Переосмысление управления эффективностью (Performance Management)

Перевод Reinventing Performance Management в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья с сайта Harvard Business Review, авторы Marcus Buckingham и Ashley Goodall. Они вам известны по популярной статье в нашем блоге
Когда обратная связь приводит к ложным выводам
Перевод выполнил Алексей Морозов, Chief specialist, HR recruitment, международная компания на Ближнем Востоке. Профили в фейсбук и линкедин - добавляйтесь во френды!
Итак,

Переосмысление управления эффективностью (Performance Management)

В Deloitte мы переделали нашу систему управления эффективностью. Это может вас не удивить. Как многие другие компании, мы осознали что текущий процесс оценки работы наших людей – а затем и их обучения, их карьерного развития, и установления соответствующей заработной платы – всё более расходился с нашими целями.
В открытом исследовании, недавно проведённом компанией Deloitte, более половины опрошенных руководителей (58%) сказали, что текущий подход компании к управлению эффективностью не стимулирует ни вовлеченность сотрудников, ни их производительность. Они и мы нуждались в инструменте более гибком, отражающем результаты в реальном времени и более персонифицированном – в чём-то, что будет прямо направлено на повышение эффективности в будущем, а не на оценку результатов в прошлом.
И тем не менее, что может вас удивить, так это то, что оказалось включено в новую систему Deloitte, а что нет. У неё не будет спускаемых сверху целей, годовых оценок и инструментов обратной связи 360 градусов. Мы пришли к совершенно другому и гораздо более простому решению, касательно управления эффективностью персонала. Критериями этого решения являются скорость, гибкость, индивидуальный подход к оценке и непрерывное обучение, подкрепляемые новым методом сбора достоверных данных об эффективности. Эта система более осмысленна и гораздо лучше подходит для нашего таланто-ориентированного подхода в бизнесе. Но мы могли бы никогда не прийти к такому решению, если бы не опирались на следующие три больших блока: упрощение подсчетов, обзор исследований в области искусства оценки и тщательно контролируемое исследование нашей собственной организации

Подсчёты и момент для перемен

Вероятнее всего, система управления эффективностью, которую использует Deloitte, имеет схожие характеристики с той, что используется у вас. Цели устанавливаются для каждого из более чем 65 000 сотрудников в начале года; по завершению проекта, менеджер каждого сотрудника, оценивает, насколько он или она приблизился к достижению этих целей.
Менеджер так же даёт комментарии, где сотрудник превзошёл или не превзошёл ожидания.  Эти оценки сводятся в единый рейтинг на конец года, на основании длительных «Совещаний по достижению консенсуса» (consensus meetings), на которых группы «советников» обсуждают сотни сотрудников в сравнении с их коллегами
Внутренняя обратная связь показала, что нашим сотрудникам нравится предсказуемость этого процесса, а также тот факт, что, поскольку каждому назначен «советник», это означает, что он или она имеет представителя на совещаниях по достижению консенсуса. Подавляющее большинство наших сотрудников считают такой подход справедливым. Мы же, однако, осознали, что такой подход более не является оптимальным, в свете появляющихся у бизнеса новых вызовов: Рассмотрение годовых целей слишком «объёмно» для управления в реальном времени и разговоры о годовых оценках глобально менее ценны, чем разговоры, проводимые об актуальных показателях эффективности на текущий момент.
Однако, потребность в изменениях не проявлялась до тех пор, пока мы не решили начать вести учёт затрат на такую ежегодную оценку. В частности, мы подсчитали количество часов, которые организация тратила на оценку эффективности – и обнаружили, что на заполнение форм, проведение совещаний, составление рейтингов и оценок тратится почти 2 миллиона часов в год. После изучения того, как эти часы были потрачены, мы осознали, как большая часть времени была «съедена» нашими лидерами на дискуссии за закрытыми дверями о полученных результатах. Нам показалось, что если бы мы каким-то образом сместили наши времязатраты с обсуждения друг с другом рейтингов и результатов, на разговоры с нашими людьми об их эффективности и об их карьерах, то мы смогли бы сместить фокус оценки с обсуждения прошедших событий на обсуждение будущего.

Мы обнаружили, что на создание рейтингов тратится около 2 миллионов часов в год.

Искусство оценки

Наше следующее открытие было в том, что оценка чьих-либо навыков может приводить к противоречивым данным.  Как бы мы ни старались оценивать, скажем, чье-либо стратегическое мышление, это приведёт к тому, что, мы будем оценивать его через призму того, как часто мы сами используем стратегическое мышление или как МЫ думаем, насколько стратегическое мышление ценно или насколько сильно МЫ, как оценщики, влияем на оценку ВАШЕГО стратегического мышления.

Насколько это важно? Наиболее комплексное исследование, на тему того, что рейтинги на самом деле измеряют, было проведено Michael Mount, Steven Scullen, и Maynard Goff и было опубликовано в журнале прикладной психологии (the Journal of Applied Psychology ) в 2000 году.  Их исследование, в котором 4492 менеджера были оценены по определенным параметрам их эффективности двумя руководителями, двумя коллегами и двумя подчиненными, показало, что 62% отклонений в оценках могли быть сделаны из-за особенностей восприятия отдельных оценщиков. Реальная, фактическая эффективность была корректно оценена только в 21% случаев. Этот результат позволил исследователям заключить следующее (в работе «How People Evaluate Others in Organizations» Manuel London): хотя неявно предполагалось, что оценки будут показывать производительность оцениваемого, большинство из тех показателей, которые замерялись, имели определенные уникальные схожести с характеристиками оценщика. Таким образом оценка говорила больше об оценивающем, чем об оцениваемом. «Этот результат заставил нас взять паузу. Нам было необходимо понять, что такое эффективность на каждом отдельном уровне и мы знали, что наилучший кандидат для проведения такой оценки и вынесения суждения – это текущий руководитель. Но как бы мы могли опираться на видение руководителя об эффективности, без столкновения с тем, что исследователи назвали «идиосинкразические (субъективные) эффекты оценки»

Рассматривая себя под микроскопом.

Мы так же обнаружили, что отличительной чертой самых лучших команд в Deloitte являлось то, что они опирались и ориентировались на свои сильные стороны.  Члены этих команд ощущали, что они призваны показывать лучший результат каждый день. Это открытие не было основано на интуитивном суждении или подчерпнуто из анекдотов и слухов; результаты были получены из эмпирических исследований, проведенных среди наших наиболее высокоэффективных команд.
Наше исследование основывалось, в том числе на результатах предыдущих научных работ.

