Перевод статьи How to Measure Culture Change: 8 Methods for Your Business

Статья от компании Эрика ван Вулпена, Erik Van Vulpen

ОТСЛЕЖИВАЙТЕ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Как измерить изменение корпоративной культуры: 8 методов для вашего бизнеса

Изменение корпоративной культуры — это масштабное начинание, требующее больших усилий и больших вложений ресурсов. Оно требует целенаправленных усилий руководства, менеджмента и сотрудников в течение длительного периода. Если все сделано правильно, это может иметь колоссальный результат для вашего опыта сотрудников и бизнес-результатов.

По этой причине измерение изменения корпоративной культуры необходимо, чтобы знать, как развивается ваш бизнес и какое влияние трансформация оказывает на него. Давайте узнаем, как измерить изменение культуры и понять, как трансформируется ваша культура!

Содержание

• Что такое изменение корпоративной культуры?
• Зачем вам следует измерять изменение корпоративной культуры?
• Как измерить изменение корпоративной культуры

Что такое изменение корпоративной культуры?

Изменение культуры, также называемое культурной трансформацией, — это набор действий, которые организация предпринимает для изменения поведения и мышления сотрудников для достижения стратегических целей. Изменение культуры, как правило, является постепенным процессом, который можно наблюдать в течение среднего или длительного периода времени.

 Перевод статьи What Is a Cultural Assessment? How To Perform Yours in 2024 (+ Sample Questions) 

Статья от команды Erik van Vulpen 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Что такое оценка корпоративной культуры? Как выполнить его в 2024 году (+ примеры вопросов)

Успешная компания — это та, которая обеспечивает сотрудникам позитивную рабочую среду, поэтому оценка корпоративной культуры так важна. В конце концов, как еще руководители могут узнать, что сотрудники действительно счастливы на своем рабочем месте?

Корпоративная культура важна по многим причинам: она помогает привлечь лучшие таланты. Исследования показывают, что 46% соискателей работы серьезно учитывают корпоративную культуру при поиске новой должности. Это помогает удерживать таланты (47% соискателей работы), искать новую должность из-за культуры компании. Кроме того, в целом более счастливые сотрудники, как правило, более мотивированы и продуктивны (по данным одного исследования, на 12%), что приводит к большему успеху на рабочем месте.

Руководство может использовать оценку корпоративной культуры, чтобы понять, что работает, а что нет в их организации, и им нужна команда по кадрам, чтобы управлять этими оценками.

Итак, вот все, что нужно знать о том, что такое оценка корпоративной культуры, как ее проводить и что HR может делать с результатами.

Перевод статьи How to Measure Company Culture: A Quick Guide

Как измерить корпоративную культуру: краткое руководство

Корпоративная культура, или организационная культура, нематериальна, но очень сильно влияет на эффективность организации. Культура относится к последовательному организационному поведению (нормам) сотрудников и руководителей. Организационная культура часто отражает основные ценности организации, но является прямым отражением руководства организации. Некоторые из этих неосязаемых моделей поведения связаны с тем, как принимаются решения — сверху вниз или снизу вверх; уверенность (или отсутствие) сотрудников в выражении своего мнения; или совместной или конкурентной среде. Эти примеры затрудняют, но также необходимы измерение, отслеживание и улучшение организационной культуры.

Создание устойчивой корпоративной культуры чрезвычайно важно, потому что культура — это «причина, по которой сотрудники любят или ненавидят свою работу, а клиенты могут чувствовать, что их ценят или игнорируют. Как и в случае с репутацией, на создание хорошей культуры уходят годы, но всего несколько ошибок могут все испортить». Следовательно, культура должна быть измерена, чтобы ею можно было управлять. Но как измерить корпоративную культуру?

Содержание

• Почему вы должны измерять корпоративную культуру?
• Метрики корпоративной культуры
• Измерение корпоративной культуры: методы
• Лучшие практики измерения корпоративной культуры
• Культурное несоответствие

 Перевод статьи How to Fix a Toxic Culture

Автор Donald Sull -  a senior lecturer at the MIT Sloan School of Management and a cofounder of CultureX. 

Как исправить токсичную культуру

Исследования показывают, что для борьбы с токсичностью на рабочем месте есть три важнейших фактора, на которых компании должны сосредоточиться: лидерство, социальные нормы и организация работы.

Более 90 % генеральных и финансовых директоров в Северной Америке считают, что улучшение их корпоративной культуры повысит финансовые показатели. Большинство из этих руководителей назвали здоровую культуру одним из трех главных факторов среди всех факторов, включая стратегию, инновации, бренд, патенты и другие — с точки зрения его влияния на результаты. Более 80% также признали, что культура их организации не так здорова, как должна быть.

Если лидеры считают культуру крайне важной и нуждающейся в улучшении, вы можете ожидать, что они сосредоточатся на ее улучшении. Удивительно, но почти все руководители, заявившие, что их культура работает не так хорошо, как могли бы, согласились с тем, что руководство не уделяло достаточно времени обновлению корпоративной культуры. между культурными устремлениями и современной реальностью.

 Перевеод статьи The Surprising Impact of Meeting-Free Days

Авторы: 

• Ben Laker is a professor of leadership at Henley Business School at the University of Reading. 
• Vijay Pereira is a professor of strategic and international human capital management at NEOMA Business School. Pawan Budhwar is the 50th Anniversary Professor of International Human Resource Management at Aston University’s Aston Business School.
• Ashish Malik is an associate professor of strategic human resource management at Newcastle Business School at the University of Newcastle.

Удивительный эффект дней без совещаний

Многие организации вводят дни без совещаний, но поиск оптимального еженедельного баланса требует обдумывания.

Еще до пандемии 71% менеджеров считали встречи дорогостоящими и непродуктивными. Поскольку многие компании перешли на модели удаленного и гибридного рабочего места, частота и продолжительность совещаний неуклонно росли, чтобы компенсировать потерю личного общения. Сегодняшние работники умственного труда обычно проводят более 85% своего времени на собраниях, что, как показывают исследования, негативно влияет на психологическое, физическое и психическое благополучие людей.

Перевод статьи Toxic Culture Is Driving the Great Resignation

Статья с сайта Массачусетского технологического института. Авторы Donald Sull (senior lecturer at the MIT Sloan School of Management and a cofounder of CultureX), Charles Sull, and Ben Zweig

Токсичная культура ведет к высокой текучести персонала

Исследование с использованием данных о сотрудниках выявило пять основных предикторов увольнения и четыре действия, которые менеджеры могут предпринять в краткосрочной перспективе, чтобы уменьшить текучесть.

Более 40% всех сотрудников думали об уходе с работы в начале 2021 года, и в течение года рабочие уволились в беспрецедентном количестве. В период с апреля по сентябрь 2021 года более 24 миллионов американских сотрудников уволились с работы, всего - Рекорд времени. По мере того, как Великая Отставка (Great Resignation) продолжается, бизнес-лидеры изо всех сил пытаются понять причины, вызывающие массовый исход. Что еще более важно, они ищут способы удержать ценных сотрудников.

