Share |

среда, 21 августа 2019 г.

Как считать текучесть персонала в Power BI на языке R

Это компиляция двух постов:

  1. Как считать текучесть персонала в Power BI / DAX
  2. Как считать текучесть персонала в R/Rstudio (кейс на примере конкретной компании)

И пост не носит практической пользы. Это скорее реклама для изучения R, см. Он-лайн курс "Введение в R для HR"
Основная идея поста: если Вы владеете языком R, у Вас есть преимущество перед теми, кто знает только PowerBI.
Данные я беру из Как считать текучесть персонала в Power BI / DAX, код я беру из Как считать текучесть персонала в R/Rstudio (кейс на примере конкретной компании).

Все остальное в видео.



вторник, 20 августа 2019 г.

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь

Перевод статьи The Company As A Talent Network: Unilever and Schneider Electric Show The Way в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Josh Bersin - и я не думаю, что есть кто-то, кто не знает этого автора.
Перевод выполнила Марина Каминская. Профили Марины в фейсбук. Это первый перевод Марины в нашем блоге.

Итак,


Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь


Опубликовано 11 июл 2019. Автор: joshbersin
За последние десять лет мы видели много потрясений в цифровом бизнесе. Amazon подорвал империю Wal-Mart. PayPal нарушил работу Visa. Tesla внесли коррективы в бизнес GM and Ford. Facebook, и Google взорвали практически все и вся.
И это было обусловлено не только хорошими идеями, но и скоростью. У этих подрывных компаний есть новые идеи, они проверяют их и работают быстрее, чем их укоренившиеся конкуренты.
Почему существующие компании так долго реагируют? Как пишет Клей Кристенсен в «Дилемме инноватора», у крупных компаний есть много корпоративных интересов. Хорошо управляемым, ориентированным на исполнение компаниям очень трудно остановиться, подумать о чем-то новом, начать что-то другое.
Многие считают, что проблема заключается в лидерстве: нам нужны смелые инновационные лидеры, чтобы стимулировать изменения в старых компаниях. Но мое исследование показывает иное. Вся система управления - это то, что мешает.
В существующих компаниях есть бизнес-единицы, лидеры, системы вознаграждений и должностные роли, которые институционализируют то, что они собой сейчас представляют. Это все хорошо для роста и масштаба, но мешает новым идеям. Если вы хотите раскрутить новую идею, создать новый продукт и заняться новым рынком, вы должны сломать все эти бункеры. Так что вся эта модель управления должна измениться.
(Это основная тема книги, которую я опубликую в Harvard Publishing позднее в этом году.)

Новая идея: компания как сеть талантов

В старой модели работы у каждого работника была позиция на определенном должностном уровне, и каждая из них подчинялась более высокой. Менеджеры назначены ответственными за эти иерархии, и менеджерам платят за то, чтобы все происходило.

У вас в качестве сотрудника есть должность в этой иерархии - и со временем вы прогрессируете через выполнение задач, развитие и систему взаимоотношений. Вы можете работать в кросс-функциональных командах, но часто это «дополнительные задания», в то время как именно успех в вашей главной роли определяет ваше продвижение.

Однако в инновационной компании нам нужно, чтобы все происходило быстрее. Google, например, предложил всем сотрудникам отвести «20% времени» на изобретение и создание новых идей, объединение в команды для работы над ними. Т.о., десять лет назад или около того появилась идея о том, что компании на самом деле не иерархии, а сети. Вы выполняете свою работу, но также помогаете другим командам добиться успеха по ходу дела.

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь




РИСУНОК:
Организации должны перепроектировать себя: 
(слева-направо): «Как было», «Как «есть» сейчас», «Как работает»
«Как работает»: - общие цели и культура;- прозрачность целей и проектов;- свободный поток информации и обратной связи;
- вознаграждаются навыки и способности, не должность.

Я писал об этом в 2017 году , и тогда мы обнаружили, что около 6% компаний определили себя как изображение справа. Сегодня это почти 35% компаний, и почти везде, куда бы я ни пошел, люди говорят о «командно-ориентированном лидерстве», «расширении прав и возможностей», «сетевом лидерстве» и необходимости выстраивать команды, базирующиеся на коллективной работе, гибкости (в оригинале agility) и самих проектах. (Кстати, это будет основной темой моей книги, выходящей в начале следующего года.)

В этом новом мире, когда рынок требует нового продукта или услуги, мы раскручиваем новую команду (мы называли это «спринтом» в Deloitte), назначаем людей для работы над ним, и они собираются и начинают что-то новое. Звучит легко, правда?

Сетевые организации сложнее, чем выглядят


Несмотря на усилия многих компаний сделать это, это сложнее, чем кажется. Сегодня Agile стал популярной новой управленческой практикой (почти каждая компания сейчас экспериментирует с ней), и компании часто думают, что «делать Agile» означает «становиться Agile».
Оказывается, это не так.
Пол Коббан, директор по инновациям и данным в DBS в Сингапуре («лучший цифровой банк в мире»), руководил agile трансформацией компании. Он объяснил, как они создали сотни небольших команд, которые выполняли двухнедельные спринты, чтобы упростить практику и сделать бизнес более эффективным. Сейчас, через несколько лет этой практики, он сказал мне, что в конечном итоге все дело в доверии. Люди должны чувствовать себя в безопасности, понимая, что время, потраченное на работу над новыми проектами и обсуждение проблем, не повредит им.
А это означает, что людям будет легче брать на себя новые роли. В компании, которая десятилетиями по-старому выстраивала должностные уровни, системы вознаграждения и модели талантов, это трудно изменить.
Я разговаривал с CHRO HPE (глава HR) в мае этого года, и она сказала мне, что стало почти невозможно заставить людей брать новые задания, потому что все всегда хотели повышения по службе. «Я возьму эту работу, если это предполагает карьерный рост» или «Это работа на уровне директора?» Она сказала мне, что в конце концов они решили покончить с наименованиями должностей (вице-президент, директор и т. д.) и резко сократили количество должностных уровней.

Но даже этого недостаточно. Нужны инструменты, которые помогут людям найти работу, которую они хотят (и работу, которая подходит именно им), искать проекты в интересах развития своей карьеры, а также предоставлять людям такие возможности развития и вознаграждения, которые помогли бы им работать гибко.

Предположим, вам нужна команда для продажи новой зубной пасты по всему миру? Можете ли вы просто «позаимствовать» экспертов из других групп потребительских товаров, чтобы помочь вам в этом? Отпустят ли их менеджеры?

Unilever продает сотни продуктов в тысячах мест и постоянно ищет творческих людей, менеджеров по маркетингу, менеджеров по управлению каналами сбыта и создающих новое дизайнеров. И их сотрудники преуспевают в таких переменах: они хотят учиться и расти. Как мы делаем эти проекты и рабочие места доступными и помогаем людям находить подходящие именно им?

Schneider Electric, лидер в области продуктов и услуг для управления и автоматизации энергопотребления, сталкивается с точно такой же проблемой. Хотя продукты компании хорошо зарекомендовали себя на многих рынках, руководители поняли, что им нужны совершенно разные стратегии и навыки на разных рынках. С головным офисом компании в Париже, как они могли найти людей для продвижения на разные рынки, занятия новых рабочих мест/ вовлечения в проекты и мотивировать их быстро двигаться, когда все эти менеджеры среднего звена были на пути?
Я бы сказал, что у всех вас есть эта проблема. Цифровые бизнес-модели вынуждают нас всех быть более гибкими и ориентированными на команду, однако наши методы управления и рабочие должности мешают нам.

