Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь

Перевод статьи The Company As A Talent Network: Unilever and Schneider Electric Show The Way в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Josh Bersin - и я не думаю, что есть кто-то, кто не знает этого автора.
Перевод выполнила Марина Каминская. Профили Марины в фейсбук. Это первый перевод Марины в нашем блоге.

Итак,

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь

Опубликовано 11 июл 2019. Автор: joshbersin
За последние десять лет мы видели много потрясений в цифровом бизнесе. Amazon подорвал империю Wal-Mart. PayPal нарушил работу Visa. Tesla внесли коррективы в бизнес GM and Ford. Facebook, и Google взорвали практически все и вся.
И это было обусловлено не только хорошими идеями, но и скоростью. У этих подрывных компаний есть новые идеи, они проверяют их и работают быстрее, чем их укоренившиеся конкуренты.
Почему существующие компании так долго реагируют? Как пишет Клей Кристенсен в «Дилемме инноватора», у крупных компаний есть много корпоративных интересов. Хорошо управляемым, ориентированным на исполнение компаниям очень трудно остановиться, подумать о чем-то новом, начать что-то другое.
Многие считают, что проблема заключается в лидерстве: нам нужны смелые инновационные лидеры, чтобы стимулировать изменения в старых компаниях. Но мое исследование показывает иное. Вся система управления - это то, что мешает.
В существующих компаниях есть бизнес-единицы, лидеры, системы вознаграждений и должностные роли, которые институционализируют то, что они собой сейчас представляют. Это все хорошо для роста и масштаба, но мешает новым идеям. Если вы хотите раскрутить новую идею, создать новый продукт и заняться новым рынком, вы должны сломать все эти бункеры. Так что вся эта модель управления должна измениться.
(Это основная тема книги, которую я опубликую в Harvard Publishing позднее в этом году.)

Новая идея: компания как сеть талантов

В старой модели работы у каждого работника была позиция на определенном должностном уровне, и каждая из них подчинялась более высокой. Менеджеры назначены ответственными за эти иерархии, и менеджерам платят за то, чтобы все происходило.

У вас в качестве сотрудника есть должность в этой иерархии - и со временем вы прогрессируете через выполнение задач, развитие и систему взаимоотношений. Вы можете работать в кросс-функциональных командах, но часто это «дополнительные задания», в то время как именно успех в вашей главной роли определяет ваше продвижение.

Однако в инновационной компании нам нужно, чтобы все происходило быстрее. Google, например, предложил всем сотрудникам отвести «20% времени» на изобретение и создание новых идей, объединение в команды для работы над ними. Т.о., десять лет назад или около того появилась идея о том, что компании на самом деле не иерархии, а сети. Вы выполняете свою работу, но также помогаете другим командам добиться успеха по ходу дела.

РИСУНОК:

Организации должны перепроектировать себя: 

(слева-направо): «Как было», «Как «есть» сейчас», «Как работает»

«Как работает»: - общие цели и культура;- прозрачность целей и проектов;- свободный поток информации и обратной связи;

- вознаграждаются навыки и способности, не должность.

Я писал об этом в 2017 году , и тогда мы обнаружили, что около 6% компаний определили себя как изображение справа. Сегодня это почти 35% компаний, и почти везде, куда бы я ни пошел, люди говорят о «командно-ориентированном лидерстве», «расширении прав и возможностей», «сетевом лидерстве» и необходимости выстраивать команды, базирующиеся на коллективной работе, гибкости (в оригинале agility) и самих проектах. (Кстати, это будет основной темой моей книги, выходящей в начале следующего года.)

В этом новом мире, когда рынок требует нового продукта или услуги, мы раскручиваем новую команду (мы называли это «спринтом» в Deloitte), назначаем людей для работы над ним, и они собираются и начинают что-то новое. Звучит легко, правда?

