Share |

понедельник, 17 июня 2019 г.

Несколько идей о персонализации в HR



Перевод статьи Personalisation in HR: some ideas в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Персонализация - тренд 2019 года, см. например, у Давида Грина - это тренд №2


Автор Tom Haak, уже один из самых популярных авторов нашего блога.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие статьи Регины в нашем блоге
20 работающих идей признания сотрудников (recognition)
Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)

Итак,

Несколько идей о персонализации в HR

А вы умеете персонализировать? 
Подруга пожаловалась мне на одного из своих коллег. Это IT-консультант, проживающий примерно в 100 километрах от офиса. Он ежедневно тратит на дорогу дважды по 90 минут. Когда команда проекта работает сверхурочно из-за приближающегося дедлайна, он всегда уходит первым: «Мне еще долго ехать, так что я пойду. До завтра». Моя подруга находила это несправедливым. Они вынуждены работать, пока он добирается домой. Как увидел ситуацию я?

Можете ли вы и хотите ли персонализировать?

Вопрос в способности и готовности компании к персонализации, а также в уровне признания различий между сотрудниками организации. Если хотите привлечь и удержать сотрудника, проживающего далеко, можно адаптировать свое предложение к его пожеланиям. Может ему работать из дома? Или из офиса поближе к дому? Условия удаленной работы соответствуют установленным нормам? Может привлечь водителя и работать в дороге? Можете ли вы помочь ему с переездом ближе к офису?
Будут возражения, например: «Если сделаем это для него, многие захотят того же». В чем проблема? Не все живут за 100 километров. У каждого свои трудности, и если вы способны решить их или, что еще лучше, предвидеть возможные проблемы, предлагая индивидуальные решения, вы можете стать популярным работодателем.

Сегментация – это не персонализация

Отношение к сотрудникам как к отдельным личностям, а не как к части группы или сегмента, – одна из важнейших долгосрочных тенденций. То, как организации работают с персоналом, все еще отстает от того, как они работают с клиентами. Но лед тронулся. HR может многому научиться у маркетинга.
Сегодня большинство организаций по-прежнему просто сегментируют персонал. Молодые или «старички», поколения X, Y и Z, менеджеры и не менеджеры, и т.д. Многие непроверенные предположения используются для разработки политики и построения карьеры.
«Поколению Y нужно больше баланса между работой и личной жизнью…»
«Люди за 55 хотят замедлить темп…».
Благодаря анализу больших массивов данных и сложным алгоритмам стало проще обнаруживать и прогнозировать индивидуальные предпочтения сотрудников. Организации могут действовать исходя из индивидуальных программ и мероприятий.

Что такое персонализация?

Кэти Суит в своей статье “Personalisation defined: what is personalization?” определяет персонализацию как «акт адаптации опыта или коммуникации, основанный на информации, которую организация узнала о человеке». Персонализация отличается от кастомизации, но эти понятия тесно связаны. При персонализации компания корректирует опыт без каких-либо специальных усилий клиента (или сотрудника). При кастомизации клиент (или сотрудник) может адаптировать опыт самостоятельно.

Гиперперсонализация

Сегодня вы много слышите и о гиперперсонализации. В моем понимании это персонализация более быстрая и детализированная, с использованием искусственного интеллекта и данных в реальном времени.
«Гиперперсонализация делает шаг вперед в индивидуальном маркетинге благодаря использованию искусственного интеллекта и данных в режиме реального времени для предложения более релевантной информации о контенте, продукте или услуге каждому пользователю». (Todd Lebo: Hyper-personalisation – What it is and why you need it in your 2019 marketing)

Есть ли у людей общие потребности?

К счастью, у людей есть некоторые общие базовые потребности, которые мы можем принять во внимание. Энтони Роббинс объединил различные подходы в этой области и выделил шесть человеческих потребностей (источник: Chip Richards: What are the six basic human needs).