Инструменты HR и управления отстают 


Я много раз беседовал на эту тему с лидерами Cisco. Cisco, компания, которая выросла и адаптировалась благодаря сотням поглощений, гордится своей мобильностью талантов. Один из руководителей сказал мне, что в Cisco вы можете устроиться на любую должность, какую захотите, в компании, если вы потратили два года на ту, в которой находитесь. Ваш менеджер не может помешать вам перейти на другую работу, и внутренняя мобильность высоко ценится.

Поэтому Cisco отправилась на поиски инструментов управления, которые облегчили бы эту задачу. Нашли ли они что-нибудь? Нет, не совсем. Все традиционные системы управления персоналом и работами построены вокруг иерархии, поэтому в Cisco обнаружили, что у них есть тысячи команд, которые вообще не зарегистрированы ни в одной системе. (Cisco теперь внедрила новое решение для групп, чтобы попытаться это исправить).

Можете ли вы просто опубликовать эти возможности на внутренней доске объявлений о работе? Конечно, вы можете - компании делают это постоянно. Но знаете ли вы, как трудно найти работу на сайте компании? И наймет ли вас менеджер по найму, если вы подадите заявление?

В последнем исследовании, которое я провел с Deloitte, мы обнаружили, что почти 65% компаний сказали нам, что «легче найти вне компании, чем внутри», поэтому эта проблема определенно не решена.
И как вы находите «подходящую» работу или проект для вас? Точно так же, как у нас есть инструменты искусственного интеллекта, чтобы помочь кандидатам найти работу, нам нужны алгоритмы, которые помогут мне найти «лучший проект» для моих нужд, чтоб я мог быть уверен, что работаю над тем, что я хочу, на том карьерном пути, которого я желаю (подробнее об управлении карьерой в ссылке оригинала).

Такого рода программное обеспечение невозможно было себе представить десять лет назад, когда были созданы инструменты управления талантами. Но сегодня, рад сообщить, они начинают появляться. Workday прилагает усилия для создания собственного решения Talent Marketplace (Рынок талантов), и над этим работают такие разработчики, как Instructure, Fuel50, Phenom People, AllyO и Beamery.
Но сейчас лидером на рынке является Gloat, израильская компания со штаб-квартирой, которая недавно выпустила продукт под названием InnerMobility (ссылка в оригинале статьи). Позвольте мне показать вам, как это работает.

Unilever: компания, созданная для цели


Unilever - одна из самых интересных компаний в мире. Как компанию по производству потребительских товаров, вы знаете ее по мылу Dove или чаю Lipton. Но на самом деле это компания, которая всерьез сосредоточена на привлечении в нашу жизнь продуктов со значением, целью и перспективами.

Я не буду знакомить вас с историей (хотя она интересна – ссылка на статью в оригинале), но достаточно сказать, что компания действует «локально» в каждой стране, усердно работая над созданием структуры управления, которая была бы всеобъемлющей, разнообразной, целенаправленной и ориентированной на рост.

Компании по производству потребительских товаров являются одними из самых динамичных компаний в мире, и они привлекают амбициозных, трудолюбивых людей. Поэтому, по мере того как они растут и адаптируются, им необходимо постоянно предоставлять людям новые возможности, что делает мобильность и проектную работу настоятельной необходимостью.

Джероен Уэлс, возглавляющий направление кадрового потенциала в Unilever, внедряет новую систему управления чтобы сделать это - и теперь она открыта для всеобщего обозрения. Ее назвали FLEX, и это совершенно новый способ работать, развивать людей и расти.
Принцип ее работы прост. Сотрудников просят создавать «заявления о целях» и делиться уже имеющимися и желаемыми навыками в Интернете. Используя Gloat и другие инструменты, связанные с Workday, каждый сотрудник становится частью сети талантов Unilever, а система подбирает им отличные проекты для работы.

Цель этой системы - не просто помочь людям найти хорошую работу, это «демократизировать» все рабочее место, используя искусственный интеллект, чтобы помочь людям найти наилучшую возможную работу с теми навыками, которые у них есть, и навыками, которые они хотят приобрести. В Unilever насчитывается уже 30 000 сотрудников, использующих систему, и Джероен привел мне примеры сотрудников в области маркетинга, HR и финансов, которые сейчас работают над проектами. Один специалист по маркетингу в США нашел время, чтобы помочь международной инновационной группе создать план выхода на рынок, который теперь является примером использования, распространенным во многих компаниях.

Я спросил Джероена, как менеджеры относятся к этому, и он сказал мне, что они уже создали методы управления, которые работают. Вы, как сотрудник, можете работать над несколькими проектами одновременно, и ваш менеджер знает, что вы делаете. В конце периода или в конце года проекты проходят рассмотрение и оценку.
Unilever называет это рынком талантов, потому что он позволяет любому менеджеру или команде «закупаться навыками» внутри компании. Полагая, что это важный элемент решения, думаю, что на самом деле смысл этого шире. Это «новый мир труда», который высвобождает энергию, производительность и рост. Unilever уже высвободил более 60 000+ часов работы, которую хотят выполнять люди, и 95% сотрудников поддерживают эту систему.


Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь





Schneider Electric: вспышка развития глобальной мобильности 


Вторая компания, которую я хочу выделить, - это Schneider Electric, еще один пионер в своей области. Я писал о программе инновационного разнообразия Schneider Electric в конце прошлого года, и с тех пор компания быстро развивалась. Оливье Блюм, глава HR, является одним из самых опытных бизнес-лидеров, которых я когда-либо встречал, и он также видит управление внутренней работой как ключ к будущему компании. (Оливье был удостоен звания CHRO года во Франции в этом году.)

Эндрю Сэйди, руководитель отдела по оцифровке талантов в Schneider, сказал мне, они обнаружили, что 47% людей увольняются, потому что не могут найти возможность, которую хотят. С 140 000 сотрудников по всему миру компания нуждалась в мощной программе внутренней мобильности.

Они также начали использовать Gloat, и они не только делятся работой и проектами, но также создали наставничество в своей системе Open Talent Market. Они начали с 2300 человек в HR (где мы также работаем с Gloat в Академии имени Джоша Берсина, между прочим), а затем переместились и в Великобританию, Ирландию и Сингапур с более чем 5500 сотрудниками.
Их система связана с Oracle Fusion, Taleo и Cornerstone, а также служит сотрудникам основной системой для поиска проектов, оценки навыков и поиска наставников.
Вот как это выглядит.

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь




Как видите, Шнайдер также фокусируется на самооценке сотрудников и поощряет людей делиться своими целями и задачами.

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь



И как сеть талантов, она позволяет сотрудникам продвигать свои навыки для менеджеров в поиске специалистов. 

Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь



Компания как сеть талантов: Unilever and Schneider Electric показывают путь


Эндрю сказал мне, что платформа взорвалась ростом. Более 75% сотрудников уже зарегистрированы в системе, и, как и Unilever, компания вознаграждает людей за проектную работу и поощряет людей отдавать свои навыки «в аренду».