Начиная со второй половины 1990-х годов, Gallup проводил многолетние исследования высокоэффективных команд, включавшие в себя более 1,4 млн человек, 50 000 команд и 192 организации. Gallup проводил опросы высоко- и низкоэффективных команд, по ряду различных тематик, начиная с миссии и заканчивая заработной платой и карьерных возможностями, таким образом выделив вопросы, по которым высокоэффективные команды полностью согласились, а остальные - нет. Было обнаружено, еще в самом начале исследования, что практически все различия между высоко- и низкоэффективными командами объясняются очень небольшой группой пунктов. Наиболее заметным оказалось различие в пункте «На работе у меня есть возможность делать то, что я делаю лучше всего каждый день». Бизнес-подразделения, сотрудники которых выбрали «полностью согласен» с этим пунктом, имели на 44% больше шансов получить высокие оценки удовлетворенности клиентов, на 50% менее вероятную текучесть кадров и на 38% вероятнее - более высокую продуктивность.

Мы решили проверить, соответствуют ли эти результаты тем, что есть в Deloitte. В первую очередь, мы определили 60 высокоэффективных команд, которые включали 1287 сотрудников, и представляли разные департаменты нашей организации.
Для контрольной группы мы взяли репрезентативную выборку из 1954 сотрудников. Чтобы замерить условия внутри команд мы выбрали опросник из 6 пунктов. Когда результаты были подведены и подсчитаны, три пункта наилучшим образом коррелировали с показателем высокой эффективности команды: «Мои коллеги стремятся делать качественную работу», «Миссия нашей компании вдохновляет меня» и «У меня есть возможности, чтобы демонстрировать свои сильные качества каждый день». Их них, третий оказался самым важным среди команд в организации.

Все эти свидетельства помогли сфокусироваться на проблеме, которую мы пытались решить с помощью нашего нового видения. Мы хотели тратить больше времени, помогая нашим людям использовать их сильные стороны, в командах, отличающихся ясными целями и ожиданиями, и мы хотели найти наиболее быстрый путь для сбора надёжных и разнообразных данных
об эффективности. Держа эти цели в уме, мы приступили к работе.

Радикальная переработка

Мы начали с того, чтобы как можно более четко заявить, что такое и для чего на самом деле служит оценка эффективности, по крайней мере, как это понимается в Deloitte. Мы сформулировали три цели для нашего нового видения. Первая цель самая очевидная: это позволило бы нам поощрять высокую эффективность, через премирование по результатам. Большинство текущих систем это делают.

Однако для того, чтобы поощрять эффективность каждого сотрудника, мы должны быть в состоянии отчётливо её видеть. Отсюда проистекает наша вторая цель. Здесь мы столкнулись с двумя проблемами: идиосинкразический эффект оценки и необходимостью придерживаться наших традиционных процедур оценки, рейтингов проектов, «встреч консенсуса» и годовой оценки. Решение первой проблемы требовало небольших подвижек в нашем подходе. Вместо того, чтобы спрашивать у большего числа людей их мнение о ком-либо из членов команды (например, по методу 360 градусов или через формы обратной связи), мы пришли к тому, что нам необходимо опросить только непосредственного руководителя, но, что очень критично, необходимо было задавать другие типы вопросов. Люди могут оценивать навыки других людей непоследовательно, но они крайне последовательны, когда оценивают свои собственные чувства и намерения. Следовательно, чтобы увидеть эффективность каждого отдельного сотрудника, мы должны спрашивать их руководителей не о навыках каждого члена команды, а об их собственных будущих действиях в отношении каждого сотрудника.

Таким образом, в завершении каждого проекта (или один раз в квартал, для длительных проектов) мы будем просить руководителей групп ответить на 4 утверждения, сформулированные в будущем времени, о каждом члене группы. Мы определили формулировки этих утверждений путём последовательных испытаний, и мы знаем, что в Deloitte они чётко выделяют различия между людьми и надёжно замеряют эффективность.

Вот эти четыре утверждения:

1. Основываясь на том, что я знаю об эффективности этого сотрудника, и если бы это были мои деньги, я бы поощрил сотрудника максимально возможной премией (измеряет общую эффективность и уникальную ценность сотрудника для организации по пятибалльной шкале от «совершенно согласен» до «совершенно не согласен»). 
2. Основываясь на том, что я знаю об эффективности этого сотрудника я бы всегда хотел видеть его или её в своей команде (замеряет умение хорошо работать в команде по такой же пятибалльной шкале). 
3. Этот сотрудник может работать с низкой эффективностью (выявляет проблемы, которые могут нанести ущерб заказчику или команде, на основе ответа «да» или «нет»)
4. Этот сотрудник может быть повышен уже сегодня (замеряет потенциал карьерного роста на основе ответа «да» или «нет»).

По сути, мы спрашиваем у руководителей, что бы они сделали с каждым членом команды, вместо того, что они думают о каждом из сотрудников.  Собирая такие данные на протяжении года, взвешивая и оценивая их, исходя из длительности проектов, мы даём очень богатый пласт информации, используемый нашими лидерами при обсуждении того, что они, в свою очередь, будут делать с этими вопросами, касающимися планирования преемственности, развития или анализа показателей эффективности.

Раз в квартал, менеджмент организации может использовать новые данные для рассмотрения целевой группы сотрудников (например, тех, кто может быть повышен или тех, кто имеет критичные для проектов навыки) и обсудить,  какие действия Deloitte может предпринять для более качественного развития каждой конкретной группы. В этой агрегации простых, но существенных данных, мы видим возможность перенести наши ежегодные траты в 2 миллиона часов с разговоров об оценках на разговоры о наших людях – от выяснения фактов об эффективности, до рассмотрения того, как мы должны реагировать на эти факты.

В дополнение к этим непротиворечивым и измеряемым данным, связанным с денежным вознаграждением, мы хотим так же учесть различные нюансы, которые сложно посчитать: такие как сложность проектных заданий в данном году, и вклад сотрудника в развитие организации, помимо участия в проектах. Таким образом, получаемые данные будут служить отправной точкой для определения вознаграждения, а не конечным результатом. Окончательное решение будет закреплено либо за лидером, который знает каждого человека лично, либо группой лидеров, которые рассматривают весь сегмент нашей практики в разрезе разных данных параллельно. 

Мы могли бы назвать эту новую систему «оценкой», но она не имеет никакого сходства ни в создании, ни в использовании, с теми оценками, что применялись в прошлом. Благодаря тому, что эта система позволяет нам оперативно «ловить» эффективность в каждом моменте времени, мы назвали её «снимок эффективности»

Третья цель

Таким образом, две цели нашей новой системы были ясны: мы хотели поощрять эффективность, и мы хотели иметь возможность максимально чётко её увидеть. Однако все наши исследования, все наши переговоры с менеджментом по вопросу управления эффективностью, и вся полученная обратная связь от наших сотрудников оставили нас убеждёнными, в том, что что-то было упущено. А именно – в своей сути: «Управление эффективностью» больше про «Управление» или про «Эффективность»? Иными словами, хотя и здорово иметь возможность измерить и вознаградить вашу эффективность, не лучше было бы иметь возможность еще и повысить её?

Поэтому нашей третьей целью стало повышение эффективности. И если «снимок эффективности» стал организационным инструментом, позволившим замерить эффективность, нам был необходим инструмент, который позволил бы руководителям групп увеличить её.