  1. Уверенность: потребность в безопасности, защищенности, комфорте, порядке, последовательности и контроле.
  2. Разнообразие: потребность в неопределенности, разнообразии, вызовах, переменах, неожиданностях, приключениях.
  3. Значимость: потребность в самоутверждении, уважении, ощущении своей нужности, желанности, исключительности.
  4. Любовь и связь: потребность в связи, общении, близости и разделении любви с другими.
  5. Рост: потребность в физическом, эмоциональном, интеллектуальном и духовном развитии.
  6. Жертвование: потребность отдавать, заботиться, оберегать других, служить другим и на всеобщее благо.
Работа Роббинса основывается на знаменитой иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Более фундаментальные потребности (физиология и безопасность) были приняты как должное в списке Роббинса.
Несколько идей о персонализации в HR



Вывод может быть таким: прежде чем озадачиваться персонализацией, будьте добры убедиться, что базовые человеческие потребности удовлетворены.

Узнавайте больше о кандидатах и сотрудниках

Персонализация стала проще с развитием сбора и анализа данных. Обязательно прочитайте статью Джоша Берзина «Employee engagement 3.0 – Humu launches nudge engine» (ссылка на перевод в нашем блоге - Э.Б.). Ключевая мысль в этой статье – не переставайте слушать. В следующем посте мы подробнее расскажем о методах, которые могут использоваться для выявления и прогнозирования индивидуальных возможностей и предпочтений кандидатов и сотрудников.

Персонализированное управление персоналом: некоторые идеи

Несколько мыслей о влиянии более индивидуального подхода в различных областях HR. Немного персонализации, немного кастомизации.

Компенсации и преимущества

Это область, где традиционно наблюдается и персонализация, и кастомизация, но больше второе. Учет предполагаемой ценности компенсаций и преимуществ для отдельных лиц – возможное направление для усовершенствования. Безусловно, есть индивидуальные различия в восприятии ценностей, так почему не принять их во внимание? Например, в приведенной ниже таблице вы можете увидеть разницу между мужчинами и женщинами в предпочтениях конкретных условий работы (данные 2017 года). Гипотетически существуют значительные различия и внутри этих групп. Располагая этими данными, вы можете предложить сотрудникам и кандидатам преимущества, которые они ценят больше всего.
Несколько идей о персонализации в HR




Преимущества
Доля респондентов, ответивших, что они обратили бы серьезное внимание на преимущество
Мужчины
Женщины
Забота о здоровье, медицинское страхование (в т.ч. стоматология, офтальмология)
47%
61%
Гибкий график
38
47
Удлиненный отпуск
32
40
Возможность работать из дома
40
55
Отпуск без ограничений
33
47
Поддержка займов на обучение
20
24
Оплата обучения
14
16
Оплачиваемый декретный отпуск
14
24
Бесплатное членство в тренажерном зале
12
11
Бесплатный детский сад
11
23
Бесплатные занятия по фитнесу/йоге
9
11
Бесплатные закуски
10
9
Бесплатный кофе
12
10
Корпоративные выездные совещания
7
6
Оплаченные еженедельные вылазки для сотрудников
6
5
Тренажерный зал на территории работодателя
6
4
Командообразующие мероприятия
7
5

 Kerry Jones: The most desirable employee benefits. HBR, February 2017.

Внутренняя коммуникация

Тенденция переходит от отправителя, определявшего канал коммуникации, к получателю. В прошлом получателю оставалось лишь приспосабливаться. Сегодня власть смещается в его сторону. С женой я общаюсь через WhatsApp, со старшей дочерью – в Facebook. Если хочу связаться с сыном – лучше всего написать ему в Twitter. С большинством деловых партнеров использую Slack, а для общения с клиентами, в т.ч. потенциальными – LinkedIn, электронную почту и телефон. Завтра все может измениться, и я узнаю об этом, если люди замолчат.
Сегодня легко узнать, какие каналы связи предпочтительнее для каждого из сотрудников. Если вы хотите наладить эффективную коммуникацию как компания или как руководство, вам придется найти способы подключиться к этим каналам и адаптировать под них свои способы обмена сообщениями.

