Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё»

Перевод статьи The Mystery of the Miserable Employees: How to Win in the Winner-Take-All Economy в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Эта адаптированная статья из книги «Как выиграть в мире Победитель получает всё»,опубликованная 18 Июня в St. Martin’s Press. Один из героев главы - Dawn Klinghoffer, лидер  HR Business Insights компании Microsoft, известная нам по статьям

1. Каждый новый сотрудник нуждается в «приятеле»
2. Для удержания новых сотрудников, встречайтесь с ними в их первую неделю работы
3. Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft

И в тему Microsoft очень интересная статья
Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью

Перевод сделала Анастасия Шишкина (ссылка на профиль ВКонтакте - добавляйтесь в контакты). Читайте другие переводы Анастасии в нашем блоге. м. также

• Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые
• Платформа опыта сотрудников (Employee Experience) выходит на рынок
• Python вытесняет язык R?
• От рабочей силы к планированию рабочих задач
• Почему Net Promoter Score (NPS) уходит в прошлое

Итак,

Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё»

Дела в подразделении шли хорошо, но сотрудникам было грустно. Могут ли данные дать ключ к разгадке?
Эта адаптиованная статья из книги «Как выиграть в мире Победитель получает всё»,опубликованная 18 Июня в St. Martin’s Press. 
На днях я встретил Бретта Oструма, в конференц-зале в Редмонде, штат Вашингтон. На нем была черная кожаная куртка, а его козлиная бородка была аккуратно подстрижена; его ноутбук был покрыт наклейками, из-за которых казалось, что вы можете увидеть его электронные внутренности. Это было достаточно логично, потому что эти схемы были его обязанностью: он был корпоративным вице-президентом Microsoft, отвечающим за вычислительные устройства компании, в первую очередь Xbox и линейку ноутбуков и планшетов Surface.
Это было в начале 2018 года, и его дела шли довольно хорошо. Несмотря на родословную Microsoft как софтверной компании и как бренда, не совсем синонимичного хорошему дизайну, она максимально использовала свой поздний старт в аппаратном бизнесе. Г-н Острум и его команда завоевывали долю рынка и получали высокие оценки критиков.
Но он увидел проблему на горизонте. Она пришла в виде обширных опросов Microsoft, использовавшихся для мониторинга отношения сотрудников. Бизнес-подразделение г-на Oсттрума набрало средний или выше среднего балл по большинству показателей, за исключением одного. Сотрудники сообщили, что они гораздо менее удовлетворены балансом между работой и личной жизнью, чем их коллеги в других подразделениях компании.
Это было неприятно, и стратегически опасно. Группа г-на Ostrum состояла из 700 человек, включая труднозаменяемых инженеров, обладающих специальными навыками. Если они начнут уходить, хрупкие достижения Microsoft в аппаратном обеспечении могут быть потеряны.
Так что Мр. Острум сделал то, что делают менеджеры: он созвал совещание. Но лучшее, что могли сделать его сотрудники, - это догадываться.. Может быть, проблема в том, что так много людей должны работать дополнительные часы? Это казалось достаточно логичным — устройства имели глобальную цепочку поставок, что требовало много поездок и телефонных звонков в отдаленные часовые пояса, но проверки данные не выдержали. Может быть, несколько гнилых менеджеров среднего звена слишком много требуют от своих подчиненных? Это также не проверялось; агрессивные боссы и непринужденные боссы имели «несчастные» команды примерно в равных пропорциях.
Г-ну Оструму нужно найти другой способ, чтобы разгадать причину грусти работников. "Цель состояла в том, чтобы помочь моей команде узнать, что на самом деле происходит, вместо нашей спонтанной реакции”,-сказал он мне в Редмонде. - Иногда этот внутренний инстинкт может  очень, очень ошибаться.”

Бретт Острум, корпоративный вице-президент Microsoft, должен был разгадать тайну несчастных сотрудников. CreditKyle Johnson для The New York Times

Старый совет (приходите рано, работайте много) больше не работает

В тот день я был в штаб-квартире Microsoft, изучая книгу, которая призвана ответить на один простой вопрос: как человек может создать процветающую карьеру сегодня?

