Share |

пятница, 31 мая 2019 г.

Семинар Power BI для HR: анализ и визуализация, Москва 03-04 октября

Каждая компания уникальна, как уникален каждый из нас. Не существует единственно верного набора hr-метрик или продвинутых аналитических решений, которые будут применимы в каждой компании без серьезной адаптации. Свой набор полезной для бизнеса отчетности и дашбордов придется скорее всего создавать самостоятельно.
Единственно универсальными инструментами являются инструменты аналитика – excel, R, Python или Power BI. Владея этими инструментами, вы сможете быстро найти единственно верное и нужное решение для вашей компании. И если вы хотите стать действительно хорошим специалистом в области обработки данных, то бОльшую часть из этих инструментов вам придется освоить. И среди этих инструментов одно из ведущих мест сейчас занял Power BI от компании Microsoft – создателя всеми любимого и неубиваемого excel 😊
Power BI стремительно завоевывает наши головы и сердца. После первых часов знакомства с ним вы сможете изучить свои данные и построить первый интерактивный дашборд своими руками, который поможет вам быстро увидеть ценное в ваших данных.
Power BI создан не просто для визуализации результатов – этот инструмент расширяет ваши возможности как аналитика. Вы легко можете загрузить и соединить в одно целое разные источники данных, начиная от excel и заканчивая данными в Web и facebook. Согласитесь, в наше время на просторах интернета можно найти много полезной для HR информации. С Power BI можно обрабатывать не только данные в цифровом формате, но и тексты – вы сможете по-новому показать обратную связь от ваших сотрудников. Если вы давно используете excel в своей работе, то найдете много знакомого. Но и новых вещей будет более чем достаточно. Главное не боятся пробовать и все получится.
Итак:

Power BI для HR: анализируем и визуализируем 

Семинар Power BI для HR: анализируем и визуализируем

Семинар Power BI для HR: анализируем и визуализируем

Требования

Ноутбук с установленным Power BI desktop. ПО бесплатное и доступно по  ссылке
Для ряда задач желательно иметь доступ в интернет.

Место проведения: 

PM Expert
Адрес: г. Москва, ул. Каланчёвская, д. 15, м. Красные ворота

Ведущий

Рогова Людмила, руководитель hr-отчетности и аналитики. Опыт работы с hr - отчетностью и аналитикой в крупнейших банках РФ более 6-ти лет.
Программа семинара

1-й день

  • Знакомство с Power BI:
    • Знакомство с интерфейсом
      • Пример - первая загрузка данных из excel
    • Встроенные визуализации
      • Пример – построим первый дашборд
  • Загрузка данных
    • Очень беглый обзор списка доступных источников
    • Загрузка файлов – excel, txt/csv
      • Пример - Много файлов одинакового формата
    • Загрузка с Web – расширяем наши источники данных
      • Пример – загрузка курсов валют с сайта ЦБ
      • Пример – загрузка данных из google таблиц
      • Пример  – загрузка содержания открытых страниц Facebook
  • Создание модели данных
    • Что такое модель данных
    • Создание связей между таблицами. Типы связей. Направленность связей
    • Еще раз про критичность связей для корректной работы модели данных
      • Примеры на закрепление
  • Расчетные столбцы и меры – сердце модели данных. Знакомимся с DAX
    • Расчетные столбцы. Создание, использование
    • Меры. Создание. Использование
    • Обзор базовых функций DAX: общие с excel и принципиально новые

2-й день

  • Контекст фильтров и контекст строк. Первое знакомство с Calculate() – самой мощной функцией в DAX 😊
    • Что такое контекст фильтров и строк. Как он влияет на результат расчетов
    • Как изменить влияние контекстов для использования в своих целях. Calculate()-начало.
  • Формулы Date Intelligence – расширение возможностей работы с датами
    • Таблица дат – ключ для работы с этими функциями.
    • Загрузка готовой таблицы дат
    • Примеры работы с функциями
      • Расчет значений за аналогичный период прошлого периода
      • Нарастающий итог с начала периода
      • Скользящее среднее
  • Трансформация данных в Power Query – подготовка данных (низкого качества неподходящего формата) к анализу
    • Удаление дубликатов, замена значений, слияние и разделение столбцов
    • Соединение таблиц в query – аналоги merge и union
    • Трансформация данных разных форматов
  • Соединяем все изученное вместе и создаем собственный дашборд о деятельности HR
    • Рассчитываем и визуализируем:
      • Штатную и фактическую численность, коэффициент заполнения штатного расписания
      • Стоимость трудовых ресурсов. Сравнение с планом
      • Текучесть персонала + анализ exit-интервью (научимся обрабатывать текст)
      • Стаж работы (медиана и среднее)

Стоимость участия:

27 000 рублей для юр лиц, 16 500 для физ лиц



HR-аналитика для HR-директоров, Москва, 13 декабря




HR аналитика больше, чем hr-метрики, бенчмаркинг, ROI, модель Киркпатрика и даже больше, чем применение статистических методов анализа данных, а представляет из себя тип мышления менеджера, способ управления.

На семинаре я хочу донести основы это до участников.

Семинар является продолжением семинара Аналитика для HR, но если Аналитика для HR – для тех, кто будет считать – это «лопата» и «грабли», то BigData для HR-директора для тех, кто сам не считает в excel, а является потребителем результатов анализа: ставит задачи, делает выводы, интерпретирует результаты, представляет варианты, принимает решения.

Подать заявку на участие в семинаре (или воспользуйтесь формой подачи заявки ниже)

Формат

Лекция + разбор кейсов

Область результатов

Знания и навыки:
  • технологии выстраивания процессов управления на основе данных в компании (от сбора данных до принятия решения);
  • базовых терминов статистики;
  • чтения  аналитических отчетов (в т.ч. зарплатные обзоры, бечмарки);
  • постановки задачи аналитику (в т. ч. внешнему провайдеру);
  • принципов создания и проведения корпоративных опросов;
  • принципов «оцифровки» данных (и сюда же знание принципов «датификации»);
  • принципов принятия решения на основе данных;
  • "чтения" различных методов визуализации под разные типы решений;
  • постановки задачи ай-ти отделу на автоматизацию сбора данных.

Условия участия

Просмотр фильма «Человек, который изменил все». Опционально (по желанию):
прочитать книгу Большие данные. Виктор Майер-Шенбергер и Кеннет Кукьер
скинуть свой кейс мне до семинара (обсуждаем)

Место проведения: PM Expert

Адрес: г. Москва, ул. Каланчёвская, д. 15, м. Красные ворота

Время и продолжительность

13 декабря 2019 года, 8 астрономических часов (10.00-19.00)

Спикер

Бабушкин Эдуард

Содержание семинара

  • Эволюция аналитики: что привнес в HR Moneyball
  • Что объединяет бейсбол, невозврат кредитов, испытания кагоцела и HR-аналитику
  • Какие задачи решает HR-аналитика
    • Управление эффективностью;
    • Управление текучестью персонала;
    • Корпоративные опросы;
    • Анализ эффективности обучения и, шире, действий HR;
    • Формирование команд;
    • Анализ обратной связи;
    • Многое другое…..
  • Типы задач:
    • Регрессия;
    • Классификация;
    • Дожитие;
    • Временные ряды;
    • Рекомендательные системы;
    • Организационно- сетевой анализ.
  • Как ставить задачу (или: как переводить с языка бизнеса на язык аналитики)
  • Основы моделирования управления процессом на основе данных (например, управления эффективностью и текучестью персонала на основе данных).
  • Методология аналитических методов
    • Чем гипотеза отличается от мнения;
    • Что такое факторы / драйверы процессов;
    • Чем корреляция отличается от причинно-следственной связи;
    • Основные показатели силы взаимосвязи: корреляция, регрессия – и что это нам дает;
    • «Очищение» эффекта влияния факторов;
  • Принятие решения на основе данных: понятие рисков, вероятностей при принятии решения. 
  • Основные показатели оценки качества моделей. 
  • Визуализация: основные принципы решений

Как реализовать в компании

  • Сбор данных
    • сбор данных как процесс, а не проект;
    • какие данные собирать;
    • что такое «оцифровка» данных, что такое «датификация»;
    • автоматизация сбора данных.
  • Структура баз данных: «матрица».
  • Команда проекта
    • как объяснить айти отделу, что вы хотите получить;
    • как подобрать аналитика: какими скилсами он должен обладать.
  • Лирика: культура данных в компании

Кейсы мастерской (состав может меняться)

  • Прогноз эффективности на основе тестов;
  • Исследование вовлеченности;
  • Создание корпоративного опроса;
  • Чтение зарплатных обзоров;
  • Использование тестов и личностных опросников («психологических тестов») в отборе персонала;
  • Связь между оценкой по компетенциям и KPI;
  • Оценка эффективности обучения;
  • Влияние каналов привлечения (источников трафика) кандидатов на текучесть персонала ;
  • Влияние отношений с руководителем на текучесть персонала;
  • Разрабатываем анкету рекрутера, exit – интервью, опросник.

