.

Сделать репост в соц сети!

четверг, 29 августа 2019 г.

Связь вовлеченности персонала с уровнем удовлетворенности клиентов в Starwood

Перевод статьи Linking employee engagement to customer satisfaction at Starwood в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Интервью от компании Mckinsey.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие статьи Регины в нашем блоге



Итак,

Связь вовлеченности персонала с уровнем удовлетворенности клиентов в Starwood


Связь вовлеченности персонала с уровнем удовлетворенности клиентов в Starwood

15.04.2019
Когда Jeff Cava стал директором по персоналу Starwood Hotels and Resorts Worldwide, он сотрудничал с командами маркетологов и специалистов по работе с клиентами – командами, занимающимися оценкой качества обслуживания и лояльности клиентов, – чтобы кардинально переосмыслить обслуживание гостей в Starwood путем раскрытия потенциала сотрудников.
Ранее выявленные связи между вовлеченностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов носили больше характер описательный, чем практический. Это подчеркивает важность сбора и анализа данных о персонале, а также предоставления четких указаний, что с ними делать. Jeff Cava сделал это миссией своей команды, и сегодня бренды Starwood продолжают быть особенными, как для гостей, так и для сотрудников.
В этом интервью он делится своей точкой зрения о переосмыслении опыта Starwood: от выявления и анализа проблемы до введения изменений в организации – разнообразной, глобальной и ориентированной на недвижимость.
Вопрос: Раньше Вы работали с такими компаниями, как The Walt Disney Company, Nike, Wendy’s. Подобные B2C-компании отличаются опытом, который они создают для своих клиентов. Как изменился подход в Starwood?
Cava: Я в бизнесе 40 лет, и всегда занимался поиском конкурентных преимуществ. В начале своей карьеры я управлял молодыми сотрудниками. Мы понимали, что ключевым отличием был эмоциональный интеллект людей, которых мы нанимали, но тогда все основывалось на интуиции.
Перенесемся на 30 лет вперед – я в Starwood, и понимаю, что мы располагаем высококлассными данными для работы. В моей команде было несколько талантливых производственных психологов, и мы решили доказать связь между потрясающим опытом работы с клиентами и нашей HR-функцией.
Вопрос: Каковы были Ваши первые выводы?
Cava: Развитие сотрудничества между подразделениями отеля, о котором сообщали сами сотрудники, приводило к снижению жалоб клиентов и повышению наполняемости отеля. Мы догадывались, что отношение сотрудников оказывало огромное влияние на удовлетворенность клиентов, но на этот раз были реальные данные!
Вопрос: Что Вы сделали, как только поняли, что сотрудничество имеет ключевое значение?
Cava: Мы хотели начать с того, что действительно поможет людям работать вместе, а также облегчить работу сотрудников. Отличный пример – взаимодействие ресепшен, горничных и технических сотрудников. Для начала мы выдали им устройства связи, что бы они могли общаться в реальном времени. Также мы призвали людей придерживаться соответствующего уровня самостоятельности в своей работе, разнообразить свои навыки, чтобы работа стала более привлекательной. И мы стремились немедленно предоставлять обратную связь, чтобы показать, что эти усилия имеют результаты.
Вопрос: Что было важным в решении поставленных задач?
Cava: Было четыре важнейших фактора успеха. Первое – мощная поддержка и координация со стороны генерального директора. Второе – крепкое партнерство HR с командами маркетологов и специалистов по работе с клиентами. Обязательно постоянно демонстрировать ценность клиенториентированности. Третье – согласование мер поощрения руководителей и ведущих команд. Команда Guest Intelligence создала новый показатель обслуживания гостей, интегрирующий опыт сотрудников, и включила его в систему поощрения. И наконец – данные, данные, данные. Возможность продемонстрировать реальные, измеримые результаты этой работы действительно помогли изменить корпоративную культуру.
Вопрос: Как Вы справлялись с масштабами?
Cava: У нас было более 200 тысяч человек по всему миру, которых нужно было привлечь и изменить их методы работы!
Мы решили работать в рамках пилотных проектов. Разработали хорошую методологию по развитию сотрудничества; тестировали, уточняли и улучшали в экспериментальной среде; затем расширяли зону. Мы ежеквартально собирали совещания с отделами для обмена информацией о прогрессе.
В целом потребовалось около двух лет для введения в действие пересмотренного показателя работы с гостями, и еще один год для его стандартизации. Работа с персоналом сыграла ключевую роль в определении методологии использования полученных результатов для работы и обучения сотрудников.
Вопрос: Два года кажется большим сроком. Что помогло Вам сохранять динамику и поддерживать нужный курс так долго?
Cava: У нас было отличное взаимодействие с маркетологами и специалистами по работе с клиентами, и это сработало. Были реальные результаты. Мы неустанно искали доказательства в данных и сообщали о них. И хотя энтузиазм может не принести результатов, результаты могут создавать энтузиазм! Это, правда, помогало нам сохранять динамику.

__________________________________________________________




Статьи по HR-аналитике на английском- 45


Предыдущий, 44 -й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 44 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

stati-po-hr-analitike-na-anglijskom-45


  1. 19 Recruiting Metrics You Should Know About - от Эрика ван Вулпена. Обновление статьи) был 17, теерь 19 метрик. (взято в перевод)
  2. How Microsoft Builds a Sense of Community Among 144,000 Employees - Microsoft сейчас активно выходит на лидирующие роли в HR-аналитике. Читаем статью из Гарвард Бизнес Ревью 
  3. AI can read your emotions. Should it? - AI это искуственный интеллект. Статья интересная. 
  4. What is Employee Experience? A Conceptual Definition - может быть нудная статья, но определения тоже стоит знать. 
  5. A Buddy Hiring Program Attracts, Retains, and Increases Productivity - сто лет не было Джона Саалливана в нашем блоге:) Статья про Buddy мне показалась интересной - в продолжение статьи Каждый новый сотрудник нуждается в «приятеле»
  6. The Top 5 No-cost Sourcing Approaches — And Each Is Guaranteed to Work - небольшая (что удивительно) статья Джона Салливана - но как лайфхак можно рассматривать. 
  7. Walmart announces predictive scheduling for all US stores - Юлмарт лидер в использовании HR - аналитики в Мире, очередная тема - управление графиком работы. 
  8. How Bosch Uses Gamification to Build HR Analytics Skills (Case Study) - правда странный кейс (взято в перевод)
  9. A new study measured how men and women experience ageism at work - небольшая статья про исследование эйджизма. (взято в перевод)
  10. Dave Ulrich Explains The Role Of The Hr Business Partner In A Digital Age - интервью на YouTube с Дейвом Ульрихом и расшифровка в статье The Role of the HR Business Partner in a Digital Age 
  11. Аудиоподкаст - SurveyMonkey Chief People Officer, Becky Cantieri - Rethinking Performance Management
  12. Аудиоподкаст - Nestlé's People Analytics Journey (Interview with Jordan Pettman, Global Head, People Data, Analytics and Planning at Nestlé)
  13. HRExaminer Executive Conversations w/ Andrew Marritt, OrganizationView - аудиоподкаст с Андрю Марриттом
  14. Видеоподкаст - выступление Kelly Monahan, Ph.D., Talent Research Lead Senior Principal at Accenture Research на 2019 Wharton People Analytics Conference

среда, 28 августа 2019 г.

