Перевод статьи Why Every Executive Should Be Focusing on Culture Change Now

Статья с сайта sloanreview.mit.edu. Автор Rose Hollister is managing director at Hollister Associates and a leadership consultant at Genesis Advisers

Следите за новыми статьями в телеграм канале HR-аналитики

Почему каждый руководитель должен сейчас сосредоточиться на изменении культуры

Чтобы трансформация своего бизнеса стала реальностью после пандемии, лидеры должны создать сильную культуру для ее поддержки.

По мере того, как мировое сообщество выходит из пандемии COVID-19, бизнес-лидеры должны заложить основу для процветания своих организаций в совершенно ином мире. Пандемия ускорила три взаимосвязанных типа трансформации, затронувших каждую отрасль: внедрение цифровых технологий, разработка новых бизнес-моделей и внедрение новых методов работы. Большинство компаний сейчас участвуют в одном или нескольких из этих типов трансформации. Компании, которые этого не делают - потому что они проигнорировали сигналы или не смогли достаточно быстро адаптироваться - рискуют устареть.

В то время как большинство руководителей осознают необходимость трансформации, гораздо меньше людей понимают существенную связь между трансформацией бизнеса и изменением культуры. Компании не могут реализовать истинный потенциал цифровой трансформации, принять новые бизнес-модели или внедрить новые способы работы без поддержки изменений в организационном поведении и нормах. Недавнее исследование Boston Consulting Group показало, что компании, ориентированные на культуру, в пять раз чаще добиваются прорывных результатов в своих инициативах по цифровой трансформации, чем те, которые этого не сделали.

Сосредоточение внимания на изменении культуры также может помочь компаниям, которые еще не приступили к трансформации. Адаптивная культура обеспечивает основу для трансформации. Это также помогает организациям преодолеть культурную раздробленность из-за неполной интеграции приобретений или наследства роста в нескольких географических регионах.

Лидерам также необходимо понимать, что культура динамична и что изменения произойдут в их организациях, даже если они ничего не сделают для их направления. Ценности, образ мышления и поведение сотрудников стремительно изменились за последний год. Эти изменения могут быть, а могут и не быть теми, которые нужны вашей организации, или необходимые изменения могут не продвигаться в нужном темпе.

По этим причинам лидеры должны проявлять инициативу, чтобы создать правильную культуру прямо сейчас, и избегать необходимости изменять культуру параллельно с крупномасштабными организационными преобразованиями.

Что такое организационная культура?

Мы определяем культуру как общий набор ценностей (то, что нас волнует), убеждений (то, что мы считаем правдой) и норм поведения (как мы поступаем). Культуры существуют, чтобы согласовывать усилия, порождать общее понимание, повышать предсказуемость и кодировать организационные уроки о том, что работает, а что нет.

Интуитивно мы знаем, что сильная культура важна для общего здоровья и конкурентоспособности компании. Как указывает знаменитая фраза, приписываемая Питеру Друкеру: «Культура съедает стратегию на завтрак». Неправильная культура подрывает хорошо продуманную стратегию и планы организационного развития. Хотя лидерам неоднократно напоминали, что люди и культура являются важными детерминантами успеха и неудач, они не обязательно признавали необходимость проявлять инициативу в формировании культур, необходимых для успеха их стратегий.

Лидерам может быть сложно «увидеть» культуру вблизи. Подобно рыбам, не знающим воды, руководители высшего звена могут слишком привыкнуть к собственным взглядам на культуру. Здесь новички и рядовые сотрудники могут помочь выявить культурные убеждения и модели поведения, которые глубоко укоренились в социальной ткани организации.

Как культура должна измениться, чтобы поддержать трансформацию?

Все компании разные, поэтому руководители должны приспосабливаться к конкретным условиям, в которых работают их организации. Однако мы также видим высокую степень согласованности в элементах культуры, необходимых для реализации полного потенциала организационных преобразований, будь то цифровые или обусловленные изменением бизнес-моделей или новыми способами работы.

