Перевод статьи What You’re Getting Wrong About Burnout

Статья с сайта sloanreview.mit.edu. Автор Liz Fosslien (@fosslien) is head of content at Humu (команда Ласло Бока). Статья так себе.

Следите за новыми статьями в телеграм канале HR-аналитики

Выгорание: в чем вы ошибаетесь

Кризис выгорания уже наступил, но многие менеджеры не могут устранить коренные причины стресса сотрудников.

Вы когда-нибудь возвращались из отпуска отдохнувшими и полными сил, а через несколько дней снова почувствовали себя зажаренными?

Это потому, что неделя отпуска обычно не решает фундаментальных проблем, которые делают выгорание постоянной проблемой на рабочем месте.

Как эксперт по эмоциям на работе и руководитель отдела контента в Humu, компании, специализирующейся на изменении поведения на рабочем месте, я помогаю лидерам и менеджерам улучшать благополучие в своих командах. За последний год выгорание стало главной проблемой в организациях, и не зря. В 2020 году 71% сотрудников хотя бы раз пережили выгорание. Среди корпоративных клиентов Humu 62% сотрудников сообщили, что они перегружены рабочими обязанностями, а 32% заявили, что они эмоционально истощены. А исследования Qualtrics показывают, что стресс и выгорание являются основными причинами, по которым люди думают об уходе с работы в ближайшие месяцы и год - время, которое экономисты уже окрестили «Великой отставкой» (“The Great Resignation.”).

В ответ многие руководители начали предлагать дополнительное время отпуска, установили в календаре блоки «без встреч», чтобы дать сотрудникам перерыв от видеозвонков подряд, и призвали людей делать перерывы в течение дня.

Все это полезные меры, но самих по себе их обычно недостаточно, чтобы исправить положение измученных сотрудников. Это потому, что рабочая перегрузка - лишь одна из причин выгорания. Слишком часто организации не осознают - не говоря уже о решении - других аспектов. Инвентаризация выгорания Маслаха (The Maslach Burnout Inventory), первая клиническая оценка выгорания, также позволяет измерить цинизм и чувство неэффективности на работе. И наши исследования в Humu показывают, что отсутствие чувства смысла и эмоциональной поддержки, необходимой для процветания, также сильно связаны с ощущением, что ты размазан.

По мере того, как многие команды переходят от полностью удаленной к гибридной рабочей среде в ближайшие месяцы, турбулентность и неопределенность, которые характеризовали первые месяцы пандемии, также быстро становятся реальностью новой нормы. В организациях, которые не помогают своим сотрудникам ощутить цель, принадлежность и прогресс на фоне этих сил, выгорание будет продолжаться или ухудшаться. Вот семь конкретных шагов, которые руководители и менеджеры могут предпринять для создания более здоровой рабочей среды для сотрудников.

1. Признайте, через что проходят ваши люди. 

Почти каждая команда, с которой я разговаривал за последние шесть месяцев, признала, что, хотя они предлагали друг другу эмоциональную поддержку в начале пандемии, со временем они стали более сосредоточены на выполнении своей работы.

Но уровень неуверенности сотрудников не изменился; дельта-вариант коронавируса поставил под сомнение все планы по возвращению к работе (и учебе), при этом некоторые организации снова закрывают свои офисы как минимум до февраля 2022 года. Как менеджер, сделайте приоритетной задачей осознание того, что ситуация может вызывать стресс . Задайте такие вопросы, как: «Какая гибкость вам нужна прямо сейчас?» и "Как у вас дела?" Слушайте, чем делятся ваши люди, и постарайтесь поддержать их как можно лучше. Даже просто сказать что-то вроде: «Я знаю, что многое меняется, и это может вызвать стресс, но я здесь, чтобы поддержать вас», может иметь большое значение.

2. Избегайте ненужного беспокойства. 

В следующий раз, когда вы собираетесь отправить электронное письмо, уделите несколько дополнительных минут, чтобы эмоционально выровнять написанное. Запуск записки в 18:00. в котором написано: «Давай поговорим завтра», когда вы имеете в виду: «Отличная презентация сегодня; У меня есть пара комментариев, которые я хотел бы обсудить завтра, «может испортить чью-то ночь». А если вы пропустите неожиданную личную встречу в календаре сотрудника, чтобы обсудить предстоящий проект, сразу же сообщите ему, о чем будет разговор. Выгорание часто является результатом хронического стресса, поэтому обдумывание того, как могут быть восприняты ваши действия и слова, может помешать вам накапливать ненужное беспокойство в своей команде.