Почти в каждом секторе экономики люди, которые стремятся к хорошо оплачиваемому профессиональному успеху, сталкиваются с одним и тем же набором проблем: рост нескольких доминирующих “суперзвездных” фирм; цифровое переосмысление бизнес-моделей; и быстро меняющееся понимание лояльности в отношениях между работодателем и работником. Это верно в производстве и розничной торговле, в банковском деле и юриспруденции, в здравоохранении и образовании — и, конечно же, в технической сфере.

Понятие о хорошо выполненной работе меняется быстрее, чем способность большинства людей ориентироваться в этих изменениях. Это сделало рабочее место более страшным, особенно для людей среднего возраста, которые внезапно обнаруживают, что совета их родителей — рано появляться, много работать, изучать свое ремесло — уже недостаточно. Но, что не менее важно, эти изменения дали преимущество тем, кто достаточно стратегичен, чтобы изменить свой подход.

Если вы хотите сделать карьеру, создавая великое искусство, или изменяя мир через активизм (концепция, согласно которой сущность человека заключается не в созерцании, а в деятельном преобразовании внешнего мира), избегая обычного делового пути, я желаю вам всего наилучшего. Но эта статья не для вас: я здесь, чтобы обратиться к тем, кто ищет удачи в современном капитализме. И я обнаружил, что во всех отраслях все больше и больше привлекательных возможностей открываются перед компаниями, которые доминируют в своих областях — глобальными, прибыльными, хорошо управляемыми, технологически грамотными.

Я не утверждаю, что это хорошо. Очевидно, что консолидация дает крупным работодателям слишком большую власть, чтобы удерживать заработную плату, и политическое влияние, которое они могут использовать, чтобы склонить поле против конкурентов и закрепить преимущества. Хуже того, как показывает недавняя техническая реакция, сосредоточенная мощь титанов Силиконовой долины беспокоит нас так, как мы только начинаем понимать.

Я утверждаю, что даже если есть законодательные меры или антимонопольное принуждение, чтобы обуздать эти компании, их рост обусловлен мощными технологическими силами, которые никуда не денутся. В результате эти суперзвездные компании — и более мелкие фирмы, стремящиеся их догнать, — являются тем местом, где прагматичные капиталисты могут наилучшим образом развивать свои способности и получать за них хорошую компенсацию в течение долгой и длительной карьеры.

Это относится и к людям, только что окончившим школу и поступающим на работу, и к тем, кто взвешивает свой следующий шаг после десятилетий в корпоративных окопах. Даже для тех, кто никогда не появляется на работе в мегакорпорации, многие черты, необходимые для успеха в них, становятся существенными в других условиях, включая небольшие компании, правительство и некоммерческий мир.

Microsoft, как я уже писал, является самой ценной в мире публичной корпорацией с рыночной капитализацией чуть более 1 триллиона долларов, также является ярким примером. Начиная с продажи операционных систем и базового программного обеспечения, теперь она продает продукты, включая игровые консоли, облачные хранилища и подписки LinkedIn. По мере его роста очевидные недостатки бюрократии перевешивались некоторыми не столь очевидными преимуществами масштаба.

Одно из них — способность собирать и анализировать огромное количество данных о том, как люди работают, и что делает менеджера эффективным — могло бы разрешить головоломку Бретта Острума. Такой же подход необходим даже тем, кто не является менеджерами крупных организаций, а просто пытается сделать себя более ценными игроками в своей собственной корпоративной команде.

Дон Клингхоффер подозревала, что ” цифровой выхлоп " от того, как сотрудники используют свое время, даст ответы. CreditKyle Johnson для The New York Times

Образы в тумане

Еще в 2015 году, в HR-отделе Microsoft, бывший актуарий по имени Дон Клингоффер взялся за сложную задачу. Она пыталась выяснить, может ли компания использовать данные о своих сотрудниках— процветающих и уволившихся, и найти различия между ними, чтобы действовать эффективно.

В одном случае она и ее команда обнаружили, что когда люди переходят в другое подразделение компании, они, как правило, становятся более вовлеченными и в конечном итоге становятся более ценными сотрудниками. Тем не менее, опросы показали, что работникам было легче уйти из Microsoft, чем перейти в другое подразделение организации.