Это новый мир труда: и он наконец здесь


В то время как внутренняя мобильность и работа над проектами существовали десятилетиями, в настоящее время они являются основой успеха. На самом деле, чем более «цифровой» ваша компания становится, тем более «проектной» она должна быть. Поэтому нам нужны инструменты и системы, чтобы облегчить этот новый мир труда, и я рад наконец увидеть их здесь.

В заключение позвольте мне упомянуть три важных момента, которые продвигают эту стратегию.

  1. Вовлеченность и удержание: в условиях ограниченного рынка труда, как у нас сегодня, задания на развитие и интересные проекты являются одной из наиболее ценных возможностей, которые вы можете предоставить. Создание «сети талантов» в вашей компании значительно улучшит ваше удержание.
  2. Развитие и рост: да, всем нужны навыки, но одного обучения недостаточно. Именно опыт и проекты помогают людям учиться, поэтому такие сети создают опыт, новое поколение лидеров и глубину в вашей организации.
  3. Гибкость и инновации в бизнесе: когда ваши сотрудники чувствуют себя в безопасности, пробуя что-то новое, участвуя в других проектах и делясь своим опытом, они могут внедрять инновации и решать проблемы быстрее, чем когда-либо. Эта новая сетевая модель управления станет неотъемлемой частью будущего, а сегодня это путь к росту.

Как сказал мне Пол Коббан на прошлой неделе, как только «цифровое мышление» начало расти в DBS, все захотели работать таким образом.

Я хочу поблагодарить Unilever, Schneider и Gloat за то, что показали нам путь. О том, как управлять своей компанией как сетью, еще многое предстоит узнать, так что следите за новостями об этой важной новой модели управления.




понедельник, 19 августа 2019 г.

Как считать текучесть персонала в Power BI / DAX

Как считать текучесть персонала в Power BI - это продолжение серии постов про расчет текучести персонала.

  1. Как считать текучесть персонала в excel (кейс на примере конкретной компании)
  2. Расчет показателей текучести персонала в Power Pivot (Excel) (автор Денис Костин)
  3. Как считать текучесть персонала в R/Rstudio (кейс на примере конкретной компании)

Вводная

Считать текучесть в Power BI / DAX можно несколькими способами (также, как например, в excel можно получить какой-либо вариант разными путями), поэтому я показал лишь один из. И постарался, чтобы он не повторял пост Расчет показателей текучести персонала в Power Pivot (Excel) , поскольку в посте Дениса Костина и у меня используется DAX (англ. Data Analysis eXpressions — выражения для анализа данных) — формульный функциональный язык запросов, разрабатываемый Microsoft. Поэтому мы показываем по сути два варианта одного и того же.
Ничуть не претендую на оптимальный (простой) способ расчета текучести персонала в Power BI / DAX, но точно гарантирую, что этот способ соответствует расчету текучести персонала согласно законодательству:
Среднесписочная численность работников "за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1 по 30 или 31 число (для февраля - по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.
Численность работников списочного состава за выходной или праздничный (нерабочий) день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабочий день. При наличии двух или более выходных или праздничных (нерабочих) дней подряд численность работников списочного состава за каждый из этих дней принимается равной численности работников списочного состава за рабочий день, предшествовавший выходным или праздничным (нерабочим) дням." Консультант плюс
Если вы читаете этот пост, значит вы уже имеете представление о  Power BI / DAX, поэтому в описании я не буду делать акцент на

  1. базовых вещах типа загрузки данных, это основа, и вы должны этим владеть;
  2. вариантах визуализации, цель поста - только расчет текучести персонала  Power BI / DAX, визуализацию я использую самую простую.
А также:
  1. Я использую придуманные данные, там несколько десятков строк, я считаю это преимуществом, потому что можно проверить результат "на пальцах"
  2. Я показываю решение в видео лекции, вы сможете увидеть и переписать формулы с видео, я не буду ничего закрывать.
  3. Если же вы хотите получить код с расчетами и (по желанию) файл с данными, я готов это сделать за донат в 200 рублей, который пойдет на продвижение сервиса Калькулятор Времени поиска работы - пишите edvb()yandex.ru
Итак,



четверг, 15 августа 2019 г.

Признание разнообразия ценностей в рамках организационной культуры компаний окупается в прямом смысле слова

Перевод статьи Embracing diverse values in company culture pays off—literally в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Laura Counts, она описывает потрясающие исследования Sameer Srivastava и его команды.
Перевод выполнила Марина Гоплачева, Руководитель направления по развитию ИТ-систем, Департамент ИТ блока «HR», ПАО «Сбербанк России». Профили Марины в фейсбук и Линкедин. Это первый перевод Марины в нашем блоге.
Итак,
priznanie-raznoobraziya-cennostej-v-ramkah-organizacionnoj-kultury-kompanij-okupaetsya-v-pryamom-smysle-slova


Признание разнообразия ценностей в рамках организационной культуры компаний окупается в прямом смысле слова


Автор Laura Counts. Опубликовано на новостном ресурсе Школы бизнеса им. Хааса, Калифорнийского университета (г. Беркли, США) 
Признание разнообразия ценностей в рамках организационной культуры компаний окупается в прямом смысле слова
Assoc. Prof. Sameer Srivastava
co-directs the Computational Culture Lab
and the Berkeley Culture Initiative

Zappos называет образом жизни свои «10корпоративных ценностей», принятых в компании, Netflix детально описывает семь принципов корпоративной культуры, девять «крайне ценных поведенческих индикаторов и навыков», а также отдельно выделяет такой недопустимый для своих сотрудников образ поведения как «гениальный придурок». Компания Nordstorm предлагает всем своим сотрудникам следовать принципу «руководствоваться здравым смыслом во всех ситуациях».
Все больше компаний ожидает от своих сотрудников принять набор ценностей, с целью созданий организационной культуры, способной обеспечить конкурентное преимущество. В то же время принятие всеми одних и тех же ценностей, и норм поведения, с целью облегчить совместную работу, может создать препятствия для креативности.  Каким образом обеспечить соответствующий баланс культурных ценностей компании, способствующих повышению выручки, росту и созданию инноваций.
Анализ 500 000 отзывов с портала Glassdoor.com о компаниях, входящих в список S&P 500, показал, что компании, сотрудники которых не согласны с основными ценностями, действительно менее прибыльны, чем аналогичные компании, чьи сотрудники находятся в едином ценностном поле и разделяют корпоративные ценности. Однако компании, которые оценены наиболее высоко и являются самыми инновационными объединяет общая характеристика. Все эти компании объединяют в себе разнообразный набор культурных ценностей.
«Прошлые исследования предполагают, что существует определённый компромисс между культурным разнообразием и продуктивностью», говорит профессор Самир Шривастава из Школы бизнеса им. Хааса, Калифорнийского университета (г. Беркли, США), в  исследовании,результаты которого будут опубликованы в информационно-аналитическом журналеАдминистративная Наука Ежеквартально. «Мы считаем это ложным компромиссом. Можно располагать разнообразием идей и ценностей, и одновременно иметь культурную согласованную позицию по этим идеям и ценностям».

Новый взгляд на культурное разнообразие.