Перевод статьи 10 Things Your Corporate Culture Needs to Get Right

Статья с сайта MIT SLOANREVIEW, автор Donald Sull is a senior lecturer at the MIT Sloan School of Management and cofounder of CultureX

10 признаков правильной корпоративной культуры 

Знание того, какие элементы культуры имеют наибольшее значение для сотрудников, может помочь лидерам повысить вовлеченность при переходе к новой реальности, которая будет включать в себя более удаленную и гибридную работу.

В апреле 2021 года почти 4 миллиона американцев уволились с работы — это самый высокий ежемесячный показатель, когда-либо зарегистрированный Бюро трудовой статистики. Каждый директор по персоналу думает об удержании сотрудников, но о культуре думают те сотрудники, которых компании пытаются удержать. В недавнем исследовании почти две трети сотрудников назвали корпоративную культуру одной из самых важных причин, по которой они остаются с нынешним работодателем или начинают искать другую работу. Другое исследование показало, что культура является единственным лучшим предиктором удовлетворенности сотрудников, опережая компенсацию и баланс между работой и личной жизнью.

Наше многолетнее исследование корпоративной культуры с использованием данных Glassdoor показывает, что корпоративная культура сильно различается по качеству в глазах сотрудников. Когда люди оставляют отзыв на Glassdoor, они оценивают культуру и ценности своего работодателя по шкале от 1 до 5. Мы проанализировали средний балл корпоративной культуры для компаний из списка «Культура 500» (Culture 500) — выборки крупных организаций, в основном базирующихся в США. Типичная компания имеет средний рейтинг культуры 3,6, но оценки варьируются в широких пределах — от 2,1 до 4,8 по 5-балльной шкале.

Что отличает хорошую корпоративную культуру от плохой в глазах сотрудников? Это более сложный вопрос, чем может показаться на первый взгляд. Большинство лидеров в принципе согласны с тем, что культура имеет значение, но имеют совершенно разные взгляды на то, какие элементы культуры являются наиболее важными. В более раннем исследовании мы определили более 60 различных ценностей, которые компании перечислили среди своих официальных «основных ценностей». Чаще всего официальные основные ценности организации сигнализируют о культурных устремлениях высшего руководства, а не отражают элементы корпоративной культуры, наиболее важные для сотрудников.

 Перевод статьи Navigating a New Now: Time to Prioritize Company Culture

Интервью с Ласло Боком

Корпоративная культура в приоритете "в моменте"

Эта фаза пандемии ставит перед компаниями новый набор проблем. «Великая отставка» уничтожает рабочую силу; менеджеры изо всех сил пытаются возглавить команды, в которых есть как личный, так и удаленный персонал, а также смешанный персонал. Ласло Бок '99, основатель и генеральный директор Humu и бывший глава отдела кадров в Google, говорит, что культура является ключом к успеху организации: когда сотрудники чувствуют, что их ценят и могут внести значительный вклад, они остаются рядом, чтобы взять на себя все, что может случиться. В этой серии статей мы говорим с выпускниками Йельского университета по программе SOM о том, как они ведут свои организации сквозь неуверенность, оптимизм и страх перед новым сейчас.

Весной 2020 года, в условиях изоляции COVID-19, страха перед смертельным вирусом и беспрецедентного перехода к удаленной работе, Ласло Бок '99, основатель и генеральный директор Humu, поговорил с Yale Insights о сочувствии и устойчивости. Двадцать месяцев спустя мы проверили, что думает Бок о том, как удержать и мотивировать сотрудников в тот момент, когда традиционных инструментов построения культуры и воспитания принадлежности уже недостаточно.

Перевод статьи Why Every Executive Should Be Focusing on Culture Change Now

Статья с сайта sloanreview.mit.edu. Автор Rose Hollister is managing director at Hollister Associates and a leadership consultant at Genesis Advisers

Следите за новыми статьями в телеграм канале HR-аналитики

Почему каждый руководитель должен сейчас сосредоточиться на изменении культуры

Чтобы трансформация своего бизнеса стала реальностью после пандемии, лидеры должны создать сильную культуру для ее поддержки.

По мере того, как мировое сообщество выходит из пандемии COVID-19, бизнес-лидеры должны заложить основу для процветания своих организаций в совершенно ином мире. Пандемия ускорила три взаимосвязанных типа трансформации, затронувших каждую отрасль: внедрение цифровых технологий, разработка новых бизнес-моделей и внедрение новых методов работы. Большинство компаний сейчас участвуют в одном или нескольких из этих типов трансформации. Компании, которые этого не делают - потому что они проигнорировали сигналы или не смогли достаточно быстро адаптироваться - рискуют устареть.

Перевод статьи How AI can help create more caring company cultures нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). 

Перевод выполнила Ирина Самойленко -- Сhief HR производстенной компании г. Днепр, Украина (профиль на LinkedIn) . Читаем другие переводы Ирины:

1. Google менее чем за 5 минут узнает, сможет ли новый сотрудник сразу взяться за работу
2. 50 показателей адаптации персонала для улучшения Опыта сотрудника (Employee Experience)
3. Josh Bersin: ускорение перехода к HR 3.0
4. Talent acquisition. Привлечение талантов: полное руководство
5. Руководство для начинающих по машинному обучению для HR-практиков
6. Нужна ли Вам Data Strategy (Стратегия данных)?
7. Как Карьерный Путь (Career Pathing) может помочь Вам завоёвывать таланты и повышать вовлеченность 
8. Чтобы найти лучшие стимулы для сотрудников, начните с простого A/B-теста 
9. Progressing HR с Максом Блумбергом 
10. Как добиться успеха в HR-аналитике
11. HR-аналитика в 2020 году: рост, передовые практики, кейсы и этика
12. «Будущее работы» наступило: 12 предсказаний для HR на 2021 
13. Компетенции HR на 2025 год - стандарт будущего 

Как Искусственный Интеллект (ИИ) может помочь создать более заботливую корпоративную культуру в компании

Так как организации начали формировать стратегии возврата своих сотрудников в офисы, работодателям нужно не только встречать сотрудников у дверей с добротой и состраданием, но также встраивать сострадание в самое сердце своих планов по возвращению в офис.

По сути, я знаю, что рабочее место, где проявляют сострадание, является лучшим, чем другие; я был свидетелем этого на протяжении многих лет, особенно в прошлом году, когда мы как никогда нуждались в понимании и поддержке.  Исследования также подтверждают это.

Недавно я присмотрелся поближе к тому, как мы могли бы сделать это при помощи искусственного интеллекта (ИИ). В течение почти шести десятилетий исследований и работы в этой области, я увидел, как ИИ распознает эмоции, обнаруживает мошенничество, формирует планы ремонта самолетов и автомобилей, понимает эмоции потребителей и представителей потребителя из разговоров колл-центра, и из недавнего, оценивает распространение Covid-19 и его влияние на экономику.

В PwC мы использовали ИИ, чтобы изменить дизайн наших офисов и сделать их оптимальным, социально удаленным пространством с альтернативными вариантами использования офисных помещений, когла мы разрабатывали стратегию нашего возвращения к работе.  Однако, я реже видел, как ИИ создает и руководит эмоциональной поддержкой в компании. Обдумывая потребности сотрудников, конла многие из них возвращаются к офисной жизни, это может быть и само собой разумеющимся, но в любом случае для этого предоставляется огромная возможность.