Чат-боты в рекрутменте. Весь этот хайп того стоит?

Перевод статьи Recruitment Chatbots: Is The Hype Worth It? в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод выполнил Алексей Морозов, Chief specialist, HR recruitment, международная компания на Ближнем Востоке. Профили в фейсбук и линкедин - добавляйтесь во френды!
Читайте другие его переводы в нашем блоге



Чат-боты в рекрутменте. Весь этот хайп того стоит?



Итак,

Чат-боты в рекрутменте. Весь этот хайп того стоит?

Если вы рекрутер - вы лучше понимаете основные проблемные точки, с которыми вы сталкиваетесь при выполнении своей работы.
Одна из наиболее важных и сложных задач для рекрутеров - найти подходящий талант в массе кандидатов. Добавьте к этому то, что большинство опытных кандидатов не находятся в активном поиске.
И для того, чтобы выбирать только релевантных кандидатов, рекрутеры должны:
  • · Создать интересный контент для интернет-порталов поиска работы
  • ·        Сосредоточится на самых убедительных стратегиях найма,
  • ·        И самое важное:
  • Регулярно обновлять контент, стратегии и статус кандидатов

Все это может быть слегка обескураживающим даже опытных рекрутеров. Если вы думаете, что рекрутеры озадачены только поиском и привлечением талантов, вы глубоко заблуждаетесь. Современные рекрутеры имеют массу дополнительных задач, включающих в себя:
  • ·        Разработку стратегии поиска в соответствии с бизнес целями компании
  • ·        Предугадывание действий конкурентов
  • ·        Установление реалистичных, но при этом стимулирующих развитие требований
  • ·        Понимание уровней удовлетворенности сотрудников и многое другое.

Выполнение этих задач, наравне с поиском талантливых кандидатов – задача, которую однозначно проще сказать, чем сделать. Здесь, несомненно, должны присутствовать ассистенты, берущие на себя большую часть однотипных повторяющихся задач, освобождая рекрутерам время для фокусирования на стратегических целях подбора и принятии ключевых решений.  Технические эксперты уже осознали это и стремятся создать идеального помощника (а порой и спасителя) для рекрутеров – рекрутмент чат-бота.

Рекрутмент чат-бот: объясняем преимущества

Мы уверены, что все вокруг осведомлены о том, что такое чат-боты и что они могут делать. Так что же такое конкретно – рекрутмент чат-бот. Попробуем объяснить простыми словами. Рекрутмент чат-боты сейчас рассматриваются как волшебные помощники HR менеджера или рекрутера, фактически являясь интерфейс-платформой для коммуникаций с кандидатами, помогающей на подготовительных этапах процесса рекрутмента. Эти чат-боты работают при помощи возможностей AI(Artificial Intelleigence – Искуственный интеллект) и NLP (Natural LanguageProcessing – обработка естественного языка), которые делают чат-ботов более разноплановыми и мощными. Давайте разберем некоторые конкретные примеры использования, возможностей и потенциала рекрутмент чат-бота, которые приносят прорывные результаты.

Скрининг заявок от кандидатов

С того момента, как кандидаты оставляют заявку на страничке с вакансиями компании, чат-бот может инициировать общение с ними.  В таком общении чат-бот задает кандидатам некоторые вопросы, например об опыте работы, о предыдущих местах работы, профессиональных интересах кандидата (просит обозначить несколько). Как только разговор завершается, чат-боты, анализируя требования вакансии по отношению к результатам разговора с кандидатом и деталям его резюме, могут принять решение, соответствует ли кандидат открытой вакансии или нет. 

Назначение собеседований

Интеллектуальные чат-боты могут обращаться к календарю рекрутера, чтобы проанализировать наличие окон в расписании. Исходя из полученной информации они могут назначать день и время собеседования для подходящих кандидатов

Ответы на запросы

Очевидно, что до трудоустройства в новую компанию у кандидатов есть сомнения и вопросы касательно их будущей работы, рабочей среды и структуры компенсационного пакета. И рекрутеры должны уделять время таким запросам. Тем не менее, при помощи чат-ботов рекрутеры могут получить столь необходимую в этом вопросе помощь. С оперативной обратной связью и постоянной доступностью, чат-боты стали одними из прорывных новичков на рынке технологий.

Улучшение впечатления кандидатов

Для того, чтобы выделиться из массы, рекрутеры должны изменить свою стратегию и сделать ее более кандидато-ориентированной. Время, которое кандидаты тратят на отправку резюме и получение ответов от рекрутеров должно быть незначительным. Чат-боты могут помочь это осуществить. Чат-боты могут давать обратную связь кандидатам практически мгновенно, помогая обоим участникам процесса, кандидату и рекрутеру, решая их потребности и задачи на этом участке коммуникации.

Рекрутмент чат-боты. Определяем вызовы.

Несомненно, рекрутмент чат-боты – это тренд, который изменит лицо рекрутмента. Эти чат-боты несут перспективные возможности, которые могут стать прорывными для такой профессии как рекрутмент. Тем не менее, наравне с невероятными преимуществами, чат-боты так же открывают дверь для новых вызовов. Чат-боты не являются исключением, когда дело доходит до технических сбоев и глюков.
Давайте пробежимся по некоторым наиболее острым проблемам, с которыми можно будет столкнуться при использовании рекрутмент чат-ботов.
Чат-боты в рекрутменте. Весь этот хайп того стоит?