Обучение и развитие

Как правило, в этой области по-прежнему доминирует универсальный подход. Стандартные программы адаптации. Стажировки. Типичные программы развития менеджмента для различных уровней (для начинающих, среднего и высшего менеджмента). Многие организации заявляют о приверженности модели «70:20:10», а на самом деле фокусируются лишь на простых 10 процентах (курсы, тренинги).
Очень сложно разработать эффективные меры в области обучения и развития. Потребности в обучении у сотрудников отличаются, так же как и стили обучения. К счастью, современные технологии позволят принимать более эффективный индивидуальный подход к обучению и развитию.
На изображениях я пытаюсь обрисовать некоторые элементы персонализации относительно обучения. В устаревшем подходе: группы людей (новички, подающие надежды сотрудники, лидеры) рассматриваются как группа и получают одно и то же обучающее вмешательство. Частенько в аудитории, вдали от настоящей работы.

Несколько идей о персонализации в HR



Традиционное обучение в классе, треугольник – рабочее место, прямоугольник – класс.
В новой ситуации к сотрудникам относятся как к отдельным лицам. Большая часть обучения происходит на рабочем месте (нижняя часть рисунка). С учетом индивидуальных потребностей предлагается широкий выбор обучающих решений. Конечно, когда людям нужно изучить что-то новое, это потребует значительных усилий и произойдет вне работы, но зато не настолько коллективно, как при старом подходе.
Несколько идей о персонализации в HR

Микро- и макрообучение. Микрообучение: небольшие учебные мероприятия, предусмотренные в рабочем процессе. Макрообучение: изучение чего-то нового, в аудитории либо другим путем.
Персонализация в обучении и развитии может быть применена в различных аспектах:
  • фактическая работа сотрудника;
  • уровень производительности сотрудника;
  • стиль обучения и предпочтения сотрудника.

Менеджмент и лидерство

Старое доброе ситуативное лидерство – хороший пример персонализации, адаптирующий стиль руководства к конкретным потребностям людей и организации. Могут быть и другие возможности для персонализации управления персоналом, такие как подбор менеджеров и сотрудников на основе индивидуальных качеств и других релевантных критериев.

Планировка офиса

Многие организации отказываются от концепции открытого пространства. Сотрудники предпочитают индивидуальный подход, когда им можно выбрать рабочее место в соответствии со своими индивидуальными предпочтениями и личными потребностями. Не универсальное рабочее место. Это потребует от офисных дизайнеров большей креативности и гибкости. Эксперт может помочь вам добиться лучшего соответствия доступного пространства текущим потребностям.
Современный дизайн офиса отвечает требованиям отдельных рабочих моментов, а также индивидуальным предпочтениям сотрудников и иных лиц, имеющих отношение к компании.

Адаптация (Onboarding)

Персонализация и кастомизация могут принести много пользы процессу адаптации. Простой пример: большой розничный магазин предлагает своим новым сотрудникам стандартную 20-часовую программу адаптации. В течение часа программа подробно описывает, что сотрудник должен делать. Программа не персонализирована. Кто-то из сотрудников уже может иметь опыт выполнения некоторых задач. Одни люди учатся быстрее, другие – медленнее. Одним проще учиться на практике, другие предпочитают прослушивать инструкции. Персонализируя процесс адаптации, эта розничная компании могла бы сэкономить деньги и улучшить работу своих сотрудников.
Большинство программ адаптации директивны и отвечают на вопрос «О чем нужно знать новому сотруднику?» Вопросом «А чему мы можем научиться у этого уникального сотрудника?» почти никто не задается.

Организационная структура

Порой кажется, что все организации трансформируются в самоуправляемые команды, холократию, плоскую структуру и т.п. Гибкая рабочая сила – норма. В большинстве случаев структура организации не учитывает индивидуальные потребности сотрудников. Есть люди, которые процветают в иерархической организации. Другие ищут безопасную работу, и желательно с девяти до пяти. Некоторые терпеть не могут, когда босс им указывает, что делать. Есть те, кто предпочитает работать в одиночку или хочет быть частью команды.
Представьте, насколько мощно было бы обеспечить сотрудникам оргструктуру, которая лучше всего подходит их личностному профилю.

HR-аналитика

Основные усилия в области аналитики сегодня сосредоточены на потребностях организации. Фокусировка на преимуществах HR-аналитики для сотрудников требует иного подхода. Некоторые люди очень хотят узнать больше о собственном поведении и о том, как можно использовать данные для увеличения их производительности. Вы могли бы сосредоточиться на этой группе. Обеспечьте первопроходцев персональными трекерами, отслеживайте их поведение и производительность и помогите им проанализировать полученные данные и использовать выводы для улучшения.