Роль ИИ, когда офис открывается вновь

Потеря. Огорчение. Страх. Эти эмоции захватили каждого из нас в последние 14 месяцев. Психологический и эмоциональный ущерб от пандемии может затянуться на месяцы и даже годы. В то время как повсеместно распространенная вакцинация может принести некоторое утешение, обратный культурный шок от возвращения к офисной жизни может обострить эту травму.

Но что если бы организации смогли объединить ИИ с уже существующими  системами HR и производительности, чтоб распознавать и предоставлять индивидуализированную личную поддержку сотрудникам компании, в которой они нуждаются при внедрении изменений и предстоящей длительной неопределенности?

По факту, существует три основные области, где ИИ может легко поддерживать и обеспечивать корпоративную культуру сострадания. 

Как ИИ может помочь при травмах и периодах времени 

Травма часто привязана к временным периодам, и ИИ может помочь сотрудникам HR-команды справиться с этими моментами.  Например, я видел, как компании используют ИИ, чтобы указывать HR конкретные даты, когда сотрудники могут чувствовать себя особенно подавленными - например, годовщину смерти любимого человека, - чтобы команда могла предложить поддержку в это время и незадолго до этого.

Хотя кому-то может быть легко вспомнить такую дату через год, но спустя годы, вполне вероятно, что наши воспоминания сотрутся, и наше внимание сместится.  Однако у тех, кто пострадал от потери, память и чувства останутся ясными намного дольше. Мы не можем допустить, чтобы помощь сотруднику забылась через пару ближайших лет или десятилетий.  Предупрежденный ИИ, HR может проактивно обеспечить дополнительную поддержку команды, если она нужна сотруднику, независимо от того, просит ли сотрудник отпуск в последнюю минуту или будет справляться своей рабочей нагрузкой на этой неделе.

Как ИИ может помочь в борьбе с выгоранием сотрудников

Снижение производительности может сигнализировать о том, что сотруднику нужна психологическая или эмоциональная поддержка. Используя инструменты на основе искусственного интеллекта, HR и менеджеры могут взаимодействовать с сотрудниками, чтобы разобраться в сути проблемы и предложить помощь.

Это может заменить противодействующие дисциплинарные взыскания за «расслабление». Один плохой день, неделя или месяц не определяют человека или его производительность.  Вместо этого работодатели должны сосредоточиться на помощи сотрудникам в трудные времена.

С другой стороны, возможно, сотрудник работает исключительно хорошо, но он рано входит в систему, поздно выходит из системы и проводит за работой больше времени, чем когда-либо прежде. В удаленной рабочей среде руководителю может быть сложно уловить это и вовремя проверить, все ли в порядке с сотрудником. На бумаге сотрудник работает исключительно. Однако это может указывать на то, что не за горами выгорание.

Мы использовали модели искусственного интеллекта, которые могут имитировать «выгорание» и помочь вам принять меры, пока не стало слишком поздно. ИИ может отмечать дополнительные часы и рекомендовать менеджерам обратить внимание на таких сотрудников, чтобы выяснить, почему они проводят за работой больше часов и как им помочь. Может быть, есть что-то стрессовое вне работы, с чем они имеют дело, и они изо всех сил пытаются расставить приоритеты в задачах, или даже другие члены команды дают им нереалистичные рабочие нагрузки.

Как ИИ может отметить выбор сотрудника

Многие компании уже используют инструменты на базе ИИ для разработки персонализированных планов вознаграждения, адаптированных к индивидуальным потребностям сотрудников. Например, некоторые компании предоставляют ссуду на обучение для молодых сотрудников или более длительный отпуск для молодых родителей.

ИИ может предоставить те же персонализированные возможности для работников, выходящих на работу после пандемии, в зависимости от их уникальных потребностей. Нужна ли им опция постоянной работы на дому? Или им нужна помощь по уходу за детьми или дополнительная поддержка психического здоровья? Последние два из указанных пунктов - это то, что 48% и 72% предприятий (соответственно) планируют поддерживать.

Одна из частей работы ИИ здесь - обеспечить тем сотрудникам, которым нужны эти опции, доступ к ним.  ИИ может «подтолкнуть» сотрудников и помочь им найти нужные бенефиты и использовать их в нужное время. Часто сотрудники не знают, какие бенефиты они имеют, или считают, что ими сложно воспользоваться.

ИИ также может помочь сотрудникам настроить гибкий график работы, оптимизированный под личную ситуацию.  Если им нужно организовать уход за детьми или другой вид ухода за любимым человеком, ИИ может дать рекомендации о том, когда лучше всего отключиться от сети в течение дня, и поможет перенести встречи с коллегами, чтобы оставить не тронутым это время.

Ответственный ИИ по-прежнему остается ключевым

Все эти меры по оказанию помощи сотрудникам должны приниматься ответственно, с соблюдением принципов ответсвенности искусственного интеллекта, которые уважают частную жизнь людей, обеспечивают справедливость, прозрачность и подотчетность.

Внедрение умного ИИ поможет справиться с потерей производительности, оттоком сотрудников и выгоранием, которые могут обходиться компаниям в сотни миллионов долларов в год. Но инвестиция в ваших людей - это не просто хорошее дело. При ответственном подходе к работе с помощью ИИ, создание основ корпоративной культуры, ориентированной на сострадание, имеет решающее значение в 2021 году и в дальнейшем.

Перевод статьи Burnout is fueling the ‘great resignation’ in the us, according to hr leaders

Опубликовано на сайте MITSloan - на сегодня это один из самых качественных сайтов по теме HR. Авторы: John Kotter is the Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, at Harvard Business School and chairman of the management consulting firm Kotter. Vanessa Akhtar, Ed.D., is a director at Kotter who works on the firm’s most complex transformation engagements and helps drive research and development.

В тему Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Корпоративная культура: как преодолеть сопротивление изменениям

По мере того, как компании работают над сложными стратегиями возвращения в офис и определяют, как управлять вечно гибридной рабочей силой, необходимость культивирования и сохранения эффективной организационной культуры волнует всех. Внедрение культуры намерений (intentional culture) - важнейший элемент адаптируемой организации, способной быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности. Как ясно продемонстрировала пандемия COVID-19, а также сопутствующие ей неопределенность и сложность, организациям нужна культура, которая поощряет гибкость, адаптируемость и скорость.

Но, несмотря на общее признание важности и роли культуры, очень мало единого мнения о том, как ее эффективно изменить. Типичные подходы к изменению культуры - полагаться на лидеров, которые определяют культуру и распространять ее по всей организации, или полностью передать ответственность за формирование и построение культуры на группу HR - редко дают реальные результаты. Эти попытки часто сталкиваются с серьезными препятствиями в типичной ориентированной на управление организации, которая склоняется к стабильности и надежности, а не к изменениям и гибкости, и чьи руководители могут рассматривать изменения как угрозу.

Перевод статьи Leading a Successful Cultural Transformation at Your Organization нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики).