Отсутствие эмпатии

Хотя чат-боты и работают за счёт высоко продвинутых технологий и возможностей искуственного интеллекта и обработки естественного языка, они претерпевают неудачу при попытке оценить эмоции и чувства кандидатов. Помимо этого, чат-боты не способны понимать юмор. Отсутствие шуток, человеческого отношения, эмпатии, юмора в разговоре, могут сделать процесс общения с ботом, менее вовлекающим для кандидата.
Иногда в чат-ботах заложен ограниченный объём информации о компании. Если кандидат задаёт вопросы, которые непонятны чат-боту, то последний может запутаться и предоставить нерелевантные ответы. Ситуации вроде этой могут разочаровать и отпугнуть кандидатов.

Языковой Барьер

Каждый человек имеет свой уникальный стиль общения. Сленг, язык, письмо отличаются у каждого человека. Кто-то предпочитает использовать аббревиатуры, в то время как другим может нравится формальное общение.
Иногда понимание запросов или утверждений становится затруднительным для чат-ботов.

Способности к принятию решений

Поскольку чат-боты на основе искусственного интеллекта созданы так, чтобы учиться на предыдущих разговорах, они терпят неудачу в тех местах, где им приходится принимать решения самостоятельно. Для примера, рассмотрим ситуацию, когда чат-бот задаёт вопрос типа «Есть ли у вас достаточные знания о больших данных (Big Data)?» и кандидат отвечает «Да, но я пока еще не имею опыта работы с такими проектами». Здесь кандидат заявляет, что у него есть глубокие знания о концепции, и еще нет практического опыта. Очевидно, что концепция работы с большими данными будет понятна экспертам по работе с большими данными (data scientist), разработчикам и аналогичным высококвалифицированным и опытным сотрудникам. Новичок действительно не подойдет на эту должность. И не очень хорошо сконструированный чат-бот будет запутан таким ответом и может назначить собеседование с новичком, таким образом, приняв не верное решение.

Непредсказуемые ответы кандидатов

Люди очень непредсказуемы. Некоторые кандидаты могут обожать общаться с чат-ботами, некоторые могут строить свое общение с чат-ботами используя оскорбительные выражения, просто ради смеха (иногда), тогда как другие могут сразу же прервать разговор. Работа с таким непредсказуемым поведением – нелёгкое дело для чат-ботов.

Злонамеренные атаки

Не будем забывать и о хакерах. Что если недобросовестные актёры нацелятся на базовые фреймворки, на которых работают чат-боты вашей компании. Что если чат-боты будут атакованы, переписаны и обращены в ботов-вредителей? Что если эти вредители чат-боты будут назначать собеседования только с не подходящими кандидатами? Или рассылать оскорбительные ответы кандидатам? Ну что ж, от этого становится только страшнее.

Имея высокий потенциал для быстрой связи с талантливыми кандидатами, назначения собеседований и ответов на запросы в реальном времени, рекрутмент чат-боты действительно стали насущной потребностью в рекрутменте. Однако в то же самое время, если мы рассмотрим другую сторону использования рекрутмент чат-ботов, то возникает вопрос – весь этот хайп вокруг рекрутмент чат-ботов – стоит ли он того? Если чат-боты могут упросить процесс найма, снизить нагрузку на рекрутера и помочь сэкономить время, то почему бы не попробовать их в деле? Но прежде, чем использовать готового или создавать чат-бота для вашей компании, помните о пунктах, упомянутых выше и будьте уверены, что вы нашли конкретные способы их преодоления. Самое важное – делайте базовую инфраструктуру ваших чат-ботов надежной и усильте ваши политики безопасности, чтобы защититься от хакеров и от последствий их возможных атак.


Автор:

Навин Джоши (Naveen Joshi), обозреватель, основатель и генеральный директор компании Allerin, которая разрабатывает инженерные и технологические решения, ориентированные на оптимизацию клиентского опыта. Навин работает в AI, Big Data, IoT и Blockchain. Лидер мнений с полумиллионом подписчиков, опытный профессионал с более чем 20-летним опытом в кастомизации продуктов с открытым исходным кодом для оптимизации затрат при крупномасштабном развертывании ИТ инфраструктуры.


вторник, 27 августа 2019 г.

О корпоративной культуре компании одной картинкой

​​
Ниже картина текучести персонала в одной компании. Данные реальные.
О корпоративной культуре компании одной картинкой



  • По оси Y - % дожития / выбывания работников. 
  • По оси X – стаж работников в годах. 
  • Желтая линия – работники, которые устроились до 2011 года
  • Голубая линия – те, кто устроились в 2012-2016
  • Красная – 2017-2019….
  • Читается диаграмма так: среди тех, кто устроился ранее 2011 года, никто не уволился в первый год работы (желтая линия идет горизонтально по значению 1 далее 1 года).
  • Среди красных и синих в первый год (значение 1 на шкале X) линии опускаются до значений 0, 85-0,8, т.е. текучесть составляет 15-20 % в год. 

Думаю, почему красная и синяя линии короче желтой – просто эти работники еще не отработали столько в компании.
Но, наверное, самое интересное в этой картинке: желтая линия фактически перестала падать. Т.е. работники, которые устроились в компанию до 2011 года, перестали увольняться.
Они застыли. Эффективность на цифрах я еще не смотрел, но по утверждению HR, желтые не имеют преимущества перед красными и синими в эффективности (а одна из основных групп работников – продажи), но и не уступают последним.
Отсюда гипотеза: данные различия в текучести не объясняются материальными причинами. Это скорее всего, следствие сложившихся отношений в компании.
В качестве резюме: в компании образовалась прослойка из «старослужащих» компании, которая практически не имеет ротации.
И не забывайте про Он-лайн курс "Введение в R для HR", чтобы уметь самим на цифрах «взвешивать» ситуацию.
Я провел опрос в нашем телеграм канале, как коллеги оценивают данную ситуацию, результаты такие



О корпоративной культуре компании одной картинкой


воскресенье, 25 августа 2019 г.

Power BI: дашборд "Скорость / время / сроки закрытия вакансий"



Сам подход к реализации я показал впервые в посте Скорость закрытия вакансий - подход к анализу, визуализации, работы с Заказчиком, но там реализация была выполнена в shiny, сегодня я показываю тот же подход, но немного иная визуализация и реализация в PowerBI.
Основные предпосылки к подобной реализации:

  1. время закрытия вакансия нелинейная функция; 
  2. скорость закрытия вакансий зависит от уровня позиции, профессии, возможно, территории и т.п.. 
Реализация представляет из себя по сути внутренний бенчмарк - мы определяем среднее время закрытия вакансии с учетом указанных выше параметров (уровень позиции, профессия и т.п..).

