Перевод статьи Linking employee engagement to customer satisfaction at Starwood в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Интервью от компании Mckinsey.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие статьи Регины в нашем блоге
Итак,
Когда Jeff Cava стал директором по персоналу Starwood Hotels and Resorts Worldwide, он сотрудничал с командами маркетологов и специалистов по работе с клиентами – командами, занимающимися оценкой качества обслуживания и лояльности клиентов, – чтобы кардинально переосмыслить обслуживание гостей в Starwood путем раскрытия потенциала сотрудников.
Ранее выявленные связи между вовлеченностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов носили больше характер описательный, чем практический. Это подчеркивает важность сбора и анализа данных о персонале, а также предоставления четких указаний, что с ними делать. Jeff Cava сделал это миссией своей команды, и сегодня бренды Starwood продолжают быть особенными, как для гостей, так и для сотрудников.
В этом интервью он делится своей точкой зрения о переосмыслении опыта Starwood: от выявления и анализа проблемы до введения изменений в организации – разнообразной, глобальной и ориентированной на недвижимость.
Вопрос: Раньше Вы работали с такими компаниями, как The Walt Disney Company, Nike, Wendy’s. Подобные B2C-компании отличаются опытом, который они создают для своих клиентов. Как изменился подход в Starwood?
Cava: Я в бизнесе 40 лет, и всегда занимался поиском конкурентных преимуществ. В начале своей карьеры я управлял молодыми сотрудниками. Мы понимали, что ключевым отличием был эмоциональный интеллект людей, которых мы нанимали, но тогда все основывалось на интуиции.
Перенесемся на 30 лет вперед – я в Starwood, и понимаю, что мы располагаем высококлассными данными для работы. В моей команде было несколько талантливых производственных психологов, и мы решили доказать связь между потрясающим опытом работы с клиентами и нашей HR-функцией.
Вопрос: Каковы были Ваши первые выводы?
Cava: Развитие сотрудничества между подразделениями отеля, о котором сообщали сами сотрудники, приводило к снижению жалоб клиентов и повышению наполняемости отеля. Мы догадывались, что отношение сотрудников оказывало огромное влияние на удовлетворенность клиентов, но на этот раз были реальные данные!
Вопрос: Что Вы сделали, как только поняли, что сотрудничество имеет ключевое значение?
Cava: Мы хотели начать с того, что действительно поможет людям работать вместе, а также облегчить работу сотрудников. Отличный пример – взаимодействие ресепшен, горничных и технических сотрудников. Для начала мы выдали им устройства связи, что бы они могли общаться в реальном времени. Также мы призвали людей придерживаться соответствующего уровня самостоятельности в своей работе, разнообразить свои навыки, чтобы работа стала более привлекательной. И мы стремились немедленно предоставлять обратную связь, чтобы показать, что эти усилия имеют результаты.
Вопрос: Что было важным в решении поставленных задач?
Cava: Было четыре важнейших фактора успеха. Первое – мощная поддержка и координация со стороны генерального директора. Второе – крепкое партнерство HR с командами маркетологов и специалистов по работе с клиентами. Обязательно постоянно демонстрировать ценность клиенториентированности. Третье – согласование мер поощрения руководителей и ведущих команд. Команда Guest Intelligence создала новый показатель обслуживания гостей, интегрирующий опыт сотрудников, и включила его в систему поощрения. И наконец – данные, данные, данные. Возможность продемонстрировать реальные, измеримые результаты этой работы действительно помогли изменить корпоративную культуру.
Вопрос: Как Вы справлялись с масштабами?
Cava: У нас было более 200 тысяч человек по всему миру, которых нужно было привлечь и изменить их методы работы!
Мы решили работать в рамках пилотных проектов. Разработали хорошую методологию по развитию сотрудничества; тестировали, уточняли и улучшали в экспериментальной среде; затем расширяли зону. Мы ежеквартально собирали совещания с отделами для обмена информацией о прогрессе.
В целом потребовалось около двух лет для введения в действие пересмотренного показателя работы с гостями, и еще один год для его стандартизации. Работа с персоналом сыграла ключевую роль в определении методологии использования полученных результатов для работы и обучения сотрудников.
Вопрос: Два года кажется большим сроком. Что помогло Вам сохранять динамику и поддерживать нужный курс так долго?