Стоимость

18 000 р для юр лиц предоплата, 24 000 р для юр лиц постоплата, 11 500 - для физлиц

Для тех, кто участвовал в семинаре "Аналитика для HR", "HR-аналитика в R", "Power BI для HR: анализ и визуализация", а также для тех, кто прошел Он-лайн курс "Введение в R для HR"
11  000 р для юр лиц, 6 000 - для физлиц

Подать заявку




вторник, 28 мая 2019 г.

Скорость закрытия вакансий - подход к анализу, визуализации, работы с Заказчиком



Задача быстрого закрытия вакансий - одна из актуальных задач HR-аналитики. См. Актуальные задачи HR-аналитики Вашей компании (и поучаствуйте в опросе, пожалуйста).
В каком-то смысле это продолжение поста Что влияет на скорость подбора (обязательно прочтите перед этим постом). Один из самых крутых постов нашего блога от Людмилы Роговой. Но я хочу предложить вариант, как можно это усовершенствовать.

Методология

Скорость закрытия вакансий у нас переменная / функция времени, распределение времени носит не нормальный характер, к тому же часть вакансий находится в работе, не закрыты, следовательно, мы не можем включить их в уравнение регрессии.
Кроме того, и это самое важное (!!!), я предлагаю сменить акцент в уравнении регрессии с попытки предсказать время закрытия вакансии на определение критических точек.
Ну т.е. а зачем нам вообще предсказывать время закрытия вакансии? 
Попроще: я хочу использовать прогнозную модель, чтобы показать рекрутеру, Заказчику, менеджеру и т.п. среднее время закрытия (и не только среднее время) конкретно данной вакансии как бенчмарк, как ориентир.
Мы получаем три реперные точки


  • 25 % - время, когда закрывается 25 % похожих вакансий на эту - это зеленая зона, когда все супер
  • 50 % - это и есть среднее время закрытия для данной вакансии, т.е. 50 % вероятность закрытия данной вакансии. Или мы говорим, что 50 % похожих вакансий были закрыты к этому времени. Это желтая зона, когда нас в целом все устраивает.
  • 75 % - это красная зона, если мы проходим время 75 %, мы попадаем в долгострой / долгозакрывальщик. И наверное, это повод задуматься, что не так мы делаем, дать звиздюлей рекрутеру (шутка), рекрутеру повод подумать, какой Заказчик чудак ну и т.п..

Реализация

Я вам дам ссылку, чтобы вы сами посмотрели, как это может выглядеть, но обращаю внимание: моя задача показать идею, "продать" ее рынку, а наводить красоту и марафет будут уже внутренние аналитики.

Скорость закрытия вакансии - рекомендую перейти по ссылке и самим понажимать на кнопки, выглядит это так. Но имейте ввиду, что я удалю эту страницу недели через две, поэтому она не будет работать, останется видео (см. ниже)

Данные компании

У нас есть данные по компании - сроки закрытия вакансии (на видео я показываю пример датасета). Кроме времени закрытия вакансии, у нас есть категория позиции (данные реальные):
  1. "back", 
  2. "itr", 
  3. 'oit', 
  4. 'oz', 
  5. 'sales', 
  6. 'worker'
И уровень позиции
  1. "employee", 
  2. "high_employee", 
  3. 'manager'
Думаю, понятно, что каждая компания поставит на место этих факторов свои: например, дополнит:

  1. регион
  2. размер населенного пункта
  3. наличие конкурента
  4. ...............

Вернемся к кейсу. Представьте, что Вы Заказчик, который подбирает себе 'back' & 'employee'. Вы самостоятельно на дашборде выбираете соответствующие опции и получаете ответ (вы можете или посмотреть на сайте -см. выше или сразу перейти к видео ниже).
Скорость закрытия вакансий - подход к анализу, визуализации, работы с Заказчиком


Здесь внизу показаны - 25 / 50 / 75 % процентили времени закрытия вакансии. Т.е. для данной компании специалист 'back' & 'employee' в среднем закрывается 1, 74 месяца, 75 % это 3, 18 месяца, Вы как Заказчик знаете это, и, например, два месяца вы можете не жужжать на рекрутера, но через два месяца вопросы о том, доколе. могут быть вполне уместны.
И мне хочется надеяться, что само по себе наличие буйка, реппера, светофора, ориентира будет являться мотиватором для всех участников процесса. 
И посмотрите видео, так будет, надеюсь, понятней


Кроме того, руководитель отдела рекрутинга может иметь под рукой информацию, на каких стадиях закрытия вакансий в целом находится компания. 
Ну как-то так.
Вам это кажется интересным и Вы хотите реализовать у себя в компании? Пишите>> 

__________________________________________________________


понедельник, 27 мая 2019 г.

Платформа опыта сотрудников (Employee Experience) выходит на рынок



Перевод отчета Джоша Берзина The Employee Experience Platform Market Has Arrived (PDF файл) в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. В тему Employee Experience читайте также
Опыт сотрудника (Employee Experience): он сложнее (и важнее), чем вы думали
Перевод сделала Анастасия Шишкина (ссылка на профиль ВКонтакте - присоединяйтесь). Это второй перевод Анастасии в нашем блоге, см. также
Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые
Итак,

Платформа опыта сотрудников (Employee Experience) выходит на рынок

В этом докладе мы обсудим становление новой категории HR и программного обеспечения продуктивности рабочей силы – платформу профессионального опыта сотрудников (EXP). EXP обеспечивает промежуточную связь, кейс-менеджмент, процессуальный менеджмент, управление знанием и помогает компаниям предоставлять своим сотрудникам единое место для управления рабочими задачами, HR-требованиями, и рабочими перемещениями. Выросший из кейс-менеджмента и портала сотрудников рынка, щит EXP из комплексных и разрозненных back-end систем стал единым местом использования широкого спектра услуг. В случае успешной реализации, EXP платформа может также включать ИИ, «подталкивания» (имеется в виду Теория подталкивания Р. Талера), мобильные приложения, и когнитивные интерфейсы, чтобы сделать рабочую атмосферу более продуктивной и привлекательной.
Чтобы понять сегодняшний интерес к трудовому стажу, давайте сначала рассмотрим проблему. За последние несколько лет, распространение новых технологий, вкупе с экономическим ростом, привело к усложнению рабочего дня большинства сотрудников. Недавнее исследование показало, что 27% работников верят, что они тратят впустую целый день в неделю на неважные письма и сообщения ; больше чем 40% специалистов сейчас работают более 50 часов в неделю, а в США, сотрудники берут на 15% меньше отпуска, чем двадцать лет назад .
Производительность, мера выработки в час работы, только слегка возросла. Несмотря на распространение цифровых инструментов на рабочих местах, производительность в развитых странах, включая США, Великобританию, Германию, Японию и Россию, едва растет  (в настоящее время около 2,2%).
Между тем, число используемых технологических систем растет. Новое исследование Съерры Седар показывает, что в среднем число HR-систем рекордно возросла с 8 по 11 в этом году, создавая каждый раз более сложную среду для работников. Кроме того, в среднем, компании используют семь различных инструментов для сообщений, обмена файлами, коммуникации, и составления расписания. Стоит ли удивляться, что сотрудники перегружены и что компании тратят более 40 миллиардов долларов в год на программы повышения благосостояния? Нам просто нужно сделать работу проще.

Карьера и работа: Рабочая жизнь становится более интенсивной

Только как работа сама по себе стала динамичной и сложной, так и карьера работников стала такой же.
Мы рассматриваем карьеру как что-то предсказуемое. Вы можете пройти через отбор и собеседование, согласиться на требования и зарплату, пройти через несколько дней адаптацию, и фактически начать работать. Если вы работаете в большой компании, перед началом работы может пройти несколько месяцев вводного обучения, и после этого, ваш наставник будет управлять вашей карьерой.
Каждые несколько лет ты можешь менять работу или идти на повышение, и в этом случае ты можешь быть перемещен и пройти через дополнительный тренинг, прежде чем начнется твоя новая работа. Если ты подходишь для управления, ты пройдешь тренинг по развитию лидерства и управленческих способностей. Это процесс продолжается десятилетия, до тех пор, пока ты не выйдешь на пенсию.