Данные компании

У нас есть данные по компании - сроки закрытия вакансии (на видео я показываю пример датасета). Кроме времени закрытия вакансии, у нас есть категория позиции (данные реальные):
  1. "back", 
  2. "itr", 
  3. 'oit', 
  4. 'oz', 
  5. 'sales', 
  6. 'worker'
И уровень позиции
  1. "employee", 
  2. "high_employee", 
  3. 'manager'
Думаю, понятно, что каждая компания поставит на место этих факторов свои: например, дополнит:

  • регион
  • размер населенного пункта
  • наличие конкурента
  • ...............


Далее смотрим видео


среда, 21 августа 2019 г.

Как считать текучесть персонала в Power BI на языке R

Это компиляция двух постов:

  1. Как считать текучесть персонала в Power BI / DAX
  2. Как считать текучесть персонала в R/Rstudio (кейс на примере конкретной компании)

И пост не носит практической пользы. Это скорее реклама для изучения R, см. Он-лайн курс "Введение в R для HR"
Основная идея поста: если Вы владеете языком R, у Вас есть преимущество перед теми, кто знает только PowerBI.
Данные я беру из Как считать текучесть персонала в Power BI / DAX, код я беру из Как считать текучесть персонала в R/Rstudio (кейс на примере конкретной компании).

Все остальное в видео.



вторник, 20 августа 2019 г.

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь

Перевод статьи The Company As A Talent Network: Unilever and Schneider Electric Show The Way в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Josh Bersin - и я не думаю, что есть кто-то, кто не знает этого автора.
Перевод выполнила Марина Каминская. Профили Марины в фейсбук. Это первый перевод Марины в нашем блоге.

Итак,


Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь


Опубликовано 11 июл 2019. Автор: joshbersin
За последние десять лет мы видели много потрясений в цифровом бизнесе. Amazon подорвал империю Wal-Mart. PayPal нарушил работу Visa. Tesla внесли коррективы в бизнес GM and Ford. Facebook, и Google взорвали практически все и вся.
И это было обусловлено не только хорошими идеями, но и скоростью. У этих подрывных компаний есть новые идеи, они проверяют их и работают быстрее, чем их укоренившиеся конкуренты.
Почему существующие компании так долго реагируют? Как пишет Клей Кристенсен в «Дилемме инноватора», у крупных компаний есть много корпоративных интересов. Хорошо управляемым, ориентированным на исполнение компаниям очень трудно остановиться, подумать о чем-то новом, начать что-то другое.
Многие считают, что проблема заключается в лидерстве: нам нужны смелые инновационные лидеры, чтобы стимулировать изменения в старых компаниях. Но мое исследование показывает иное. Вся система управления - это то, что мешает.
В существующих компаниях есть бизнес-единицы, лидеры, системы вознаграждений и должностные роли, которые институционализируют то, что они собой сейчас представляют. Это все хорошо для роста и масштаба, но мешает новым идеям. Если вы хотите раскрутить новую идею, создать новый продукт и заняться новым рынком, вы должны сломать все эти бункеры. Так что вся эта модель управления должна измениться.
(Это основная тема книги, которую я опубликую в Harvard Publishing позднее в этом году.)

Новая идея: компания как сеть талантов

В старой модели работы у каждого работника была позиция на определенном должностном уровне, и каждая из них подчинялась более высокой. Менеджеры назначены ответственными за эти иерархии, и менеджерам платят за то, чтобы все происходило.

У вас в качестве сотрудника есть должность в этой иерархии - и со временем вы прогрессируете через выполнение задач, развитие и систему взаимоотношений. Вы можете работать в кросс-функциональных командах, но часто это «дополнительные задания», в то время как именно успех в вашей главной роли определяет ваше продвижение.

Однако в инновационной компании нам нужно, чтобы все происходило быстрее. Google, например, предложил всем сотрудникам отвести «20% времени» на изобретение и создание новых идей, объединение в команды для работы над ними. Т.о., десять лет назад или около того появилась идея о том, что компании на самом деле не иерархии, а сети. Вы выполняете свою работу, но также помогаете другим командам добиться успеха по ходу дела.

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь




РИСУНОК:
Организации должны перепроектировать себя: 
(слева-направо): «Как было», «Как «есть» сейчас», «Как работает»
«Как работает»: - общие цели и культура;- прозрачность целей и проектов;- свободный поток информации и обратной связи;
- вознаграждаются навыки и способности, не должность.

Я писал об этом в 2017 году , и тогда мы обнаружили, что около 6% компаний определили себя как изображение справа. Сегодня это почти 35% компаний, и почти везде, куда бы я ни пошел, люди говорят о «командно-ориентированном лидерстве», «расширении прав и возможностей», «сетевом лидерстве» и необходимости выстраивать команды, базирующиеся на коллективной работе, гибкости (в оригинале agility) и самих проектах. (Кстати, это будет основной темой моей книги, выходящей в начале следующего года.)

В этом новом мире, когда рынок требует нового продукта или услуги, мы раскручиваем новую команду (мы называли это «спринтом» в Deloitte), назначаем людей для работы над ним, и они собираются и начинают что-то новое. Звучит легко, правда?

Сетевые организации сложнее, чем выглядят


Несмотря на усилия многих компаний сделать это, это сложнее, чем кажется. Сегодня Agile стал популярной новой управленческой практикой (почти каждая компания сейчас экспериментирует с ней), и компании часто думают, что «делать Agile» означает «становиться Agile».
Оказывается, это не так.
Пол Коббан, директор по инновациям и данным в DBS в Сингапуре («лучший цифровой банк в мире»), руководил agile трансформацией компании. Он объяснил, как они создали сотни небольших команд, которые выполняли двухнедельные спринты, чтобы упростить практику и сделать бизнес более эффективным. Сейчас, через несколько лет этой практики, он сказал мне, что в конечном итоге все дело в доверии. Люди должны чувствовать себя в безопасности, понимая, что время, потраченное на работу над новыми проектами и обсуждение проблем, не повредит им.
А это означает, что людям будет легче брать на себя новые роли. В компании, которая десятилетиями по-старому выстраивала должностные уровни, системы вознаграждения и модели талантов, это трудно изменить.
Я разговаривал с CHRO HPE (глава HR) в мае этого года, и она сказала мне, что стало почти невозможно заставить людей брать новые задания, потому что все всегда хотели повышения по службе. «Я возьму эту работу, если это предполагает карьерный рост» или «Это работа на уровне директора?» Она сказала мне, что в конце концов они решили покончить с наименованиями должностей (вице-президент, директор и т. д.) и резко сократили количество должностных уровней.