Сетевые организации сложнее, чем выглядят

Несмотря на усилия многих компаний сделать это, это сложнее, чем кажется. Сегодня Agile стал популярной новой управленческой практикой (почти каждая компания сейчас экспериментирует с ней), и компании часто думают, что «делать Agile» означает «становиться Agile».

Оказывается, это не так.

Пол Коббан, директор по инновациям и данным в DBS в Сингапуре («лучший цифровой банк в мире»), руководил agile трансформацией компании. Он объяснил, как они создали сотни небольших команд, которые выполняли двухнедельные спринты, чтобы упростить практику и сделать бизнес более эффективным. Сейчас, через несколько лет этой практики, он сказал мне, что в конечном итоге все дело в доверии. Люди должны чувствовать себя в безопасности, понимая, что время, потраченное на работу над новыми проектами и обсуждение проблем, не повредит им.

А это означает, что людям будет легче брать на себя новые роли. В компании, которая десятилетиями по-старому выстраивала должностные уровни, системы вознаграждения и модели талантов, это трудно изменить.

Я разговаривал с CHRO HPE (глава HR) в мае этого года, и она сказала мне, что стало почти невозможно заставить людей брать новые задания, потому что все всегда хотели повышения по службе. «Я возьму эту работу, если это предполагает карьерный рост» или «Это работа на уровне директора?» Она сказала мне, что в конце концов они решили покончить с наименованиями должностей (вице-президент, директор и т. д.) и резко сократили количество должностных уровней.

Но даже этого недостаточно. Нужны инструменты, которые помогут людям найти работу, которую они хотят (и работу, которая подходит именно им), искать проекты в интересах развития своей карьеры, а также предоставлять людям такие возможности развития и вознаграждения, которые помогли бы им работать гибко.

Предположим, вам нужна команда для продажи новой зубной пасты по всему миру? Можете ли вы просто «позаимствовать» экспертов из других групп потребительских товаров, чтобы помочь вам в этом? Отпустят ли их менеджеры?

Unilever продает сотни продуктов в тысячах мест и постоянно ищет творческих людей, менеджеров по маркетингу, менеджеров по управлению каналами сбыта и создающих новое дизайнеров. И их сотрудники преуспевают в таких переменах: они хотят учиться и расти. Как мы делаем эти проекты и рабочие места доступными и помогаем людям находить подходящие именно им?

Schneider Electric, лидер в области продуктов и услуг для управления и автоматизации энергопотребления, сталкивается с точно такой же проблемой. Хотя продукты компании хорошо зарекомендовали себя на многих рынках, руководители поняли, что им нужны совершенно разные стратегии и навыки на разных рынках. С головным офисом компании в Париже, как они могли найти людей для продвижения на разные рынки, занятия новых рабочих мест/ вовлечения в проекты и мотивировать их быстро двигаться, когда все эти менеджеры среднего звена были на пути?

Я бы сказал, что у всех вас есть эта проблема. Цифровые бизнес-модели вынуждают нас всех быть более гибкими и ориентированными на команду, однако наши методы управления и рабочие должности мешают нам.

Инструменты HR и управления отстают 

Я много раз беседовал на эту тему с лидерами Cisco. Cisco, компания, которая выросла и адаптировалась благодаря сотням поглощений, гордится своей мобильностью талантов. Один из руководителей сказал мне, что в Cisco вы можете устроиться на любую должность, какую захотите, в компании, если вы потратили два года на ту, в которой находитесь. Ваш менеджер не может помешать вам перейти на другую работу, и внутренняя мобильность высоко ценится.

Поэтому Cisco отправилась на поиски инструментов управления, которые облегчили бы эту задачу. Нашли ли они что-нибудь? Нет, не совсем. Все традиционные системы управления персоналом и работами построены вокруг иерархии, поэтому в Cisco обнаружили, что у них есть тысячи команд, которые вообще не зарегистрированы ни в одной системе. (Cisco теперь внедрила новое решение для групп, чтобы попытаться это исправить).