В то время правила компании непреднамеренно препятствовали переводам. Вы должны были проработать, по крайней мере, 18 месяцев в вашей текущей позиции, прежде чем вас признали подходящим для перевода; и чтобы пройти через этап интервью для получения новой должности, вы должны были получить разрешение вашего менеджера, который был конечно же, недоволен. Когда команда г-жи Клингхоффер показала Microsoft доказательства, она ослабила правила, и скорость передачи данных взлетела.

Г-жа Клингхоффер была разочарована тем, что эта и другие идеи пришли в основном из результатов опроса. Она была убеждена, что может и дальше применять аналитический подход. В конце концов, Microsoft была одним из крупнейших производителей программного обеспечения для электронной почты и календаря — программ, которые производят “цифровой поток” метаданных о том, как сотрудники используют свое время. В сентябре 2015 года она консультировала Microsoft по приобретению стартапа в Сиэтле, который мог бы помочь ей идентифицировать и действовать по шаблонам в этом тумане.

Названный VoloMetrix, он был основан на несколько лет раньше Райаном Фуллер, бывшим консультантом по вопросам управления. Стартап хорошо научился анализировать огромное количество метаданных из офисного программного обеспечения для повышения производительности. Например, одним из его базовых наборов данных были частные электронные письма, отправленные топ-менеджерами Enron до краха компании в 2001 году - великолепный образец того, как элита организации ведет себя, когда они не думают, что кто-то наблюдает за ними.

В Microsoft, г-н Фуллер и г-жа Клингхоффер вместе поставили перед собой цель выяснить, какое поведение - особенно то, которые отдельные сотрудники контролировали - как правило, предсказывает и способствует успеху в компании. Свою работу они назвали " организационная аналитика”.

Они хотели знать такие вещи, как: есть ли оптимально продуктивная продолжительность рабочего дня? Должны ли продавцы сосредоточиться на глубоком контакте с несколькими клиентами или на поверхностных отношениях со многими из них? Г-жа Клингхоффер и г-н Фуллер придумали некоторые ответы, которые представляют собой ориентированное на данные руководство для успешного сотрудника - не только в Microsoft, но и почти в любой амбициозной корпорации.

Один из их выводов состоял в том, что люди, которые работали очень долго, не были более эффективными, чем те, кто проработал нормальных 40-50 часов. В частности, когда менеджеры ввели много вечерних и выходных часов, их сотрудники начали соответствовать поведению и стали меньше заниматься своей работой, согласно опросам. Другой вывод заключался в том, что одним из самых сильных предикторов успеха менеджеров среднего звена было то, что они часто проводили встречи один на один с людьми, которые отчитывались непосредственно перед ними. В-третьих, люди, у которых было много контактов в разных отделах, как правило, имели более продолжительную и лучшую карьеру в компании. Был даже элемент цепной реакции в том, что менеджеры с широкими сетями передавали свои привычки своим сотрудникам.

Некоторые из этих самородков неудивительны: общайтесь хорошо, заботьтесь о своих людях. Но их работа будет иметь удивительную полезность в решении головоломки Мистера Острума. Чтобы понять почему, полезно знать немного о чем-то совершенно другом - о современной истории бейсбола.

Райан Фуллер и Мисс Клингхоффер разработали способ просеять данные о сотрудниках и нашли подозреваемого: раздутые встречи.

Другая сторона революции “Moneyball”

Когда Michael Lewis опубликовал “Moneyball” в 2003 году, он дало название феномену, который был трансформирован из бейсбола. Команды опирались на сложную замысловатую аналитику для принятия стратегических решений, например, какие игроки подписаны и в каком порядке они должны бить.

Случаи, описанные в книге, и популяризованные в экранизации 2011 года, зафиксировали это движение в его период становления. Сегодня система камер и радаров под названием Statcast записывает каждое движение на бейсбольном поле, отслеживая не только простые в табуляции результаты, такие как удары и выходы, но и угол, под которым мяч отрывается от биты, как быстро мяч вращается, выходя из руки питчера, и как эффективно полевой игрок пробивается к мячу.

Консультант по бейсболу Винс Дженнаро подсчитал, что самая первая игра, в которой использовался Statcast, сама по себе генерировала в 20 раз больше данных, которые были собраны на 190 000 бейсбольных игр Высшей лиги, сыгранных до этого момента.

Цель всей этой аналитической работы состояла в том, чтобы помочь командам принимать лучшие решения. Но есть и другая сторона революции Moneyball в бейсболе: возможность использовать эти данные является ключом к успеху для самих игроков.