Рискуя продвигать «единственный лучший способ», мы определили семь элементов адаптивной культуры, которые мы постоянно наблюдаем в компаниях, которые успешно трансформировались. (См. «Семь элементов адаптивной культуры».) Вместе они обеспечивают культурную основу, необходимую для поддержки быстрой адаптации, инноваций и организационной устойчивости.

Семь элементов адаптивной культуры

1. Ориентация на клиента: понимание и расстановка приоритетов в потребностях клиентов, а не на продуктах или прибыли.
2. Ориентация на экосистему: приоритетное значение благосостояния всей многоорганизационной системы, а не только компании.
3. Аналитическая ориентация: полное использование возможностей данных и аналитики при принятии решений вместо того, чтобы полагаться только на опыт или суждения.
4. Рефлекс совместной работы: активное участие в межорганизационном сотрудничестве и командной работе, а не работа разрозненно.
5. Уклонение к действию: ценить скорость, а не минимизацию рисков, превыше совершенства.
6. Обучающий образ мышления: экспериментирование и быстрое обучение.
7. Лидер как движущая сила: расширение прав и возможностей и воодушевление людей при одновременном привлечении их к ответственности.

Ориентация на клиента и экосистема - важнейшие ориентиры для определения стратегии и приоритетов организации. Эти элементы представляют собой «Северную и Южную звезды», с помощью которых организация ориентируется и использует возможности, фокусируясь на потребителе и сети.

Четыре других элемента - аналитическая ориентация, совместный рефлекс, предвзятость к действию и обучающий образ мышления - касаются способностей и «умственных привычек», которые формируют повседневный рабочий опыт сотрудников. Наконец, лидер как средство реализации - это суть того, как лидеры повышают ценность при работе со своими людьми и командами - расширяя их возможности и развивая их, одновременно удерживая их подотчетность.

Эти семь элементов, которые мы извлекли на основе нашего совместного опыта изменения культур и трансформации организаций, являются всеобъемлющими и взаимоусиливающими. Вместе они составляют основу адаптивной культуры - культуры, способной быстро внедрять новые технологии и бизнес-модели и реагировать на изменение деловой и социальной среды.

Хотя маловероятно, что все эти элементы будут одинаково важны для вашей организации, все они, скорее всего, в какой-то степени актуальны. Начните с оценки текущей культуры вашей организации. (См. «Элементы оценки адаптивной культуры».) После этого полезно подумать об относительной важности этих элементов для будущего вашей организации и определить наиболее значительные культурные пробелы.

Как изменить культуру?

Если ваша культура нуждается в изменении, как вы должны подойти к работе над этим? Первый шаг - признать, что изменение культуры - это тяжелый труд. Достаточно сложно изменить свои собственные привычки, не говоря уже о привычках тысяч сотрудников. Для многих компаний культурные нормы прочно укоренились на протяжении многих лет, даже десятилетий. В то время как некоторые люди могут приветствовать изменения, другие могут рассматривать существующие нормы как неотъемлемую часть успеха организации. Зачем беспокоиться, если у вас нет реальной «горящей платформы» вождения?

Чтобы проиллюстрировать проблемы, рассмотрим случай, когда генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, приступил к трансформации культуры, которая началась хорошо, а затем натолкнулась на некоторые препятствия. Компания была доминирующим игроком в быстро меняющейся отрасли. Правила игры коренным образом менялись. Некоторые подразделения компании также столкнулись с трудностями при адаптации к быстрому росту и выходу на новые рынки.

Генеральному директору, которого продвигали изнутри, стало ясно, что бизнесу не хватает ориентации на клиента, новаторства и ловкости в исполнении, необходимых для поддержания успеха. Решение казалось простым: изменить культуру. 