Можете ли вы просто опубликовать эти возможности на внутренней доске объявлений о работе? Конечно, вы можете - компании делают это постоянно. Но знаете ли вы, как трудно найти работу на сайте компании? И наймет ли вас менеджер по найму, если вы подадите заявление?

В последнем исследовании, которое я провел с Deloitte, мы обнаружили, что почти 65% компаний сказали нам, что «легче найти вне компании, чем внутри», поэтому эта проблема определенно не решена.

И как вы находите «подходящую» работу или проект для вас? Точно так же, как у нас есть инструменты искусственного интеллекта, чтобы помочь кандидатам найти работу, нам нужны алгоритмы, которые помогут мне найти «лучший проект» для моих нужд, чтоб я мог быть уверен, что работаю над тем, что я хочу, на том карьерном пути, которого я желаю (подробнее об управлении карьерой в ссылке оригинала).

Такого рода программное обеспечение невозможно было себе представить десять лет назад, когда были созданы инструменты управления талантами. Но сегодня, рад сообщить, они начинают появляться. Workday прилагает усилия для создания собственного решения Talent Marketplace (Рынок талантов), и над этим работают такие разработчики, как Instructure, Fuel50, Phenom People, AllyO и Beamery.

Но сейчас лидером на рынке является Gloat, израильская компания со штаб-квартирой, которая недавно выпустила продукт под названием InnerMobility (ссылка в оригинале статьи). Позвольте мне показать вам, как это работает.

Unilever: компания, созданная для цели

Unilever - одна из самых интересных компаний в мире. Как компанию по производству потребительских товаров, вы знаете ее по мылу Dove или чаю Lipton. Но на самом деле это компания, которая всерьез сосредоточена на привлечении в нашу жизнь продуктов со значением, целью и перспективами.

Я не буду знакомить вас с историей (хотя она интересна – ссылка на статью в оригинале), но достаточно сказать, что компания действует «локально» в каждой стране, усердно работая над созданием структуры управления, которая была бы всеобъемлющей, разнообразной, целенаправленной и ориентированной на рост.

Компании по производству потребительских товаров являются одними из самых динамичных компаний в мире, и они привлекают амбициозных, трудолюбивых людей. Поэтому, по мере того как они растут и адаптируются, им необходимо постоянно предоставлять людям новые возможности, что делает мобильность и проектную работу настоятельной необходимостью.

Джероен Уэлс, возглавляющий направление кадрового потенциала в Unilever, внедряет новую систему управления чтобы сделать это - и теперь она открыта для всеобщего обозрения. Ее назвали FLEX, и это совершенно новый способ работать, развивать людей и расти.

Принцип ее работы прост. Сотрудников просят создавать «заявления о целях» и делиться уже имеющимися и желаемыми навыками в Интернете. Используя Gloat и другие инструменты, связанные с Workday, каждый сотрудник становится частью сети талантов Unilever, а система подбирает им отличные проекты для работы.

Цель этой системы - не просто помочь людям найти хорошую работу, это «демократизировать» все рабочее место, используя искусственный интеллект, чтобы помочь людям найти наилучшую возможную работу с теми навыками, которые у них есть, и навыками, которые они хотят приобрести. В Unilever насчитывается уже 30 000 сотрудников, использующих систему, и Джероен привел мне примеры сотрудников в области маркетинга, HR и финансов, которые сейчас работают над проектами. Один специалист по маркетингу в США нашел время, чтобы помочь международной инновационной группе создать план выхода на рынок, который теперь является примером использования, распространенным во многих компаниях.

Я спросил Джероена, как менеджеры относятся к этому, и он сказал мне, что они уже создали методы управления, которые работают. Вы, как сотрудник, можете работать над несколькими проектами одновременно, и ваш менеджер знает, что вы делаете. В конце периода или в конце года проекты проходят рассмотрение и оценку.