Консалтинг по вопросам производительности

Консалтинг нацелен на то, чтобы помочь людям стать лучше. Фокус – на отдельных сотрудниках.
Производительность требует абсолютно индивидуального подхода. Сотрудники извлекают пользу от конкретной и предназначенной для них обратной связи. Не очень поможет обратная связь для топ-исполнителя в духе «ты великолепна». Сотрудник захочет услышать более подробный и детализированный отклик, чтобы стать еще лучше, чем прежде.

Рекрутмент

Подбор сотрудников на конкретные рабочие места и типовые стажировки медленно исчезает. Тенденция состоит в том, чтобы искать людей, которые отвечают требованиям будущего и обладают индивидуальностью, а также соответствуют культуре и целям организации. И затем проверяется, насколько отобранные кандидаты соответствуют возможностям компании. Более гибкие трудовые функции и более разнообразные команды, члены которых имеют дополнительный потенциал и могут взять на себя сложные задачи.
Возможно, кандидаты могут самостоятельно выстраивать свою работу, например, создавать индивидуальный дизайн вашей обуви онлайн, как в “Nike by You“. Другой вариант: изучите личность и возможности кандидата и сделайте ему персональное предложение работы (содержание, расположение, руководитель, коллеги, клиенты и другие аспекты).
Несколько идей о персонализации в HR

Работа с талантами

Управление талантами от непреодолимого стремления к стандартизации. Профили с высоким потенциалом, карьерные планы, программы обучения и коучинг, наставничество часто рассчитаны на группы, а не на отдельные личности.
Управление талантами может извлечь много пользы из более персонализированного подхода. Учитывая пожелания и возможности людей, или даже принимая их в качестве отправной точки, можно все усложнить («У всех разные желания!»), но вознаграждение может того стоить (например, более высокая производительность и низкая текучесть кадров).
Рабочий процесс
Персонализация и кастомизация работы, которую выполняют сотрудники, – пожалуй, наиболее перспективная область.
  • Переосмысление работы (job crafting). Позволяет сотрудникам переосмыслить свою работу: физически, социально, когнитивно. Это также может означать, что есть четкое соответствие возможностей, пожеланий и потребностей сотрудников заданиям, которые вы им даете.
  • Гибкие рабочие часы. Здесь есть что почерпнуть из футбола. Многие футболисты обследуются по утрам, и на основе их физического и психического состояния разрабатывается индивидуальная программа тренировок на день. То же можно прекрасно применить и к работе. Узнайте готовность сотрудника и настройте ежедневную рабочую нагрузку. Мое приложение AutoSleep дает мне ежедневный отчет о готовности.
  • Местоположение. Также одно из многих традиционных решений, которые можно было бы расширить. В работе колл-центра выяснилось, что удаленность рабочего места является хорошим предиктором удержания (чем меньше удаленность, тем дольше удержание). Большой колл-центр разделили на подразделения, располагавшиеся в центре жилых районов. Кто-то хорошо вписывается в городскую среду, а кто-то – в сельскую. Чем больше вариантов вы предлагаете, тем больше персонализируете.
  • Соответствие «сотрудник-босс». Можете ли вы определить, походят ли друг другу сотрудник и руководитель? Я уверен, что с некоторой креативностью (и надежными данными) вы сможете сделать кое-какие прогнозы. Возможно, стоит предоставить выбор сотрудникам выбрать себе босса. Аналогичные процессы сопоставления можно разработать для сотрудника и команды, сотрудника и клиента.
Об авторе: Tom Xaak, основатель и руководитель The HR Trend Institute. Ранее занимал руководящие кадровые должности в компаниях Arcadis, Aon, KPMG and Philips. The HR Trend Institute выявляет, отслеживает и поощряет разумное и креативное использование трендов в управлении персоналом и смежных областях.