Но даже этого недостаточно. Нужны инструменты, которые помогут людям найти работу, которую они хотят (и работу, которая подходит именно им), искать проекты в интересах развития своей карьеры, а также предоставлять людям такие возможности развития и вознаграждения, которые помогли бы им работать гибко.

Предположим, вам нужна команда для продажи новой зубной пасты по всему миру? Можете ли вы просто «позаимствовать» экспертов из других групп потребительских товаров, чтобы помочь вам в этом? Отпустят ли их менеджеры?

Unilever продает сотни продуктов в тысячах мест и постоянно ищет творческих людей, менеджеров по маркетингу, менеджеров по управлению каналами сбыта и создающих новое дизайнеров. И их сотрудники преуспевают в таких переменах: они хотят учиться и расти. Как мы делаем эти проекты и рабочие места доступными и помогаем людям находить подходящие именно им?

Schneider Electric, лидер в области продуктов и услуг для управления и автоматизации энергопотребления, сталкивается с точно такой же проблемой. Хотя продукты компании хорошо зарекомендовали себя на многих рынках, руководители поняли, что им нужны совершенно разные стратегии и навыки на разных рынках. С головным офисом компании в Париже, как они могли найти людей для продвижения на разные рынки, занятия новых рабочих мест/ вовлечения в проекты и мотивировать их быстро двигаться, когда все эти менеджеры среднего звена были на пути?
Я бы сказал, что у всех вас есть эта проблема. Цифровые бизнес-модели вынуждают нас всех быть более гибкими и ориентированными на команду, однако наши методы управления и рабочие должности мешают нам.

Инструменты HR и управления отстают 


Я много раз беседовал на эту тему с лидерами Cisco. Cisco, компания, которая выросла и адаптировалась благодаря сотням поглощений, гордится своей мобильностью талантов. Один из руководителей сказал мне, что в Cisco вы можете устроиться на любую должность, какую захотите, в компании, если вы потратили два года на ту, в которой находитесь. Ваш менеджер не может помешать вам перейти на другую работу, и внутренняя мобильность высоко ценится.

Поэтому Cisco отправилась на поиски инструментов управления, которые облегчили бы эту задачу. Нашли ли они что-нибудь? Нет, не совсем. Все традиционные системы управления персоналом и работами построены вокруг иерархии, поэтому в Cisco обнаружили, что у них есть тысячи команд, которые вообще не зарегистрированы ни в одной системе. (Cisco теперь внедрила новое решение для групп, чтобы попытаться это исправить).

Можете ли вы просто опубликовать эти возможности на внутренней доске объявлений о работе? Конечно, вы можете - компании делают это постоянно. Но знаете ли вы, как трудно найти работу на сайте компании? И наймет ли вас менеджер по найму, если вы подадите заявление?

В последнем исследовании, которое я провел с Deloitte, мы обнаружили, что почти 65% компаний сказали нам, что «легче найти вне компании, чем внутри», поэтому эта проблема определенно не решена.
И как вы находите «подходящую» работу или проект для вас? Точно так же, как у нас есть инструменты искусственного интеллекта, чтобы помочь кандидатам найти работу, нам нужны алгоритмы, которые помогут мне найти «лучший проект» для моих нужд, чтоб я мог быть уверен, что работаю над тем, что я хочу, на том карьерном пути, которого я желаю (подробнее об управлении карьерой в ссылке оригинала).

Такого рода программное обеспечение невозможно было себе представить десять лет назад, когда были созданы инструменты управления талантами. Но сегодня, рад сообщить, они начинают появляться. Workday прилагает усилия для создания собственного решения Talent Marketplace (Рынок талантов), и над этим работают такие разработчики, как Instructure, Fuel50, Phenom People, AllyO и Beamery.
Но сейчас лидером на рынке является Gloat, израильская компания со штаб-квартирой, которая недавно выпустила продукт под названием InnerMobility (ссылка в оригинале статьи). Позвольте мне показать вам, как это работает.

Unilever: компания, созданная для цели


Unilever - одна из самых интересных компаний в мире. Как компанию по производству потребительских товаров, вы знаете ее по мылу Dove или чаю Lipton. Но на самом деле это компания, которая всерьез сосредоточена на привлечении в нашу жизнь продуктов со значением, целью и перспективами.

Я не буду знакомить вас с историей (хотя она интересна – ссылка на статью в оригинале), но достаточно сказать, что компания действует «локально» в каждой стране, усердно работая над созданием структуры управления, которая была бы всеобъемлющей, разнообразной, целенаправленной и ориентированной на рост.

Компании по производству потребительских товаров являются одними из самых динамичных компаний в мире, и они привлекают амбициозных, трудолюбивых людей. Поэтому, по мере того как они растут и адаптируются, им необходимо постоянно предоставлять людям новые возможности, что делает мобильность и проектную работу настоятельной необходимостью.

Джероен Уэлс, возглавляющий направление кадрового потенциала в Unilever, внедряет новую систему управления чтобы сделать это - и теперь она открыта для всеобщего обозрения. Ее назвали FLEX, и это совершенно новый способ работать, развивать людей и расти.
Принцип ее работы прост. Сотрудников просят создавать «заявления о целях» и делиться уже имеющимися и желаемыми навыками в Интернете. Используя Gloat и другие инструменты, связанные с Workday, каждый сотрудник становится частью сети талантов Unilever, а система подбирает им отличные проекты для работы.

Цель этой системы - не просто помочь людям найти хорошую работу, это «демократизировать» все рабочее место, используя искусственный интеллект, чтобы помочь людям найти наилучшую возможную работу с теми навыками, которые у них есть, и навыками, которые они хотят приобрести. В Unilever насчитывается уже 30 000 сотрудников, использующих систему, и Джероен привел мне примеры сотрудников в области маркетинга, HR и финансов, которые сейчас работают над проектами. Один специалист по маркетингу в США нашел время, чтобы помочь международной инновационной группе создать план выхода на рынок, который теперь является примером использования, распространенным во многих компаниях.