Автор перевода Анна Шинкаренко, Translator HR в G1 Entertainment, LLC (переводчик департамента по работе с персоналом в ООО "Джи1 Интертейнмент"), профиль в фейсбуке. Читайте другие переводы Анны

1. Microsoft: Руководители не знают, что их сотрудники чувствуют себя несчастными и хотят уйти
2. Будущее работы глазами Google: роботы для обеспечения конфиденциальности и надувные стены 
3. Оценка персонала: как преодолеть предвзятость. Опыт одной компании

Итак, 

Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации

Благодаря культурной трансформации компании выводят свою корпоративную культуру на новый уровень и успешно достигают свои стратегические цели. Корпоративная культура также является ключом к формированию положительного опыта сотрудника (employee experience) в компании. Как понять, что ваша организация нуждается в трансформации корпоративной культуры, и как успешно внедрить все изменения?

Содержание

1. Что такое организационная культура?
2. Что такое культурная трансформация?
3. Почему важна культурная трансформация? 
4. Как определить потребность в культурной трансформации? 
5. Управление изменениями и культурная трансформация 

Что такое организационная культура?

Перед тем как мы начнем разбираться с определением культурной трансформации, давайте освежим в памяти, что мы знаем об организационной культуре. Если в двух словах, то культуру можно определить как совокупность моделей поведения сотрудников и руководителей (нормы). Организационная культура часто отражает главные ценности организации и напрямую отражает руководство организации.

Культура внутри организации не статична. Поэтому для руководства важно наблюдать, измерять и управлять культурой организации, которой они руководят. 

Ниже приведены несколько вопросов для определения вида культуры в вашей организации:

• Как принимаются решения? Сверху вниз или снизу вверх?
• Сотрудники уверенно выражают свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства? 
• Боятся ли сотрудники делать ошибки или в компании поощряется, когда люди учатся на своих ошибках? 
• Распределение работы и признание сотрудников происходит в индивидуальном порядке или по отделам? 
• Какая атмосфера внутри компании? Способствующая сотрудничеству или конкурентная?  
• Способствует ли она креативности и инновациям или следовать правилам важно для достижения успеха?

Что такое культурная трансформация?

Культурная трансформация необходима, когда в компании понимают, что корпоративная культура в ее текущем состоянии не соответствует ее видению (vision), миссии (mission), основным ценностям (core values) и стратегическим целям (strategic objectives). Такое несоответствие сигнализирует о том, что культура стоит на пути компании к достижению ее стратегических целей. Когда организация начинает процесс изменения культуры в соответствии с ее видением, миссией и основными ценностями для достижения стратегических ценностей, можно говорить о культурной трансформации. Это форма организационной трансформации. 

Есть и другие определения культурной трансформации:

«Культурная трансформация – это своеобразный сдвиг, который может происходить как во всей организации, так и в отдельных департаментах и небольших командах. Для поддержания желаемой культуры нужны изменения в навыках, сердцах и умах работников. Сначала люди должны сами (сердцем) захотеть изменить свое поведение. Затем они должны понять, каким будет новое поведение (умом), и иметь соответствующие инструменты (навыки), чтобы изменить его».   

Согласно организации Prophet, «речь идет об ускоренных изменениях, происходящих в компаниях, которые нацелены на развитие своего бизнеса изнутри путем расширения прав и возможностей сотрудников и изменения их способа работы с помощью подхода, ориентированного на людей».    

Международный совет институтов управленческого консультирования (International Council of Management Consulting Institutes) определяет культурную трансформацию как «изменение норм и моделей поведения в рамках основных ценностей организации для приведения их в соответствие с новой стратегией или направлением бизнеса».   

Культура также можно трансформироваться сама по себе, если ее оставить без внимания, из-за нестабильности (Volatility), неопределенности (Uncertainty), сложности (Complexity) и неоднозначности (Ambiguity) текущей окружающей нас среды (VUCA).  Существуя в VUCA-мире, организации могут действовать реактивно, а не стратегически, что может привести к непреднамеренным изменениям корпоративной культуры. Поэтому руководство должно быть инициатором культурной трансформации с учетом внешней и внутренней среды, видения, миссии, стратегических целей и основных 

Культурная трансформация влечет за собой изменения по нескольким направлениям, в том числе как люди себя ведут и как работают. Если все сделано правильно, трансформация положительно повлияет на показатели бизнеса.  

Почему важна культурная трансформация?

Хотя организационная культура кажется неосязаемой, она имеет решающее значение для жизнеспособности и устойчивости организации. Сильная организационная культура приводит к сильной конкуренции на рынке, более высокому проценту удержания сотрудников и клиентов (employee and customer retention), а также привлечению талантливых специалистов (talent attraction). Успешная трансформация приводит культуру в соответствии с миссией, видением, целями компании, а также укрепляет потенциал сотрудников.

Согласно данным платформы CultureIQ у развитой организационной культуры были выделены следующие преимущества:

1. Общая оценка сотрудниками таких характеристик, как сотрудничество, рабочая среда, соответствие миссии и ценностей, выше на 20% в компаниях с сильной культурой. Эти черты выигрышной корпоративной культуры (winning cultures) помогают поддерживать мотивацию сотрудников.  
2. 86% сотрудников, работающих в компаниях с развитой корпоративной культурой, считают, что руководство слышит работников по сравнению с 70% сотрудников, работающих в компаниях с невыигрышной культурой (non-winning culture).
3. 90% сотрудников компаний с выигрышной корпоративной культурой уверены в руководящем составе организации.  
4. Кроме того, 13 компаний, которые ежегодно входят в рейтинг издания Fortune «100 лучших работодателей», также получают более высокую среднегодовую прибыль (higher average annual returns) с кумулятивной доходностью (cumulative returns) в размере 495% вместе 170% (по индексу фондового рынка Russel 3000) и 156% (по фондовому индексу S&P 500).  

Как определить потребность в культурной трансформации?

В организациях, которым необходима культурная трансформация, наблюдается низкий уровень вовлеченности сотрудников (employee engagement score), высокая текучка (high turnover rate) среди новых сотрудников и высокоэффективных сотрудников (high-potential employees). Выручка компании может быть на рекордно низком уровне, так как клиентов привлекают новые конкуренты, присоединяющиеся к рынку.

Глобальная пандемия вынуждает сотрудников работать удаленно, а также способствует диджитализации компании. И культурная трансформация может потребоваться компаниям, которые сейчас переходят на гибридную модель работы. Руководители компании могут прийти к мысли, что состав сотрудников и системы должны стать более разнообразными (diverse), равными (equitable) и инклюзивными (inclusive). 

Диагностика корпоративной культуры компании 

Приведенные выше сценарии – индикаторы того, что организации требуется культурная трансформация. Однако для более точной оценки корпоративной культуры организации могут обратиться к такому инструменту диагностики как Organization Culture Assessment Instrument – OCAI (Инструмент оценки организационной культуры).