Изучение практики лучших руководителей групп показывает, что они проводят регулярные беседы с каждым членом команды на предмет текущей работы (в краткий период времени). 

Эти короткие беседы позволяют лидерам определять ожидания на предстоящую неделю, расставлять приоритеты, комментировать последние результаты и корректировать направление деятельности, коучить, или получать важную новую информацию. Беседы дают ясность, относительно того, что ожидается от каждого члена команды и почему; как выглядят примеры отличной работы и как каждый сотрудник может показать лучшие результаты работы в ближайшие дни, другими словами, такие беседы дают триединство целей, ожиданий и акцентирования на сильных качествах, которыми характеризуются наши лучшие команды.

Наше новое видение требовало, чтобы каждый руководитель группы встречался с каждым сотрудником и делал такую сверку раз в неделю. Для нас эти сверки не являлись дополнительной нагрузкой к работе руководителя группы; они должны быть частью работы руководителя группы. Если лидер проводит такие встрече реже, чем раз в неделю, приоритеты члена команды могут стать расплывчатыми или чересчур амбициозными, и тогда лидер уже не сможет быть так эффективен и полезен, и формат таких встреч будет смещаться от коучинга и обсуждения рабочих вопросов к формату получения обратной связи о прошлых результатах.  Другими словами, содержание этих разговоров будет прямым результатом того, как часто они проводятся: если вы хотите, чтобы люди говорили о том, как им давать лучшие результаты в ближайшем будущем, необходимо разговаривать с ними часто. И на данный момент, мы обнаружили в наших исследованиях прямую и измеримую корреляцию между частотой разговоров и вовлеченностью членов команды. Очень частые встречи (можно сказать даже радикально частые) – это убойное преимущество хорошего руководителя группы.

Однако, очевидно, что руководители групп имеют не так много свободного времени. Мы поняли, что лучший способ обеспечить необходимую частоту встреч, в  условиях нехватки времени, состоит в том, чтобы их инициировал член команды, которому наиболее часто требуются рекомендации и внимание, которые он получает на этих встречах, а не в том, чтобы инициатива встреч исходила от руководителя.

Чтобы поддержать обоих участников этих встреч, наша система позволяет каждому члену команды понять и изучить свои сильные стороны, используя инструменты ассесмента, и затем представить свои сильные стороны коллегам, непосредственному руководителю и остальным сотрудникам организации. В наших рассуждениях мы опирались на два момента. Во-первых, мы уже увидели, как акцент на сильные стороны позволяет сотрудникам показывать их наивысшую эффективность в текущий момент и рост эффективности в будущем, и таким образом эти сильные стороны заслужили того, чтобы быть центром внимания нашего исследования. Во-вторых, если мы хотим видеть регулярное (еженедельное!) использование нашей новой системы оценки, то мы должны думать о ней, как о технологии сферы потребления, то есть система должны быть простой, быстрой, и в первую очередь, очень удобной в использовании. Многие из успешных технологий сферы потребления последних лет (особенно социальные сети) - технологии, позволяющие людям делиться информацией («шерить»), основаны на том убеждении, что большинство из нас постоянно хочет делиться информацией о себе – об идеях, достижениях, вкладах. Исходя из этого, мы хотели, чтобы наша система имела место, где люди могли бы проводить исследования и делиться лучшим о них самих.

Прозрачность

Итак, вот где мы находимся на сегодняшний день: мы определили три цели, в основании управления эффективностью: поощрять, видеть и наращивать эффективность. У нас есть три взаимосвязанных ритуала, чтобы поддержать эти цели: решение о ежегодном премировании, квартальный или по-проектный «снимок» эффективности, и еженедельные встречи.  И таким образом мы переориентировались с периодического фокусирования на прошлом на постоянное внимание к будущему, через регулярные оценки и частые встречи. И так как мы тестировали каждый элемент этой системы на всё более крупных командах в Deloitte, мы видели, что изменения могут происходить эволюционным путём, с течением времени: Различные бизнес-единицы могут сначала ориентироваться на свои сильные стороны, затем на более частое проведение сверок, затем на новые способы измерения и, наконец, новое программное обеспечение для мониторинга производительности (обратите внимание на термин «Осознанная эффективность» (“Performance Intelligence.”)).

Однако, один вопрос возникал снова и снова в процессе этой работы, и это вопрос прозрачности. Когда организация знает что-то о нас и это знание зафиксировано в числовых показателях, мы часто ощущаем себя в праве так же знать это – знать где мы находимся. И мы подозреваем, что этот вопрос о прозрачности требовал своего радикального ответа. 

Это не один показатель, который мы присваиваем человеку; это признание факта, что показатель только один.

В первой версии нашей системы мы сохраняли результаты «снимков» эффективности от членов команды. Мы поступили таким образом, потому что знали по прошлому опыту, что когда сами сотрудники будут открыто делиться оценкой, то их ответы будут искажены – будут более привлекательными, «подслащёнными». Но, поскольку мы хотели получить неискаженные, «неотредактированные» оценки, мы сделали опрос конфиденциальным. Мы беспокоились о том, что в противном случае мы можем разрушить ту самую истину, которую мы стремились раскрыть.

Но что на самом деле есть эта истина? Что мы видим, когда пытаемся количественно оценить человека? В мире спорта у нас есть тома статистики для каждого игрока; в медицине, мы получаем отчет на трех страницах каждый раз, когда делаем анализ крови, в психометрических оценках есть батареи тестов и перцентилей.  На работе, однако, по крайней мере, когда дело доходит до количественной оценки эффективности, мы пытаемся выразить и бесконечное разнообразие, и нюансы каждого человека в одном единственном показателе.

Несомненно, однако, что лучшее решение приходит во время дискуссий – с вашим руководителем группы, о том, как у вас дела, между руководителями о компенсации вашего труда или вашей карьере. И для успешного проведения таких дискуссий лучше обсуждать не один показатель, а несколько. 

Если мы хотим сделать все возможное, чтобы рассказать вам о том, где вы находитесь, мы должны охватить как можно показателей вашей работы, а затем обсудить их.

Мы пока ещё не решили эту проблему, но вот о чём мы спрашиваем себя и вот какой вопрос исследуем: какое самое подробное представление о вас мы можем собрать для обсуждения?

Как разнообразные данные о вас могут улучшить качество дискуссии о вашей эффективности? Как и чем мы можем снабдить наших лидеров для проведения таких прозрачных и глубоких дискуссий? Наш вопрос теперь – это не «какое самое упрощённое представление о вас?», а «какое самое подробное?»

Наш вопрос теперь – это не «какое самое упрощённое представление о вас?», а «какое самое подробное?»

На протяжении последних нескольких лет дебаты вокруг управления эффективностью чаще всего представляют собой дебаты о рейтингах и оценках, неважно, являются ли они существенными или нет и достигаются ли при этом поставленные цели. 