Платформа опыта сотрудников (Employee Experience) выходит на рынок


Примерно до последних двадцати лет, большинство сотрудников проводили свою рабочую карьеру в одной или двух компаниях. В настоящее время, в американской индустриальной экономике и большинства Европейских экономик базируется на этой модели талантов, как традиционного выхода на пенсию и пенсионных программ и большинства карьерных моделей. Корпоративный ландшафт также усложнился. В 1970х годах, топ 20 компаний наняли почти 10% рабочей силы .
Теперь всё изменилось. Молодые работники сегодня ищут работу через интернет, и они проходят собеседование на новые позиции на регулярной основе в процессе карьеры. Миллениалы меняют работу и компании каждые два-три года, и они ожидают, что будут учиться и развиваться непрерывно.  Адаптация – основанная на новых технологиях, инициативы компании, или бизнес-трансформациях – может показаться почти непрерывной. В самых современных компаниях, адаптация для новичков это многомесячное приключение с различным опытом в течение всего пути.
Каждый работник вступает на уникальный путь, когда он входит в организацию. Пути работника будут включать изгибы, повороты, обходы и возможно даже несколько потрясений, но они все будут полны моментов, которые имеют значение. Совокупность этих моментов будет определять трудовой опыт для вашей организации. 
Когда заходит речь об обслуживании и поддержке, работники испытывают острую потребность в них в течение дня. Те сотрудники, которые часто путешествуют, нуждаются в обеспечении туристического обслуживания. Удаленные сотрудникам нужны новые лэптопы, телефоны и планшеты, отлично поддерживающие связь. Компаниям нужна поддержка VPN и система хранения файлов, а также электронные пропуска, которые должны поддерживаться и обслуживаться. В безопасной и правовой среде сотрудники должны постоянно следить за работой, подтверждать сертификаты и быть в курсе изменений всё время. И когда компания сливается, модернизирует крупную систему или переживает спад, все эти проблемы усиливаются.
Работников действительно заботят все эти вещи. Если вы посмотрите, как работники оценивают своих работодателей на таких вебсайтах как Glassdoor, Indeed, Fairygodboss, и Kununu, они чаще всего описывают культуру, менеджмент и рабочую среду как важные факторы на работе. Зарплата, конечно, тоже важна, но опыт работы важнее. Действительно ли это что-то простое как исправление несоответствия зарплаты или тема основанная на комплексной программе, такой как отпуск по уходу за ребенком, эти моменты являются поводом порадоваться для сотрудников. Когда организация успешна, сотрудники становятся её неистовыми фанатами. Когда идёт распад, сотрудники ропщут или оставляют комментарии в социальных сетях.

Роль HR и Технология рабочего места

Компании заменяют устаревшие IT-системы на интегрированные облачные платформы (сейчас у более 30% компаний HCM-cистемы расположены на «облаках» ) с надеждой, что новые системы сделают жизнь сотрудников лучше. И темп замены увеличивается. Компании не только заменяют внутрифирменные системы такими платформами как Workday, Oracle HCM, и SuccessFactors, они также меняют офисные системы продуктивности. Office 365, Microsoft Teams, Slack, Google G-Suite, и инструменты Facebook, Cisco, and Atlassian коренным образом меняют понятие о рабочем месте. 
На самом деле, я никогда не видел прежде такого массового распространения технологического бума в предпринимательстве в одно время. Я отследил более чем 1,400 разработчиков которые продавали новые инструменты для рекрутмента, управления производительностью, благосостоянием, обучением, наблюдения за сотрудниками, и других HR приложений. Как же мы можем их использовать? 
Если вы посмотрите на общую удовлетворенность в облачных системах, она не такая высокая, как вы себе представляете. Самое последнее исследование Съерры Седар показало, что только 17% респондентов верят, что их основная система HR всегда отвечает потребностям компании; средний рейтинг опыта пользователей среди более чем 1,000 компаний по разработке программного обеспечения составляет всего 3,1 из 5. Пока некоторые разработчики имеют рейтинг выше чем у других, каждый из топ-исполнителей борятся за право предоставления целостного опыта (исследование Съерры Седар показывает снижение на 3% в рейтинге пользователей за последний год).
Эти уровни удовлетворенности не результат плохо разработанных продуктов. Скорее, они отражение постоянно расширяющегося, постоянно меняющегося ландшафта, в котором ни один производитель не может учесть всё . ИИ становится более развитым и программное обеспечение рабочего места становится более разумным и предсказуемым, новые системы которые обеспечивают работника «толчками», предложениями по благосостоянию, обучению, коучингу, и типами для тайм-менеджмента и управления снижением затрат. Организации пытаются подобрать для себя подходящее решение среди непрерывно расширяющегося набора приложений, пока пытаются выяснить, как их принять и использовать сотрудникам. 

От оказания услуг к интеграции трудового опыта

Нам нужно думать о профессиональном опыте сотрудника как об опыте потребителя. Информация должна быть доступна в нужный момент, чтобы люди смогли эффективно руководить системой и отделом, и работники смогли получить актуальную помощь в любое время.
Может ли единая платформа помочь решить эти проблемы? Платформа опыта сотрудников (EXP) является этим решением.
Во многих смыслах, этот продукт новой категории представляет эволюцию оказания услуг сотруднику, который возвращает нас в 1970 годы, когда компании первыми признали, что они нуждаются в HR-системах, ориентированных на сотрудников. Следующая таблица показывает этапы через которые проходит большинство компаний, чтобы получить современный, эффективный и необходимый опыт сотрудников. 
Платформа опыта сотрудников (Employee Experience) выходит на рынок



  1. Уровень 1: Компании рассчитывают, что HR бизнес-партнеры или специалистов широкого профиля помогут работникам с их потребностями. Этот род деятельности подходит для небольших компаний. Однако даже при наличии более специализированных ролей партнеров и дополнительного персонала этот подход быстро становится неэффективным по мере роста компаний и усложнения бизнеса.
  2. Уровень 2: компании строят специализированные сервисные центры. Эта фаза, на которой сегодня находится большинство компаний, включает в себя централизацию услуг сотрудников, создание ролей специалистов и интеграцию центра обслуживания персонала с ИТ, финансами и другими функциями. На уровне 2 компании покупают интегрированную систему кейс-менеджмента и обеспечивают интеграцию на уровне ситуации между различными функциональными областями.
  3. Уровень 3: компании инвестируют в портал самообслуживания сотрудников (или ESS), который теперь часто разрабатывается как серия приложений для сотрудников. Из-за постоянного распространения инструментов и услуг ESS обычно требует значительных постоянных инвестиций и обслуживания и часто требует ресурсов от ИТ, финансов, коммуникаций сотрудников и других функций.
  4. Уровень 4: На этом уровне компании добавляют интеллект, моделируют мышление, проактивных и прогностических систем, чат и голос на платформу, чтобы создать потребляемое и эффективное решение.