Этот инструмент оценки, разработанный в университете Мичигана при участии Ким Кэмерона и Роберта Куинна, является проверенным методом исследования организационной культуры. Оценка проходит в рамках модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), согласно которой организация распределяет 100 баллов среди 4 «конкурирующих ценностей». Согласно идеям Кэмерона и Куинна эти четыре конкурирующие ценности соответствуют четырем типам организационной культуры. В каждой организации присутствует смесь этих четырех типов организационной культуры:

1. Адхократия – динамическая, творческая культура (Create Culture).
2. Клан – ориентация на людей внутри компании, дружественная ультура Сотрудничества (Collaborate Culture). 
3. Иерархия – ориентация на процесс, структурированная Культура Контроля (Control Culture).
4. Рынок – ориентация на результат, конкурентоспособная Рыночная культура (Market Culture).

Конкурирующие ценности (The Competing Values) расположены на графике в двух организационных измерениях: внутренний-внешний фокус (Internal-External) и стабильность-гибкость (Stability-Flexibility).

• Внутренний-Внешний фокус (Internal-External Dimension): – фокус организации может быть направлен внутрь на развитие, сотрудничество, взаимодействие, действия компании взаимосвязаны, становятся единым целым. Либо фокус может быть внешним и направлен на наблюдение за рынком, новейшими технологиями, конкурентами, клиентами, и, как следствие, действия компании носят разносторонний характер.  
• Стабильность-гибкость (Stability-Flexibility Dimension): – организации, которые предпочитают стабильность, ценят четкие структуры, планирование, бюджет и устойчивость. Они предполагают, что реальность можно понять и контролировать. Организации с гибким подходом считают наоборот: невозможно все предсказать и контролировать. Они предпочитают гибкость, чтобы организация быстро приспосабливалась к меняющимся обстоятельствам, концентрируясь больше на людях и действиях, чем на структуре, процедурах и планах.

Слева Модель Конкурирующих ценностей с четырьмя квадрантами. Слева изображена схема текущего состояния культуры, выбранной организацией.

Используя инструмент OCAI, можно определить:  

• Доминирующий тип текущей культуры 
• Разницу между текущей (зона, выделенная розовым) и предпочитаемой культурой (зона, выделенная голубым)
• Прочность текущей культуры
• Прочность предпочитаемой культуры
• Направление для предлагаемых изменений
• Что сейчас беспокоит людей и какие выгоды могут быть от изменений 

Если результаты указывают на несоответствие между текущей культурой организации и той культурой, к которой она стремится, необходимо начать процесс культурной трансформации.

Управление изменениями и культурная трансформация 

Само слово «трансформация» подразумевает перемены, обычно кардинальные и значительные. Существует несколько моделей изменений, которые могут организации использовать и изменять для целей культурной трансформации. К ним относятся: модель 7S, трехэтапная теория изменений Левина (Lewin’s three-step change model) и 8-ступенчатая модель изменений Коттера (Kotter’s 8-step model).

Выбор модели основывается на приоритетах и целях организации. В каждой есть свои плюсы и минусы. Однако в целом эти модели можно использовать как основу, чтобы руководить, а не навязывать процесс изменений.  

Модель Маккинси 7С (McKinsey 7-S Model)

Необходимо действовать в следующей последовательности:

1. Начните с системы ценностей: соответствуют ли они вашей структуре, стратегии и системе? Если нет, что нужно изменить?
2. Затем посмотрите на жесткие элементы (стратегия, структура, система). Насколько один элемент поддерживает другой? Определите зоны, нуждающиеся в изменениях.
3. Далее разберите мягкие элементы (система ценностей, стиль, состав персонала, сумма навыков). Поддерживают ли они необходимые жесткие элементы? Поддерживают ли они друг друга? Если нет, что нужно изменить?
4. По мере того, как вы адаптируете и настраиваете элементы, нужно использовать итеративный подход (чаще всего он затратный по времени) при внесении изменений с последующим проведением повторного анализа того, как изменения влияют на другие элементы и их согласованность. Конечный результат – рост производительности труда – определенно того стоит.

Трехэтапная теория изменений Левина 

1. Размораживание заключается в поиске стимулов и побуждений к организационным изменениям.
2. Изменение – этап внедрения изменений.
3. Повторное замораживание – закрепить принятые изменения. Все участники должны начать относиться к изменениям как к новому статусу кво и не противиться нововведениям. Нормы, действия, стратегии и процессы трансформируются в соответствии с новым состоянием.

8-ступенчатая модель изменений Коттера

1. Создать атмосферу безотлагательности действий
2. Сформировать команду тех, кто будет проводить изменения
3. Сформировать стратегическое видение 
4. Пропагандировать новое видение 
5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь путем устранения барьеров
6. Достичь краткосрочные результаты
7. Закрепить достижения 
8. Институционализировать изменения

9 шагов к успешной культурной трансформации 

Какие шаги необходимо предпринять для успешной культурной трансформации?

Последовательность шагов, указанных ниже, основана на модели Коттера, которая несмотря на свои недостатки (its shortcomings) может быть полезной для осуществления культурной трансформации. Рассмотрим этапы культурной трансформации на примере британской телекоммуникационной компании 3UK. За четыре года в компании произошла существенная культурная трансформация, результатом которой стало полное изменение корпоративной культуры.

1. Определите, как должна измениться ваша корпоративная культура 

Начните с диагностики культуры, например, OCAI, чтобы понять, на чем основана культура в вашей компании – адхократия/творческая культура; клановая/культура сотрудничества; иерархия/культура контроля или конкурентная/рыночная культура. Посмотрите на цели вашей организации и поищите способы, чтобы вывести культуру в другое измерение, которое будет более эффективно поддерживать ваши стратегические цели и потребности ваших сотрудников.

Например, компания 3UK несла убытки, были проблемы с надежностью сети и устройств, а также стратегией распределения товаров и услуг. Они поняли, что организационная культура была слабо развита, руководители разобщены, а вовлеченность персонала – очень низкой. Для оценки текущего состояния культуры и потребности в изменениях 3UK использовала инструмент диагностики культуры Organizational Culture Inventory (OCI), предложенный компанией Human Synergistics. 

2. Получите поддержку руководства

Руководство вдохновляет сотрудников, и они начинают отражать поведение, взгляды и точки зрения своих лидеров. Поэтому команда лидеров – это ключ к установлению норм поведения в организации. Эти нормы должны отражать ценности компании.

Поэтому важно, чтобы руководство поддерживало трансформацию на всех уровнях – от самого низкого до самого высокого – путем внедрения желаемых норм поведения и принятия новых систем.    

Кевин Расселл, исполнительный директор 3UK, долгое время руководит компанией и вдохновляет остальных личным примером. Одним из главных факторов успеха была вера в «Тень лидера» (‘Shadow of the Leader’). Директор проводил культурную трансформацию с помощью команды руководителей. Он выбрал тех, кто уже осознавал, какое влияние на бизнес-результаты может оказывать их поведение. «Скромность в совокупности с энергичностью, увлеченностью и интеллектом помогли команде быстро адаптировать своих людей к изменениям».      