Но, возможно, проблема в другом: не в том, что эти оценки не в состоянии передать то, что организация знает о каждом человеке, а в том, что та форма, в которой они представлены, эти знания, к сожалению, одномерны. В конце концов, проблема не в конкретных цифрах, которые мы присваиваем человеку, а в факте, что это только одна цифра. 

Оценки являются, по сути «дистиллированной» правдой и по сей день, и многие по прежнему могут сказать, что такой подход к оценке необходим.

И все же, если мы хотим, чтобы наши компании понимали себя, и чтобы мы сами знали, как мы работаем, эту оценку нельзя сжимать до одной цифры. У нас появляются технологии для перехода от небольшой выборки данных по нашим сотрудникам к большим данным (big data) о них. И по мере того, как мы будем развивать наш новый подход к оценке персонала в Deloitte, именно эту проблему мы хотим решить следующей.

Когда обратная связь приводит к ложным выводам

Перевод статьи The Feedback Fallacy в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Арлашкина Ольга (профили в социальных сетях:  LinkedIn, Facebook, Вконтакте), кандидат социологических наук, HR консультант, разработчик и преподаватель курсов высшего и дополнительного образования для специалистов по управлению персоналом. Автор более 20 публикаций (статьи, учебные пособия) по менеджменту, социологии, управлению человеческими ресурсами. В HR-профессии с 2001 года. Читайте другие переводы Ольги в нашем блоге.

1. Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)
2. Джош Берзин переосмысливает лидерство
3. Использование анализа текстов сотрудников для достижения бизнес-результатов
4. Стоит ли внедрять ПО с искусственным интеллектом в системы оплаты труда? 
5. Как интерпретировать обратную связь от работников в ответах на открытые вопросы
6. Искусственный интеллект IBM может прогнозировать увольнение работников с точностью 95%
7. 10 размышлений по поводу конференции Wharton People Analytics

Итак,

Когда обратная связь приводит к ложным выводам

Дискуссия об обратной связи на работе не нова. По крайней мере, с середины прошлого века вопрос о том, как побудить сотрудников к улучшениям, породил большое количество мнений и исследований. Но в последнее время эта дискуссия приобрела новую интенсивность. Продолжающийся эксперимент по «радикальной прозрачности» в Bridgewater Associates и культура Netflix, которую Wall Street Journal недавно определил как «поощряющую жесткую обратную связь» и подвергающую сотрудников «напряженной и неловкой» оценке 360 градусов в реальном времени, это всего лишь два примера, демонстрирующих веру в первостепенную значимость того, что путь к повышению результативности труда в компаниях заключается в неукоснительной, частой, откровенной, всепроникающей и зачастую критикующей обратной связи.

Так как же мы должны давать и получать обратную связь? – спросим мы. В каком объеме и как часто, и какое новое приложение будем использовать? И, учитывая шумиху вокруг подходов Bridgewater и Netflix, насколько мы должны быть бескомпромиссными и бесстрашно откровенными? Однако, наряду с этими вопросами имеется еще один, который мы упускаем, и он очень важен. Поиск способов дать и получить лучшую обратную связь предполагает, что обратная связь всегда полезна. А единственная причина, по которой мы к этому стремимся - помочь людям добиться большего. И когда мы проверяем это - спрашивая «Как мы можем помочь каждому человеку процветать и преуспевать?» - мы обнаруживаем, что ответы ведут нас в другом направлении.

Чтобы быть точными: инструкции, рассказывающие людям о том, какие шаги нужно выполнить или каких фактических знаний им не хватает - могут быть действительно полезными: вот почему у нас появились чек-листы в кабинах самолетов и, позднее, в операционных. Действительно, для медсестры можно описать правильный способ сделать инъекцию безопасно, и если вы как начинающая медсестра пропустите один из шагов или, если вы не умеете определять критическое состояние пациента, то кто-то должен вам об этом сказать. Но случаи, когда действия или знания, необходимые для минимального выполнения работы, могут быть объективно определены заранее, редки и становятся все более редкими. То, что мы подразумеваем под «обратной связью», совсем другое. Обратная связь заключается в том, чтобы рассказать людям, что мы думаем об их результатах и как они должны делать свою работу лучше - разрабатывают ли они эффективную презентацию, руководят командой или создают стратегию. И в этом отношении исследование показывает: говорить людям, что мы думаем об их результатах, не помогает им процветать и преуспевать, и говорить людям, как, по нашему мнению, они должны улучшить свою работу, фактически препятствует обучению.

В основе сегодняшней убежденности в том, что обратная связь - это чистое благо, являются три теории, которые мы в деловом мире обычно принимаем за истины. Во-первых, другие люди лучше вас осведомлены о ваших слабостях, и поэтому лучший способ помочь вам - показать им то, что вы сами не видите. Мы можем назвать это нашей теорией источника истины. Вы не осознаете, что ваш костюм потрепан, что ваша презентация скучная, или что ваш голос раздражает, поэтому ваши коллеги должны как можно проще сказать вам, на каком вы уровне. Если бы они этого не сделали, вы никогда бы об этом не узнали, а это - плохо.

Второе убеждение состоит в том, что процесс обучения подобен заполнению пустого сосуда: вам не хватает определенных навыков и их необходимо развить, поэтому ваши коллеги должны научить вас этим навыкам. Мы можем назвать это нашей теорией обучения. Если вы занимаетесь продажами, как вы можете заключать сделки, если вы не научились «отражать и сопоставлять» перспективу? Если вы учитель, как вы можете стать лучше, если вы не будете изучать и практиковать шаги в новейшей технике обучения в команде или в формате «перевернутого класса»? Идея в том, что вы не можете - и вам нужна обратная связь, чтобы развить навыки, которых вам не хватает.

И третье убеждение состоит в том, что высокие показатели результативности универсальны и могут быть проанализированы и описаны, и что, единожды определенные, они могут передаваться от одного человека другому, независимо от индивидуальных качеств. Следовательно, с помощью обратной связи о том, как выглядит идеальный профессионал, вы можете понять, в чем вы не достигли этого идеала, а затем попытаться исправить свои недостатки. Мы можем назвать это нашей теорией совершенства. Если вы менеджер, ваш босс может показать вам модель поведения супервизора компании, сравнить ее с вашим поведением и рассказать, что вам нужно сделать, чтобы придерживаться этой модели. Если вы стремитесь стать руководителем, ваша компания может использовать оценку 360 градусов, чтобы сравнить ваши навыки с заранее определенными управленческими компетенциями, а затем предложить пройти какие-то курсы или приобрести опыт, которые позволят вам освоить компетенции, которых  по результатам оценки вам не хватает.

Общим для этих трех теорий является эгоцентризм: они основаны на нашем собственном опыте и нашей уверенности в том, что неопытность коллег – это данность; они предполагают, что наш путь - это обязательно их путь. Но, как оказалось, проводя экстраполяцию от достижения наших собственных результатов к формированию потенциальных результатов других людей, мы перехлестываем.

