Автор: Laszlo Bock
В 2018 году американские компании потратили приблизительно 90 миллиардов долларов на
обучение и развитие персонала. Это сумма, превышающая ВВП
130 стран мира. Средний работник из США проходил обучение по цене, близкой к
одной тысяче долларов. Само по себе может показаться, что это не так уж и много, но если посмотреть в перспективе: для компании с численностью 50 тыс. человек это около 50 миллионов долларов в год. Это ошеломляющая сумма, особенно если учесть, что большая часть этих денег и времени потрачена впустую.
Необязательно, что проблема в программах обучения и развития. Проблема в том, что зачастую невозможно измерить, чему обучились, что изменилось после таких масштабных инвестиций. Опрос примерно 1500 руководителей из разных отраслей, регионов и компаний различных размеров показывает, что
каждая пятая компания ничего не делает для измерения влияния обучения на сотрудников. А из тех, кто делает,
только 13% рассчитывают конкретные результаты. Неудивительно, что
две трети работников считают, что их программы обучения не повышают эффективность бизнеса.
Большинство компаний упускают из виду, что обучение – это не то, сколько часов вы тратите, а то, как донести правильную информацию до нужных людей в нужное время. Проще говоря: вы учитесь лучше, если учитесь меньше.
Когда я стал соучредителем Humu после более чем десяти лет работы в качестве вице-президента по управлению персоналом в Google, моей целью было улучшить работу, сделав обучение и развитие легче. В Humu мы помогаем людям, автоматизируя обучение и изменение поведения в больших масштабах, используя технологию машинного обучения, которую мы называем Nudge Engine. Наши «толчки» дают сотрудникам возможность экспериментировать, практиковаться и осваивать навыки, необходимые для удовлетворения потребностей быстро развивающегося мира так, как это просто не под силу обучению старой школы.
Методы Humu – это небольшие ненавязчивые, основанные на исследованиях предложения и напоминания, которые приходят сотрудникам на электронную почту или другие платформы обмена сообщениями. Наши алгоритмы диагностируют высокоэффективное поведение для каждого человека на основе его должности и опыта, а затем подталкивают его с помощью пользовательского контента, поощряющего такое поведение. Большинство менеджеров, например, выиграли от регулярного напоминания поблагодарить членов команды, задающих важные вопросы, или поддержать конструктивное обсуждение. И так происходит с каждым человеком, с которым мы работаем.
Такие методы не новы. В своей книге 2009 года Nudge профессора Cass Sunstein и Richard Thaler дали откровенный взгляд на мощный эффект позитивного подкрепления и косвенного внушения, который они могут оказывать на поведение и принятие решений.
Помещенная в контекст рабочей среды теория подталкивания может быть использована, чтобы помочь людям предпринять позитивные действия для освоения новых навыков без прерывания нормального рабочего процесса. Вместо того чтобы тратить деньги на дорогостоящие учебные модули, применяя основы nudges и философию обучения Humu, организации могут использовать мягкие, своевременные и относительно простые средства для превращения намерения в действие. Делая это, они могут повысить эффективность программ развития и раскрыть весь потенциал команд, не тратя миллионы или миллиарды на обучение.
Вот несколько советов для начала.
Хорошего понемногу.
Разбивка больших целей на небольшие задачи облегчает формирование навыков, необходимых для достижения этих целей. K. Anders Ericsson, психолог, изучавший приобретение навыков экспертного уровня в течение десятилетий, обнаружил, что эксперты не только сегментируют свою деятельность на мелкие действия, но и неустанно повторяют их, и наблюдают за тем, что происходит, каждый раз. Основываясь на своих наблюдениях, они делают незначительные, почти незаметные корректировки, чтобы стать лучше.
При обучении разбивайте уроки на маленькие удобоваримые кусочки и поощряйте сотрудников снова и снова практиковать их в реальном мире. Например, если лидер хочет лучше общаться со своей командой, предложите ему три простых вопроса для встреч с командой:
- Что идет хорошо?
- С какими трудностями Вы столкнулись?
- Чем я могу помочь?
Качество их обсуждений, несомненно, улучшится, и это положительное подкрепление будет мотивировать их чаще общаться с членами команды – маленький шаг к большим переменам.
Сделайте обратную связь привычкой.
Большинство людей хотят стать лучше. В Google мы представляли нашим менеджерам отчет, в котором отмечались их сильные стороны и то, в чем им нужно совершенствоваться. Даже если они не посещали ни одного тренинга, мы постоянно обнаруживали, что многие из них подтянули слабые стороны к следующему периоду оценки.
Вы можете применить эту практику в своей организации, создав среду, в которой сотрудники и менеджеры чувствуют себя в безопасности, регулярно давая друг другу обратную связь – положительную и конструктивную. Предлагайте вопросы во время общих собраний, поощряйте открытое обсуждение и задавайте своей команде целенаправленные вопросы («Что мы могли бы сделать лучше? Как вы думаете, как продвигается этот проект?»). Пусть люди понимают, что предлагать решения, когда они знакомы с проблемой – это нормально.
Регулярные напоминания.
У нас лишь определенный объем
когнитивных способностей на определенный отрезок времени. В быстро меняющейся рабочей среде, когда у сотрудников много ежедневных задач, отслеживание долгосрочных целей развития может быть серьезной проблемой. Такие простые вещи, как напоминание по электронной почте или личные заметки могут удерживать людей на верном пути. В Google мы придумали толчок, чтобы помочь новым сотрудникам преуспеть на своей должности, напоминая им о действиях, которые наши лучшие исполнители практикуют регулярно. Например, «Задавайте вопросы, много вопросов!», «Активно просите обратной связи – не ждите ее». Это помогло новым сотрудникам найти больше возможностей практиковать и развивать навыки, увеличивая производительность на 2%, а это около 400 миллионов долларов в год.
Менеджеры могут сделать напоминания регулярной практикой, сначала устанавливая цели обучения с помощью своих прямых отчетов, а затем – регулярно встречаясь с сотрудниками, чтобы оценить прогресс. Это также позволит им давать обратную связь и помогать членам команды в решении любых проблем, с которыми они могут столкнуться.
Инвестируйте только в то, что работает.
Организации, которые регулярно изучают эффективность своих программ обучения, как правило, имеют более успешные программы обучения. Если вы продолжаете инвестировать в обучение и развитие, убедитесь, что вы заранее определили показатели успеха. Регулярно проверяйте, оказывают ли эти программы измеримое влияние на такие показатели, как производительность, текучесть и удовлетворенность работой. Если нет – избавьтесь от них.
Вместо этого переключите свое внимание на инвестиции в новые технологии или стратегии, которые имеют успешный опыт. Но не бойтесь в случае неудачи избавиться и от них. Продолжайте искать, пока не найдете инструменты и процессы, которые, как вы можете доказать, работают лучше всего для ваших сотрудников.
Какая бы ни была работа, можно извлечь выгоду из установки, что вы учитесь лучше, если учитесь меньше. Эти рекомендации могут показаться незначительными или даже простыми, но они могут полностью раскрыть потенциал ваших команд и просто сэкономить вам миллионы долларов.