3. Сфокусируйтесь на ключевых изменениях норм поведения

Сформируйте видение (vision), понятное всем в компании, и поставьте цели. Сфокусируйтесь на главных критических изменениях норм поведения, которых вы хотите добиться. Например, если вы хотите изменить культуру организации с иерархии на клановую, вам нужно сосредоточиться на совместной деятельности (формирование команд, обсуждение вопросов, связанных с персоналом), приверженности (commitment), расширении прав и возможностей (empowerment), сплоченности (cohesion) и вовлеченности (engagement) сотрудников. Затем включите новые модели поведения в вашу систему оценки работы персонала (performance management system) для их эффективной оценки и развития.    

В 3UK руководители увеличили время, затрачиваемое на проведение оценки эффективности сотрудников (employee performance reviews) и коучинг (coaching). Компания выбрала шестьдесят человек из разных департаментов, которые будут проводниками изменений (Change Champions). В их задачи входило консультирование и предоставление обратной связи по моделям поведения. Кроме того, «начиная с 2007 года, руководители сами постоянно демонстрировали необходимые модели поведения, выбранные для реализации бизнес-стратегии.  Большой команде руководителей предоставили стандарты для использования в оценке эффективности (performance evaluation) и коучинге».

4. Используйте формальный и неформальный подход при внедрении изменений

Формальный подход в культурной трансформации подразумевает принятие новой политики или изменение старой, введение новых метрик (metrics) и мер поощрения (incentives) для достижения желаемых результатов. Неформальный подход, напротив, включает неформальное взаимодействие между менеджерами и сотрудниками – возможности для увеличения вовлеченности (opportunities for engagement).

На протяжении процесса трансформации компания 3UK разрабатывала новые политики и системы в рамках формального подхода. Они изменили политику по гибкому графику работы (Flexible Working Policy) и политику по отпускам для соответствия желаемой культуре. Компания включила модели требуемого поведения в систему оценки эффективности (performance management system). Фактически эти поведенческие характеристики приравняли к конечным результатам оценки (outcomes in assessment) отдельных людей. Они также привязали премии к результатам деятельности компании (company performances). 

Неформально «Исполнительный директор принимал участие во встречах всех направлений бизнеса. Измененная процедура проведения встреч способствовала укреплению единства, и у всех появилась возможность высказаться».   

5. Рассказывайте об изменениях

Честно говорите об изменениях, которых вы хотите внедрить, дайте сотрудникам возможность высказать свои опасения и старайтесь ответить на их вопросы. Независимо от того, насколько более продвинутыми мы становимся, нет ничего более сильного, чем диалог – понятный, честный и последовательный. Такой вид общения помогает укрепить доверие и вовлечь сотрудников в процесс изменений. Вам необходимо найти наиболее эффективный способ коммуникации для охвата различных категорий сотрудников вашей организации (с точки зрения поколений, культурных и географических особенностей) и соответствующим образом перестроить вашу информационную кампанию.  

В 3UK не хватало прозрачности, информационной открытости о финансовых показателях компании. Компания аргументировала это тем, что в случае попадания служебной закрытой информации на рынок она может быть неверно истолкована. Часть информации была предоставлена сотрудникам, однако каналы коммуникации были ограниченными, не структурированными и недостаточно гибкими. Это вызвало у людей подозрения и привело к распространению слухов.   

Компания функционировала в нескольких филиалах, и в целях распространения одинаковой информации было решено провести открытую и быструю информационную кампанию во всех точках работы компании, в том числе в розничных магазинах и центрах обслуживания клиентов. «Компания также стала приглашать на собрания людей не из головного офиса для участия лично либо посредством телеконференции. Каналы коммуникаций использовались, чтобы рассказать о финансовом положении бизнеса, а также, что более важно, для внедрения культурных изменений».

6. Преодолевайте препятствия

Определите, какие есть препятствия на пути к успеху, и примите меры для их преодоления. Трансформация или изменения часто сталкиваются с сопротивлением. Важно быстро определить источник сопротивления и начать целенаправленно работать над устранением препятствий для изменений.     

Независимо от выбранной модели изменений проводники изменений (Change Champions) играют ключевую роль в процессе трансформации. Проводники изменений – это сотрудники всех уровней, которые продвигают процесс изменений формально и неформально.

В рамках изменения своей культуры 3UK даже изменила дизайн рабочего пространства, чтобы убрать физические барьеры для продвижения новой открытой культуры. В своем головном офисе компания переделала кафе таким образом, чтобы освободить место в центре для проведения встреч для дальнейшего преодоления разрозненности в коллективе и улучшения командной работы. Они также переделали фойе для демонстрации более открытой культуры посетителям и сотрудникам. Кроме того, «открытое рабочее пространство способствовало большему сотрудничеству. Некоторые руководители высшего звена расширили внутренне пространство офисов и сделали зоны для встреч сотрудников».  

7. Празднуйте достижение краткосрочных целей

Ставя краткосрочные (вместе с долгосрочными) цели, достигая их и празднуя свой успех, вы получите поддержку будущих изменений. Также краткосрочные цели ведут к быстрым победам. Быстрые победы вовлекают сотрудников в процесс трансформации и побуждают действовать в том же духе.    

В 3UK команда HR искала способы укрепить атмосферу открытости и доверия, которые должны были стать главными характеристиками измененной культуры. Ранее компания требовала от сотрудников быть в офисе с 09:00 до 17:30, что не особо предполагает доверие. Для решения этого вопроса HR внедрил политику гибкого рабочего дня. Менеджеры и сотрудники получили больше свободы для организации своего рабочего дня. У сотрудников также появилась возможность брать дополнительные дни отпуска сверх тех дней, которые были им положены. 

Эти изменения в политике по режиму рабочего времени обеспечили вовлеченность сотрудников в процесс трансформации. 

8. Поразмышляйте о результатах изменений 

Какие есть положительные результаты у культурной информации, и как можно их усилить? Что можно сделать по-другому? Как трансформация повлияла на результаты производственной деятельности? Наблюдаются ли изменения в поведении и мышлении?    

Для ответа на эти вопросы проведите еще одну оценку культуры, чтобы отследить, какие изменения были сделаны, и что еще нужно сделать организации для достижения желаемой корпоративной культуры. 

3UK провела повторную оценку своей культуры, используя инструменты OCI и опрос вовлеченности. Произошел заметный переход от старой корпоративной культуры к желаемой, которая стала более конструктивной согласно инструментам OCI. Также наблюдались заметные улучшения в таких показателях, как текучесть персонала (staff turnover, вовлеченность персонала (employee engagement) и количество клиентов.

9. Закрепите изменения

Для устойчивости изменений необходимо рассматривать трансформацию как непрерывный процесс и продолжать работу по дальнейшему внедрению изменений, замечая и признавая положительный эффект изменений.

Во время подбора персонала сосредоточьтесь на поиске людей, которые подходят для организации. Учитывая процесс преобразований, который начался и будет продолжаться, включение оценки культурного соответствия в процессе поиска персонала поможет определить кандидатов, которые подходят для новой культуры.   

Для поддержки трансформации организация также должна инвестировать в непрерывное развитие, которое создает и укрепляет компетенции, поддерживающие новую культуру.

В 3UK пересмотрели систему подбора персонала и изменили ее в соответствии с культурой. «Придание официального характера новым культурным изменениям и процессу управления эффективностью позволило лучше выбирать людей, которые должны работать в компании, и критерии для повышения».