Данная научная работа исследователей определяет новый взгляд на культурное разнообразие в организациях и примиряет противоречия существующего понимания концепции. С одной стороны, глубокие различия в образе мышления людей могут привести к проблемам в ситуациях, когда есть необходимость в сотрудничестве людей в процессе работы над задачами, исследования показали, что сильная согласованная организационная культура повышает продуктивность и эффективность. С другой стороны, разнообразие точек зрения и взглядов могут помочь людям лучше справиться с изменениями и неопределенностью, и как следствие в конечном счете скомбинировать идеи в какое-то новшество.
Для того чтобы сформировать наиболее полное понимание культуры в разных организациях и того как культура влияет на эффективность бизнеса Шривастава в сотрудничестве с  профессором бизнес Школы Стэнфордского университета Amir Goldberg и профессором канадского исследовательского университета Макгилла Matthew Corritore воспользовались возможностями ВычислительнойЛаборатории Культуры, директорами которой являются Шривастава и Голдберг. Лаборатория, совместно созданная университетами Беркли и Стэнфорда используют data science для разработки новых методов  измерения организационной культуры (ранее Шривастава, Голдберг и другие коллеги-исследователи  проанализировали внутреннюю переписку  в объеме 10 млн электронных сообщений одной технологической компании в целях изучения критериев  совместимости с культурой  данной компании).
На этот раз исследователи проанализировали различия между организациями, использовав данные Glassdoor - платформы для поиска работы. 17 млн пользователей платформы Glassdoor ежемесячно оставляют анонимные отзывы о своих работодателях. Команда data science компании Glassdoor согласилась поделиться данными с исследовательской командой Вычислительной Лаборатории Культуры, для получения более глубоких инсайтов.

Возможности машинного обучения

Исследователи использовали программы обработки речи и машинное обучение для выявления сотен тем о корпоративной культуре компаний на основании оставленных комментариев и отзывов – в итоге отобрав 500 тематик для обеспечения наиболее возможно широкого охвата.  После «обучения» статистической модели идентифицировать паттерны в предложениях, относящихся к культуре, они просканировали полумиллиона отзывов 492 компании из числа S&P 500. Отзывы о компаниях были оставлены в период с 2008 по 2015 год. Они сравнили компании с аналогичными характеристиками для целей сопоставления, ограничив выборку компаниями по которым было оставлено не менее 25ти отзывов.
Проанализировав количество тематик, упомянутых в отзывах о каждой компании, количество упоминаний конкретных тематик, и насколько схожи были отзывы, исследователи смогли определить насколько культура компаний разнообразна или единообразна, разобщена или согласованна.
Например, они характеризовали культуру разобщенной, если они обнаруживали очень мало пересечений в тематиках, упоминаемых людьми в отзывах. Как это может происходить в компаниях, где представители сервиса приоритезируют «вау-эффект» от предоставляемого клиентам сервиса и продуктов, в то время как технические специалисты фокусируются на техническом прогрессе, а финансовые службы сугубо сконцентрированы на получении прибыли.  Исследователи выявили другие компании, о которых люди говорили на одни и те же тематики. Такие компании отличаются согласованной культурой, но при этом в них мало культурного разнообразия.   
В среднем компании сотрудники которых говорили о широком спектре тематик по вопросам культуры оказались теми компаниями, которые достигли самых лучших результатов с точки зрения инноваций. Такого рода культурное разнообразие тесно связано с показателем высокой рыночной стоимости компании в отношении к восстановительной стоимости активов - в   соответствии скоэффициентом Тобина. Эти компании в среднем зарегистрировали наибольшее количество патентных прав, и одновременно патентов более высокого качества, по сравнению с другими компаниями сотрудники которых упоминали гораздо меньшее количество разнообразных тематик по вопросам организационной культуры.
И наоборот, исследователи выявили, что компании в которых культура является разобщенной, оказались менее прибыльными, такие разобщенные культуры характерны для компаний, в которых так же более низкие показатели отдачи от инвестиций.  

Разнообразие ценностей, распределение ценностей.

Что интересно, статистические взаимосвязи подтверждились вне зависимости от того, какие именно значения упоминались (например, взаимодействие, адаптивность, игровой подход). Важными факторами являлось степень разнообразия обсуждаемых тем в области культуры и насколько последовательно и часто данные разнообразные темы культуры упоминались в организации.
Данное исследование предполагает, что при оценке культуры компании, важно сосредоточиться не только на том, какие ценности подчеркиваются и выделяются, но на том как эти ценности распространены и распределяются в рамках отдельных групп. В то время как разнообразие может возникать вследствие различий между людьми (исследование называет это явление «межличностным многообразием») – одновременно с этим люди часто являются носителями многочисленных противоречащих друг другу ценностей. Исследователи называют это «внутриличностным разнообразием». Данный взгляд основан на исследованиях, которые полагают что люди, обладающие широким «набором инструментов», а именно культурных ресурсов, имеют более значительный потенциал творческого мышления и адаптивности.

Новые способы измерения культуры

В дополнение, возможности data science и программы обработки речи предоставляют новые возможности для организаций понять, что же на самом деле может привести к успешной организационной культуре. Традиционные подходы сбора демографических данных о возрасте, поле, этнической принадлежности возможно связаны или не связаны с основополагающими убеждениями, опросы и обследования не являются дорогостоящими, но они также являются относительно статичными. Новый подход позволяет исследователям изучать темы, которые реально обсуждаются людьми и как темы обсуждений изменяются со временем.
«Этот подход  предоставляет нам в распоряжение  более детальные метрики культуры в динамике»,  говорит  Шривастава, который также является со-председателем культурной инициативы университета Беркли , основанной им совместно с профессором Дженнифер Чатман, с целью выработки новых подходов исследования организационной культуры.
Шривастава предостерегает, что необходимо иметь ввиду ограниченность данных Glassdor, так как люди пишут для внешней аудитории, и их мотивация написать отзыв может быть продиктована комплексом причин – в том числе, например, как ответ на какую-то кампанию, проведенную их работодателями. По словам Шривастава, насколько это было возможно, исследователи постарались учесть влияние таких факторов в своих исследованиях.



__________________________________________________________
мы в фейсбукетелеграмме и вконтакте



вторник, 13 августа 2019 г.

Как карьера мужчин и женщин связана с семьей



Меня вдохновил пост Карьерный успех приводит к разводу женщин, но не мужчин - переводная статья, результат шведских исследований. Исследование шикарное, и я не могу показать такого же красивого дизайна исследований, у меня есть только данные моего исследования Ключевые факторы эффективности и текучести персонала - если Вы не приняли участие в этом исследование, вам должно быть стыдно

Дизайн исследования

Внимательно следите за моим ходом мысли, вполне возможно вы будете не согласны с ним, тогда можете мне указать, как стоило бы правильно построить анализ.
  • Я взял респондентов (мужчин и женщин) в возрасте старше 40. Я посчитал, что это возраст, в котором респондент уже мог достичь движения по карьере, с одной стороны, с другой, это карьерное движение уже должно оказать влияние на его семейный статус. 
Далее мои гипотезы:
Если результаты шведских исследований применимы на нашей земле, то:
  1. среди руководителей женщин старше 40 % разводов будет значимо выше, чем у женщин же старше 40 НЕ руководителей;
  2. это уже не так очевидно, но предполагаю, что среди женщин руководителей старше 40 лет % разводов будет значимо выше, чем среди мужчин руководителей старше 40. 