Я спросил Джероена, как менеджеры относятся к этому, и он сказал мне, что они уже создали методы управления, которые работают. Вы, как сотрудник, можете работать над несколькими проектами одновременно, и ваш менеджер знает, что вы делаете. В конце периода или в конце года проекты проходят рассмотрение и оценку.
Unilever называет это рынком талантов, потому что он позволяет любому менеджеру или команде «закупаться навыками» внутри компании. Полагая, что это важный элемент решения, думаю, что на самом деле смысл этого шире. Это «новый мир труда», который высвобождает энергию, производительность и рост. Unilever уже высвободил более 60 000+ часов работы, которую хотят выполнять люди, и 95% сотрудников поддерживают эту систему.


Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь





Schneider Electric: вспышка развития глобальной мобильности 


Вторая компания, которую я хочу выделить, - это Schneider Electric, еще один пионер в своей области. Я писал о программе инновационного разнообразия Schneider Electric в конце прошлого года, и с тех пор компания быстро развивалась. Оливье Блюм, глава HR, является одним из самых опытных бизнес-лидеров, которых я когда-либо встречал, и он также видит управление внутренней работой как ключ к будущему компании. (Оливье был удостоен звания CHRO года во Франции в этом году.)

Эндрю Сэйди, руководитель отдела по оцифровке талантов в Schneider, сказал мне, они обнаружили, что 47% людей увольняются, потому что не могут найти возможность, которую хотят. С 140 000 сотрудников по всему миру компания нуждалась в мощной программе внутренней мобильности.

Они также начали использовать Gloat, и они не только делятся работой и проектами, но также создали наставничество в своей системе Open Talent Market. Они начали с 2300 человек в HR (где мы также работаем с Gloat в Академии имени Джоша Берсина, между прочим), а затем переместились и в Великобританию, Ирландию и Сингапур с более чем 5500 сотрудниками.
Их система связана с Oracle Fusion, Taleo и Cornerstone, а также служит сотрудникам основной системой для поиска проектов, оценки навыков и поиска наставников.
Вот как это выглядит.

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь




Как видите, Шнайдер также фокусируется на самооценке сотрудников и поощряет людей делиться своими целями и задачами.

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь



И как сеть талантов, она позволяет сотрудникам продвигать свои навыки для менеджеров в поиске специалистов. 

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь



Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь


Эндрю сказал мне, что платформа взорвалась ростом. Более 75% сотрудников уже зарегистрированы в системе, и, как и Unilever, компания вознаграждает людей за проектную работу и поощряет людей отдавать свои навыки «в аренду».

Это новый мир труда: и он наконец здесь


В то время как внутренняя мобильность и работа над проектами существовали десятилетиями, в настоящее время они являются основой успеха. На самом деле, чем более «цифровой» ваша компания становится, тем более «проектной» она должна быть. Поэтому нам нужны инструменты и системы, чтобы облегчить этот новый мир труда, и я рад наконец увидеть их здесь.

В заключение позвольте мне упомянуть три важных момента, которые продвигают эту стратегию.

  1. Вовлеченность и удержание: в условиях ограниченного рынка труда, как у нас сегодня, задания на развитие и интересные проекты являются одной из наиболее ценных возможностей, которые вы можете предоставить. Создание «сети талантов» в вашей компании значительно улучшит ваше удержание.
  2. Развитие и рост: да, всем нужны навыки, но одного обучения недостаточно. Именно опыт и проекты помогают людям учиться, поэтому такие сети создают опыт, новое поколение лидеров и глубину в вашей организации.
  3. Гибкость и инновации в бизнесе: когда ваши сотрудники чувствуют себя в безопасности, пробуя что-то новое, участвуя в других проектах и делясь своим опытом, они могут внедрять инновации и решать проблемы быстрее, чем когда-либо. Эта новая сетевая модель управления станет неотъемлемой частью будущего, а сегодня это путь к росту.

Как сказал мне Пол Коббан на прошлой неделе, как только «цифровое мышление» начало расти в DBS, все захотели работать таким образом.

Я хочу поблагодарить Unilever, Schneider и Gloat за то, что показали нам путь. О том, как управлять своей компанией как сетью, еще многое предстоит узнать, так что следите за новостями об этой важной новой модели управления.




понедельник, 19 августа 2019 г.

Как считать текучесть персонала в Power BI / DAX

Как считать текучесть персонала в Power BI - это продолжение серии постов про расчет текучести персонала.

  1. Как считать текучесть персонала в excel (кейс на примере конкретной компании)
  2. Расчет показателей текучести персонала в Power Pivot (Excel) (автор Денис Костин)
  3. Как считать текучесть персонала в R/Rstudio (кейс на примере конкретной компании)

Вводная

Считать текучесть в Power BI / DAX можно несколькими способами (также, как например, в excel можно получить какой-либо вариант разными путями), поэтому я показал лишь один из. И постарался, чтобы он не повторял пост Расчет показателей текучести персонала в Power Pivot (Excel) , поскольку в посте Дениса Костина и у меня используется DAX (англ. Data Analysis eXpressions — выражения для анализа данных) — формульный функциональный язык запросов, разрабатываемый Microsoft. Поэтому мы показываем по сути два варианта одного и того же.
Ничуть не претендую на оптимальный (простой) способ расчета текучести персонала в Power BI / DAX, но точно гарантирую, что этот способ соответствует расчету текучести персонала согласно законодательству:
Среднесписочная численность работников "за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля - по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
Численность работников списочного состава за выходной или праздничный (нерабочий) день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабочий день. При наличии двух или более выходных или праздничных (нерабочих) дней подряд численность работников списочного состава за каждый из этих дней принимается равной численности работников списочного состава за рабочий день, предшествовавший выходным или праздничным (нерабочим) дням." Консультант плюс
Если вы читаете этот пост, значит вы уже имеете представление о  Power BI / DAX, поэтому в описании я не буду делать акцент на

  1. базовых вещах типа загрузки данных, это основа, и вы должны этим владеть;
  2. вариантах визуализации, цель поста - только расчет текучести персонала  Power BI / DAX, визуализацию я использую самую простую.
А также:
  1. Я использую придуманные данные, там несколько десятков строк, я считаю это преимуществом, потому что можно проверить результат "на пальцах"
  2. Я показываю решение в видео лекции, вы сможете увидеть и переписать формулы с видео, я не буду ничего закрывать.
  3. Если же вы хотите получить код с расчетами и (по желанию) файл с данными, я готов это сделать за донат в 200 рублей, который пойдет на продвижение сервиса Калькулятор Времени поиска работы - пишите edvb()yandex.ru
Итак,



четверг, 15 августа 2019 г.