Также была проведена работа по другим направлениям. «Для области профессионального развития (professional development) были проведения конференции по лидерству (Leadership Conferences) для 50 лучших руководителей, где обсуждалось внедрение необходимого поведения. Проводники культурных изменений (Culture champions) провели воркшопы «3 истории» (‘3 Story’ workshops), чтобы помочь руководителям познакомить сотрудников с культурой компании. Была представлена программа лидерства для менеджеров среднего звена (Mid-Managers), в которой первыми приняли участие руководители среднего звена. Вводные курсы (Induction programs) и другие программы по обучению и развитию персонала (learning and development programs) были изменены в соответствии с новой культурой».  

В целом, культурная трансформация 3UK помогла компании значительно расширить свой бизнес и увеличить клиентскую базу на 77% при одновременном сокращении операционных расходов. Изменение культуры позволило организации добиться долгосрочных целей и успеха.

Подводя итоги

Культурная трансформация – это долгосрочная цель, но результаты и старания того стоят, как можно увидеть на примере 3UK. Культурная трансформация не должна быть последней надеждой для вашей корпоративной культуры, если она на грани краха. Вместо этого сосредоточьтесь на постоянном отслеживании состояния корпоративной культуры, чтобы укрепить позицию вашей организации и достичь стратегических целей. 

Диагностика корпоративной культуры

Небольшой технический пост. У меня есть услуга Расчет среднего срока жизни сотрудника, и я  считаю не только в целом по компании, но и в различных разрезах – регионы, позиции и т.п.. Последнее время часто стал считать средний срок жизни для различных волн поколений сотрудников - называю так это явление, но буду рад, если подскажете, какое точное название. 

Суть его в том, что разные волны поколений имеют разный срок жизни (см. диаграмму ниже). 

Волна – это сотрудники, которые пришли в компанию в определенные годы. Условно говоря, первая волна – те, кто пришел в компанию в 2005-2010, в третья волна – 2015-2020. Границы определяет заказчик. 

Так вот. 

1. Первая волна сотрудников имеет самую низкую текучесть (или самый большой средний срок жизни) в компании. Условно ‘бессмертные’
2. Далее вторая волна – те, что живут меньше, чем из первой волны. 
3. И третья волна – “простые смертные” – простите, если кому-то покажется циничным.

Диаграмма ниже показывает как раз три такие волны: 

1. первая волна – практически не уходят из компании на горизонте 15 лет 
2. вторая волна срок жизни – 9 лет
3. третья волна – 5 лет средний срок жизни. 

Это данные реальной компании (не скажу название, отрасль и т.п., но скажу, что встречаю такое уже далеко не первый раз – и практически во всех случаях три волны, а ширина волны чаще всего – 5 лет). 

Интересно было бы услышать ваши интерпретации.

На диаграмме по оси X – стаж сотрудников, по оси Y – вероятность дожития. Видеоинструкция к диаграмме – Диагностика корпоративной культуры волны поколений сотрудников

Если вы не сталкивались ранее с анализом дожития применительно к текучести персонала, рекомендую начать с моего вебинара Новый взгляд на текучесть персонала

– здесь я подробно объясняю методологические принципы использования дожития. А если хотите сами освоить расчет среднего срока жизни, то 

1. Расчет среднего срока жизни в Excel - этот курс, как заметили, в Excel – помимо расчета среднего срока жизни я даю лог-ранк тест для оценки значимости различий факторов – так что “попроще” этот курс язык не поворачивается назвать. 
2. Анализ дожития / Survival analysis (в HR). Он-лайн курс – этот для тех, кто работает в R

О корпоративной культуре компании одной картинкой

​​
Ниже картина текучести персонала в одной компании. Данные реальные.

• По оси Y - % дожития / выбывания работников. 
• По оси X – стаж работников в годах. 
• Желтая линия – работники, которые устроились до 2011 года
• Голубая линия – те, кто устроились в 2012-2016
• Красная – 2017-2019….
• Читается диаграмма так: среди тех, кто устроился ранее 2011 года, никто не уволился в первый год работы (желтая линия идет горизонтально по значению 1 далее 1 года).
• Среди красных и синих в первый год (значение 1 на шкале X) линии опускаются до значений 0, 85-0,8, т.е. текучесть составляет 15-20 % в год. 

Думаю, почему красная и синяя линии короче желтой – просто эти работники еще не отработали столько в компании.
Но, наверное, самое интересное в этой картинке: желтая линия фактически перестала падать. Т.е. работники, которые устроились в компанию до 2011 года, перестали увольняться.
Они застыли. Эффективность на цифрах я еще не смотрел, но по утверждению HR, желтые не имеют преимущества перед красными и синими в эффективности (а одна из основных групп работников – продажи), но и не уступают последним.
Отсюда гипотеза: данные различия в текучести не объясняются материальными причинами. Это скорее всего, следствие сложившихся отношений в компании.
В качестве резюме: в компании образовалась прослойка из «старослужащих» компании, которая практически не имеет ротации.
И не забывайте про Он-лайн курс "Введение в R для HR", чтобы уметь самим на цифрах «взвешивать» ситуацию.
Я провел опрос в нашем телеграм канале, как коллеги оценивают данную ситуацию, результаты такие

Корпоративные опросы: анонимность vs персонализация

Пост написан совместно с Людмилой Роговой.
HR-аналитика это не только алгоритмы, это еще и рефлексия, еще и осмысление того, что происходит на рынке.
Хочу провозгласить тренд на персонализацию корпоративных опросов. Достигаем мы при этом глобально две цели:

1. Получение принципиального нового уровня данных с помощью привычного инструмента сбора данных;
2. Формирование зрелой (mature) корпоративной культуры.

Мысли поста зрели давно, но толчком послужили два поинта

1. Недавно я обсуждал с коллегами то, как они выбирали провайдера корпоративных опросов. Провайдер был готов на многое, но только не на персонализацию ответов. Мотивировка: клиент может некорректно интерпретировать данные, чем нанесет репутационный вред провайдеру. При этом сам провайдер не знал и не умел делать регрессию, анализ тональности текста, тематический анализ и т.п.. И у меня вдруг родилась простая мысль: а может быть провайдер просто боится, что клиент может найти в результатах провайдера косяки? Может провайдер просто тупо не уверен в своих силах анализа? Но нам впарывают про то, что они заботятся о сотрудниках и т.п.. С каких это пор у нас провайдеры такие щепетильные? 
2. Статья Опросы сотрудников - по-прежнему один из лучших инструментов измерения вовлеченности. Я бы выделил из статьи два главных поинта: 1) использование мета информации опроса (например, признак прошел / не прошел корпоративный опрос может использоваться в прогнозе текучести персонала) и 2) вопросы сами по себе могут мотивировать на действия. И я бы сформулировать идею статьи так: корпоративные опросы через метаданные измеряют корпоративную культуру компании и они, опросы, формируют корпоративную культуру. Или, что более модно, измеряют и формируют mature. Но при этом одно важное условие: опрос не анонимен. 