Результат

Но сначала я решил посмотреть распределение семейного статуса среди мужчин и женщин старше 40 лет (не важно, руководитель или нет).
Как карьера мужчин и женщин связана с семьей


Началось в колхозе утро. Не понимаю, как так получается, что среди женщин старше 40 лет % разведенных женщин (27, 6 %) более чем в 5 раз выше, чем тот же показатель у мужчин. Ну вот от этого и будем отталкиваться.
Теперь посмотрим в разрезе пола, семейного статуса и уровня позиции (руководитель / не руководитель).

Мозаичная диаграмма

Как карьера мужчин и женщин связана с семьей




Это так называемая мозаичная диаграмма, если вы умеете ее читать, вам все понятно, если Вы не умеете читать, но хотите научиться, то вам сюда Как читать мозаичную диаграмму на примере анализа связи эффективности, компетенций, опыта работы. Если не умеете и не хотите, читаем дальше

Женщины старше 40 руководитель / не руководитель

Как карьера мужчин и женщин связана с семьей


Начинается самое интересное.
Правый столбец - это дамы в статусе руководителя высшего и среднего звена, слева - все остальные (специалист, ведущий специалист и т.п..)
И хотя заметно, что % дам в разводе выше у руководителей, это различие не значимо.  p-value = 0.7085
Замечу, что я пробовал разные градации - оставлял дам руководителей только высшего звена, расширял группу руководителей, включая руководителей низшего звена, но результат тот же самый. Может быть вы добавите данных в опрос? Ключевые факторы эффективности и текучести персонала

Мужчины старше 40 руководитель / не руководитель


Как карьера мужчин и женщин связана с семьей



У мужчин, кажется, карьерный успех связан с наличием семьи.

  • 14 % мужчина старше 40 не руководители так и не женились;
  • Среди руководителей этот процент 4, 7;
  • Зато разведенных среди руководителей 6 %, не руководителей 2,4 %;
  • Ну и так далее... И различия значимые p-value = 0.0002088

Выводы

У мужчин карьера скорее укрепляет брак, у женщин - все равно. Напишите, как можно интепретировать эти результаты.


__________________________________________________________



Карьерный успех приводит к разводу женщин, но не мужчин

Перевод статьи Top jobs lead to divorce for women, but not for men в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод выполнила Мария Рыжова, HRG в SEMrush, Санкт-Петербург, профиль в Линкедине. Это первый перевод Марии в нашем блоге. С почином)
Итак,

Карьерный успех приводит к разводу женщин, но не мужчин


Совмещать насыщенную профессиональную деятельность и личную жизнь - мечта многих людей. Но для женщин даже в настоящее время эта цель сопряжена с преодолением многих препятствий. Наше исследование в Швеции показало, что женщины платят высокую цену за свой карьерный успех. Промоушн до руководящей позиции в политике или в бизнесе влечет за собой трагическое увеличение количества разводов - но! это касается только женщин.
Изучая ситуацию в Швеции, мы можем предположить, что ждет другие страны, которые движутся в направлении гендерного равенства на рынке труда. Уже 30 лет назад, количество женщин с высшим образованием превышало количество образованных мужчин, а количество трудоспособного населения было на одинаковом уровне среди обоих полов. Сегодня в этой стране процент женщин, занимающих позиции CEO, членов правления, членов парламента - один из самых высоких в мире. Значительные успехи были достигнуты и на семейном фронте. В отличие от ситуации во многих других странах, в Швеции женщины с процветающей карьерой, скорее всего, состоят в браке и имеют детей. Другими словами, женщины, которые нацелены на карьерные вершины, совершенно не должны бросать идею создания семьи. А вот что происходит с этой самой семьей пока женщина карабкается по карьерной лестнице, это другая история.

Ежегодно мы отслеживаем отношения женщин и мужчин в связи с их повышениями до значимых позиций в Шведском обществе. Для двух политических ролей - мэра (председателя исполнительного комитета в Швеции) и депутата в парламенте - мы можем проследить траекторию развития отношений в связи с успехом либо проигрышем на выборах. Кандидатами на пост мэра являются два высокопоставленных политика из левого и правого блоков 290 муниципалитетах Швеции. После подведения результатов выборов, один из них получает должность мэра, второй - нет. Парламент включает в себя депутатов, которые избираются по партийным спискам по системе пропорционального представительства на муниципальных выборах. В зависимости от голосования, количество мест в Парламент рассчитывается, начиная с первого по порядку кандидата. Если партия выигрывает четыре места в парламенте, четыре человека, начиная с верхнего в бюллетене, получают место, а пятый - нет. Мы анализировали эти пары кандидатов из избирательных бюллетеней: победители, которые были последними из тех, кто получил место, и проигравшие, которым не хватило всего одной позиции.

Начнем с политиков, которые состояли в браке четыре года до выборов. Скольким из них получилось  сохранить супружеские отношения? Первый график показывает значительную разницу между женщинами, которые победили на выборах, и теми, которые проиграли. Получившие должность мэра или парламентария (черная линия на графике), разводятся в два раза чаще по сравнению с теми, кто проиграл. В исследовании мы можем видеть, что эта разница между женщинами, которые продвинулись по службе и теми, кто не получил повышения, статистически значима и устойчива к различным условиям проведения наблюдений. А вот среди мужчин подобный эффект отсутствует.




В исследовании повышения до генерального директора мы также сравниваем мужчин и женщин, но тут у нас, к сожалению, не хватает данных о тех кандидатах, которые должность не получили. На графике 2 можно проследить историю отношений людей обоих полов, которые построили карьеру от обычного сотрудника до CEO в компаниях с численностью минимум 100 человек в промежутке с 2002 по 2012 гг, Опять же, мы начали наше исследование за 4 года до повышения в группе испытуемых, где абсолютно все люди на тот момент находились в браке (по оси Y - единица) Через какое-то время становится очень хорошо виден паттерн: женщины, получив должность CEO, разводятся с очевидно более высокой скоростью, чем мужчины с идентичной карьерной историей. Получается, что разводы, следующие за повышением, грозят женщинам и в частном секторе.

Карьерный успех приводит к разводу женщин, но не мужчин



Подпись под графиком 
График 2: Пропорция женщин и мужчин, остающихся в браке после повышения до CEO в компаниях с численностью более 100 человек
Неужели женщины счастливее без своих спутников? Возможно, хотя остается непонятным, почему они все же чаще разрывают отношения. Единственное, что мы можем сказать наверняка, это то, что женщины, разведенные после получения топовой позиции, с меньшей вероятностью находят себе новых супругов. То есть развод вряд ли является следствием того факта, что у женщины появляется более широкий выбор потенциальных партнеров. Тут надо также учитывать тот момент, что в основном мы изучали женщин, на момент повышения состоящих в браке в среднем уже около 20 лет. Тем самым, мы исключаем версию необдуманных замужеств. Нам также сложно поверить, что в таких долгих отношениях супруги не умели бы ценить совместную жизнь и друг друга.