Исследования показывают, что ни одна из этих теорий не верна. Чем больше мы зависим от них и чем больше технологий мы на них основываем, тем меньше получим от  обучения и продуктивности других людей. Чтобы понять причину и найти путь к более эффективному способу повышения результативности, давайте более подробно рассмотрим каждую теорию по очереди.

Источник истины

Первая проблема обратной связи заключается в том, что люди являются ненадежными оценщиками других людей. За последние 40 лет специалисты по психометрии от исследования к исследованию показывают, что люди не обладают  достаточной объективностью для того, чтобы держать в голове устойчивое определение абстрактного качества, такого как деловая хватка или уверенность в себе, а затем точно оценивать по нему кого бы то ни было. Наши оценки глубоко окрашены нашей собственной интерпретацией того, как нужно оценивать других, нашим собственным ощущением того, на что похожа конкретная компетенция, нашей жесткостью или, напротив, снисходительностью в качестве оценщиков, и присущими нам неосознанными предубеждениями. Это явление называется идиосинкразическим (индивидуальным, присущим конкретному человеку, прим. переводчика) эффектом оценщика и является масштабным (более половины ваших оценок для кого-то другого отражают ваши характеристики, а не его) и устойчивым (никакие тренинги не могут его уменьшить). Другими словами, исследования показывают, что обратная связь – это, скорее, искажение, чем истина.

Вот почему, несмотря на все доступные тренинги по получению обратной связи, это так тяжело: ее получатели должны продираться через весь этот лес искажений в поисках того, в чем они распознают себя самих.

А поскольку ваша обратная связь для других всегда больше о вас, чем о них, это приводит к систематической ошибке, которая усиливается в совокупных рейтингах. В мире существует только два вида ошибок измерения: случайная ошибка, влияние которой вы можете уменьшить, усреднив большое количество показателей; и систематическая ошибка, которую устранить нельзя. К сожалению, мы все, кажется, ушли с уроков математики, помня первое, но не второе. Мы создали все наши инструменты обратной связи для оценки результативности и управленческих навыков, как если бы ошибки оценочного процесса были случайными, а это не так. Это систематические ошибки.

Давайте рассмотрим дальтонизм. Если мы попросим дальтоника оценить красный оттенок конкретной розы, мы не станем доверять его отзывам - мы знаем, что он не способен отличить красный цвет, не говоря уж о его «оценке». Его ошибка не случайна; это предсказуемо и объяснимо, и это происходит из-за недостатка в его измерительной системе; следовательно, это систематическая ошибка. Если затем мы попросим еще семерых дальтоников оценить красный оттенок нашей розы, их ошибки будут одинаково систематическими, и усреднение их оценок не приблизит нас к определению фактического оттенка красной розы. На самом деле, может быть еще хуже. Сложение всех неточных оценок красного оттенка - «серый», «однозначно серый», «беловато-серый», «грязно-коричневый» и т.д. - и их усреднение уводит нас еще дальше от того, чтобы узнать что-либо достоверное об индивидуальных впечатлениях о розе и от актуальной истины о том, насколько красной является в действительности наша роза.

Точно так же исследования показывают, что мы все дальтоники, когда речь заходит об абстрактных атрибутах, таких как стратегическое мышление, потенциал и политический склад ума. Наша неспособность оценивать других по этим качествам предсказуема и объяснима - она носит систематический характер. Мы не можем устранить ошибку, добавив больше входных данных и усреднив их, и это на самом деле увеличивает ошибку.

Что еще хуже, хотя наука давно доказала, что мы дальтоники, в мире бизнеса мы считаем, что у нас четкое понимание происходящего. В глубине души мы и не думаем, что вообще-то совершаем очень много ошибок. Мы полагаем себя надежными оценщиками других. Мы думаем, что мы источник правды. Но это не так. Мы - источник ошибки.

Когда в опросах обратной связи восьмерых коллег спрашивают о вашей деловой хватке, ваш результат 3,79 является гораздо большим искажением, чем если бы был опрошен только один человек - число 3,79 это шум, а не сигнал. Учитывая, что (а) мы начинаем встречать больше обратной связи такого рода (на основе данных), (б) эти данные о вас, вероятно, будут храниться в вашей компании в течение очень долгого времени, и (в) они будут использоваться для того, чтобы заплатить вам за труд, продвигать, обучать, нанимать или увольнять вас, вы должны беспокоиться о том, насколько это фундаментально неверно.

Единственная сфера, в которой люди являются безупречным источником истины, - это их собственные чувства и переживания. Врачи это давно знают. Когда они проверяют ваше послеоперационное самочувствие, они спрашивают: «По шкале от одного до 10, где 10 - это самое высокое значение, как бы вы оценили свою боль?» И если вы скажете: «Пять», доктор может тогда назначать все виды лечения, но то, что она вряд ли сделает, это усомнится в вашем определении «пятерки». Не имеет смысла, независимо от того, сколько операций она сделала, сказать, что ваша «пятерка» неверна, и что, на самом деле, сегодня утром ваша боль равна «трём». Нет смысла пытаться понять, что вы подразумеваете под «пятью», и могут ли какие-то культурные различия указывать на то, что ваша «пятерка» на самом деле не является реальной цифрой «пять». Не имеет смысла проводить сверку с другими врачами, чтобы убедиться, что ваша «пятерка» такая же, как и другие «пятерки» в палатах по коридору. Вместо этого она может быть уверена, что вы лучше всех судите о своей боли и что она может знать наверняка только то, что вы почувствуете себя лучше, когда оцените боль ниже. Ваш рейтинг – только ваш, а не её.

Так же, как ваш врач не знает правду о вашей боли, мы не знаем правду о наших коллегах, по крайней мере, объективно. Вы можете прочитать, что работники сегодня - особенно миллениалы - хотят знать, на каком они уровне. Иногда ваши коллеги могут попросить вас сказать, на каком они уровне, объективно. И вы в состоянии почувствовать, что ваш долг – попытаться ответить на эти вопросы. Но вы не способны не это - никто из нас не способен. Все, что мы можем сделать - и более ничего – это поделиться своими чувствами и опытом, собственными реакциями. Таким образом, мы можем сказать кому-либо, раздражает ли нас его голос; насколько он для нас убедителен; скучна ли для нас его презентация. Возможно, мы не можем быть не способны ответить  ему, на каком он уровне, но мы можем сказать ему, какое он положение занимает среди нас. Это наши истины, а не его. Это более скромное утверждение, но, по крайней мере, оно является точным.

Как мы учимся

Еще одна из наших коллективных теорий заключается в том, что обратная связь содержит полезную информацию и что эта информация является магическим компонентом, который ускоряет чьё-либо обучение. Опять же, исследования указывают в обратном направлении. Обучение - это не столько функция добавления чего-то, чего нет, а распознавание, укрепление и уточнение того, что уже есть. Для этого есть две причины.