Сравнительный анализ корпоративной культуры Альфабанка и Сбербанка на основе текстов вакансий

Поводом к написанию поста стала статья  Корпоративная культура Facebook, Amazon и Apple в описании вакансий. Статья вызывала большой интерес - на шестом месте по количеству просмотров за все время существования блога. Я решил проверить, можно ли нечто подобное сделать у нас.
Сразу предупреждаю, что я не замахиваюсь на масштаб исследователей из данной статьи. Моя цель скромнее - просто попробовать получить какой-то осмысленный результат. Понять, что можно что-то извлекать.

Данные

Данные я взял только двух компаний с сайта ХХ. Это открытые вакансии АльфаБанка - почти 500 - и Сбербанка - более 1 500. Итого более 2 000 строк данных. Не очень много, даже совсем немного, но я и не претендую на законченность анализа как уже писал. Данных мало, полученные результаты имеют очень вероятностный характер. Любой другой спец на этих данных получит другие результаты: они будут пересекаться, но будут другими. Это зависит от параметров алгоритма. Поэтому прошу относиться к полученным результатам не как к приговору банкам, а как некой вероятности.
Хотел бы также к ребятам их ХХ.ру обратиться: было бы здорово, если вы разместили на гитхабе примеры парсинга вакансий. В нормальных пакетах так и делается: возьмите пакеты xgboost, lime и т.п.. - там даются примеры кодов. Чтобы такие недоучки как я могли пользоваться.
Сами вакансии пришлось качать замысловато: сначала через поиск по компании скачивал ID вакансий, а потом уже по урлу вакансии качал описание. И скорость ответов не в пользу ХХ: никогда прежде мне не отвечали больше суток, а мой вопрос ХХ без ответа висит на гитхабе уже несколько суток....
* Тем не менее, коллеги! если вам нужно будет накачать вакансии с ХХ по разным фильтрам, обращайтесь.

Результат

Проводил анализ тональности текста описаний вакансий. Для непрофессионалов скажу: смысл анализа в том, что машина ищет такие слова и словосочетания, которые чаще применяются в описании вакансий одной компании и реже в описании вакансий другой. Таким образом, выделив такие слова и словосочетания мы встретив в новой, незнакомой нам вакансии эти слова, можем угадать, что это за компания.
Обращаю ваше внимание, что в текстовом поле были как требования к кандидату, так и обещания компании. Поэтому получилась каша.

Сбербанк

Альфабанк

Корпоративная культура Facebook, Amazon и Apple в описании вакансий

Перевод статьи For an inside look at Facebook, Amazon, and Apple, scrutinize something most people overlook: the words used in their job postings в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Mark Abadi, он вообще ни разу не HR аналитик, а просто чувак, который пишет на темы аналитики.

Теперь готов поспорить, что наш ХХ.ру непременно порадует рынок аналогичной аналитикой. за неимением своих идей, как говорицца

Перевод выполнила Дарья Ворожейкина (ссылка на профиль в Линкедине), временно не работает. Выпускница ВШЭ, работала HR аналитиком, внедряла корпоротивную облачную HR систему,  разрабатывала инструменты оценки персонала, работала с крупными госкомпаниями как сбербанк, Росатом, ржд, так и средним бизнесом в сфере программного обеспечения а также медицины. Дарья выполнила потрясающую работу: это ответственно - вот так копаться в терминах. Готов рекомендовать Дарью.

Итак, 

Корпоративная культура Facebook, Amazon и Apple в описании вакансий

• Формулировки, которые компании выбирают для описания своих вакансий могут многое рассказать об их корпоративной культуре.
• В Amazon, например, чаще чем в других компаниях используют слова «маниакальный» (“maniacal”) (Используется в позитивной коннотации как приверженный, увлеченный - прим. переводчика) и «динамичная» среда» (“fast-paced environment”).
• Некоторые слова неумышленно могут быть более привлекательны для соискателей мужского или женского пола. 

Одним из самых сложных критериев при выборе работы является понимание того впишитесь ли вы в корпоративную культуру.

Зачастую, помимо отзывов на работных сайтах, таких как Glassdoor, у Вас нет бывает представления о корпоративной культуре компании прежде чем Вы не окажитесь в ее офисе.

Оказывается, само описание позиции может дать Вам понять какова культура компании на самом деле.

Это выяснили в компании-стартапе по анализу текстов Textio проанализировав 25,000 размещенных вакансий от высокотехнологичных компаний таких как Amazon, Facebook, Apple и Google.

Согласно компании Textio, компании, работающие в одной отрасли, использовали уникальные речевые конструкции присущие только ей. 

В Amazon к примеру, в 33 раза чаще использовали слово «феноменально»  (сленг от англ.“wickedly ” - чаще используется в сочетании «wickedly smart” – феноменально умный - прим переводчика ) в описании своих вакансий чем следующая компания в рейтинге по частоте упоминанию этого слова. Другими отличительными словами Amazon также являлись «динамичная среда» (“fast-paced environment”) и «маниакальный» ("maniacal”).

В Facebook чаще чем в других компаниях использовали слова «наша семья» (“our family”), «безжалостно» (“ruthlessly,”) и «сторителлинг»  (“storytelling”).

Отличительными словами компании Netflix были «отсеивать» («weed out»), «взять быка за рога» («bull by the horns») и «дисциплинированный» (“disciplined,”). В то время как в Twitter использовались слова «фанат своего дела» (“nerd”), «страсть к обучению» (“passion for learning”) и «широкие перспективы» (“diverse perspectives”).

В нескольких случаях слова, которые встречались особенно часто в описаниях вакансий, могли дать достаточное ясное представление о корпоративном духе. 

«Это не просто совпадение, что одни и те же формулировки используются в тысяче на первый взгляд несвязных объявлениях» пишет CEO Textio Киран Снайдер в своем блоге.

«Тысячи людей в больших организациях не случайно используют одни и те же слова» -, говорит она. «Повторяющиеся речевые конструкции, которые Ваша компания использует для описания вакансий показывают, что действительно ценят в компании».

Язык используемый в описании вакансии может влиять на то, кто на них откликается.

Исследование 2011 года показало, что компании неумышленно могут привлекать больше соискателей мужского пола, чем женского если содержат слова с гендерным подтекстом (см. на эту тему интерессное исследование Andrew Marrit Неосознанная предвзятость? Использование аналитики текста для понимания гендерных различий в оценке эффективности работы. А у меня есть свое, небольшое исследование на эту тему - см. Типология специалистов e-learning - прим. Эдуарда Бабушкина).

Такие слова как «агрессивный», (“aggressive”), «конкурентноспособный» (“competitive”) и «индивидуалистический» (“individual”) являются кодовыми словами для мужского пола и более привлекательны для мужчин соискателей. Слова «создающий» (“builder”), «кооперирующийся» (“cooperative”) и «понимающий» (“understanding”) -  кодовые слова для лиц женского пола и больше привлекают женщин при отклике на вакансию.

«Организации тратят значительное время и бюджеты на выстраивание бренда работодателя», - пишет Снайдер. «Но как бы Вы не пытались исказить истинную корпоративную культуру, правда будет видна в языке, которые ваши сотрудники используют при общении, особенно когда вся компания использует одни и те же слова».

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в телеграмме