Важнейшие характеристики EXP

Опыт работы выходит далеко за пределы традиционных функций поставленные HR.
Когда мой ноутбук сломан, я могу не знать IT или HR-отделу принадлежит моя проблема. Мне только нужно быстрее починить мой ноутбук насколько это возможно. Так и сегодня, центр самообслуживания HR больше не ограничивается функциями, связанными с HR. Он должен работать в контексте всех услуг сотрудников, которые компания хочет предоставить.
Фактически опыт сотрудников почти всегда включает в себя HR, IT и другие организационные области. Поэтому нам нужна основа, на которой можно представить такой разнообразный опыт. (В связи с этим возникает вопрос о том, не должны ли автономные функциональные сервисные организации также быть более интегрированными. Для подробного обсуждения этого вопроса я рекомендую прочитать рассуждение McKinsey о глобальной бизнес-модели услуг).
Для каждой потребности или перемещений сотрудника, есть множество систем. Хотя многие поставщики УЧР считают, что сотрудники могут использовать свои системы в качестве единой точки контакта, на самом деле это практически невозможно. Есть просто слишком много бэк-офисных систем.
Учитывая эти проблемы, что должен делать EXP? Во-первых, он должен быть интеллектуальным, основанным на рабочем процессе, контекстно-зависимым и доступным с выбранного рабочего устройства. Он также должен преодолеть разрыв между гетерогенными системами, разрозненными функциональными центрами обслуживания и конечными потребностями сотрудников. Другие важные критерии заключаются в следующем:
  • Прост в использовании. EXP служит для работников конечным пунктом – местом для поиска ответов, сотрудничества и распространения информации – также как набор инструментов для создания и управления ситуациями, направления запросов к правильным людям группы, и развития интуиции в течение всего времени. Когда работник задает вопрос, весьма вероятно, что вопрос будет задан после и будет задан снова, так что система должна обучаться все время.  
  • Помогает выстраивать и управлять различными перемещениями и поездками работников. Новый работник имеет один набор потребностей; работник, который переезжает – другой; работник, имеющий претензии – третий. Эти поездки должны быть отображены в системе, чтобы фирмы смогли организовать их поддержку ресурсами вокруг реальных потребностей сотрудников.
  • Отслеживание прогресса всех перемещений работников. Когда у работника возникает какая-либо ситуация, он или она нуждается в обновлении статуса. Например, если работник участвует в трехмесячной адаптации или соответствующем процессе, система должна отслеживать его статус. Техническое решение может также управлять документами работника. Пока большинство back-end систем управляют информацией, связанной с заработной платой, уровнем работы, местоположением и названием должности, существуют межфункциональные документы, такие как рабочие соглашения и формы соответствия, которые могут не быть автоматизированы в back-end системах. EXP должен иметь возможность централизованно управлять такими документами.
  • Вмещать множество режимов доступа. В прошлом, системы самообслуживания были порталами. Сегодня они расширяются в виртуальные агенты, приложения, а также чат, голосовые и разговорные интерфейсы - все это доступно с мобильного устройства работника. Со временем, как показывает модель завершенности, системы предоставления услуг будут интеллектуальными, прогнозирующими и даже “подталкивающими”, чтобы помочь сотрудникам вспомнить, что и когда сделать.  
  • Отслеживание и управление аналитикой производительности. Поскольку EXP может управлять и обрабатывать сотни взаимодействий в неделю, он может предоставлять аналитику, чтобы помочь менеджерам определить неотложные потребности и проблемные процессы, а также оценить отзывы сотрудников. В некотором смысле эта платформа становится новым местом для измерения вовлеченности сотрудников, поскольку сотрудники так часто взаимодействуют с ней. 

ЕХР: Важный компонент в планировании HR и IT систем


На протяжении многих лет компании рассматривали HRM как основу HR-технологии. Эти системы отчета считались основополагающими, и компании тратили большую часть своих HR и IT бюджетов на эти программные платформы.
Это продолжалось недолго. Многие компании теперь имеют несколько платежных ведомостей и систем HCM (Human Capital Management). Более 70% компаний имеют устаревшие системы и несколько облачных платформ HCM. Сбор данных, местное законодательство и практика начисления заработной платы, а также распространение новых приложений талантов создают еще большую технологическую сложность. И количество систем, ориентированных на сотрудников, продолжает расти.
Так же, как Amazon.com Google и Facebook обеспечивают единый, интегрированный, продуктивный опыт для потребителей, нам нужна аналогичная “ориентированная на пользователя” архитектура для сотрудников. Никто на самом деле не знает, сколько разнообразных внутренних систем поддерживает Амазон или любую другую платформу. Точно так же сотрудникам не нужно понимать, какие back-end системы им нужно использовать.
Многие компании приобретают Workday, SuccessFactors, Oracle HCM или другую облачную HR-систему с целью создания интегрированного опыта сотрудников. Они узнают через год или меньше после внедрения, что хотя эта новая платформа и может быть более централизованной, но им все еще нужны автономные системы для времени и планирования, преимуществ, обучения и многое другое. Каждый год создаются новые программные средства для благополучия, коучинга, администрирования пособий и расчета заработной платы. ЕХР решает этот спектр приложений, одновременно делая опыт сотрудников проще, более полным и более продуктивным.
Рассмотрим схему архитектуры. ERP и другие специализированные поставщики обычно предоставляют функции расположенные в синей области. Тем не менее, все эти функции не могут быть предоставлены с помощью одного приложения. Поэтому нам нужен красный слой программного обеспечения, чтобы скрыть сложность системы и создать сервис-ориентированный интерфейс, которым сотрудник мог бы с легкостью воспользоваться. Это EXP, и он должен быть включен в технологический план каждой организации.
Платформа опыта сотрудников (Employee Experience) выходит на рынок


Вывод: EXP войдет в общее употребление

В мире корпоративного программного обеспечения, это необычно для появления новой категории. Но с расширением корпоративных технологий, потребности для сотрудников быть более продуктивными, и наши ожидания от потребительского отношения к трудовому стажу, рынок платформы опыта сотрудников и такие поставщики, как ServiceNow, останутся. Независимо от ваших текущих инфраструктурных планов, я считаю, что почти каждая компания должна учитывать платформу опыта сотрудников в своих стратегиях HR и IT-систем.

Ключевые факторы

  • Работа становится более сложной, так как люди меняют должности и работу чаще, чем когда-либо.
  • Работники перегружены и ищут упрощенный с точки зрения потребителя профессиональный опыт.   
  • Среда IT бизнеса становится более неоднородной и состоит из больших облачных и лучших в своем роде систем. 
  • HR департамент преобразовался в команду по оказанию услуг, но нужны инструменты для управления потоком взаимодействий сотрудников. 
  • Работники нужна помощь с переводами и путешествиями в течение их карьеры.
  • Руководитель службы персонала и генеральный директор хотят дать работникам новые и лучшие привилегии и услуги с инновационными новыми программами на постоянной основе. 
  • ИИ, big data, и самообучающиеся системы могут учиться и предсказывать, что нужно работникам и даже предоставлять более практичный и привлекательный путь обеспечения услуг.

Выгоды EXP

  • Популярность облачных систем растет, компании создают больше гетерогенных архитектурных систем. EXP это единое место для создания, управления и измерения всех взаимодействий работников проходящих в компании. 
  • Перемещения сотрудников и обслуживание требований это обширный комплекс и нуждается в управлении в одном месте. EXP обеспечивает IT и HR информацией, централизованное управление платформой, инструментов к созданию автоматического рабочего процесса, и объединение опыта для сотрудников.
  • EXP позволяет организациям предоставлять опыт сотрудников следующему поколению, заставляя сотрудников чувствовать, что их организация понимает потребности на протяжении всего профессионального пути сотрудников.
  • Работникам нужно единое место для поиска информации и решения проблем. EXP устраняет потребность в знании как использовать ЕRР и другие системы по вопросам обслуживания, тем самым делая сотрудников более продуктивными и занятыми. 
  • Межсистемные рабочие процессы и приложения могут значительно расширить возможности сотрудников. Используя EXP для разработки стратегических программ, таких как адаптация, управление производительностью и переходы на другую работу, отдел кадров и ИТ смогут работать вместе для создания лучших решений для компании и резко повысить эффективность работы отдела.
  • EXP значительно сокращает затраты и время на разработку пользовательских порталов, интеграцию back-end систем, проверку безопасности и измерение взаимодействия служб в нескольких back-end системах.
  • Внутренняя кадровая и ИТ-трансформация должна развиваться без изменения опыта сотрудников, поскольку компании строят более интегрированные сервисные организации для удовлетворения потребностей сотрудников.

Case-study

Dell создала потребительский HR-опыт для работников в процессе приобретения EMC

Когда компания Dell анонсировала свое намерение приобрести EMC, компания была уже на пути к улучшению профессионального опыта когда сделка с HR как части большого усилия чтобы модернизировать эту корпоративную HR функцию. Компания Dell реализовала онлайн самообслуживание для многих HR-задач несколько лет ранее, но пользовательский интерфейс мог быть сложным для работников к использованию, и существующей HRIS (human resources information system) компании недоставало функциональности, необходимой для управления вызовами. 
Ожидание приобретения ЕМС поставило новые задачи для HR технологической команды Dell, которая недавно отобрала новую корпоративную HRIS. Когда приобретение было завершено, новая компания – названная Dell Technologies – стали работать около 140,000 работников в 180 странах. Компания Dell и EMC оперировали двумя различными унаследованными HRIS и имели большой пакет других приложений связанных с рабочей силой более чем 400 комплектаций.
В то время как было объявлено о приобретении, ЕМС был также присоединен к новой HRIS но не к системе, которую мы отобрали. «Так, мы вернулись к планшету гарантирующему размах наших потребностей после приобретения»-сказала HR-директор Мэйред Куглан. «Нам также пришлось пересмотреть наше собственное видение, чтобы охватить всю работу, необходимую для объединения двух больших рабочих групп в единый профессиональный опыт».
Хотя объединение двух организаций в новое предприятие HRIS само по себе было бы сложной задачей, группа по HR-технологиям Dell решила на раннем этапе взять инициативу на себя. Выбранной HRIS не хватало потребительского пользовательского опыта, который искала компания, а также расширенной функциональности для управления делами и управления знаниями.
Когда компания Dell приступила к работе с ServiceNow в январе 2017 года, подразумевалось, что компания представит новую HRIS и портал персонала (My HR) на базе ServiceNow к октябрю. Развертывание "большого взрыва" состоится в выходные дни – устаревшие системы Dell и EMC HRIS будут отключены в пятницу, а новое решение будет запущено и доступно всем сотрудникам в следующий понедельник. Дата запуска осталась неизменной.
«Мы полагались на дизайн-мышление, чтобы разработать портал My HR, который мы хотели построить с точки зрения сотрудника. Мы представляли его как "входную дверь" в HR-информацию, которая четко направит сотрудников к информации и услугам, необходимым в данный момент».
Мэйред Куглан 
HR-директор


воскресенье, 26 мая 2019 г.