Статьи по hr-аналитике на английском 41

Предыдущий, 40 -й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 40 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Статьи по hr-аналитике на английском 41


Итак,
  1. Every New Employee Needs an Onboarding “Buddy” - автор Dawn Klinghoffer Head of People Analytics  Microsoft (взято в перевод) - огонь статья.
  2. Linking employee engagement to customer satisfaction at Starwood - HR сети отелей Jeff Cava дала интервью McKinsey, интересный кейс. (взято в перевод) 
  3. Buy, Build or Borrow? How to Develop Data-Analytics Skills in HR - из названия понятно, и не читал саму статью, но вопрос очень важный для развития нашего рынка
  4. Will AI Reduce Gender Bias in Hiring? - статья из Гарвард Бизнес ревью не только про ИИ, вообще про подбор - жанр такой научно-популярной журналистики, жаренные факты, с которыми я бы поспорил, но ок, давайте попробуем перевести: "McKinsey estimated that, for highly complex roles, stars can be expected to produce 800% more than average performers. And a recent Harvard Business School study showed that there are even bigger benefits to avoiding toxic workers." (взято в перевод)
  5. The State of Performance Management and Employee Engagement — A 10-Year Loathe Story is Over! - чуваки исследуют рынок управлению эффективностью и вовлеченности - статья короткая, дальше они дают ссылку на полный отчет, с регистрацией, но и в самой статье есть несколько интересных идей. 
  6. How to assess the organisational impact of L&D programmes through Value Profiling - статья Max Blumberg, я не углублялся в саму статью, посмотрел только на то, что автор заявляет, это новый подход, который преодолевает модель Киркпатрика, многие уважаемые эксперты визжат от восторга, но мы то знаем, что они визжат из политеса, поэтому хотелось бы почитать перевод, но предупреждаю, что многого не жду. 
  7. Useful Personal Tech for HR Professionals - это даже не про HR, а в принципе про офис менеджеров. Tom Haak написал, какими приблудами пользуется: google формы, Трелло органайзер и т.п.. Кому-то может быть полезно.
  8. Why Net Promoter Score is past its prime - статья с критикой NPS - это стоит перевести, это один из самых популярных показателей в HR!
  9. Is NPS A Dubious Fad? - и тут же статья в защиту NPS!
  10. Why Employee Experience demands new forms of measurement - Статья Andrew Marritt - рефлексивная, заумная, нужная, но предупреждаю, если возьметесь за перевод, не ждите большой популярности. Это скорее тем нужно, кто думает про инструменты в аналитике. (взято в перевод)
  11. How to Build a People Analytics Team in a Global Organisation - подкаст, интервью с Eden Britt, руководителем people analytics в HSBC)
  12. HR Analytics in R - учебник по HR аналитике в R от Hendrik Feddersen (и не забывайте про мой Он-лайн курс "Введение в R для HR")
  13. И в тему R How BBC data journalists use R for data visualization - здесь вопрос должен звучать скорее - почему BBC выбрали R - и вы ответьте себе, почему надо изучать R Он-лайн курс "Введение в R для HR"
__________________________________________________________

воскресенье, 16 июня 2019 г.

Как данные (и захватывающий футбол) привели «Ливерпуль» на порог славы

Перевод статьи How Data (and Some Breathtaking Soccer) Brought Liverpool to the Cusp of Glory в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статью некоторые аналитики уже назвали новым Монейболом:)
Перевод сделала Ольга Зюзина (ссылка на профиль ВКонтакте - добавляйтесь в друзья!), студент магистерской программы HR-аналитики Татнефти (см. В России появилась первая магистерская программа "HR-аналитика"!). Читайте другой перевод Ольги в нашем блога
Как Amazon автоматически отслеживает и увольняет работников склада для повышения «производительности»
Итак,
Как данные (и захватывающий футбол) привели «ливерпуль» на порог славы




Как данные (и захватывающий футбол) привели «Ливерпуль» на порог славы

Клуб заканчивает феноменальный сезон - отчасти благодаря непревзойденной уверенности в аналитике