Поэтому она мобилизовала свою команду руководителей, чтобы заняться преобразованием культуры. Они определили желаемую культуру в форме убедительного набора принципов лидерства и поддерживающего поведения. Затем они взяли на себя обязательство скорректировать свои методы работы в команде, чтобы отразить это. В большинстве случаев им удавалось быть намеренными в своих действиях служить образцом для подражания для желаемой культуры.

Команда также начала интенсивную коммуникационную кампанию в поддержку новых принципов лидерства. Посредством серии индивидуальных, групповых и групповых обсуждений они каскадно распространяли желаемую культуру по всей организации.

Через несколько месяцев, несмотря на все эти усилия, генеральный директор и ее команда увидели, что новая культура не «прижилась» в компании. После некоторой диагностической работы стало понятно, почему. В то время как руководство было привержено переменам, остальная часть организации все еще оценивалась и вознаграждалась на основе старых культурных норм, таких как требования к совершенству в новых продуктах. Таким образом, среди менеджеров среднего звена наблюдалось вполне понятное отсутствие энтузиазма, что приводило к замешательству среди подчиненных им сотрудников.

Проблема сводилась к стимулам. Процесс управления изменениями не включил принципы лидерства и поддерживающее поведение в системы управления эффективностью и вознаграждения, которые укрепили бы их. Осознавая, что это проблема, руководство предприняло согласованные усилия по внедрению новой культуры в процессы постановки целей и управления людьми. Это помогло менеджерам понять, почему и как им нужно изменить свое внимание и приоритеты, а также последствия невыполнения этого требования. Согласовав человеческие процессы с желаемой культурой, у менеджеров появился стимул вести себя по-другому, по-другому нанимать и развивать новые компетенции.

Благодаря нашей работе с такими организациями-клиентами, как эта, мы разработали набор принципов трансформации культуры, которые увеличивают вероятность успеха.

Осознайте, что ответственность за культуру нельзя делегировать. 

Как и в случае с генеральным директором и ее командой в приведенном выше примере, руководители высшего звена должны быть лицом и голосом изменения культуры. Если высшее руководство не будет искренне и искренне поддерживать желаемую трансформацию культуры, усилия по изменению, скорее всего, потерпят неудачу. Высшее руководство должно согласовывать, уравновешивать, расширять возможности, формулировать, общаться и демонстрировать свой собственный рост и развитие, поощряя даже самые тонкие культурные сдвиги.

Начните с «почему». 

Неспособность привлечь важные заинтересованные стороны и заставить их понять, почему необходимы изменения, может серьезно помешать усилиям по внесению изменений. Беспокойство, цинизм и сопротивление неизбежно нарастают, когда люди не понимают необходимости перемен. Даже если вы, например, хорошо поработали, объяснив, почему необходима цифровая трансформация, вы все равно должны обосновать (зачастую самые сложные) поддерживающие изменения культуры и то влияние, которое они окажут на людей и команды. Генеральный директор и ее команда могли бы справиться с этим лучше. Оглядываясь назад, они поняли, что недостаточно сосредоточились на том, чтобы сообщить о необходимости перемен.

Определите целевые культурные ценности и модели поведения. 

Создание четкой картины желаемого будущего состояния - важный ранний шаг в культурной трансформации, который поддержали генеральный директор и ее команда. Определение желаемой культуры должно быть конкретным, но в то же время достаточно гибким, чтобы формировать и влиять на деятельность организации, от передовой до высшего руководства, во всех подразделениях и регионах. Начать следует с определения целевой культуры передовой и оттуда работать над выявлением других сил (лидерства, организационных систем и процессов), которые будут поддерживать и укреплять ее. Поступая таким образом, убедитесь, что сотрудники, работающие на переднем крае, получат информацию о том, что они ценят и как они видят, что культура влияет на их способность работать с максимальной отдачей.

Вовлекайте и получайте отзывы. 