Когда обратная связь приводит к ложным выводам




Перевод статьи The Feedback Fallacy в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Арлашкина Ольга (профили в социальных сетях:  LinkedIn, Facebook, Вконтакте), кандидат социологических наук, HR консультант, разработчик и преподаватель курсов высшего и дополнительного образования для специалистов по управлению персоналом. Автор более 20 публикаций (статьи, учебные пособия) по менеджменту, социологии, управлению человеческими ресурсами. В HR-профессии с 2001 года. Читайте другие переводы Ольги в нашем блоге.
  1. Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)
  2. Джош Берзин переосмысливает лидерство
  3. Использование анализа текстов сотрудников для достижения бизнес-результатов
  4. Стоит ли внедрять ПО с искусственным интеллектом в системы оплаты труда? 
  5. Как интерпретировать обратную связь от работников в ответах на открытые вопросы
  6. Искусственный интеллект IBM может прогнозировать увольнение работников с точностью 95%
  7. 10 размышлений по поводу конференции Wharton People Analytics
Итак,
Когда обратная связь приводит к ложным выводам


Когда обратная связь приводит к ложным выводам


Дискуссия об обратной связи на работе не нова. По крайней мере, с середины прошлого века вопрос о том, как побудить сотрудников к улучшениям, породил большое количество мнений и исследований. Но в последнее время эта дискуссия приобрела новую интенсивность. Продолжающийся эксперимент по «радикальной прозрачности» в Bridgewater Associates и культура Netflix, которую Wall Street Journal недавно определил как «поощряющую жесткую обратную связь» и подвергающую сотрудников «напряженной и неловкой» оценке 360 градусов в реальном времени, это всего лишь два примера, демонстрирующих веру в первостепенную значимость того, что путь к повышению результативности труда в компаниях заключается в неукоснительной, частой, откровенной, всепроникающей и зачастую критикующей обратной связи.
Так как же мы должны давать и получать обратную связь? – спросим мы. В каком объеме и как часто, и какое новое приложение будем использовать? И, учитывая шумиху вокруг подходов Bridgewater и Netflix, насколько мы должны быть бескомпромиссными и бесстрашно откровенными? Однако, наряду с этими вопросами имеется еще один, который мы упускаем, и он очень важен. Поиск способов дать и получить лучшую обратную связь предполагает, что обратная связь всегда полезна. А единственная причина, по которой мы к этому стремимся - помочь людям добиться большего. И когда мы проверяем это - спрашивая «Как мы можем помочь каждому человеку процветать и преуспевать?» - мы обнаруживаем, что ответы ведут нас в другом направлении.
Чтобы быть точными: инструкции, рассказывающие людям о том, какие шаги нужно выполнить или каких фактических знаний им не хватает - могут быть действительно полезными: вот почему у нас появились чек-листы в кабинах самолетов и, позднее, в операционных. Действительно, для медсестры можно описать правильный способ сделать инъекцию безопасно, и если вы как начинающая медсестра пропустите один из шагов или, если вы не умеете определять критическое состояние пациента, то кто-то должен вам об этом сказать. Но случаи, когда действия или знания, необходимые для минимального выполнения работы, могут быть объективно определены заранее, редки и становятся все более редкими. То, что мы подразумеваем под «обратной связью», совсем другое. Обратная связь заключается в том, чтобы рассказать людям, что мы думаем об их результатах и как они должны делать свою работу лучше - разрабатывают ли они эффективную презентацию, руководят командой или создают стратегию. И в этом отношении исследование показывает: говорить людям, что мы думаем об их результатах, не помогает им процветать и преуспевать, и говорить людям, как, по нашему мнению, они должны улучшить свою работу, фактически препятствует обучению.
В основе сегодняшней убежденности в том, что обратная связь - это чистое благо, являются три теории, которые мы в деловом мире обычно принимаем за истины. Во-первых, другие люди лучше вас осведомлены о ваших слабостях, и поэтому лучший способ помочь вам - показать им то, что вы сами не видите. Мы можем назвать это нашей теорией источника истины. Вы не осознаете, что ваш костюм потрепан, что ваша презентация скучная, или что ваш голос раздражает, поэтому ваши коллеги должны как можно проще сказать вам, на каком вы уровне. Если бы они этого не сделали, вы никогда бы об этом не узнали, а это - плохо.
Второе убеждение состоит в том, что процесс обучения подобен заполнению пустого сосуда: вам не хватает определенных навыков и их необходимо развить, поэтому ваши коллеги должны научить вас этим навыкам. Мы можем назвать это нашей теорией обучения. Если вы занимаетесь продажами, как вы можете заключать сделки, если вы не научились «отражать и сопоставлять» перспективу? Если вы учитель, как вы можете стать лучше, если вы не будете изучать и практиковать шаги в новейшей технике обучения в команде или в формате «перевернутого класса»? Идея в том, что вы не можете - и вам нужна обратная связь, чтобы развить навыки, которых вам не хватает.
И третье убеждение состоит в том, что высокие показатели результативности универсальны и могут быть проанализированы и описаны, и что, единожды определенные, они могут передаваться от одного человека другому, независимо от индивидуальных качеств. Следовательно, с помощью обратной связи о том, как выглядит идеальный профессионал, вы можете понять, в чем вы не достигли этого идеала, а затем попытаться исправить свои недостатки. Мы можем назвать это нашей теорией совершенства. Если вы менеджер, ваш босс может показать вам модель поведения супервизора компании, сравнить ее с вашим поведением и рассказать, что вам нужно сделать, чтобы придерживаться этой модели. Если вы стремитесь стать руководителем, ваша компания может использовать оценку 360 градусов, чтобы сравнить ваши навыки с заранее определенными управленческими компетенциями, а затем предложить пройти какие-то курсы или приобрести опыт, которые позволят вам освоить компетенции, которых  по результатам оценки вам не хватает.
Общим для этих трех теорий является эгоцентризм: они основаны на нашем собственном опыте и нашей уверенности в том, что неопытность коллег – это данность; они предполагают, что наш путь - это обязательно их путь. Но, как оказалось, проводя экстраполяцию от достижения наших собственных результатов к формированию потенциальных результатов других людей, мы перехлестываем.
Исследования показывают, что ни одна из этих теорий не верна. Чем больше мы зависим от них и чем больше технологий мы на них основываем, тем меньше получим от  обучения и продуктивности других людей. Чтобы понять причину и найти путь к более эффективному способу повышения результативности, давайте более подробно рассмотрим каждую теорию по очереди.