В ноябре 2015 года Юрген Клопп (Jürgen Klopp) был всего лишь третью неделю в качестве менеджера «Ливерпуля» (Liverpool), когда директор исследовательской группы Ян Грэхэм (Ian Graham) приехал в офис с компьютерными распечатками. Грэхэм хотел показать Клоппу, с которым он еще не был знаком, на что способна его задумка. Затем он надеялся убедить Клоппа взять его.
Грэхэм разложил свои бумаги на столе перед ним. Он начал рассказывать об игре, в которую в предыдущем сезоне играл «Боруссия Дортмунд» (Borussia Dortmund), немецкий клуб, который Клопп тренировал до присоединения к «Ливерпулю». Он отметил, что у «Дортмунд»а были многочисленные шансы против малоизвестного «Майнца» (Mainz), небольшого клуба, который в турнирной таблице занял всего лишь 11 место. И все же команда Клоппа проиграла со счетом 2:0. Лицо Клоппа сияло, когда Грэхэм начал объяснять, что означали его распечатки. «Ах, вы видели эту игру», сказал он. «Это было невероятно. Мы их разгромили. Ты видел это!»
Грэхэм не видел игру. В начале осени, когда «Ливерпуль» решал, кто должен заменить менеджера, которого собирались уволить, Грэхем занимался разработкой математической модели, используя числовую визуализацию каждой попытки паса, броска и захвата игроками «Дортмунда», тренирумые в это время Клоппом. Затем он оценил каждую из игр «Дортмунда» на основе того, как его расчеты оценивали выступления игроков в тот день. Разница была поразительна. Во время последнего сезона Клоппа в клубе «Дортмунд» занял 7 место в турнирной таблице, но модель определила, что он должен был стать 2. Грэхэм пришел к выводу, что неутешительный сезон не имеет ничего общего с Клоппом, хотя его репутация пострадала из-за этого. Он просто тренировал одну из самых неудачных команд в новейшей истории.
В той игре против «Майнца», как показали графики, «Дортмунд» сделал 19 ударов по сравнению с 10 его противником. Он контролировал игру почти две трети времени. Провел мяч в зону атаки в общей сложности 85 раз, «Майнц» смог сделать то же самое только 55 раз. Пробил мяч в штрафную зону «Майнца» во впечатляющих 36 случаях; «Майнцу» удалось только 17. Но «Дортмунд» проиграл из-за двух случайных ошибок. На 70-й минуте «Дортмунд» пропустил пенальти. Через четыре минуты он по ошибке забил гол в свои ворота. «Дортмунд» сыграл лучше, чем «Майнц», практически по любым показателям - кроме счета.
В футболе чистая случайность может влиять на результаты в гораздо большей степени, чем в других видах спорта. Голы относительно редки, меньше чем три за игру в английской премьер-лиге. Так что тот факт, отрикошетит ли мяч в сетку или пройдет мимо в нескольких сантиметрах, в среднем будет иметь гораздо большее влияние на конечный результат, чем, скажем, потенциальный полный успех на бейсбольном поле, честный гол или фол. Грэхэм привел еще одну игру Клоппа против «Ганновера» месяцем позже. Статистические данные были еще больше в пользу «Дортмунда»: 18 ударов в семерку, 55 против 13 попаданий, 11 удачных бросков с фланга на три. «Вы проиграли 1:0», - сказал он. «Но вы создали двойные шансы»
Как данные (и захватывающий футбол) привели «ливерпуль» на порог славы


Ян Грэхэм, директор по исследованиям Ливерпульского футбольного клуба. 
Дэвид Винтинер (David Vintiner) для Нью-Йорк Таймс (The New York Times)

