, что нет, для манипуляции и контроля. Это верно для всех случаев, когда технология позволяет другим группам людей или конкретным людям получить представление о ваших более глубоких эмоциональных состояниях.


Наиболее примечательно, что приложения для “обнаружения и отслеживания”, такие как программы, разработанные Google и Apple в США, которые были мгновенно взяты в эксплуатацию некоторыми правительствами (например, Китаем, Сингапуром и Израилем) в ответ на пандемию, могут быть легко использованы работодателями для мониторинга и улучшения здоровья людей. Аналогичным образом, ученые сотрудничают со стартапами, такими как Oura ring и UCSF, разрабатывающими переносные устройства, чтобы перевести биометрические данные, которыми люди уже делятся - охотно, конечно, - в профиль риска Covid-19. Подумайте об этих нововведениях как о цифровом эквиваленте термометрии, которую проводят, когда вы заходите в офис, или о мгновенной проверке врачом ключевых симптомов. Хотя эти меры являются спорными, поскольку они потенциально могут вмешиваться в частную жизнь людей и нарушать их право на личную жизнь и анонимность, они все чаще используются крупными работодателями, и становится все труднее видеть разницу между цифровыми данными, и аналоговыми или физическими, поскольку линии между нашей физической и цифровой жизнью начинают размываться.


Другой ключевой целью может быть повышение производительности и продуктивности работы сотрудников. В большинстве организаций это всегда остается главной целью, даже когда компании очень заботятся о моральном состоянии и благополучии, во многом потому, что они считают, что эти вещи связаны с производительностью. Однако именно здесь может начаться "жуткий" фактор мониторинга. Благодаря тому, что телефоны, датчики, Alexa, переносные устройства и “Интернет вещей” более чем способны обнаруживать и записывать наши движения, а возможности быть действительно офлайн и вне поля зрения довольно минимальны, все это может довольно быстро стать агрессивным и похожим на Большого брата .


Например, некоторые компании сейчас стремятся внедрить более навязчивое программное обеспечение для мониторинга, которое может делать снимки экрана во время работы сотрудников и отслеживать перемещения людей, чтобы мониторить производительность и контролировать персонал, который в одночасье стал удаленным. Ранее в этом году PwC получили порцию критики за разработку системы наблюдения, которая отслеживает, отлучаются ли сотрудники от компьютеров.


Единственный способ предотвратить это - строгое соблюдение соответствующих законов и правил, которые гарантируют, что сотрудники остаются “у руля”, могут разрешать работодателям использовать их данные (или нет) и извлекать выгоду из любых выводов и знаний, полученных на их основе. Безусловно, нет логического противоречия между тем, что хорошо для работодателя, и тем, что хорошо для работника. Но соблазн принуждать людей к определенному поведению или использовать их личные данные против них более реален, чем можно было бы подумать.
Другие рассматривают инструменты наблюдения, которые будут отслеживать распространение коронавируса в офисах. Но с чем придется смириться сотрудникам, поскольку мы видим рост использования технологий наблюдения в ответ на пандемию Covid-19? Если такие инструменты станут обязательными под предлогом защиты здоровья сотрудников, тогда как сотрудники могут быть уверены, что их конфиденциальность будет защищена, а их данные не будут использоваться для других целей? Здесь HR-отделы должны вмешаться и вести диалог, который касается доверия сотрудников, корпоративных обязанностей и этических последствий любой новой технологии, обеспечивая баланс между потребностями сотрудника, менеджера и бизнеса.


Хотя мы все еще находимся в самом начале этой революции, в каждой из основных веток управления талантами были достигнуты явные успехи, достигнутые применением новых инструментов и технологий, которые в некоторых случаях поддерживаются наукой. Если лидеры смогут привить культуру доверия, уважения и справедливости в своих организациях и внедрить эти инновации в соответствии с самыми строгими этическими и правовыми правилами (и это важное «если»), у них появится реальная возможность значительно улучшить работу.


Нет никаких сомнений в том, что технологии в сочетании с практически повсеместной оцифровкой работы и поведения, связанного с работой, могут помочь организациям отслеживать, прогнозировать и понимать поведение (и мысли) сотрудников в масштабе, как никогда раньше. В то же время те же самые технологии, применяемые неэтичным или незаконным образом, также позволяют работодателям контролировать сотрудников и манипулировать ими, нарушая доверие и угрожая не только их свободе и моральному духу, но и их конфиденциальности.


Недостаточно надеяться, что этика находится на передовой, когда компании рассматривают новые технологии или проекты в области people analytics. На наш взгляд, компаниям необходимо принять хартию этики для HR-аналитики, которая поможет им четко определять, что им следует или не следует делать, точно так же, как у них есть правила использования данных о клиентах или финансовых данных. Чтобы укрепить и поддерживать доверие сотрудников к использованию данных о них, организациям необходимо вплотную заняться вопросами этики и конфиденциальности, будучи открытыми и прозрачными по отношению к сотрудникам в том, как они используют свои данные.