Перевод статьи 5 Reasons Your Employees Don’t Understand Your Company’s Vision

5 причин, по которым ваши сотрудники не понимают видение (Vision) вашей компании

Резюме.

«У нас нет северной звезды». Несмотря на часы работы по разработке видения, миссии и стратегии бизнеса, руководители часто удивляются этому комментарию своих сотрудников. Часто эти старшие руководители прыгают обратно за пределы площадки, пытаясь изящно сформулировать заявления и прояснить ситуацию, но обнаруживают, что проблема все еще существует.

У сотрудников есть пять основных проблем. Во-первых, отсутствие общения. Одного объяснения видения недостаточно. Его нужно доставить разными способами - и повторить. Во-вторых, некоторые формулировки видения и стратегии сделаны на высоком уровне просмотра, равном 50 000 футов, вместо того, чтобы гарантировать, что сообщение адаптировано для доставки на всех уровнях организации. В-третьих, решения и индивидуальные действия могут не соответствовать заявленным обязательствам. В-четвертых, члены команды могут не любить или не соглашаться с этим видением. Наконец, изменения по определению разрушительны. Сотрудники беспокоятся о дополнительной работе, которую может принести новое видение.

Команды руководителей часто часами обдумывают видение, миссию и стратегию своего бизнеса и слышат, как сотрудники жалуются: «У нас нет северной звезды». Руководители часто удивляются такой обратной связи об отсутствии желаемого видения и сразу же тратят больше времени, пытаясь сформулировать идеальное утверждение. Этот ошибочный подход мало способствует прояснению восприятия их людьми четкого пути вперед.

Роман, генеральный директор консалтинговой компании, был взволнован видением и целью, сформулированными во время выездной группы руководителей. Они исследовали конкурентов, глубоко задумались об основных компетенциях и задумались о будущем. Они часами обдумывали каждый пункт и доводили до сведения компании результаты своей работы. Однако в течение года многие топ-менеджеры начали говорить, что компании не хватает северной звезды. Разочарованный, Роман хотел собрать свою руководящую команду для другого выезда, чтобы улучшить работу, которую они проделали ранее. Но сначала они решили выяснить причину отсутствия ясности у людей. Они были удивлены, обнаружив несколько очень разных основных проблем.

Поработав с сотнями команд и наблюдая за тем, как руководители спешат дать немедленные ответы, я обнаружил пять возможных причин этой распространенной жалобы. Когда сотрудники просят указать путь вперед, сделайте паузу и определите причину их запроса, прежде чем давать ответ. Как только вы узнаете, что лежит в основе запроса, вы сможете более эффективно решить проблему.

Отсутствие коммуникации.

Руководители часто думают, что одно упоминание на общем собрании или отдельное электронное письмо помечает свое видение. Но чем дальше кто-то удаляется от топ-менеджера, тем чаще ему нужно слышать ваше сообщение. Помогает передача сообщения различными способами. Например, ваша аудитория может не уловить все это устно, и было бы полезно иметь что-то в письменной форме или с помощью видео - иногда и то, и другое. Повторение не только дает людям время понять, чем вы делитесь, но и гарантирует, что новички тоже это услышат, и демонстрируют, что эта точка зрения сохранится. Это не просто прихоть менеджеров или изюминка квартала.

По мере того, как мы сообщаем последовательное сообщение с течением времени, мы также можем предоставить конкретные примеры того, как это видение было воплощено в жизнь. Например, Роман никогда не разделял видение компании, не сопоставляя его с недавним примером ее успеха на практике. Отношение к каждому клиенту как к своему единственному клиенту было центральным в видении фирмы, поэтому каждую неделю Роман обращал внимание на сотрудников, которые оказывали чрезвычайную помощь клиентам независимо от размера и долларовой стоимости счета. Довольно скоро это видение закрепилось в культуре, потому что люди могли ассоциировать его с этими конкретными примерами.

Разные высоты.

Некоторые заявления о видении и стратегии сделаны с высоты 50 000 футов. Они могут показаться хорошими, но оставляют слишком много для воображения сотрудника, который работает низко, пытаясь установить связь между своей повседневной работой и предполагаемой целью организации. Убедитесь, что сообщение адаптировано для доставки на всех уровнях организации. Когда кто-то завершает проект, подчеркните, как его работа связана с общей картиной.