Признание разнообразия ценностей в рамках организационной культуры компаний окупается в прямом смысле слова

Перевод статьи Embracing diverse values in company culture pays off—literally в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Laura Counts, она описывает потрясающие исследования Sameer Srivastava и его команды.
Перевод выполнила Марина Гоплачева, Руководитель направления по развитию ИТ-систем, Департамент ИТ блока «HR», ПАО «Сбербанк России». Профили Марины в фейсбук и Линкедин. Это первый перевод Марины в нашем блоге.
Итак,
priznanie-raznoobraziya-cennostej-v-ramkah-organizacionnoj-kultury-kompanij-okupaetsya-v-pryamom-smysle-slova


Признание разнообразия ценностей в рамках организационной культуры компаний окупается в прямом смысле слова


Автор Laura Counts. Опубликовано на новостном ресурсе Школы бизнеса им. Хааса, Калифорнийского университета (г. Беркли, США) 
Признание разнообразия ценностей в рамках организационной культуры компаний окупается в прямом смысле слова
Assoc. Prof. Sameer Srivastava
co-directs the Computational Culture Lab
and the Berkeley Culture Initiative

Zappos называет образом жизни свои «10корпоративных ценностей», принятых в компании, Netflix детально описывает семь принципов корпоративной культуры, девять «крайне ценных поведенческих индикаторов и навыков», а также отдельно выделяет такой недопустимый для своих сотрудников образ поведения как «гениальный придурок». Компания Nordstorm предлагает всем своим сотрудникам следовать принципу «руководствоваться здравым смыслом во всех ситуациях».
Все больше компаний ожидает от своих сотрудников принять набор ценностей, с целью созданий организационной культуры, способной обеспечить конкурентное преимущество. В то же время принятие всеми одних и тех же ценностей, и норм поведения, с целью облегчить совместную работу, может создать препятствия для креативности.  Каким образом обеспечить соответствующий баланс культурных ценностей компании, способствующих повышению выручки, росту и созданию инноваций.
Анализ 500 000 отзывов с портала Glassdoor.com о компаниях, входящих в список S&P 500, показал, что компании, сотрудники которых не согласны с основными ценностями, действительно менее прибыльны, чем аналогичные компании, чьи сотрудники находятся в едином ценностном поле и разделяют корпоративные ценности. Однако компании, которые оценены наиболее высоко и являются самыми инновационными объединяет общая характеристика. Все эти компании объединяют в себе разнообразный набор культурных ценностей.
«Прошлые исследования предполагают, что существует определённый компромисс между культурным разнообразием и продуктивностью», говорит профессор Самир Шривастава из Школы бизнеса им. Хааса, Калифорнийского университета (г. Беркли, США), в  исследовании,результаты которого будут опубликованы в информационно-аналитическом журналеАдминистративная Наука Ежеквартально. «Мы считаем это ложным компромиссом. Можно располагать разнообразием идей и ценностей, и одновременно иметь культурную согласованную позицию по этим идеям и ценностям».

Новый взгляд на культурное разнообразие.

Данная научная работа исследователей определяет новый взгляд на культурное разнообразие в организациях и примиряет противоречия существующего понимания концепции. С одной стороны, глубокие различия в образе мышления людей могут привести к проблемам в ситуациях, когда есть необходимость в сотрудничестве людей в процессе работы над задачами, исследования показали, что сильная согласованная организационная культура повышает продуктивность и эффективность. С другой стороны, разнообразие точек зрения и взглядов могут помочь людям лучше справиться с изменениями и неопределенностью, и как следствие в конечном счете скомбинировать идеи в какое-то новшество.
Для того чтобы сформировать наиболее полное понимание культуры в разных организациях и того как культура влияет на эффективность бизнеса Шривастава в сотрудничестве с  профессором бизнес Школы Стэнфордского университета Amir Goldberg и профессором канадского исследовательского университета Макгилла Matthew Corritore воспользовались возможностями ВычислительнойЛаборатории Культуры, директорами которой являются Шривастава и Голдберг. Лаборатория, совместно созданная университетами Беркли и Стэнфорда используют data science для разработки новых методов  измерения организационной культуры (ранее Шривастава, Голдберг и другие коллеги-исследователи  проанализировали внутреннюю переписку  в объеме 10 млн электронных сообщений одной технологической компании в целях изучения критериев  совместимости с культурой  данной компании).
На этот раз исследователи проанализировали различия между организациями, использовав данные Glassdoor - платформы для поиска работы. 17 млн пользователей платформы Glassdoor ежемесячно оставляют анонимные отзывы о своих работодателях. Команда data science компании Glassdoor согласилась поделиться данными с исследовательской командой Вычислительной Лаборатории Культуры, для получения более глубоких инсайтов.

Возможности машинного обучения

Исследователи использовали программы обработки речи и машинное обучение для выявления сотен тем о корпоративной культуре компаний на основании оставленных комментариев и отзывов – в итоге отобрав 500 тематик для обеспечения наиболее возможно широкого охвата.  После «обучения» статистической модели идентифицировать паттерны в предложениях, относящихся к культуре, они просканировали полумиллиона отзывов 492 компании из числа S&P 500. Отзывы о компаниях были оставлены в период с 2008 по 2015 год. Они сравнили компании с аналогичными характеристиками для целей сопоставления, ограничив выборку компаниями по которым было оставлено не менее 25ти отзывов.
Проанализировав количество тематик, упомянутых в отзывах о каждой компании, количество упоминаний конкретных тематик, и насколько схожи были отзывы, исследователи смогли определить насколько культура компаний разнообразна или единообразна, разобщена или согласованна.
Например, они характеризовали культуру разобщенной, если они обнаруживали очень мало пересечений в тематиках, упоминаемых людьми в отзывах. Как это может происходить в компаниях, где представители сервиса приоритезируют «вау-эффект» от предоставляемого клиентам сервиса и продуктов, в то время как технические специалисты фокусируются на техническом прогрессе, а финансовые службы сугубо сконцентрированы на получении прибыли.  Исследователи выявили другие компании, о которых люди говорили на одни и те же тематики. Такие компании отличаются согласованной культурой, но при этом в них мало культурного разнообразия.   
В среднем компании сотрудники которых говорили о широком спектре тематик по вопросам культуры оказались теми компаниями, которые достигли самых лучших результатов с точки зрения инноваций. Такого рода культурное разнообразие тесно связано с показателем высокой рыночной стоимости компании в отношении к восстановительной стоимости активов - в   соответствии скоэффициентом Тобина. Эти компании в среднем зарегистрировали наибольшее количество патентных прав, и одновременно патентов более высокого качества, по сравнению с другими компаниями сотрудники которых упоминали гораздо меньшее количество разнообразных тематик по вопросам организационной культуры.
И наоборот, исследователи выявили, что компании в которых культура является разобщенной, оказались менее прибыльными, такие разобщенные культуры характерны для компаний, в которых так же более низкие показатели отдачи от инвестиций.  

