Перевод статьи The Five Stages of Organizational Development (Explained Clearly)

Статья от команды Эрика ван Вулпена

Читайте в тему Что такое Организационное Развитие? Полный гид

Пять этапов организационного развития

Организационное развитие - сложный процесс. Вам нужно понимать его различные этапы и что делать на каждом из них, чтобы успешно в нем ориентироваться. Итак, какие этапы организационного развития существуют и что вы делаете на каждом из них? Давайте нырнем!

Содержание

• Что такое организационное развитие?
• Какие этапы организационного развития?
• Применение этапов организационного развития

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие (OD) - это процесс внесения изменений в системы организации, чтобы помочь ей работать более эффективно. Эта научно обоснованная методология направлена на оценку и изменение текущих операций для решения проблем и согласования стратегий и целей организаций с их постоянно меняющейся сложной средой.

Организационное развитие включает в себя как «жесткие», так и «мягкие» аспекты бизнеса. Например, структурированная или жесткая сторона включает цели, системы и стратегию. Мягкая сторона основана на восприятии и относится к людям, поведению, культуре и т. д.

Какие этапы организационного развития?

Существует пять этапов организационного развития, и вам необходимо применить их все, чтобы получить максимальную пользу. Давайте подробнее рассмотрим каждую фазу.

1. Ввод и заключение договоров

Начальная стадия организационного развития происходит, когда организация признает проблему, требующую улучшения. Примеры таких проблем:

• Шаблон аналогичных жалоб клиентов.
• Внешние факторы, влияющие на организацию.
• Увеличение текучести кадров или прогулов.
• Утрата конкурентного преимущества из-за упадка инноваций.
• Снижение выручки или прибыли.

После выявления проблемы начинается встреча между лидером / менеджером («клиентом»), с которым вы будете работать, чтобы установить отношения сотрудничества. На этом этапе вы представите и исследуете проблему и дадите общую оценку ситуации. Затем вы можете определить ожидания и масштаб проекта.

2. Диагностика

На этом этапе процесса вы соберете и систематизируете соответствующие данные, чтобы проанализировать основную ситуацию и определить, какие шаги вам следует предпринять. Вы должны сначала понять текущий климат в организации и то, как работает система, прежде чем у вас будет четкая основа для разработки мероприятий, которые могут решить проблему. Это расследование предполагает сотрудничество с заинтересованными сторонами.

Как только ваш диагноз будет установлен, вам нужно будет сообщить о нем вашему клиенту / заинтересованным сторонам. Вы не хотите перегружать аудиторию слишком большим объемом информации, чтобы ее можно было проделать. Обобщите отзывы, чтобы сократить время, которое вам нужно, чтобы удерживать их внимание. Обязательно включите идеи, которые побудят их одобрить изменения, которые должны произойти.

3. Вмешательство и принятие мер

Теперь, когда вы изучили ситуацию и сообщили о своих выводах клиенту, пора перейти к этапу стратегического планирования. Вы превратите диагноз в план действий с подробными шагами и мерами вмешательства для реализации необходимых изменений.

Вмешательства - это запланированные действия или события, которые намеренно нарушают привычный образ действий, чтобы способствовать позитивным изменениям. Доступны различные методы, в зависимости от потребностей организации.

Примеры вмешательств организационного развития включают организационное (структурное) проектирование, управление производительностью, оздоровительные мероприятия, трансорганизационные изменения. Вы можете найти больше примеров здесь.

При разработке вмешательств имейте в виду такие вопросы, как эти:

• Каковы области изменения таргетинга?
• Следует ли нам сосредоточиться на процессах, задачах или отношениях?
• Какой метод будет наиболее эффективным для проведения вмешательства?
• Есть ли инструменты или методы, которые могут быть полезны?

Разделение вмешательств на категории может помочь вам определить, какой тип вмешательства будет эффективным в конкретной ситуации.

Метод куба Редди классифицирует вмешательства по трем параметрам:

• Фокус вмешательства (индивидуальный, межличностный, групповой).
• Уровень интенсивности (низкий, средний, высокий).
• Тип вмешательства (когнитивное, умение и активность, поведение, эмоциональное / рефлексивное, интерпретирующее).

Вот обзор типов вмешательств, предусмотренных Reddy’s Cube.

• Когнитивные - Чем больше знаний, тем лучше понимание.
• Навыки и активность - рост способности что-либо делать.
• Поведение - изменение текущего поведения.
• Эмоциональный / рефлексивный - выявление основных эмоций и их использование для размышлений.
• Интерпретирующий - замена привычного образа действий или размышлений о вещах сменой парадигмы.

По мере реализации вашего плана будет доступно больше данных. Что работает, а что нет, станет очевидным, и вы сможете использовать эту информацию для улучшения.

4. Оценка и обратная связь

Ваш процесс организационного развития потребует тщательного контроля. Когда план приведен в действие, пора переходить к следующему этапу оценки и обратной связи. На этом этапе вы проанализируете, принесли ли вмешательства желаемые результаты. Произошли ли необходимые изменения? Оцените, какие действия или вмешательства требуют корректировки или должны быть продолжены.

Поговорите со своим клиентом, чтобы определить, какие показатели и методы измерения использовать, и запланируйте некоторые обзоры, которые будут проводиться на регулярной основе. Вы будете использовать эти встречи, чтобы убедиться, что вы и клиент согласны с данными. Посмотрите, не упускает ли кто-нибудь из вас чего-либо или нет ли расхождений в интерпретации данных.