Однако такой тип обмена сообщениями не может быть исключительной прерогативой генерального директора, который занимает другую позицию. Индивидуальные менеджеры должны принимать участие. Например, Роман привлек всех своих подчиненных к тому, чтобы очертить конкретные ключевые слова общего видения, которые соответствовали конкретному вкладу их подразделения. Затем они обратились к своим непосредственным подчиненным за дополнительными подробностями, чтобы преодолеть разрыв между высшим руководителем и кабинетом. Когда мы переносим видение из зала заседаний в коридоры, команды знают, как воплотить ваши идеи в реальность.

Низкая верность.

Управленческое поведение освещает истинную цель организации. Желательные заявления на бумаге кружат в канализацию, когда менеджеры всем говорят «да». В этом случае сотрудники имеют в виду, говоря «нет северной звезды», что, хотя есть письменное заявление, решения и индивидуальные действия не согласуются с заявленным обязательством. В случае с организацией Романа люди были растянуты, обслуживая несколько приоритетов и уделяя тривиальной и, казалось бы, несущественной работе столько же времени, сколько и своим предполагаемым крупным приоритетам. Автор Антионе де Сент-Экзюпери говорит: «Совершенство достигается не тогда, когда больше нечего добавить, а когда нечего убирать». Соедините свою новообретенную ясность со структурой принятия решений, определяющей критерии для типов работы, поддерживающих миссию. Избавьтесь от несущественного и поддержите тех, кто отказывается работать, что противоречит общей цели, чтобы они могли делать больше из того, что наиболее важно.

Отвращение.

Иногда члену команды легче сказать, что он не знает видения, чем ему не нравится или не соглашаться с ним. Это особенно верно, чем больше разница во власти или если культура избегает конфликтов или небезопасна. Если вы четко изложили свое видение бизнеса и не страдаете от вышеупомянутых симптомов, изучите степень заинтересованности людей. Начните этот процесс с изучения основных проблем. Чтобы понять, что действительно будет способствовать прогрессу, вам, возможно, придется проводить анонимные опросы, в которых вы спрашиваете людей, что они боятся проиграть, иначе страх может быть выявлен как недостаток. Лучше потратить время на анализ страхов, потерь и беспокойств ваших избирателей, чем поиск следующей крылатой фразы в тщетных попытках добиться большей ясности.

Избегание работы.

Изменения по определению разрушительны. Это требует от нас перестать делать то, что удобно, и перепрограммировать свой образ мышления и действий. Многие люди предпочли бы быть увлеченными статус-кво, чем исследовать неизведанное. Согласование с миссией также может означать для некоторых больше работы. Они могут скорее отказаться от этой ответственности и переложить бремя дальнейших разъяснений на вашу тарелку. Если это проблема в вашей организации, ищите способы стимулировать принятие деловой программы и положительно вознаграждать (даже небольшие) победы в правильном направлении. Глава отдела кадров Романа сотрудничал с ним, чтобы обеспечить бонусы и другие стимулы, связанные с успешным выполнением новой стратегии. Один из руководителей отделов также проводил ежемесячные сеансы сортировки, на которых унаследованные практики рассматривались под микроскопом, и людям приходилось усердно трудиться, чтобы объяснить, почему они существуют. Одновременно они увеличили финансирование соответствующих стратегических практик.

Роман и его непосредственные подчиненные были удивлены, обнаружив все пять причин, скрывающихся под поверхностью и разжигающих сопротивление Полярной звезде. Взглянув на ситуацию свежим взглядом, они разработали план частого и последовательного общения; обратились за помощью к своим командам, чтобы связать видение с конкретными повседневными делами; создать систему мониторинга, чтобы вознаграждать тех, кто принял новое видение, и следить за теми, кто этого не сделал; предоставили заверения и обучение для тех, кто обеспокоен тем, что они потеряют свою актуальность; и поддерживали сотрудников, которые снижали шум, чтобы сосредоточиться на приоритетах. Спустя шесть месяцев Роман попросил всех, с кем встречался, сформулировать видение компании и убедиться в ясности и последовательности повествования. Сделав паузу, чтобы понять истинные проблемы, связанные с принятием Полярной звезды, Роман и его организация смогли продвинуться намного быстрее в достижении этой цели, потому что их команды двигались вместе с ними, а не плыли против течения.

Наличие видения критически важно для команды для определения и достижения результатов. Не менее важно и понимание, когда ощущение отсутствия северной звезды является результатом того, что не озвучивается, а не слов в самом заявлении о миссии. Как только мы узнаем о реальных проблемах наших сотрудников, мы сможем связать их с нашим видением, вместо того, чтобы гнаться за изменениями.