Джоуи Вотто, звезда Cincinnati Reds, является примером в данном случае. Один из самых ранних уроков аналитической революции состоял в том, что традиционная бейсбольная мудрость слишком мало ценила игроков, которые были хороши в том, чтобы попасть на базу через walk (количество раз, когда бэттер набирал 4 бола и проходил на первую базу). Этот навык заключается в том, чтобы преуспеть в бездействии — не размахивая битой — а не в захватывающем кинетическом действии. 

Мистер Вотто был одним из королей этого подхода, проявляя замечательную дисциплину. “Я думаю, что очень важная часть процесса нападающего заключается в том, чтобы не размахивать мячами и не размахивать ударами”, - сказал он мне. - Так что, если я не ошибаюсь, Я неплохо справился в этой категории. (Возможно, это говорит его канадская скромность. Он постоянно имеет один из самых высоких процентов на базе в спорте, и это то, что помогло ему заработать контракт на четверть миллиарда долларов и трофей 2010 M. V. P.)

Помимо его способности быть живым примером того раннего понимания эпохи Moneyball, он также является усердным учеником в лекциях, которые предоставляет новая аналитика бейсбола. Он контролирует углы запуска и скорость шаров, сходящих с его биты, и его скорость успешного контакта с мячом во всех частях зоны удара, так что он может понять, где приложить дополнительные усилия.

Ему пришлось научиться отличать случайные статистические флуктуации от тренда. “Это может быть трудно, потому что часто даже то, что было тенденцией в течение двух недель, это все еще слишком маленькая выборка, чтобы отреагировать”, - сказал он. “Но когда ты живешь этим, то не чувствуешь этого”.

И он столкнулся с публичной критикой, особенно на спортивном радио. За подход, который показывает холодные жесткие данные, являющийся лучшим способом выиграть бейсбольные игры, но который поклонники старой школы не всегда любят. Однажды его спросили в радиоинтервью, какую статистику он использовал, чтобы оценить, что он делает, если он так пренебрежительно относится к традиционным метрикам, таким как batting average (он же AVG - средний коэффициент результативности отбивания) и run batted in (число ранов после отбивания бьющим, т.е. после его действий как бьющего команда принесла ран).

- Знаете, когда я отвечу, многие люди сойдут с ума, но я ничего не могу с собой поделать, - начал Мистер Вотто. "Вероятно, это будут weighted runs created plus (wRC+).’”

Аббревиатура wRC+, это статистика, которая включает в себя значение хитов и уолки каждого игрока, включая корректировку для парков, в которых он играет, и общий баланс игры в период, в который он играет.

Г-н Вотто может быть исключительным примером - более сведущим в передовой статистике и более умным в её использовании, чем большинство игроков. Но каждый успешный бейсболист в 2019 году по крайней мере частично использует эти терабайты данных, пытаясь улучшить свои сильные стороны и устранить свои слабые стороны.

Работа "аналитиков", которую г-жа Клингхоффер и г-н Фуллер проводили в Microsoft, и работа коллег из других гигантских технологически продвинутых компаниях, имеет ту же картину. Они платят, чтобы сделать Microsoft более успешным. Но, в конечном счете, все данные, которые они генерируют, дают уроки, которые отдельные работники должны использовать, чтобы стать Джоуи Вотто в своей собственной области. И Мистер Острум был подопытной морской свинкой именно для этого.

Проблема с встречами

Чтобы выяснить, почему сотрудники подразделения по работе с устройствами Microsoft были так недовольны своим балансом работы и жизни, команда организационной аналитики изучила метаданные из своих электронных писем и календарных встреч. Команда разделила бизнес-подразделение на более мелкие группы и искала различия в моделях между теми, где люди были удовлетворены, и теми, где они были недовольны.

Казалось, что проблема будет связана с чем-то, связанным с работой в нерабочее время. Но независимо от того, как г-жа Клингхоффер и г-н Фуллер расправлялись с данными, не было никаких значимых корреляций между группами: тех, у кого было много задач в дополнительные часы, и теми, которые были несчастны. Внутреннее чутье о переутомлении просто не подкреплялось цифрами.