Unilever называет это рынком талантов, потому что он позволяет любому менеджеру или команде «закупаться навыками» внутри компании. Полагая, что это важный элемент решения, думаю, что на самом деле смысл этого шире. Это «новый мир труда», который высвобождает энергию, производительность и рост. Unilever уже высвободил более 60 000+ часов работы, которую хотят выполнять люди, и 95% сотрудников поддерживают эту систему.

Schneider Electric: вспышка развития глобальной мобильности 

Вторая компания, которую я хочу выделить, - это Schneider Electric, еще один пионер в своей области. Я писал о программе инновационного разнообразия Schneider Electric в конце прошлого года, и с тех пор компания быстро развивалась. Оливье Блюм, глава HR, является одним из самых опытных бизнес-лидеров, которых я когда-либо встречал, и он также видит управление внутренней работой как ключ к будущему компании. (Оливье был удостоен звания CHRO года во Франции в этом году.)

Эндрю Сэйди, руководитель отдела по оцифровке талантов в Schneider, сказал мне, они обнаружили, что 47% людей увольняются, потому что не могут найти возможность, которую хотят. С 140 000 сотрудников по всему миру компания нуждалась в мощной программе внутренней мобильности.

Они также начали использовать Gloat, и они не только делятся работой и проектами, но также создали наставничество в своей системе Open Talent Market. Они начали с 2300 человек в HR (где мы также работаем с Gloat в Академии имени Джоша Берсина, между прочим), а затем переместились и в Великобританию, Ирландию и Сингапур с более чем 5500 сотрудниками.

Их система связана с Oracle Fusion, Taleo и Cornerstone, а также служит сотрудникам основной системой для поиска проектов, оценки навыков и поиска наставников.

Вот как это выглядит.

Как видите, Шнайдер также фокусируется на самооценке сотрудников и поощряет людей делиться своими целями и задачами.

И как сеть талантов, она позволяет сотрудникам продвигать свои навыки для менеджеров в поиске специалистов. 

Эндрю сказал мне, что платформа взорвалась ростом. Более 75% сотрудников уже зарегистрированы в системе, и, как и Unilever, компания вознаграждает людей за проектную работу и поощряет людей отдавать свои навыки «в аренду».

Это новый мир труда: и он наконец здесь

В то время как внутренняя мобильность и работа над проектами существовали десятилетиями, в настоящее время они являются основой успеха. На самом деле, чем более «цифровой» ваша компания становится, тем более «проектной» она должна быть. Поэтому нам нужны инструменты и системы, чтобы облегчить этот новый мир труда, и я рад наконец увидеть их здесь.

В заключение позвольте мне упомянуть три важных момента, которые продвигают эту стратегию.

1. Вовлеченность и удержание: в условиях ограниченного рынка труда, как у нас сегодня, задания на развитие и интересные проекты являются одной из наиболее ценных возможностей, которые вы можете предоставить. Создание «сети талантов» в вашей компании значительно улучшит ваше удержание.
2. Развитие и рост: да, всем нужны навыки, но одного обучения недостаточно. Именно опыт и проекты помогают людям учиться, поэтому такие сети создают опыт, новое поколение лидеров и глубину в вашей организации.
3. Гибкость и инновации в бизнесе: когда ваши сотрудники чувствуют себя в безопасности, пробуя что-то новое, участвуя в других проектах и делясь своим опытом, они могут внедрять инновации и решать проблемы быстрее, чем когда-либо. Эта новая сетевая модель управления станет неотъемлемой частью будущего, а сегодня это путь к росту.

Как сказал мне Пол Коббан на прошлой неделе, как только «цифровое мышление» начало расти в DBS, все захотели работать таким образом.

Я хочу поблагодарить Unilever, Schneider и Gloat за то, что показали нам путь. О том, как управлять своей компанией как сетью, еще многое предстоит узнать, так что следите за новостями об этой важной новой модели управления.