Мы становимся ближе к пониманию причин разводов, пристальнее приглядевшись к типу отношений, которые закончились после карьерного успеха. Это детективное расследование приводит нас к предположению, что искать причину нужно в точке формирования пары. Гетеросексуальная женщина - и та, которая метит в руководители, и та, которая нет - часто вступает в отношения с мужчиной, который старше и зарабатывает больше денег, чем она. Мужчины же, напротив, чаще женятся на девушках моложе себя, и с доходом меньше, чем у них самих. Женское “замужем” означает, что ее успех, скорее всего, создаст определенные трения дома. Экономический и социальный статус, к которому пара привыкла, разбалансируется. По данным шведского исследования, разводы чаще происходят в семьях, где жена намного моложе супруга, и также в тех, где отпуск по уходу за ребенком, в основном берет, мать. Ситуация разительно отличается в семьях, где муж и жена не имеют большой разницы в возрасте, и где отпуск по уходу за ребенком делится примерно одинаково между обоими супругами - в этих группаах практически нет корреляции между разводами и карьерным успехом женщины.
Что же делать женщинам, чтобы избежать стресса, связанного с карьерой? Одна из самых известных и высокопоставленных политиков Швеции, Бригитта Олссон, в своей книге с советами для девушек по профориентации, написала: самый важный карьерный шаг для женщины - найти достойного мужа.


__________________________________________________________


воскресенье, 11 августа 2019 г.

Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё»

Перевод статьи The Mystery of the Miserable Employees: How to Win in the Winner-Take-All Economy в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Эта адаптированная статья из книги «Как выиграть в мире Победитель получает всё»,опубликованная 18 Июня в St. Martin’s Press. Один из героев главы - Dawn Klinghoffer, лидер  HR Business Insights компании Microsoft, известная нам по статьям

  1. Каждый новый сотрудник нуждается в «приятеле»
  2. Для удержания новых сотрудников, встречайтесь с ними в их первую неделю работы
  3. Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft

И в тему Microsoft очень интересная статья
Как компания IBM переосмыслила управление персоналом и эффективностью

Перевод сделала Анастасия Шишкина (ссылка на профиль ВКонтакте - добавляйтесь в контакты). Читайте другие переводы Анастасии в нашем блоге. м. также
Итак,

Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё»

Дела в подразделении шли хорошо, но сотрудникам было грустно. Могут ли данные дать ключ к разгадке?
Эта адаптиованная статья из книги «Как выиграть в мире Победитель получает всё»,опубликованная 18 Июня в St. Martin’s Press. 
На днях я встретил Бретта Oструма, в конференц-зале в Редмонде, штат Вашингтон. На нем была черная кожаная куртка, а его козлиная бородка была аккуратно подстрижена; его ноутбук был покрыт наклейками, из-за которых казалось, что вы можете увидеть его электронные внутренности. Это было достаточно логично, потому что эти схемы были его обязанностью: он был корпоративным вице-президентом Microsoft, отвечающим за вычислительные устройства компании, в первую очередь Xbox и линейку ноутбуков и планшетов Surface.
Это было в начале 2018 года, и его дела шли довольно хорошо. Несмотря на родословную Microsoft как софтверной компании и как бренда, не совсем синонимичного хорошему дизайну, она максимально использовала свой поздний старт в аппаратном бизнесе. Г-н Острум и его команда завоевывали долю рынка и получали высокие оценки критиков.
Но он увидел проблему на горизонте. Она пришла в виде обширных опросов Microsoft, использовавшихся для мониторинга отношения сотрудников. Бизнес-подразделение г-на Oсттрума набрало средний или выше среднего балл по большинству показателей, за исключением одного. Сотрудники сообщили, что они гораздо менее удовлетворены балансом между работой и личной жизнью, чем их коллеги в других подразделениях компании.
Это было неприятно, и стратегически опасно. Группа г-на Ostrum состояла из 700 человек, включая труднозаменяемых инженеров, обладающих специальными навыками. Если они начнут уходить, хрупкие достижения Microsoft в аппаратном обеспечении могут быть потеряны.
Так что Мр. Острум сделал то, что делают менеджеры: он созвал совещание. Но лучшее, что могли сделать его сотрудники, - это догадываться.. Может быть, проблема в том, что так много людей должны работать дополнительные часы? Это казалось достаточно логичным — устройства имели глобальную цепочку поставок, что требовало много поездок и телефонных звонков в отдаленные часовые пояса, но проверки данные не выдержали. Может быть, несколько гнилых менеджеров среднего звена слишком много требуют от своих подчиненных? Это также не проверялось; агрессивные боссы и непринужденные боссы имели «несчастные» команды примерно в равных пропорциях.
Г-ну Оструму нужно найти другой способ, чтобы разгадать причину грусти работников. "Цель состояла в том, чтобы помочь моей команде узнать, что на самом деле происходит, вместо нашей спонтанной реакции”,-сказал он мне в Редмонде. - Иногда этот внутренний инстинкт может  очень, очень ошибаться.”


Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё»




Бретт Острум, корпоративный вице-президент Microsoft, должен был разгадать тайну несчастных сотрудников. CreditKyle Johnson для The New York Times

Старый совет (приходите рано, работайте много) больше не работает

В тот день я был в штаб-квартире Microsoft, изучая книгу, которая призвана ответить на один простой вопрос: как человек может создать процветающую карьеру сегодня?
Почти в каждом секторе экономики люди, которые стремятся к хорошо оплачиваемому профессиональному успеху, сталкиваются с одним и тем же набором проблем: рост нескольких доминирующих “суперзвездных” фирм; цифровое переосмысление бизнес-моделей; и быстро меняющееся понимание лояльности в отношениях между работодателем и работником. Это верно в производстве и розничной торговле, в банковском деле и юриспруденции, в здравоохранении и образовании — и, конечно же, в технической сфере.
Понятие о хорошо выполненной работе меняется быстрее, чем способность большинства людей ориентироваться в этих изменениях. Это сделало рабочее место более страшным, особенно для людей среднего возраста, которые внезапно обнаруживают, что совета их родителей — рано появляться, много работать, изучать свое ремесло — уже недостаточно. Но, что не менее важно, эти изменения дали преимущество тем, кто достаточно стратегичен, чтобы изменить свой подход.
Если вы хотите сделать карьеру, создавая великое искусство, или изменяя мир через активизм (концепция, согласно которой сущность человека заключается не в созерцании, а в деятельном преобразовании внешнего мира), избегая обычного делового пути, я желаю вам всего наилучшего. Но эта статья не для вас: я здесь, чтобы обратиться к тем, кто ищет удачи в современном капитализме. И я обнаружил, что во всех отраслях все больше и больше привлекательных возможностей открываются перед компаниями, которые доминируют в своих областях — глобальными, прибыльными, хорошо управляемыми, технологически грамотными.
Я не утверждаю, что это хорошо. Очевидно, что консолидация дает крупным работодателям слишком большую власть, чтобы удерживать заработную плату, и политическое влияние, которое они могут использовать, чтобы склонить поле против конкурентов и закрепить преимущества. Хуже того, как показывает недавняя техническая реакция, сосредоточенная мощь титанов Силиконовой долины беспокоит нас так, как мы только начинаем понимать.
Я утверждаю, что даже если есть законодательные меры или антимонопольное принуждение, чтобы обуздать эти компании, их рост обусловлен мощными технологическими силами, которые никуда не денутся. В результате эти суперзвездные компании — и более мелкие фирмы, стремящиеся их догнать, — являются тем местом, где прагматичные капиталисты могут наилучшим образом развивать свои способности и получать за них хорошую компенсацию в течение долгой и длительной карьеры.
Это относится и к людям, только что окончившим школу и поступающим на работу, и к тем, кто взвешивает свой следующий шаг после десятилетий в корпоративных окопах. Даже для тех, кто никогда не появляется на работе в мегакорпорации, многие черты, необходимые для успеха в них, становятся существенными в других условиях, включая небольшие компании, правительство и некоммерческий мир.
Microsoft, как я уже писал, является самой ценной в мире публичной корпорацией с рыночной капитализацией чуть более 1 триллиона долларов, также является ярким примером. Начиная с продажи операционных систем и базового программного обеспечения, теперь она продает продукты, включая игровые консоли, облачные хранилища и подписки LinkedIn. По мере его роста очевидные недостатки бюрократии перевешивались некоторыми не столь очевидными преимуществами масштаба.
Одно из них — способность собирать и анализировать огромное количество данных о том, как люди работают, и что делает менеджера эффективным — могло бы разрешить головоломку Бретта Острума. Такой же подход необходим даже тем, кто не является менеджерами крупных организаций, а просто пытается сделать себя более ценными игроками в своей собственной корпоративной команде.

Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё»




Дон Клингхоффер подозревала, что ” цифровой выхлоп " от того, как сотрудники используют свое время, даст ответы. CreditKyle Johnson для The New York Times

Образы в тумане

Еще в 2015 году, в HR-отделе Microsoft, бывший актуарий по имени Дон Клингоффер взялся за сложную задачу. Она пыталась выяснить, может ли компания использовать данные о своих сотрудниках— процветающих и уволившихся, и найти различия между ними, чтобы действовать эффективно.
В одном случае она и ее команда обнаружили, что когда люди переходят в другое подразделение компании, они, как правило, становятся более вовлеченными и в конечном итоге становятся более ценными сотрудниками. Тем не менее, опросы показали, что работникам было легче уйти из Microsoft, чем перейти в другое подразделение организации.
В то время правила компании непреднамеренно препятствовали переводам. Вы должны были проработать, по крайней мере, 18 месяцев в вашей текущей позиции, прежде чем вас признали подходящим для перевода; и чтобы пройти через этап интервью для получения новой должности, вы должны были получить разрешение вашего менеджера, который был конечно же, недоволен. Когда команда г-жи Клингхоффер показала Microsoft доказательства, она ослабила правила, и скорость передачи данных взлетела.
Г-жа Клингхоффер была разочарована тем, что эта и другие идеи пришли в основном из результатов опроса. Она была убеждена, что может и дальше применять аналитический подход. В конце концов, Microsoft была одним из крупнейших производителей программного обеспечения для электронной почты и календаря — программ, которые производят “цифровой поток” метаданных о том, как сотрудники используют свое время. В сентябре 2015 года она консультировала Microsoft по приобретению стартапа в Сиэтле, который мог бы помочь ей идентифицировать и действовать по шаблонам в этом тумане.
Названный VoloMetrix, он был основан на несколько лет раньше Райаном Фуллер, бывшим консультантом по вопросам управления. Стартап хорошо научился анализировать огромное количество метаданных из офисного программного обеспечения для повышения производительности. Например, одним из его базовых наборов данных были частные электронные письма, отправленные топ-менеджерами Enron до краха компании в 2001 году - великолепный образец того, как элита организации ведет себя, когда они не думают, что кто-то наблюдает за ними.
В Microsoft, г-н Фуллер и г-жа Клингхоффер вместе поставили перед собой цель выяснить, какое поведение - особенно то, которые отдельные сотрудники контролировали - как правило, предсказывает и способствует успеху в компании. Свою работу они назвали " организационная аналитика”.
Они хотели знать такие вещи, как: есть ли оптимально продуктивная продолжительность рабочего дня? Должны ли продавцы сосредоточиться на глубоком контакте с несколькими клиентами или на поверхностных отношениях со многими из них? Г-жа Клингхоффер и г-н Фуллер придумали некоторые ответы, которые представляют собой ориентированное на данные руководство для успешного сотрудника - не только в Microsoft, но и почти в любой амбициозной корпорации.
Один из их выводов состоял в том, что люди, которые работали очень долго, не были более эффективными, чем те, кто проработал нормальных 40-50 часов. В частности, когда менеджеры ввели много вечерних и выходных часов, их сотрудники начали соответствовать поведению и стали меньше заниматься своей работой, согласно опросам. Другой вывод заключался в том, что одним из самых сильных предикторов успеха менеджеров среднего звена было то, что они часто проводили встречи один на один с людьми, которые отчитывались непосредственно перед ними. В-третьих, люди, у которых было много контактов в разных отделах, как правило, имели более продолжительную и лучшую карьеру в компании. Был даже элемент цепной реакции в том, что менеджеры с широкими сетями передавали свои привычки своим сотрудникам.
Некоторые из этих самородков неудивительны: общайтесь хорошо, заботьтесь о своих людях. Но их работа будет иметь удивительную полезность в решении головоломки Мистера Острума. Чтобы понять почему, полезно знать немного о чем-то совершенно другом - о современной истории бейсбола.



Тайна несчастных работников: как выиграть в игру «Победитель получает всё»





Райан Фуллер и Мисс Клингхоффер разработали способ просеять данные о сотрудниках и нашли подозреваемого: раздутые встречи.

Другая сторона революции “Moneyball”

Когда Michael Lewis опубликовал “Moneyball” в 2003 году, он дало название феномену, который был трансформирован из бейсбола. Команды опирались на сложную замысловатую аналитику для принятия стратегических решений, например, какие игроки подписаны и в каком порядке они должны бить.
Случаи, описанные в книге, и популяризованные в экранизации 2011 года, зафиксировали это движение в его период становления. Сегодня система камер и радаров под названием Statcast записывает каждое движение на бейсбольном поле, отслеживая не только простые в табуляции результаты, такие как удары и выходы, но и угол, под которым мяч отрывается от биты, как быстро мяч вращается, выходя из руки питчера, и как эффективно полевой игрок пробивается к мячу.
Консультант по бейсболу Винс Дженнаро подсчитал, что самая первая игра, в которой использовался Statcast, сама по себе генерировала в 20 раз больше данных, которые были собраны на 190 000 бейсбольных игр Высшей лиги, сыгранных до этого момента.
Цель всей этой аналитической работы состояла в том, чтобы помочь командам принимать лучшие решения. Но есть и другая сторона революции Moneyball в бейсболе: возможность использовать эти данные является ключом к успеху для самих игроков.
Джоуи Вотто, звезда Cincinnati Reds, является примером в данном случае. Один из самых ранних уроков аналитической революции состоял в том, что традиционная бейсбольная мудрость слишком мало ценила игроков, которые были хороши в том, чтобы попасть на базу через walk (количество раз, когда бэттер набирал 4 бола и проходил на первую базу). Этот навык заключается в том, чтобы преуспеть в бездействии — не размахивая битой — а не в захватывающем кинетическом действии. 
Мистер Вотто был одним из королей этого подхода, проявляя замечательную дисциплину. “Я думаю, что очень важная часть процесса нападающего заключается в том, чтобы не размахивать мячами и не размахивать ударами”, - сказал он мне. - Так что, если я не ошибаюсь, Я неплохо справился в этой категории. (Возможно, это говорит его канадская скромность. Он постоянно имеет один из самых высоких процентов на базе в спорте, и это то, что помогло ему заработать контракт на четверть миллиарда долларов и трофей 2010 M. V. P.)
Помимо его способности быть живым примером того раннего понимания эпохи Moneyball, он также является усердным учеником в лекциях, которые предоставляет новая аналитика бейсбола. Он контролирует углы запуска и скорость шаров, сходящих с его биты, и его скорость успешного контакта с мячом во всех частях зоны удара, так что он может понять, где приложить дополнительные усилия.
Ему пришлось научиться отличать случайные статистические флуктуации от тренда. “Это может быть трудно, потому что часто даже то, что было тенденцией в течение двух недель, это все еще слишком маленькая выборка, чтобы отреагировать”, - сказал он. “Но когда ты живешь этим, то не чувствуешь этого”.
И он столкнулся с публичной критикой, особенно на спортивном радио. За подход, который показывает холодные жесткие данные, являющийся лучшим способом выиграть бейсбольные игры, но который поклонники старой школы не всегда любят. Однажды его спросили в радиоинтервью, какую статистику он использовал, чтобы оценить, что он делает, если он так пренебрежительно относится к традиционным метрикам, таким как batting average (он же AVG - средний коэффициент результативности отбивания) и run batted in (число ранов после отбивания бьющим, т.е. после его действий как бьющего команда принесла ран).
- Знаете, когда я отвечу, многие люди сойдут с ума, но я ничего не могу с собой поделать, - начал Мистер Вотто. "Вероятно, это будут weighted runs created plus (wRC+).’”
Аббревиатура wRC+, это статистика, которая включает в себя значение хитов и уолки каждого игрока, включая корректировку для парков, в которых он играет, и общий баланс игры в период, в который он играет.
Г-н Вотто может быть исключительным примером - более сведущим в передовой статистике и более умным в её использовании, чем большинство игроков. Но каждый успешный бейсболист в 2019 году по крайней мере частично использует эти терабайты данных, пытаясь улучшить свои сильные стороны и устранить свои слабые стороны.
Работа "аналитиков", которую г-жа Клингхоффер и г-н Фуллер проводили в Microsoft, и работа коллег из других гигантских технологически продвинутых компаниях, имеет ту же картину. Они платят, чтобы сделать Microsoft более успешным. Но, в конечном счете, все данные, которые они генерируют, дают уроки, которые отдельные работники должны использовать, чтобы стать Джоуи Вотто в своей собственной области. И Мистер Острум был подопытной морской свинкой именно для этого.