Клопп практически кричал. «Вы видели эту игру?»
«Нет, нет, это просто ...»
«Мы их разгромили! Я никогда не видел ничего подобного. Мы должны были победить. Ах, вы видели это!»
Грэхэм не видела и эту игру. Он сказал Клоппу, что на самом деле он не видел ни одной из игр «Дортмунда» в тот сезон, ни вживую, ни на видео. Он не нуждался в этом, если только он не хотел испытать один из захватывающих дух моментов, которые могут произойти в футболе, или драму двух команд, борющихся за то, чтобы утвердиться перед другой командой - другими словами, это причины для большинства фанатов смотреть спортивные программы. Чтобы понять, что произошло, ему нужны были только его данные.
В последние годы аналитика оказала огромное влияние на тактику профессионального бейсбола и баскетбола. В конечном счете, она может оказать большое влияние на футбол, который традиционно не полагается на статистику. Грэхэм, который получил докторскую степень по теоретической физике в Кембридже, создал свою собственную базу данных, чтобы отслеживать прогресс более 100 000 игроков со всего мира. Порекомендовав, какой из них «Ливерпуль» должен попытаться приобрести, а затем, каким образом следует использовать новоприбывших, он помог клубу, который когда-то был самым гламурным и успешным в футболе, вернуться на вершину славы.
Два воскресенья назад «Ливерпуль» завершил регулярный сезон, столь же грандиозно, как любой другой в истории спорта. Он проиграл только одну из 38 игр в Премьер-лиге и в итоге стал вторым. «Манчестер Сити» (Manchester City), действующий чемпион, обошел «Ливерпуль» на одно очко в последний день после победы во всех матчах лиги с января. (В Премьер-лиге, как и везде в футболе, победа оценивается в три очка в турнирной таблице, а ничья - единица; «Ливерпуль» установил рекорд по количеству 97 очков в сезоне, заняв второе место). Кстати, для североамериканских фанатов, «Ливерпуль» принадлежит той же группе американских бизнесменов, которые владеют «Бостон Ред Сокс» (Boston Red Sox), победителем прошлогодней Мировой серии, в то время как «Манчестер Сити» поддерживает деловые отношения с «Нью-Йорк Янкиз» (New York Yankees).
В то же время, когда он пытался опередить «Манчестер Сити» в Англии, «Ливерпуль» соревновался с топ-командами других стран в Лиге чемпионов Европы. В полуфинале этого турнира в этом месяце он преодолел отставание в три мяча, чтобы победить Барселону, возможно, лучшую футбольную команду этой эпохи. 1 июня он встретится с соперником Премьер-лиги «Тоттенхэмом Хотспуром» (Tottenham Hotspur) в финале.
«Ливерпуль» больше, чем другие крупные клубы, включает анализ данных в принимаемые им решения, от корпоративных до тактических. Насколько это способствовало его недавней работе, само по себе трудно измерить. Но какими бы ни были итоги финала, восхождение клуба уже начало делать «захват чисел» приемлемым, даже модным, в Англии и за ее пределами. Поскольку все больше клубов рассматривают возможность использования аналитиков без опыта игры в футбол, чтобы попытаться получить конкурентное преимущество, сезон «Ливерпуля» стал чем-то вроде референдума по апробации.

Как данные (и захватывающий футбол) привели «ливерпуль» на порог славы



«Ливерпуль» и «Барселона» во время полуфинала Лиги чемпионов 7 мая. «Ливерпуль» выиграл матч со счетом 4:0. Йоаким Ладефогед (Joachim Ladefoged) для Нью-Йорк Таймс