Более широкое вовлечение порождает принятие, если не полную приверженность. Люди склонны владеть тем, что они помогают создавать. Создание того, что мы называем «культурными коалициями» и сетей увлеченных и активных борцов за культуру, - это путь к достижению каждого сотрудника. И это то, что нужно, чтобы внедрить новые культурные нормы во всей организации. Эти сети сотрудников являются непосредственными менеджерами и рабочими, которые выступают за изменения. Это была область, в которой генеральный директор и ее команда проделали отличную работу в рамках всеобъемлющего процесса управления изменениями.

Постройте мост к будущей желаемой культуре. 

Ни одна организация не хочет игнорировать основополагающие элементы культуры, которые привели ее к успеху. Генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, знал, что такие аспекты корпоративной культуры, как сотрудничество, были сильными сторонами, которые ей необходимо было сохранить. Однако другие глубоко укоренившиеся элементы культуры должны были измениться, чтобы бизнес мог успешно конкурировать в отрасли, которая становилась все более ориентированной на клиента, гибкой и управляемой данными. Главное - думать о трансформации как о строительстве моста из прошлого в будущее, определяя аспекты существующей культуры, которые необходимо сохранить и использовать. Неизменные сильные стороны унаследованной культуры должны быть признаны и вплетены в культуру будущего.

Составьте дорожную карту культуры. 

Чтобы желаемые культурные сдвиги стали реальностью, необходимо визуально описать будущий путь и представить все функции, подразделения и дисциплины на предприятии. Постоянное активное общение является решающим фактором. Обширные коммуникационные стратегии, которые приглашают каждый уровень организации услышать, интерпретировать и прояснить культурные воздействия своих ролей, могут еще больше активизировать культурные сдвиги.

Укрепляйте желаемую культуру во всех организационных системах. 

Это была область, из-за которой усилия по трансформации культуры в рассматриваемом примере застопорились. Руководство уделяло недостаточно внимания множеству способов стимулирования, необходимых для изменения, чтобы укрепить желаемую культуру. Сильный упор на изменение поведения - необходимое условие успеха. Недостаточно попытаться сформировать отношение или разработать и передать набор ценностей; лидеры должны гарантировать, что стимулы подкрепляют желаемое поведение. Следовательно, чтобы поддерживать желаемую культуру, все ключевые системы должны быть пересмотрены, чтобы усилить поведение. Все важные человеческие процессы - набор, оценка, управление производительностью и развитие - должны быть тщательно оценены и последовательно модифицированы для достижения желаемой культуры.

Быстро вознаградите зарождающуюся культуру. 

Очень важно дать менеджерам и лидерам возможность немедленно распознавать и вознаграждать людей за то, что они проявляют себя иначе. Когда люди преодолевают барьеры, рискуют работать вместе по-другому и начинают жить в соответствии с желаемой культурой, лидеры должны это заметить. Поощрение своевременного творческого и личного признания, которое ценят сотрудники, ускоряет новое поведение. При последовательном применении эти действия быстро укрепляют уверенность в том, что формирующаяся культура «реальна», и что «то, как мы всегда поступали», больше не является тем, как мы будем это делать.

Наконец, признайте, что изменение культуры - это марафон, а не спринт. Как и большинство вещей, которые кажутся новыми, люди с большей вероятностью будут воодушевлены такими усилиями по изменению, если они являются частью создания желаемой культуры на начальном этапе. Однако в долгосрочной перспективе для работы потребуется адекватное финансирование. В зависимости от широты и глубины инициативы по изменению культуры могут занять от 18 до 36 месяцев. Очень важно измерять прогресс и отмечать прорывы на этом пути.

Культурная трансформация - чрезвычайно сложная задача. Тем не менее, следуя модели успеха, мобилизуя правильную поддержку со стороны руководства, обеспечивая надлежащую ясность и фокус, а также признавая и поощряя желаемое поведение, успешное преобразование культуры вашей организации не только возможно, но и весьма вероятно.