3. Ставьте четкие цели и отмечайте мини-вехи. 

Когда у нас нет четких целей, мы либо застреваем в тупике, потому что не знаем, куда вложить нашу энергию, либо лихорадочно тратим кучу работы в надежде, что часть ее окажется полезной для команды. Мы никогда не чувствуем уверенности в том, что делаем хорошо, потому что у нас нет четко обозначенной финишной черты, которую нужно пересечь.

Ваши люди будут чувствовать себя лучше - и у них будет больше шансов сделать необходимые перерывы - если они будут знать, что продвигаются вперед в правильном направлении. В начале каждого месяца помогайте каждому члену вашей команды ставить пять целей, связанных с общей миссией команды. Это может означать явную отмену приоритетов для некоторых задач или проектов. В еженедельных индивидуальных встречах пересматривайте список, чтобы следить за прогрессом и устранять любые препятствия, которые могут сдерживать людей.

4. Не занимайтесь микроменеджментом. 

Отсутствие автономии быстро приводит людей к выгоранию. С другой стороны, когда сотрудники принимают больше решений за себя, они чувствуют себя более вовлеченными в свою роль и более мотивированными для выполнения отличной работы. После того, как вы обозначили четкие приоритеты и ожидания, дайте людям понять, как достичь этих финишных черт. Будьте готовы ответить на вопросы или предложить обратную связь по ходу дела - подумайте о том, чтобы назначить «рабочее время», когда сотрудники могут приходить и обсуждать любые проблемы, с которыми они сталкиваются. Но не вмешивайтесь в каждое их действие.

5. Создавайте возможности для обучения. 

Когда мы приобретаем и применяем новые навыки, мы лучше справляемся со стрессом, связанным с работой. Чтобы избежать разобщенности и ненужной текучести кадров, сделайте обучение приоритетным для ваших команд.

Спросите в своих отчетах: «Что бы вы хотели узнать в ближайшие несколько месяцев?» а затем попытайтесь соответствующим образом распределить задачи. Вы также можете предложить членам команды организовать «обмен навыками» - 30-минутные встречи, на которых они учат друг друга чему-то новому. Например, однажды я помог своему коллеге научиться пользоваться Adobe Illustrator, а затем он поделился со мной своими главными советами по электронному маркетингу.

6. Фасилитируйтете связи внутри вашей команды. 

Опросы показывают, что сотрудники, которые чувствуют себя связанными со своими коллегами, в три раза чаще сообщают о том, что они сохранили уровень производительности до пандемии. Чтобы создать у своих людей чувство принадлежности, обязательно распознавайте уникальные идеи или взгляды на команду, укрепляйте связи, устанавливая индивидуальные встречи между членами команды, которые не часто взаимодействуют друг с другом, и выделяйте время для всех весело провести время вместе в группе. В Humu мы разработали и разыграли командные мелочи, организовали групповые проверки, где люди делятся личными проблемами и достижениями, а также организовали виртуальные дегустации чая. Эти мероприятия сближают команды и дают людям возможность лучше узнать друг друга.

7. Продолжайте задавать вопросы - а затем принимайте меры. 

Если вы не уверены, какой из вышеперечисленных шагов следует отдать приоритет, спросите свою команду. Вам не нужно ждать результатов опроса о вовлеченности сотрудников, чтобы узнать, где вашим сотрудникам может потребоваться дополнительная поддержка. В следующем наборе индивидуальных занятий оцените, что чувствуют ваши сотрудники, с помощью следующих вопросов:

• Что я могу сделать, чтобы лучше вас поддержать? («Что еще…?» Требует более конкретных ответов, чем «Могу ли я что-нибудь сделать?»)
• Что-то неясно или мешает вашей работе?
• Как вы себя чувствуете сейчас?
• Какие части вашей работы вам нравятся больше всего?
• Получили ли вы сегодня все необходимое?

Основываясь на том, что вы слышите, сделайте на этой неделе один конкретный шаг, чтобы поддержать каждого члена вашей команды. Если кто-то устает из-за того, что у него много времени, помогите ему лучше расставить приоритеты для своих задач и посмотрите, есть ли какая-нибудь работа, которую он может отложить на время. Если кажется, что они не считают свою повседневную деятельность значимой, помогите им увидеть, как их работа положительно влияет на других, поделившись историей клиента или связав свои задачи с миссией компании.

Отгул может абсолютно улучшить психическое самочувствие. Но без дополнительных мер по борьбе со стрессом организации вряд ли добьются значительных улучшений в борьбе с выгоранием.