Во-первых, с точки зрения нейробиологии мы лучше развиваемся в областях, к которым у нас больше способностей (наши сильные стороны - наши области развития). Мозг продолжает развиваться на протяжении всей жизни, но у каждого человека это происходит по-разному. Из-за генетической наследственности и особенностей среды раннего детства система вашего мозга совершенно уникальна. Некоторые его части имеют очень плотные синаптические связи, в то время как другие - гораздо менее плотные, и эти паттерны у всех отличаются. Согласно науке о мозге, гораздо больше нейронов и синаптических связей создается там, где уже имеется большая часть нейронов и синаптических связей. Другими словами, каждый мозг развивается больше всего там, где он и так уже очень развит. Как отметил Joseph LeDoux, профессор нейробиологии Нью-Йоркского университета, «добавленные нейронные связи, таким образом, больше похожи на новые почки на ветке, чем на новые ветви». С этой точки зрения обучение во многом похоже на постепенное строительство здания на основе уникального фундамента - паттернов, которые уже есть внутри вас. Что, в свою очередь, означает, что обучение должно начинаться с нахождения и понимания этих паттернов - ваших, а не чужих.

Во-вторых, привлечение внимания к нашим сильным сторонам стимулирует обучение, тогда как внимание к нашим слабостям лишает мотивации к обучению. Нейробиология также показывает, что происходит с нами, когда другие люди сосредотачиваются на том, что функционирует внутри нас, вместо того, чтобы исправлять ошибки. В одном эксперименте ученые разделили студентов на две группы. С одной группой был организован позитивный коучинг, студентов расспрашивали об их мечтах и о том, как они будут их реализовывать. У другой группы ученые спросили домашнее задание, а также что, по мнению студентов, они делали неправильно и что нужно было исправить. На время этих бесед ученые подключили каждого студента к работающему аппарату магнитно-резонансной томографии, чтобы увидеть, какие части мозга наиболее активировались в ответ на различные виды внимания.

Когда студентов спрашивали, что им нужно исправить, начинала работать симпатическая нервная система. Это система «бей или беги», которая отключает другие части мозга и позволяет нам сосредоточиться только на информации, необходимой для выживания. Ваш мозг реагирует на критическую обратную связь как угрозу и сужает свою деятельность. Сильные негативные эмоции, вызванные критикой, «препятствуют доступу к существующим нервным цепям и вызывают когнитивные, эмоциональные и перцептивные нарушения», - отметил профессор психологии и бизнеса Ричард Бояцис, резюмируя выводы исследователей.

Внимание людей к их недостаткам или пробелам не дает учиться. Оно ухудшает результат.

У учеников, которые сосредоточились на своих мечтах и на том, как они могут их реализовать, симпатическая нервная система была неактивна. Вместо этого сработала парасимпатическая нервная система, которую иногда называют системой «отдыха и переваривания». Еще раз процитирую Бояциса: «Парасимпатическая нервная система… стимулирует у взрослых нейрогенез (то есть рост новых нейронов)…, ощущение благополучия, улучшение работы иммунной системы, а также когнитивную, эмоциональную и перцептивную открытость».

Подобные результаты показывают, во-первых, что обучение реализуется, когда мы видим, как сделать что-то лучше, добавив новый нюанс или дополнение в наше собственное понимание. Обучение основывается на нашем понимании того, что мы делаем хорошо, а не на том, что мы делаем плохо, и, конечно, не на чьем-то ощущении того, что мы делаем плохо. И, во-вторых, мы научаемся большему, когда кто-то другой обращает внимание на наши достижения и просит нас их развивать. Нам часто говорят, что ключом к обучению является выход из зоны комфорта, но результаты противоречат этому избитому анекдоту: если вывести нас далеко из зоны комфорта, наш мозг перестает обращать внимание на что-либо, кроме опыта выживания. Очевидно, что мы лучше всего учимся, находясь в зоне комфорта, потому что наши нервные связи наиболее сконцентрированы именно там. Именно там мы наиболее открыты для возможностей, наиболее креативны, проницательны и продуктивны. Вот когда должна предоставляться обратная связь - в моменты нахождения «в потоке».

Совершенство

Мы проводим большую часть трудовой жизни, стремясь к совершенству, полагая, что, хотя определить его легко, действительно сложная часть - это кодификация того, как мы и все участники нашей команды должны его достичь. На самом деле все наоборот: совершенство в любой сфере деятельности практически невозможно определить, а достичь его для каждого из нас относительно легко.

Совершенство уникально. Возьмите чувство юмора - способность заставить других смеяться. Если вы смотрели ранние клипы Стива Мартина (американский актер-комик, музыкант, композитор и продюсер, прим. переводчика), вы могли прийти к выводу, что совершенство здесь означает игру на банджо, покачивание коленями и крик: «Я дикий и сумасшедший парень!» Но если вы посмотрите на Джерри Сайнфельда (американский актер, стендап-комик и сценарист, прим. переводчика), то поймете, что это означает говорить ни о чем в слегка раздраженном, раздраженном тоне. А если вы наблюдаете за Сарой Сильверман (американская актриса, стендап-комик, сатирик, автор скетчей, прим. переводчика), вы можете подумать про себя: нет, это означает быть едким, тупым и грубым неуместно безрезультатным образом. В этот момент вы можете начать понимать истину о том, что понятие  «смешной» присуще конкретной личности.

Посмотрите игру НБА, и вы подумаете: «Да, большинство из них высокие и спортивные, но, парень, не только каждый игрок играет разную роль в команде, но даже игроки в одной и той же роли в той же самой команде, кажется, делают это по-своему». Изучите что-то конкретное и столь же ограниченное, как штрафные броски, присуждаемые после фолов, и вы поймете, что два верхних штрафных броска в истории не только имеют совершенно разные стили, но и один из них, Рик Барри - лучший даже на момент своего ухода (посмотрите на него) - даже не бросил мяч со всей силы.

Кажется, что совершенство неразрывным и чудесным образом связано с тем, кто его демонстрирует. Вариант каждого человека уникален по форме и является выражением его индивидуальности. Это означает, что для каждого из нас совершенство легко достижимо, поскольку оно является естественным, изменчивым и саморегулирующимся выражением наших лучших крайностей. Его можно развивать, но без принуждения.

Совершенство также не является противоположностью провала. Но практически во всех аспектах человеческой деятельности люди предполагают, что это так и есть и что, если они изучат, что вызывает патологию в работе и будут делать наоборот или заменят то, чего им не хватает, то смогут прийти к оптимальному функционированию. Это предположение ошибочно. Изучите болезнь, и вы узнаете много нового о болезнях и очень мало о здоровье. Искоренение депрессии не приблизит вас к радости. Развод ничего не скажет на тему счастливого брака. Exit-интервью с увольняющимися сотрудниками ничего не говорят о том, почему другие остаются. Если вы изучаете неудачи, вы многое узнаете о неудачах, но ничего о том, как достичь совершенства. Совершенство имеет свой собственный образ действия.