Проблема с встречами

Чтобы выяснить, почему сотрудники подразделения по работе с устройствами Microsoft были так недовольны своим балансом работы и жизни, команда организационной аналитики изучила метаданные из своих электронных писем и календарных встреч. Команда разделила бизнес-подразделение на более мелкие группы и искала различия в моделях между теми, где люди были удовлетворены, и теми, где они были недовольны.
Казалось, что проблема будет связана с чем-то, связанным с работой в нерабочее время. Но независимо от того, как г-жа Клингхоффер и г-н Фуллер расправлялись с данными, не было никаких значимых корреляций между группами: тех, у кого было много задач в дополнительные часы, и теми, которые были несчастны. Внутреннее чутье о переутомлении просто не подкреплялось цифрами.
Эти двое продолжали повторять, пока что-то не появилось в данных. Люди в отделе Мистера Острума проводили на собраниях ужасно много времени: в среднем 27 часов в неделю. Это было не намного больше, чем в типичной команде Microsoft. Но что действительно отличало эти команды с низкими баллами удовлетворенности от остальных, так это то, что их встречи, как правило, включали много людей — 10 или 20 человек, расположенных вокруг стола для конференций, координирующих планы, в отличие от двух или трех человек, проводящих мозговой штурм.
Вопрос не в том, что люди должны были лететь в Китай или делать звонки поздней ночью. Люди, которые брались за работу, требующую такого рода обязательств, казалось, принимали эти вещи как часть сделки. Проблема заключалась в том, что их менеджеры забивали свои графики переполненными встречами, сокращая свободные часы для задач, которые вознаграждали более сосредоточенную концентрацию — глубоко размышляя о попытке решить проблему.
Одни только данные - это не прозрение. Но как только руководители Microsoft сформировали данные в форме, которую они могли понять, они смогли лучше расспросить сотрудников об источнике их разочарований. Жалобы сотрудников на то, что они проводят вечера и выходные, занимаясь работой в одиночку, стали иметь больше смысла. Теперь стало ясно, почему первые сокращения данных не выявили проблему. Инженер, сидящий за самостоятельной работой в течение нескольких часов в субботу днем, вероятно, не потрудился бы поместить ее в свой календарь или создать цифровой «выхлоп» в виде деловых писем с коллегами в течение этого времени.
Любой, кто знаком с образом жизни office-drone (Офисный дрон – это «белый воротничок», который не сильно меняется изо дня в день, как правило, на нижнем конце спектра доходов; они проводят большую часть своего времени в офисе, и их действия почти механические), может насмехаться над тем, что потребовалось Microsoft, чтобы дойти до этого. Действительно ли требуется столько аналитической огневой мощи и приобретение целого стартапа, чтобы понять, что большие встречи делают людей грустными?
Иногда, так и бывает. 
Природа современных организаций очень сложна, и когда много людей делают множество неконтролируемых вещей, сложно понять что происходит на самом деле. Поскольку в экономике доминируют крупные фирмы, этот случай будет верен для многих работников. Не все из нас работают на маленькой фабрике, где босс может смотреть из окна своего офиса в цех и непосредственно наблюдать неэффективность.
Для г-на Ostrum, «раздувание» встреч было не просто ошибкой, которую совершали менеджеры среднего звена. Люди, отчитывающиеся перед ним, составляли одну из групп, выражающих недовольство как балансом между работой и жизнью, так и 27 часами в неделю на больших собраниях. Он был частью проблемы. К счастью для него, диагноз также подразумевал решение.
Г-н Острум и команда аналитиков показали менеджерам данные и попросили их проверить, сколько встреч они запланировали и какие из них были важны. В отношении сотрудников они предложили инженерам и другим специалистам отмечать в своих календарях время работы, которая была вытеснена этими встречами на вечера и выходные дни. Простой учет этого вида работы в их расписании, а не оставление его пустым, делает менее вероятным, что коллега попросит о встрече в назначенное время.
Следующий шаг был поддержать прогресс. Множество людей использует фитнес-девайс такой как Fitbit, чтобы контролировать их физическую активность и подталкивать их к более здоровому поведению; аналогично, функция Microsoft Office под названием MyAnalytics позволяет пользователям получать подталкивания, когда их действия не соответствуют их заявленным целям.
 «Я получаю пинг каждую неделю, который сообщает:« Вот как выглядела ваша неделя », - сказал г-н Острум. «Он показывает, сколько времени вы уделяли электронной почте, отправляя и получая. Это то, что получает каждый человек, и иногда тревожно видеть, сколько электронной почты вы делаете в выходные или поздно вечером, так что это полезно для осведомленности».
В конечном счете, отчеты о балансе работы и жизни его сотрудников восстановились, устройство не пострадало, и Microsoft продолжила делать успехи на рынке оборудования.
То, что сделали Мистер Острум и команда аналитиков, не было одноразовым погружением в цифры. Это было частью непрерывного процесса, способом мышления, который позволил им измениться и адаптироваться вместе с деловой средой. Главное, прислушиваться к тому, что говорят данные - и развивать навыки открытости  и  интерпретации, чтобы понять, что они нам говорят.




Популярные сообщения