Cava: У нас было отличное взаимодействие с маркетологами и специалистами по работе с клиентами, и это сработало. Были реальные результаты. Мы неустанно искали доказательства в данных и сообщали о них. И хотя энтузиазм может не принести результатов, результаты могут создавать энтузиазм! Это, правда, помогало нам сохранять динамику.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие статьи Регины в нашем блоге
- 20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
- Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
- Несколько идей о персонализации в HR
Связь вовлеченности персонала с уровнем удовлетворенности клиентов в Starwood
15.04.2019Когда Jeff Cava стал директором по персоналу Starwood Hotels and Resorts Worldwide, он сотрудничал с командами маркетологов и специалистов по работе с клиентами – командами, занимающимися оценкой качества обслуживания и лояльности клиентов, – чтобы кардинально переосмыслить обслуживание гостей в Starwood путем раскрытия потенциала сотрудников.
Ранее выявленные связи между вовлеченностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов носили больше характер описательный, чем практический. Это подчеркивает важность сбора и анализа данных о персонале, а также предоставления четких указаний, что с ними делать. Jeff Cava сделал это миссией своей команды, и сегодня бренды Starwood продолжают быть особенными, как для гостей, так и для сотрудников.
В этом интервью он делится своей точкой зрения о переосмыслении опыта Starwood: от выявления и анализа проблемы до введения изменений в организации – разнообразной, глобальной и ориентированной на недвижимость.
Вопрос: Раньше Вы работали с такими компаниями, как The Walt Disney Company, Nike, Wendy’s. Подобные B2C-компании отличаются опытом, который они создают для своих клиентов. Как изменился подход в Starwood?
Cava: Я в бизнесе 40 лет, и всегда занимался поиском конкурентных преимуществ. В начале своей карьеры я управлял молодыми сотрудниками. Мы понимали, что ключевым отличием был эмоциональный интеллект людей, которых мы нанимали, но тогда все основывалось на интуиции.
Перенесемся на 30 лет вперед – я в Starwood, и понимаю, что мы располагаем высококлассными данными для работы. В моей команде было несколько талантливых производственных психологов, и мы решили доказать связь между потрясающим опытом работы с клиентами и нашей HR-функцией.
Вопрос: Каковы были Ваши первые выводы?
Cava: Развитие сотрудничества между подразделениями отеля, о котором сообщали сами сотрудники, приводило к снижению жалоб клиентов и повышению наполняемости отеля. Мы догадывались, что отношение сотрудников оказывало огромное влияние на удовлетворенность клиентов, но на этот раз были реальные данные!
Вопрос: Что Вы сделали, как только поняли, что сотрудничество имеет ключевое значение?
Cava: Мы хотели начать с того, что действительно поможет людям работать вместе, а также облегчить работу сотрудников. Отличный пример – взаимодействие ресепшен, горничных и технических сотрудников. Для начала мы выдали им устройства связи, что бы они могли общаться в реальном времени. Также мы призвали людей придерживаться соответствующего уровня самостоятельности в своей работе, разнообразить свои навыки, чтобы работа стала более привлекательной. И мы стремились немедленно предоставлять обратную связь, чтобы показать, что эти усилия имеют результаты.
Вопрос: Что было важным в решении поставленных задач?
Cava: Было четыре важнейших фактора успеха. Первое – мощная поддержка и координация со стороны генерального директора. Второе – крепкое партнерство HR с командами маркетологов и специалистов по работе с клиентами. Обязательно постоянно демонстрировать ценность клиенториентированности. Третье – согласование мер поощрения руководителей и ведущих команд. Команда Guest Intelligence создала новый показатель обслуживания гостей, интегрирующий опыт сотрудников, и включила его в систему поощрения. И наконец – данные, данные, данные. Возможность продемонстрировать реальные, измеримые результаты этой работы действительно помогли изменить корпоративную культуру.
Вопрос: Как Вы справлялись с масштабами?
Cava: У нас было более 200 тысяч человек по всему миру, которых нужно было привлечь и изменить их методы работы!
Мы решили работать в рамках пилотных проектов. Разработали хорошую методологию по развитию сотрудничества; тестировали, уточняли и улучшали в экспериментальной среде; затем расширяли зону. Мы ежеквартально собирали совещания с отделами для обмена информацией о прогрессе.
В целом потребовалось около двух лет для введения в действие пересмотренного показателя работы с гостями, и еще один год для его стандартизации. Работа с персоналом сыграла ключевую роль в определении методологии использования полученных результатов для работы и обучения сотрудников.
Вопрос: Два года кажется большим сроком. Что помогло Вам сохранять динамику и поддерживать нужный курс так долго?
Cava: У нас было отличное взаимодействие с маркетологами и специалистами по работе с клиентами, и это сработало. Были реальные результаты. Мы неустанно искали доказательства в данных и сообщали о них. И хотя энтузиазм может не принести результатов, результаты могут создавать энтузиазм! Это, правда, помогало нам сохранять динамику.
__________________________________________________________
Комментариев нет:
Отправить комментарий