Источник истины

Первая проблема обратной связи заключается в том, что люди являются ненадежными оценщиками других людей. За последние 40 лет специалисты по психометрии от исследования к исследованию показывают, что люди не обладают  достаточной объективностью для того, чтобы держать в голове устойчивое определение абстрактного качества, такого как деловая хватка или уверенность в себе, а затем точно оценивать по нему кого бы то ни было. Наши оценки глубоко окрашены нашей собственной интерпретацией того, как нужно оценивать других, нашим собственным ощущением того, на что похожа конкретная компетенция, нашей жесткостью или, напротив, снисходительностью в качестве оценщиков, и присущими нам неосознанными предубеждениями. Это явление называется идиосинкразическим (индивидуальным, присущим конкретному человеку, прим. переводчика) эффектом оценщика и является масштабным (более половины ваших оценок для кого-то другого отражают ваши характеристики, а не его) и устойчивым (никакие тренинги не могут его уменьшить). Другими словами, исследования показывают, что обратная связь – это, скорее, искажение, чем истина.
Вот почему, несмотря на все доступные тренинги по получению обратной связи, это так тяжело: ее получатели должны продираться через весь этот лес искажений в поисках того, в чем они распознают себя самих.
А поскольку ваша обратная связь для других всегда больше о вас, чем о них, это приводит к систематической ошибке, которая усиливается в совокупных рейтингах. В мире существует только два вида ошибок измерения: случайная ошибка, влияние которой вы можете уменьшить, усреднив большое количество показателей; и систематическая ошибка, которую устранить нельзя. К сожалению, мы все, кажется, ушли с уроков математики, помня первое, но не второе. Мы создали все наши инструменты обратной связи для оценки результативности и управленческих навыков, как если бы ошибки оценочного процесса были случайными, а это не так. Это систематические ошибки.
Давайте рассмотрим дальтонизм. Если мы попросим дальтоника оценить красный оттенок конкретной розы, мы не станем доверять его отзывам - мы знаем, что он не способен отличить красный цвет, не говоря уж о его «оценке». Его ошибка не случайна; это предсказуемо и объяснимо, и это происходит из-за недостатка в его измерительной системе; следовательно, это систематическая ошибка. Если затем мы попросим еще семерых дальтоников оценить красный оттенок нашей розы, их ошибки будут одинаково систематическими, и усреднение их оценок не приблизит нас к определению фактического оттенка красной розы. На самом деле, может быть еще хуже. Сложение всех неточных оценок красного оттенка - «серый», «однозначно серый», «беловато-серый», «грязно-коричневый» и т.д. - и их усреднение уводит нас еще дальше от того, чтобы узнать что-либо достоверное об индивидуальных впечатлениях о розе и от актуальной истины о том, насколько красной является в действительности наша роза.
Точно так же исследования показывают, что мы все дальтоники, когда речь заходит об абстрактных атрибутах, таких как стратегическое мышление, потенциал и политический склад ума. Наша неспособность оценивать других по этим качествам предсказуема и объяснима - она носит систематический характер. Мы не можем устранить ошибку, добавив больше входных данных и усреднив их, и это на самом деле увеличивает ошибку.
Что еще хуже, хотя наука давно доказала, что мы дальтоники, в мире бизнеса мы считаем, что у нас четкое понимание происходящего. В глубине души мы и не думаем, что вообще-то совершаем очень много ошибок. Мы полагаем себя надежными оценщиками других. Мы думаем, что мы источник правды. Но это не так. Мы - источник ошибки.
Когда в опросах обратной связи восьмерых коллег спрашивают о вашей деловой хватке, ваш результат 3,79 является гораздо большим искажением, чем если бы был опрошен только один человек - число 3,79 это шум, а не сигнал. Учитывая, что (а) мы начинаем встречать больше обратной связи такого рода (на основе данных), (б) эти данные о вас, вероятно, будут храниться в вашей компании в течение очень долгого времени, и (в) они будут использоваться для того, чтобы заплатить вам за труд, продвигать, обучать, нанимать или увольнять вас, вы должны беспокоиться о том, насколько это фундаментально неверно.
Единственная сфера, в которой люди являются безупречным источником истины, - это их собственные чувства и переживания. Врачи это давно знают. Когда они проверяют ваше послеоперационное самочувствие, они спрашивают: «По шкале от одного до 10, где 10 - это самое высокое значение, как бы вы оценили свою боль?» И если вы скажете: «Пять», доктор может тогда назначать все виды лечения, но то, что она вряд ли сделает, это усомнится в вашем определении «пятерки». Не имеет смысла, независимо от того, сколько операций она сделала, сказать, что ваша «пятерка» неверна, и что, на самом деле, сегодня утром ваша боль равна «трём». Нет смысла пытаться понять, что вы подразумеваете под «пятью», и могут ли какие-то культурные различия указывать на то, что ваша «пятерка» на самом деле не является реальной цифрой «пять». Не имеет смысла проводить сверку с другими врачами, чтобы убедиться, что ваша «пятерка» такая же, как и другие «пятерки» в палатах по коридору. Вместо этого она может быть уверена, что вы лучше всех судите о своей боли и что она может знать наверняка только то, что вы почувствуете себя лучше, когда оцените боль ниже. Ваш рейтинг – только ваш, а не её.
Так же, как ваш врач не знает правду о вашей боли, мы не знаем правду о наших коллегах, по крайней мере, объективно. Вы можете прочитать, что работники сегодня - особенно миллениалы - хотят знать, на каком они уровне. Иногда ваши коллеги могут попросить вас сказать, на каком они уровне, объективно. И вы в состоянии почувствовать, что ваш долг – попытаться ответить на эти вопросы. Но вы не способны не это - никто из нас не способен. Все, что мы можем сделать - и более ничего – это поделиться своими чувствами и опытом, собственными реакциями. Таким образом, мы можем сказать кому-либо, раздражает ли нас его голос; насколько он для нас убедителен; скучна ли для нас его презентация. Возможно, мы не можем быть не способны ответить  ему, на каком он уровне, но мы можем сказать ему, какое он положение занимает среди нас. Это наши истины, а не его. Это более скромное утверждение, но, по крайней мере, оно является точным.



Как мы учимся

Еще одна из наших коллективных теорий заключается в том, что обратная связь содержит полезную информацию и что эта информация является магическим компонентом, который ускоряет чьё-либо обучение. Опять же, исследования указывают в обратном направлении. Обучение - это не столько функция добавления чего-то, чего нет, а распознавание, укрепление и уточнение того, что уже есть. Для этого есть две причины.
Во-первых, с точки зрения нейробиологии мы лучше развиваемся в областях, к которым у нас больше способностей (наши сильные стороны - наши области развития). Мозг продолжает развиваться на протяжении всей жизни, но у каждого человека это происходит по-разному. Из-за генетической наследственности и особенностей среды раннего детства система вашего мозга совершенно уникальна. Некоторые его части имеют очень плотные синаптические связи, в то время как другие - гораздо менее плотные, и эти паттерны у всех отличаются. Согласно науке о мозге, гораздо больше нейронов и синаптических связей создается там, где уже имеется большая часть нейронов и синаптических связей. Другими словами, каждый мозг развивается больше всего там, где он и так уже очень развит. Как отметил Joseph LeDoux, профессор нейробиологии Нью-Йоркского университета, «добавленные нейронные связи, таким образом, больше похожи на новые почки на ветке, чем на новые ветви». С этой точки зрения обучение во многом похоже на постепенное строительство здания на основе уникального фундамента - паттернов, которые уже есть внутри вас. Что, в свою очередь, означает, что обучение должно начинаться с нахождения и понимания этих паттернов - ваших, а не чужих.
Во-вторых, привлечение внимания к нашим сильным сторонам стимулирует обучение, тогда как внимание к нашим слабостям лишает мотивации к обучению. Нейробиология также показывает, что происходит с нами, когда другие люди сосредотачиваются на том, что функционирует внутри нас, вместо того, чтобы исправлять ошибки. В одном эксперименте ученые разделили студентов на две группы. С одной группой был организован позитивный коучинг, студентов расспрашивали об их мечтах и о том, как они будут их реализовывать. У другой группы ученые спросили домашнее задание, а также что, по мнению студентов, они делали неправильно и что нужно было исправить. На время этих бесед ученые подключили каждого студента к работающему аппарату магнитно-резонансной томографии, чтобы увидеть, какие части мозга наиболее активировались в ответ на различные виды внимания.
Когда студентов спрашивали, что им нужно исправить, начинала работать симпатическая нервная система. Это система «бей или беги», которая отключает другие части мозга и позволяет нам сосредоточиться только на информации, необходимой для выживания. Ваш мозг реагирует на критическую обратную связь как угрозу и сужает свою деятельность. Сильные негативные эмоции, вызванные критикой, «препятствуют доступу к существующим нервным цепям и вызывают когнитивные, эмоциональные и перцептивные нарушения», - отметил профессор психологии и бизнеса Ричард Бояцис, резюмируя выводы исследователей.
Внимание людей к их недостаткам или пробелам не дает учиться. Оно ухудшает результат.
У учеников, которые сосредоточились на своих мечтах и на том, как они могут их реализовать, симпатическая нервная система была неактивна. Вместо этого сработала парасимпатическая нервная система, которую иногда называют системой «отдыха и переваривания». Еще раз процитирую Бояциса: «Парасимпатическая нервная система… стимулирует у взрослых нейрогенез (то есть рост новых нейронов)…, ощущение благополучия, улучшение работы иммунной системы, а также когнитивную, эмоциональную и перцептивную открытость».
Подобные результаты показывают, во-первых, что обучение реализуется, когда мы видим, как сделать что-то лучше, добавив новый нюанс или дополнение в наше собственное понимание. Обучение основывается на нашем понимании того, что мы делаем хорошо, а не на том, что мы делаем плохо, и, конечно, не на чьем-то ощущении того, что мы делаем плохо. И, во-вторых, мы научаемся большему, когда кто-то другой обращает внимание на наши достижения и просит нас их развивать. Нам часто говорят, что ключом к обучению является выход из зоны комфорта, но результаты противоречат этому избитому анекдоту: если вывести нас далеко из зоны комфорта, наш мозг перестает обращать внимание на что-либо, кроме опыта выживания. Очевидно, что мы лучше всего учимся, находясь в зоне комфорта, потому что наши нервные связи наиболее сконцентрированы именно там. Именно там мы наиболее открыты для возможностей, наиболее креативны, проницательны и продуктивны. Вот когда должна предоставляться обратная связь - в моменты нахождения «в потоке».