И это еще более проблематично. Совершенство и провалы часто имеют много общего. Поэтому, если вы изучаете неэффективных руководителей и видите, что они эгоцентричны, то затем утверждаете, что хорошие руководители не должны иметь сильного эго, вы сбиваете людей с пути. Почему? Потому что, когда вы оцениваете личностные качества высокоэффективных руководителей, то обнаруживаете, что у них тоже эго очень сильное. Сказать кому-то, что он должен быть менее эгоцентричным, чтобы стать хорошим лидером, - неверный совет. Точно так же, если вы, изучая плохих продавцов, определяете, что они принимают отказ близко к сердцу, а затем говорите начинающему продавцу, чтобы он так не делал, ваш совет будет ошибочным. Почему? Потому что глубокие исследования лучших продавцов показывают, что они принимают отказы также очень близко к сердцу.

Получив такие результаты, вы ищете причину и обнаруживаете, что эффективные лидеры ставят свое эго на службу другим, а не себе, и что эффективные продавцы принимают отказ близко к сердцу, когда они лично инвестировали в продажи - но дело в том, что вы никогда не узнаете эти вещи при изучении неэффективных результатов.

Так как совершенство уникально и не может быть изучено путем исследования неудач, мы никогда не сможем помочь другому человеку добиться успеха, противопоставив его результаты предварительно сформированной модели совершенства, предоставив ему обратную связь о том, в чем он не соответствует модели и попросив его устранить разрывы. Такой подход приведет его только к соответствующей модели результативности. Укажите грамматические ошибки в эссе, попросите автора их исправить, и, потом вы можете получить эссе с хорошей грамматикой, но вы не получите кусок текста, который увлечет читателя. Покажите новой учительнице, в какой момент её ученики теряют интерес, и скажите ей, что делать, чтобы это исправить, и, хотя у вас теперь может быть учитель, ученики которого не засыпают на уроке, у вас не будет такого, чьи ученики однозначно будут лучше учиться.

Как помочь людям прийти к совершенству

Если мы продолжим тратить время на то, чтобы определять неудачи такими, какими мы их видим, и давать людям обратную связь о том, как их избежать, мы утонем в бизнесе соответствия. Чтобы войти в бизнес совершенства, нам нужны новые методы.

Ищите результаты

Совершенство - это результат, поэтому обратите внимание на то, когда потенциальный клиент склоняется к коммерческому предложению, проект работает без сбоев или разгневанный клиент внезапно успокаивается. Затем обратитесь к подчиненному, который создал такой результат, и скажите: «Да! Вот это здорово!». Сделав это, вы на мгновение остановите поток работы и обратите внимание подчиненного на то, что действие, которое он только что совершил, действительно имело успех.

Есть история о том, как легендарный тренер Dallas Cowboys (профессиональный клуб по американскому футболу, прим. переводчика) Том Лэндри изменил игру своей команды. В то время как другие рассматривали пропущенные захваты и упущенные мячи, Лэндри вместо этого просматривал кадры предыдущих игр и создавал для каждого игрока броский ролик о том, как он сделал что-то легко, естественно и эффективно. Лэндри считал, что, хотя число неправильных способов сделать что-либо было бесконечным, перечня правильных способов для любого конкретного игрока не было. Но это можно было узнать, и лучший путь обнаружить это - посмотреть игры, где человек играл превосходно. С этого момента он говорил каждому члену команды: «Мы воспроизводим только твои победные игры».

С одной стороны, он делал это, чтобы игроки его команды думали о себе лучше, потому что он знал силу похвалы. Но, согласно истории, Лэндри был не так заинтересован в похвале, как в обучении. Его инстинкты подсказывали ему, что каждый человек мог бы улучшить свою результативность, если бы мог в замедленном режиме увидеть, как выглядит его личная версия совершенства.

Вы можете сделать то же самое. Всякий раз, когда вы видите, что кто-то из ваших подчиненных делает то, что приносит успех, что немного меняет ваш мир, остановитесь на минуту и подчеркните это. Помогая вашему подчиненному понять, на что похоже его личное совершенство, - сказав: «Да! Вот это здорово!»- вы даете ему шанс на озарение; вы выделяете образ действий, который уже есть внутри него, чтобы он мог его распознать, закрепить, воссоздать и доработать. Это и есть обучение.

Воспроизведите свои инстинктивные реакции.

В отличие от Лэндри, вы не сможете снимать на видео свой персонал. Вместо этого научите их воспроизводить свои личные реакции. Суть не в том, чтобы сказать кому-либо, насколько велики его результаты или насколько он хорош. Хотя простая похвала – это не плохо, вы ни разу не обладаете авторитетом чтобы объективно определять результаты, и инстинктивно ваш подчиненный это знает. Вместо этого опишите ваши впечатления от момент его профессионального превосходства. Нет ничего более правдоподобного и более авторитетного, чем делиться тем, что вы видели как себя в этот момент чувствовали. Используйте такие фразы, как «Я обратил внимание на то-то», «Вот это заставило меня задуматься», или просто спросите: «Вы заметили, что вы сделали?». Это ваши реакции - они правдивы - и когда вы передаете их в конкретных деталях, вы не судите, не оцениваете и не исправляете человека; вы просто отражаете тот уникальный «отпечаток», который он только что оставил в мире, и вы видели это своими глазами. И именно потому, что это не суждение или оценка, ваша реакция одновременно более скромна и обладает более сильным влиянием.

Правильный способ помочь коллегам добиться совершенства

Если вы хотите войти в бизнес-совершенство, вот несколько примерных формулировок, который стоит опробовать.

ВМЕСТО ФРАЗЫ	ПОПРОБУЙТЕ
Могу ли я дать вам обратную связь?	Вот моя реакция на ваше поведение.
Хорошая работа!	Вот три вещи, которые действительно работают. О чём вы думали, когда их делали?
Вот что вы должны сделать.	Вот что бы я сделал.
Вот что вам нужно улучшить.	Вот это мне понравилось, потому что....
Это не сработало.	Когда ты сделал Х, мне показалось совсем другое (Y) или что у тебя это не получилось.
Вы должны улучшить свои навыки общения.	Именно на этом моменты вы начали терять мое внимание.
Вы должны быть более отзывчивым.	Когда я не получаю от вас известий, я беспокоюсь, что мы не «на одной волне».
Вам не хватает стратегического мышления.	Я изо всех сил пытаюсь понять ваш план.
Вы должны сделать x [в ответ на запрос о совете].	С чем, по вашему, вы пытаетесь справиться, и что вы уже делали раньше, что помогло бы вам в аналогичной ситуации?