Четыре уровня оценки Киркпатрика - это модель, используемая в обучении и развитии, которая также полезна для оценки вмешательств организационного развития. Каждый из четырех уровней представляет собой меру эффективности:

1. Реакция - люди в системе рассказывают, как они получают вмешательство или действия. Опросы об опыте работы - один из способов узнать мнение сотрудников.
2. Обучение - чему научились сотрудники? Появились ли у них новые знания, идеи, опыт или навыки в результате вмешательства?
3. Поведение - этот уровень показывает, насколько хорошо вмешательство было применено при любых изменениях в мышлении, бытии и действиях. Вы можете использовать самооценку или 360-градусную обратную связь, чтобы оценить это.
4. Результаты - это окончательные результаты вмешательств. Какое влияние они оказали на чистую прибыль организации или на сотрудников, акционеров или клиентов?

5. Прекращение действия / выход

Произошедшее изменение теперь включено в обычные операции, и вы достигли кульминации процесса организационного развития. Закончите с планом стандартов эффективности, которые обеспечат устойчивость трансформации. Метод постоянного мониторинга поможет гарантировать, что внесенные изменения останутся нетронутыми.

Вам нужно будет правильно обработать выход, чтобы поддержать доверие, продуктивность и вовлеченность сотрудников. Продемонстрируйте свою поддержку людям в организации, создав среду, в которой они будут чувствовать себя в безопасности:

• Позвольте людям выразить свои чувства по поводу перемены и почувствовать себя в этом в безопасности, практикуя чуткое слушание.
• Признайте, что горе и разочарование - это понятные реакции на изменения.
• Создавайте конфиденциальные настройки, позволяющие людям выражать свои мысли, не подвергаясь негативным последствиям.

Применение этапов организационного развития

Вот пример применения организационного развития на практике с вымышленной онлайн-компанией по производству спортивных товаров:

ABC Sports выросла на 35% за последние пять лет. Его руководство предпочитает продвижение изнутри, но изо всех сил пытается найти квалифицированных сотрудников для заполнения руководящих должностей начального уровня в нескольких отделах своей штаб-квартиры. Поскольку в компании нет отдельного организационного развития-отдела, руководство полагается на HR для решения проблемы.

Этап 1 - Ввод и заключение договоров

Эмили, представитель отдела кадров, встречается с двумя руководителями, чтобы обсудить общую ситуацию и получить четкое представление о том, что ожидается от заполнения руководящих должностей. Вместе они проводят мозговой штурм по вмешательствам, которые могут быть полезны.

Этап 2 - Диагностика

Эмили предпринимает шаги для оценки потока талантов и сбора данных. Она проводит фокус-группы с сотрудниками из разных отделов и задает такие вопросы, как:

• Видите ли вы возможности для роста и продвижения в компании?
• Предлагаются ли вам широкие возможности для обучения и повышения квалификации?
• Как вы относитесь к продвижению компании изнутри? Какие изменения вы бы внесли в этот процесс?

Эмили собирает данные и видит, что большинство сотрудников не считают, что ABC Sports инвестирует в рост своих сотрудников. Она представляет свои выводы двум своим руководящим контактам, чтобы убедить их в том, что это восприятие необходимо исправить.

Этап 3 - Вмешательство и принятие мер

Когда Эмили разрабатывает план действий, она включает в себя конкретные меры, необходимые компании для инвестирования в рост и развитие сотрудников и подготовки людей к руководящим должностям.

Вмешательства включают возможности обучения для всех заинтересованных сотрудников:

• Семинары по конкретным навыкам
• Повышение квалификации на рабочем месте
• База данных онлайн-ресурсов для обучения
• Семинары по развитию управленческих способностей

Также устанавливаются измеримые цели, которые определяют ожидаемые результаты.

Этап 4 - Оценка и обратная связь

Данные и отзывы собирались на протяжении всего процесса внедрения организационного развития. Эмили оценивает его, чтобы убедиться, что меры вмешательства идут по плану:

• Проблема была решена?
• Появились ли другие проблемы?
• Были ли хорошо изложены возможности обучения?
• Поддерживало ли руководство и продвигало ли это обучение?
• Приняли ли сотрудники обучение?
• Есть ли видимая разница между знаниями и поведением сотрудников до и после обучения?

Эмили составляет отчет об оценке и встречается со своими руководителями, чтобы обсудить его. Дает рекомендации, как улучшить тренировочный процесс. Например, расширение возможностей для оплачиваемого времени вдали от обычных обязанностей для сотрудников, чтобы получить доступ к возможностям развития. Эмили планирует будущие проверки, чтобы продолжить процесс проверки.

Этап 5 - Прекращение / выход

Имея эффективную программу обучения, Эмили готова завершить заключительный этап процесса организационного развития. Она проводит несколько фокус-групп для сотрудников, чтобы предоставить волонтерам возможность выразить свои чувства и дать отзывы о программе обучения.

ABC Sports официально принимает план возможностей обучения, который инвестирует в обучение и развитие сотрудников. На этом роль Эмили в качестве переднего врача завершается.

Финальные мысли

Успешные организации практикуют непрерывную эволюцию, и организационное развитие имеет важное значение для перехода к более высокой производительности. Выполнение этой практики - сложная и длительная задача, но понимание различных этапов организационного развития помогает сделать процесс организационного развития более эффективным и действенным. Это также позволяет вам выявить пробелы в ваших собственных навыках организационного развития и определить, на чем следует сосредоточить усилия по развитию навыков.