Совершенство

Мы проводим большую часть трудовой жизни, стремясь к совершенству, полагая, что, хотя определить его легко, действительно сложная часть - это кодификация того, как мы и все участники нашей команды должны его достичь. На самом деле все наоборот: совершенство в любой сфере деятельности практически невозможно определить, а достичь его для каждого из нас относительно легко.
Совершенство уникально. Возьмите чувство юмора - способность заставить других смеяться. Если вы смотрели ранние клипы Стива Мартина (американский актер-комик, музыкант, композитор и продюсер, прим. переводчика), вы могли прийти к выводу, что совершенство здесь означает игру на банджо, покачивание коленями и крик: «Я дикий и сумасшедший парень!» Но если вы посмотрите на Джерри Сайнфельда (американский актер, стендап-комик и сценарист, прим. переводчика), то поймете, что это означает говорить ни о чем в слегка раздраженном, раздраженном тоне. А если вы наблюдаете за Сарой Сильверман (американская актриса, стендап-комик, сатирик, автор скетчей, прим. переводчика), вы можете подумать про себя: нет, это означает быть едким, тупым и грубым неуместно безрезультатным образом. В этот момент вы можете начать понимать истину о том, что понятие  «смешной» присуще конкретной личности.
Посмотрите игру НБА, и вы подумаете: «Да, большинство из них высокие и спортивные, но, парень, не только каждый игрок играет разную роль в команде, но даже игроки в одной и той же роли в той же самой команде, кажется, делают это по-своему». Изучите что-то конкретное и столь же ограниченное, как штрафные броски, присуждаемые после фолов, и вы поймете, что два верхних штрафных броска в истории не только имеют совершенно разные стили, но и один из них, Рик Барри - лучший даже на момент своего ухода (посмотрите на него) - даже не бросил мяч со всей силы.
Кажется, что совершенство неразрывным и чудесным образом связано с тем, кто его демонстрирует. Вариант каждого человека уникален по форме и является выражением его индивидуальности. Это означает, что для каждого из нас совершенство легко достижимо, поскольку оно является естественным, изменчивым и саморегулирующимся выражением наших лучших крайностей. Его можно развивать, но без принуждения.
Совершенство также не является противоположностью провала. Но практически во всех аспектах человеческой деятельности люди предполагают, что это так и есть и что, если они изучат, что вызывает патологию в работе и будут делать наоборот или заменят то, чего им не хватает, то смогут прийти к оптимальному функционированию. Это предположение ошибочно. Изучите болезнь, и вы узнаете много нового о болезнях и очень мало о здоровье. Искоренение депрессии не приблизит вас к радости. Развод ничего не скажет на тему счастливого брака. Exit-интервью с увольняющимися сотрудниками ничего не говорят о том, почему другие остаются. Если вы изучаете неудачи, вы многое узнаете о неудачах, но ничего о том, как достичь совершенства. Совершенство имеет свой собственный образ действия.
И это еще более проблематично. Совершенство и провалы часто имеют много общего. Поэтому, если вы изучаете неэффективных руководителей и видите, что они эгоцентричны, то затем утверждаете, что хорошие руководители не должны иметь сильного эго, вы сбиваете людей с пути. Почему? Потому что, когда вы оцениваете личностные качества высокоэффективных руководителей, то обнаруживаете, что у них тоже эго очень сильное. Сказать кому-то, что он должен быть менее эгоцентричным, чтобы стать хорошим лидером, - неверный совет. Точно так же, если вы, изучая плохих продавцов, определяете, что они принимают отказ близко к сердцу, а затем говорите начинающему продавцу, чтобы он так не делал, ваш совет будет ошибочным. Почему? Потому что глубокие исследования лучших продавцов показывают, что они принимают отказы также очень близко к сердцу.
Получив такие результаты, вы ищете причину и обнаруживаете, что эффективные лидеры ставят свое эго на службу другим, а не себе, и что эффективные продавцы принимают отказ близко к сердцу, когда они лично инвестировали в продажи - но дело в том, что вы никогда не узнаете эти вещи при изучении неэффективных результатов.
Так как совершенство уникально и не может быть изучено путем исследования неудач, мы никогда не сможем помочь другому человеку добиться успеха, противопоставив его результаты предварительно сформированной модели совершенства, предоставив ему обратную связь о том, в чем он не соответствует модели и попросив его устранить разрывы. Такой подход приведет его только к соответствующей модели результативности. Укажите грамматические ошибки в эссе, попросите автора их исправить, и, потом вы можете получить эссе с хорошей грамматикой, но вы не получите кусок текста, который увлечет читателя. Покажите новой учительнице, в какой момент её ученики теряют интерес, и скажите ей, что делать, чтобы это исправить, и, хотя у вас теперь может быть учитель, ученики которого не засыпают на уроке, у вас не будет такого, чьи ученики однозначно будут лучше учиться.

Как помочь людям прийти к совершенству

Если мы продолжим тратить время на то, чтобы определять неудачи такими, какими мы их видим, и давать людям обратную связь о том, как их избежать, мы утонем в бизнесе соответствия. Чтобы войти в бизнес совершенства, нам нужны новые методы.

Ищите результаты

Совершенство - это результат, поэтому обратите внимание на то, когда потенциальный клиент склоняется к коммерческому предложению, проект работает без сбоев или разгневанный клиент внезапно успокаивается. Затем обратитесь к подчиненному, который создал такой результат, и скажите: «Да! Вот это здорово!». Сделав это, вы на мгновение остановите поток работы и обратите внимание подчиненного на то, что действие, которое он только что совершил, действительно имело успех.
Есть история о том, как легендарный тренер Dallas Cowboys (профессиональный клуб по американскому футболу, прим. переводчика) Том Лэндри изменил игру своей команды. В то время как другие рассматривали пропущенные захваты и упущенные мячи, Лэндри вместо этого просматривал кадры предыдущих игр и создавал для каждого игрока броский ролик о том, как он сделал что-то легко, естественно и эффективно. Лэндри считал, что, хотя число неправильных способов сделать что-либо было бесконечным, перечня правильных способов для любого конкретного игрока не было. Но это можно было узнать, и лучший путь обнаружить это - посмотреть игры, где человек играл превосходно. С этого момента он говорил каждому члену команды: «Мы воспроизводим только твои победные игры».
С одной стороны, он делал это, чтобы игроки его команды думали о себе лучше, потому что он знал силу похвалы. Но, согласно истории, Лэндри был не так заинтересован в похвале, как в обучении. Его инстинкты подсказывали ему, что каждый человек мог бы улучшить свою результативность, если бы мог в замедленном режиме увидеть, как выглядит его личная версия совершенства.
Вы можете сделать то же самое. Всякий раз, когда вы видите, что кто-то из ваших подчиненных делает то, что приносит успех, что немного меняет ваш мир, остановитесь на минуту и подчеркните это. Помогая вашему подчиненному понять, на что похоже его личное совершенство, - сказав: «Да! Вот это здорово!»- вы даете ему шанс на озарение; вы выделяете образ действий, который уже есть внутри него, чтобы он мог его распознать, закрепить, воссоздать и доработать. Это и есть обучение.

Воспроизведите свои инстинктивные реакции.

В отличие от Лэндри, вы не сможете снимать на видео свой персонал. Вместо этого научите их воспроизводить свои личные реакции. Суть не в том, чтобы сказать кому-либо, насколько велики его результаты или насколько он хорош. Хотя простая похвала – это не плохо, вы ни разу не обладаете авторитетом чтобы объективно определять результаты, и инстинктивно ваш подчиненный это знает. Вместо этого опишите ваши впечатления от момент его профессионального превосходства. Нет ничего более правдоподобного и более авторитетного, чем делиться тем, что вы видели как себя в этот момент чувствовали. Используйте такие фразы, как «Я обратил внимание на то-то», «Вот это заставило меня задуматься», или просто спросите: «Вы заметили, что вы сделали?». Это ваши реакции - они правдивы - и когда вы передаете их в конкретных деталях, вы не судите, не оцениваете и не исправляете человека; вы просто отражаете тот уникальный «отпечаток», который он только что оставил в мире, и вы видели это своими глазами. И именно потому, что это не суждение или оценка, ваша реакция одновременно более скромна и обладает более сильным влиянием.