Эти двое продолжали повторять, пока что-то не появилось в данных. Люди в отделе Мистера Острума проводили на собраниях ужасно много времени: в среднем 27 часов в неделю. Это было не намного больше, чем в типичной команде Microsoft. Но что действительно отличало эти команды с низкими баллами удовлетворенности от остальных, так это то, что их встречи, как правило, включали много людей — 10 или 20 человек, расположенных вокруг стола для конференций, координирующих планы, в отличие от двух или трех человек, проводящих мозговой штурм.

Вопрос не в том, что люди должны были лететь в Китай или делать звонки поздней ночью. Люди, которые брались за работу, требующую такого рода обязательств, казалось, принимали эти вещи как часть сделки. Проблема заключалась в том, что их менеджеры забивали свои графики переполненными встречами, сокращая свободные часы для задач, которые вознаграждали более сосредоточенную концентрацию — глубоко размышляя о попытке решить проблему.

Одни только данные - это не прозрение. Но как только руководители Microsoft сформировали данные в форме, которую они могли понять, они смогли лучше расспросить сотрудников об источнике их разочарований. Жалобы сотрудников на то, что они проводят вечера и выходные, занимаясь работой в одиночку, стали иметь больше смысла. Теперь стало ясно, почему первые сокращения данных не выявили проблему. Инженер, сидящий за самостоятельной работой в течение нескольких часов в субботу днем, вероятно, не потрудился бы поместить ее в свой календарь или создать цифровой «выхлоп» в виде деловых писем с коллегами в течение этого времени.

Любой, кто знаком с образом жизни office-drone (Офисный дрон – это «белый воротничок», который не сильно меняется изо дня в день, как правило, на нижнем конце спектра доходов; они проводят большую часть своего времени в офисе, и их действия почти механические), может насмехаться над тем, что потребовалось Microsoft, чтобы дойти до этого. Действительно ли требуется столько аналитической огневой мощи и приобретение целого стартапа, чтобы понять, что большие встречи делают людей грустными?

Иногда, так и бывает. 

Природа современных организаций очень сложна, и когда много людей делают множество неконтролируемых вещей, сложно понять что происходит на самом деле. Поскольку в экономике доминируют крупные фирмы, этот случай будет верен для многих работников. Не все из нас работают на маленькой фабрике, где босс может смотреть из окна своего офиса в цех и непосредственно наблюдать неэффективность.

Для г-на Ostrum, «раздувание» встреч было не просто ошибкой, которую совершали менеджеры среднего звена. Люди, отчитывающиеся перед ним, составляли одну из групп, выражающих недовольство как балансом между работой и жизнью, так и 27 часами в неделю на больших собраниях. Он был частью проблемы. К счастью для него, диагноз также подразумевал решение.

Г-н Острум и команда аналитиков показали менеджерам данные и попросили их проверить, сколько встреч они запланировали и какие из них были важны. В отношении сотрудников они предложили инженерам и другим специалистам отмечать в своих календарях время работы, которая была вытеснена этими встречами на вечера и выходные дни. Простой учет этого вида работы в их расписании, а не оставление его пустым, делает менее вероятным, что коллега попросит о встрече в назначенное время.

Следующий шаг был поддержать прогресс. Множество людей использует фитнес-девайс такой как Fitbit, чтобы контролировать их физическую активность и подталкивать их к более здоровому поведению; аналогично, функция Microsoft Office под названием MyAnalytics позволяет пользователям получать подталкивания, когда их действия не соответствуют их заявленным целям.

 «Я получаю пинг каждую неделю, который сообщает:« Вот как выглядела ваша неделя », - сказал г-н Острум. «Он показывает, сколько времени вы уделяли электронной почте, отправляя и получая. Это то, что получает каждый человек, и иногда тревожно видеть, сколько электронной почты вы делаете в выходные или поздно вечером, так что это полезно для осведомленности».

В конечном счете, отчеты о балансе работы и жизни его сотрудников восстановились, устройство не пострадало, и Microsoft продолжила делать успехи на рынке оборудования.

То, что сделали Мистер Острум и команда аналитиков, не было одноразовым погружением в цифры. Это было частью непрерывного процесса, способом мышления, который позволил им измениться и адаптироваться вместе с деловой средой. Главное, прислушиваться к тому, что говорят данные - и развивать навыки открытости  и  интерпретации, чтобы понять, что они нам говорят.