Разнообразие ценностей, распределение ценностей.

Что интересно, статистические взаимосвязи подтверждились вне зависимости от того, какие именно значения упоминались (например, взаимодействие, адаптивность, игровой подход). Важными факторами являлось степень разнообразия обсуждаемых тем в области культуры и насколько последовательно и часто данные разнообразные темы культуры упоминались в организации.
Данное исследование предполагает, что при оценке культуры компании, важно сосредоточиться не только на том, какие ценности подчеркиваются и выделяются, но на том как эти ценности распространены и распределяются в рамках отдельных групп. В то время как разнообразие может возникать вследствие различий между людьми (исследование называет это явление «межличностным многообразием») – одновременно с этим люди часто являются носителями многочисленных противоречащих друг другу ценностей. Исследователи называют это «внутриличностным разнообразием». Данный взгляд основан на исследованиях, которые полагают что люди, обладающие широким «набором инструментов», а именно культурных ресурсов, имеют более значительный потенциал творческого мышления и адаптивности.

Новые способы измерения культуры

В дополнение, возможности data science и программы обработки речи предоставляют новые возможности для организаций понять, что же на самом деле может привести к успешной организационной культуре. Традиционные подходы сбора демографических данных о возрасте, поле, этнической принадлежности возможно связаны или не связаны с основополагающими убеждениями, опросы и обследования не являются дорогостоящими, но они также являются относительно статичными. Новый подход позволяет исследователям изучать темы, которые реально обсуждаются людьми и как темы обсуждений изменяются со временем.
«Этот подход  предоставляет нам в распоряжение  более детальные метрики культуры в динамике»,  говорит  Шривастава, который также является со-председателем культурной инициативы университета Беркли , основанной им совместно с профессором Дженнифер Чатман, с целью выработки новых подходов исследования организационной культуры.
Шривастава предостерегает, что необходимо иметь ввиду ограниченность данных Glassdor, так как люди пишут для внешней аудитории, и их мотивация написать отзыв может быть продиктована комплексом причин – в том числе, например, как ответ на какую-то кампанию, проведенную их работодателями. По словам Шривастава, насколько это было возможно, исследователи постарались учесть влияние таких факторов в своих исследованиях.



__________________________________________________________
мы в фейсбукетелеграмме и вконтакте



вторник, 13 августа 2019 г.

Как карьера мужчин и женщин связана с семьей



Меня вдохновил пост Карьерный успех приводит к разводу женщин, но не мужчин - переводная статья, результат шведских исследований. Исследование шикарное, и я не могу показать такого же красивого дизайна исследований, у меня есть только данные моего исследования Ключевые факторы эффективности и текучести персонала - если Вы не приняли участие в этом исследование, вам должно быть стыдно

Дизайн исследования

Внимательно следите за моим ходом мысли, вполне возможно вы будете не согласны с ним, тогда можете мне указать, как стоило бы правильно построить анализ.
  • Я взял респондентов (мужчин и женщин) в возрасте старше 40. Я посчитал, что это возраст, в котором респондент уже мог достичь движения по карьере, с одной стороны, с другой, это карьерное движение уже должно оказать влияние на его семейный статус. 
Далее мои гипотезы:
Если результаты шведских исследований применимы на нашей земле, то:
  1. среди руководителей женщин старше 40 % разводов будет значимо выше, чем у женщин же старше 40 НЕ руководителей;
  2. это уже не так очевидно, но предполагаю, что среди женщин руководителей старше 40 лет % разводов будет значимо выше, чем среди мужчин руководителей старше 40. 

Результат

Но сначала я решил посмотреть распределение семейного статуса среди мужчин и женщин старше 40 лет (не важно, руководитель или нет).
Как карьера мужчин и женщин связана с семьей


Началось в колхозе утро. Не понимаю, как так получается, что среди женщин старше 40 лет % разведенных женщин (27, 6 %) более чем в 5 раз выше, чем тот же показатель у мужчин. Ну вот от этого и будем отталкиваться.
Теперь посмотрим в разрезе пола, семейного статуса и уровня позиции (руководитель / не руководитель).

Мозаичная диаграмма

Как карьера мужчин и женщин связана с семьей




Это так называемая мозаичная диаграмма, если вы умеете ее читать, вам все понятно, если Вы не умеете читать, но хотите научиться, то вам сюда Как читать мозаичную диаграмму на примере анализа связи эффективности, компетенций, опыта работы. Если не умеете и не хотите, читаем дальше

Женщины старше 40 руководитель / не руководитель

Как карьера мужчин и женщин связана с семьей


Начинается самое интересное.
Правый столбец - это дамы в статусе руководителя высшего и среднего звена, слева - все остальные (специалист, ведущий специалист и т.п..)
И хотя заметно, что % дам в разводе выше у руководителей, это различие не значимо.  p-value = 0.7085
Замечу, что я пробовал разные градации - оставлял дам руководителей только высшего звена, расширял группу руководителей, включая руководителей низшего звена, но результат тот же самый. Может быть вы добавите данных в опрос? Ключевые факторы эффективности и текучести персонала

Мужчины старше 40 руководитель / не руководитель


Как карьера мужчин и женщин связана с семьей



У мужчин, кажется, карьерный успех связан с наличием семьи.

  • 14 % мужчина старше 40 не руководители так и не женились;
  • Среди руководителей этот процент 4, 7;
  • Зато разведенных среди руководителей 6 %, не руководителей 2,4 %;
  • Ну и так далее... И различия значимые p-value = 0.0002088

Выводы

У мужчин карьера скорее укрепляет брак, у женщин - все равно. Напишите, как можно интепретировать эти результаты.


__________________________________________________________