Правильный способ помочь коллегам добиться совершенства

Если вы хотите войти в бизнес-совершенство, вот несколько примерных формулировок, который стоит опробовать.


ВМЕСТО ФРАЗЫ
ПОПРОБУЙТЕ
Могу ли я дать вам обратную связь?
Вот моя реакция на ваше поведение.
Хорошая работа!
Вот три вещи, которые действительно работают. О чём вы думали, когда их делали?
Вот что вы должны сделать.
Вот что бы я сделал.
Вот что вам нужно улучшить.
Вот это мне понравилось, потому что....
Это не сработало.
Когда ты сделал Х, мне показалось совсем другое (Y) или что у тебя это не получилось.
Вы должны улучшить свои навыки общения.
Именно на этом моменты вы начали терять мое внимание.
Вы должны быть более отзывчивым.
Когда я не получаю от вас известий, я беспокоюсь, что мы не «на одной волне».
Вам не хватает стратегического мышления.
Я изо всех сил пытаюсь понять ваш план.
Вы должны сделать x [в ответ на запрос о совете].
С чем, по вашему, вы пытаетесь справиться, и что вы уже делали раньше, что помогло бы вам в аналогичной ситуации?

С другой стороны, если вы являетесь чьим-либо подчиненным, то всякий раз, когда ваш руководитель замечает, что вы что-то делаете правильно, попросите его сделать паузу и описать его реакцию на ваши действия. Если он говорит: «Хорошая работа!», Спросите: «Какие действия конкретно? Что вы видели, что, на ваш взгляд, выполнялось хорошо?» Опять же, смысл не в том, чтобы вас похвалить. Суть в том, чтобы исследовать природу совершенства, и это, безусловно, лучший объект для той энергии, которая в настоящее время направлена на «радикальную прозрачность» и тому подобное. Мы настолько близки к своей работе, что трудно увидеть перспективу, все её паттерны и элементы. Попросите у своего руководителя помощи в превращении бессознательного действия в сознательное - чтобы вы могли понять его, улучшить и, самое главное, воспроизвести снова.

Никогда не упускайте из виду прерывание с наивысшим приоритетом.

В работе компьютера прерывание с наивысшим приоритетом происходит, когда что-то требует немедленного внимания процессора, и машина останавливает обычные операции и переносит срочную проблему в начало очереди на обработку. Как и у компьютерных процессоров, у руководителей есть немало вещей, которые требуют их внимания и заставляют их действовать. Многие из них являются проблемами. Если вы видите, что что-то «сходит с рельсов» - плохо обработанный звонок, пропущенная встреча, неудачный проект - инстинкт сработает, чтобы остановить все и рассказать подчиненному, что он сделал неправильно и что ему нужно сделать, чтобы это исправить. Этот инстинкт отнюдь не ошибочен: если ваш подчиненный что-то нарушил, вы должны это исправить. Но помните, что когда вы это делаете, вы просто устраняете последствия - и это не только мешает обучению, но и не приближает вас к совершенствованию результата. Как мы уже видели, для того, чтобы сформировать у подчиненных стремление к совершенству, вам нужно на этом сосредоточиться. Если вы видите, что подчиненный делает что-то по-настоящему превосходное, останавливайте его и разбирайте с ним его действия, так как это не просто прерывание высокого приоритета, для вас это прерывание наивысшего приоритета. Когда вы воспроизводите каждый шажок к совершенствованию для своего подчиненного, вы обеспечиваете ему работу системы «отдыха и переваривания». Его понимание того, как выглядит совершенство и как оно ощущается, станет более ярким, его мозг будет более восприимчивым к новой информации и установит связи с источниками информации, найденными в других областях ее мозга, и ваш подчиненный будет учиться, развиваться и становиться лучше.

Исследуйте настоящее, прошлое и будущее.

Когда люди приходят к вам с просьбой дать обратную связь об их результативности или о том, что им нужно исправить, чтобы получить повышение, попробуйте следующее:

Начните с настоящего. Если коллега или подчиненный подходит к вам с проблемой, он сейчас в процессе её решения. Он чувствует себя слабым или находится в затруднении, и вы должны устранить его проблему. Но вместо того, чтобы решать проблему напрямую лично, попросите вашего коллегу рассказать вам о трех вещах, которые сейчас приводят его к успеху. Эти вещи могут быть связаны с проблемной ситуацией или не связаны с ней. Они могут быть значительными или тривиальными. Просто задайте вопрос, и вы вызовете у него выброс окситоцина, который иногда называют «гормоном любви», но который здесь лучше воспринимать как «гормон творчества». Если заставить его задуматься о конкретных вещах, в которых он успешен, изменятся химические процессы в его мозгу, и он станет открытым для новых решений и новых способов мышления или действий.
Далее пойдем в прошлое. Спросите его: «Когда у вас была похожая проблема в прошлом, что вы делали, чтобы прийти к успеху?» Большая часть нашей жизни течет по шаблону, поэтому весьма вероятно, что он уже раньше сталкивался с этой проблемой не один раз. В одной из этих проблемных ситуаций он почти наверняка найдет какой-то выход, какое-нибудь действие, идею или связь, которая позволила ему тогда выйти из всей неразберихи. Пусть он подумает об этом и увидит мысленным взором: что он на самом деле чувствовал и делал и что произошло дальше.
Наконец, обратимся к будущему. Спросите подчиненного: «А вы уже знаете, что нужно делать? Что вы считаете выходом из этой ситуации?» Обязательно выскажите одно или два ваших собственных впечатлений о его действиях, чтобы посмотреть, смогут ли они прояснить его собственные впечатления. Но действуйте так, как будто, он уже знает решение - вы просто помогаете ему распознать его.
Акцент здесь не должен делаться на вопросах «почему»: «Почему это не сработало?», «Как вы думаете, почему вы должны это делать?», так как это приводит вас обоих в размытый мир догадок и представлений. Вместо этого сосредоточьтесь на вопросах «что»: «Что должно произойти, чего вы этого на самом деле хотите?». «Что за действия вы могли бы предпринять прямо сейчас?». Эти вопросы ведут к конкретным ответам, в которых ваш подчиненный может увидеть, какие вещи он может делать самостоятельно в ближайшем будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как давать персоналу обратную связь – сегодня одна из самых горячих тем в бизнесе. Аргументы в пользу радикальной откровенности, неприукрашенной и всепроникающей прозрачности чванливы, как бы подразумевая, что только самые лучшие и самые смелые из нас могут столкнуться с этими истинами с безмятежной уверенностью в себе, что те из нас, кто отступает при мысли о работе в атмосфере постоянного осуждения обречены на посредственность, и что  наша способность как руководителей смотреть своим подчиненным прямо в глаза и, не моргнув, описывать их недостатки, является мерой нашей объективности.
Но в лучшем случае этот фетиш с обратной связью хорош только для исправления ошибок - в тех редких случаях, когда правильные шаги известны и могут оцениваться объективно. И в худшем случае это отравляет атмосферу, так как то, что мы хотим от наших подчиненных - и от нас самих, - это, по большей части, не аккуратное соблюдение заранее согласованных процедур и не способность выявить недостатки друг друга. Важно, когда люди вкладывают свои собственные уникальные совершенствующиеся таланты в общее благо, когда это благо постоянно растет, когда мы по многим веским причинам выдумываем что-то на ходу. Обратная связь не может предложить ничего для этого.
Мы, люди, не очень хорошо себя чувствуем, когда кто-то, чьи намерения неясны, говорит нам, на каком мы уровне, насколько мы «действительно» хороши и что мы должны сделать, чтобы исправиться. Мы преуспеваем только тогда, когда люди, которые знают нас и заботятся о нас, рассказывают нам о своих впечатлениях и чувствах, особенно когда они видят в нас что-то, что приводит к успеху.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за март – апрель 2019 года (стр.92–101).

Авторы:

Маркус Бэкингем - руководитель отдела исследования поведения и результативности в Исследовательском институте ADP и соавтор книги «Девять ложных преставлений о работе: руководство для свободомыслящих руководителей в реальном мире» (Harvard Business Review Press).

Эшли Гудолл - старший вице-президент по вопросам лидерства и командного интеллекта в Cisco Systems и соавтор книги «Девять ложных преставлений о работе: руководство для свободомыслящих руководителей в реальном мире» (Harvard Business Review Press).


Популярные сообщения