С другой стороны, если вы являетесь чьим-либо подчиненным, то всякий раз, когда ваш руководитель замечает, что вы что-то делаете правильно, попросите его сделать паузу и описать его реакцию на ваши действия. Если он говорит: «Хорошая работа!», Спросите: «Какие действия конкретно? Что вы видели, что, на ваш взгляд, выполнялось хорошо?» Опять же, смысл не в том, чтобы вас похвалить. Суть в том, чтобы исследовать природу совершенства, и это, безусловно, лучший объект для той энергии, которая в настоящее время направлена на «радикальную прозрачность» и тому подобное. Мы настолько близки к своей работе, что трудно увидеть перспективу, все её паттерны и элементы. Попросите у своего руководителя помощи в превращении бессознательного действия в сознательное - чтобы вы могли понять его, улучшить и, самое главное, воспроизвести снова.

Никогда не упускайте из виду прерывание с наивысшим приоритетом.

В работе компьютера прерывание с наивысшим приоритетом происходит, когда что-то требует немедленного внимания процессора, и машина останавливает обычные операции и переносит срочную проблему в начало очереди на обработку. Как и у компьютерных процессоров, у руководителей есть немало вещей, которые требуют их внимания и заставляют их действовать. Многие из них являются проблемами. Если вы видите, что что-то «сходит с рельсов» - плохо обработанный звонок, пропущенная встреча, неудачный проект - инстинкт сработает, чтобы остановить все и рассказать подчиненному, что он сделал неправильно и что ему нужно сделать, чтобы это исправить. Этот инстинкт отнюдь не ошибочен: если ваш подчиненный что-то нарушил, вы должны это исправить. Но помните, что когда вы это делаете, вы просто устраняете последствия - и это не только мешает обучению, но и не приближает вас к совершенствованию результата. Как мы уже видели, для того, чтобы сформировать у подчиненных стремление к совершенству, вам нужно на этом сосредоточиться. Если вы видите, что подчиненный делает что-то по-настоящему превосходное, останавливайте его и разбирайте с ним его действия, так как это не просто прерывание высокого приоритета, для вас это прерывание наивысшего приоритета. Когда вы воспроизводите каждый шажок к совершенствованию для своего подчиненного, вы обеспечиваете ему работу системы «отдыха и переваривания». Его понимание того, как выглядит совершенство и как оно ощущается, станет более ярким, его мозг будет более восприимчивым к новой информации и установит связи с источниками информации, найденными в других областях ее мозга, и ваш подчиненный будет учиться, развиваться и становиться лучше.

Исследуйте настоящее, прошлое и будущее.

Когда люди приходят к вам с просьбой дать обратную связь об их результативности или о том, что им нужно исправить, чтобы получить повышение, попробуйте следующее:

Начните с настоящего. Если коллега или подчиненный подходит к вам с проблемой, он сейчас в процессе её решения. Он чувствует себя слабым или находится в затруднении, и вы должны устранить его проблему. Но вместо того, чтобы решать проблему напрямую лично, попросите вашего коллегу рассказать вам о трех вещах, которые сейчас приводят его к успеху. Эти вещи могут быть связаны с проблемной ситуацией или не связаны с ней. Они могут быть значительными или тривиальными. Просто задайте вопрос, и вы вызовете у него выброс окситоцина, который иногда называют «гормоном любви», но который здесь лучше воспринимать как «гормон творчества». Если заставить его задуматься о конкретных вещах, в которых он успешен, изменятся химические процессы в его мозгу, и он станет открытым для новых решений и новых способов мышления или действий.

Далее пойдем в прошлое. Спросите его: «Когда у вас была похожая проблема в прошлом, что вы делали, чтобы прийти к успеху?» Большая часть нашей жизни течет по шаблону, поэтому весьма вероятно, что он уже раньше сталкивался с этой проблемой не один раз. В одной из этих проблемных ситуаций он почти наверняка найдет какой-то выход, какое-нибудь действие, идею или связь, которая позволила ему тогда выйти из всей неразберихи. Пусть он подумает об этом и увидит мысленным взором: что он на самом деле чувствовал и делал и что произошло дальше.

Наконец, обратимся к будущему. Спросите подчиненного: «А вы уже знаете, что нужно делать? Что вы считаете выходом из этой ситуации?» Обязательно выскажите одно или два ваших собственных впечатлений о его действиях, чтобы посмотреть, смогут ли они прояснить его собственные впечатления. Но действуйте так, как будто, он уже знает решение - вы просто помогаете ему распознать его.

Акцент здесь не должен делаться на вопросах «почему»: «Почему это не сработало?», «Как вы думаете, почему вы должны это делать?», так как это приводит вас обоих в размытый мир догадок и представлений. Вместо этого сосредоточьтесь на вопросах «что»: «Что должно произойти, чего вы этого на самом деле хотите?». «Что за действия вы могли бы предпринять прямо сейчас?». Эти вопросы ведут к конкретным ответам, в которых ваш подчиненный может увидеть, какие вещи он может делать самостоятельно в ближайшем будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как давать персоналу обратную связь – сегодня одна из самых горячих тем в бизнесе. Аргументы в пользу радикальной откровенности, неприукрашенной и всепроникающей прозрачности чванливы, как бы подразумевая, что только самые лучшие и самые смелые из нас могут столкнуться с этими истинами с безмятежной уверенностью в себе, что те из нас, кто отступает при мысли о работе в атмосфере постоянного осуждения обречены на посредственность, и что  наша способность как руководителей смотреть своим подчиненным прямо в глаза и, не моргнув, описывать их недостатки, является мерой нашей объективности.

Но в лучшем случае этот фетиш с обратной связью хорош только для исправления ошибок - в тех редких случаях, когда правильные шаги известны и могут оцениваться объективно. И в худшем случае это отравляет атмосферу, так как то, что мы хотим от наших подчиненных - и от нас самих, - это, по большей части, не аккуратное соблюдение заранее согласованных процедур и не способность выявить недостатки друг друга. Важно, когда люди вкладывают свои собственные уникальные совершенствующиеся таланты в общее благо, когда это благо постоянно растет, когда мы по многим веским причинам выдумываем что-то на ходу. Обратная связь не может предложить ничего для этого.

Мы, люди, не очень хорошо себя чувствуем, когда кто-то, чьи намерения неясны, говорит нам, на каком мы уровне, насколько мы «действительно» хороши и что мы должны сделать, чтобы исправиться. Мы преуспеваем только тогда, когда люди, которые знают нас и заботятся о нас, рассказывают нам о своих впечатлениях и чувствах, особенно когда они видят в нас что-то, что приводит к успеху.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за март – апрель 2019 года (стр.92–101).

Авторы:

Маркус Бэкингем - руководитель отдела исследования поведения и результативности в Исследовательском институте ADP и соавтор книги «Девять ложных преставлений о работе: руководство для свободомыслящих руководителей в реальном мире» (Harvard Business Review Press).

Эшли Гудолл - старший вице-президент по вопросам лидерства и командного интеллекта в Cisco Systems и соавтор книги «Девять ложных преставлений о работе: руководство для свободомыслящих руководителей в реальном мире» (Harvard Business Review Press).