Клопп не проанализировал данные в «Дортмунде». В этом он был похож на большинство менеджеров. Он был поглощен, тренируя свою молодую команду на поле. Но к тому времени, когда Грэхэм покинул свой офис в то утро в 2015 году, Клопп прозрел. Он был убежден, что Грэхэм, несмотря на то, что не наблюдал ни одной из игр «Дортмунда», оценил необычайно плохое состояние, которое выпало на долю команды почти так же остро, как если бы он сам тренировал ее. Позже Клопп узнал, что его никогда бы не наняли без анализа Грэхэма того сезона; это было лишь одним из аспектов тщательного процесса исследования в любом футбольном клубе, который предпринял замену менеджера. «Отдел в задней части здания?» - сказал он недавно, имея в виду Грэхэма и его сотрудников. «Они – причина, по которой я здесь».
На 79-й минуте второй игры полуфинала Лиги чемпионов в начале мая мяч был отбит за пределы углового удара «Ливерпуля». Трент Александер-Арнольд, 20-летний защитник, собирался двинуться к середине поля, чтобы позволить товарищу по команде «Ливерпуля» принять его. Но когда он начал уходить, Александр-Арнольд заметил, что игроки «Барселоны» (Barcelona) казались растерянными. Лишь немногие смотрели на него. «Это был один из тех моментов, - сказал он, - когда вы видите, вот он, ваш шанс». Александр-Арнольд сделал четыре шага, притворяясь, что возвращается к своей позиции. Внезапно он поменял направление, побежал к мячу и ударил его в сторону штрафной зоны «Барселоны».
К тому времени «Ливерпуль» уже организовал невероятное возвращение, чтобы вернуть в полуфинал на равных условиях. Команда забила три гола в сухую, как и «Барселона», которая забила дома в первой игре серии. Перед началом серии «Барселона» была фаворитом на выход в финал, и исход первой игры подтвердил эту оценку. После этого те, кто хотел выиграть ставку в $100 на «Барселону», должен был рискнуть $1800, чтобы сделать это.
В течение почти поколения, между 1975 и 1990 годами, «Ливерпуль» был лидером. Он выиграл 10 титулов в высшем дивизионе Англии. 4 раза за 8 лет выиграл Кубок Европы, который предшествовал Лиге чемпионов. Футбольный клуб «Ливерпуль» был настолько успешным, что какое-то время он считался одним из самых прибыльных экспортных поступлений Англии. Фан-клубы были организованы по всей Европе и даже в местах, которые ранее не следили за спортом, например, Австралия и вся Америка.
Английские клубы в те дни принадлежали «розовощеким» бизнесменам, которые в детстве пинали мяч и зарабатывали деньги на каменоломнях или парковках. Все изменилось, когда самые богатые люди в мире начали скупать клубы. В 1997 году египетский бизнесмен и владелец универмага Мохамед аль-Файед (Mohamed al-Fayed) взял под свой контроль лондонскую команду «Фулхэм» (Fulham) во втором дивизионе и помог ей продвинуться в Премьер-лигу; в 2003 году российский олигарх Роман Абрамович, разбогатевший на нефти, алюминии и стали, купил «Челси» (Chelsea); в 2007 году Стэн Кроенке (Stan Kroenke), муж наследницы Wal-Mart (прим. переводчика: Энн Уолтон, наследница империи Wal-Mart, американской компании по оптовой и розничной торговле), начал скупать акции «Арсенала» (Arsenal). В том же году семья, которая в течение полувека контролировала «Ливерпуль», была продана двум американским бизнесменам, Тому Хиксу (Tom Hicks) и Джорджу Джиллетту (George Gillett). Хикс владел бейсбольным «Техасскими рейнджерами» (Texas Rangers) и хоккейным «Даллас Старс» (Dallas Stars) клубами; Джилетт заинтересовался горнолыжными курортами в команде Nascar и в Монреаль Канадиенс из НХЛ (прим. переводчика: N.H.L. - National Hockey League – Национальная хоккейная Лига). Сам Ливерпуль оставался выцветшим портом с населением в полмиллиона человек, лишь немного менее обветшалый, чем песчаный, в серых тонах, послевоенный город, в котором появились «Битлз». Экономика причала привлекла гораздо меньше крупных корпораций, чем Лондон или даже Манчестер. И оказалось, что у Джилета и Хикса осталось немного денег на футбол. В течение нескольких лет «Ливерпуль» имел сотни миллионов долларов долга и боролся на поле.
В октябре 2010 года Хикс и Джилетт были вынуждены принять предложение в размере 480 миллионов долларов от New England Sports Ventures (прим. переводчика: NESV – американская компания, занимающаяся инвестициями в спорт). Джон Генри (John Henry), бывший торговец сырьевыми товарами и управляющий инвестициями, который был основным акционером, вырос в маленьком городке Миссури и Арканзас. Одним из его увлечений детства был A.P.B.A. baseball, игра в кости, в которой фактические выступления главных членов лиги переводятся в карты, представляющие каждого игрока; Стэн Мусиал (Stan Musial) с такой же вероятностью попадал в тройку на полу спальни Генри, как и в «Сент-Луис Кардиналс» (St. Louis Cardinals) в Парке Спортсменов. Генри разбогател на разработанном им алгоритме, который предсказывал колебания на рынке сои. Такой же анализ связан с ДНК его компании. Практически решения принимаются без него, от найма руководителей до того, где шорт-стоп (прим. переводчика: в бейсболе игрок обороняющейся команды, находящийся между второй и третьей базами; считается одной из наиболее важных оборонительных позиций на поле, а также одной из самых сложных ввиду фактического выполнения двойной работы — шорт-стоп страхует сразу две базы) Ред Сокс должен играть в каждом прорыве.

Как данные (и захватывающий футбол) привели «Ливерпуль» на порог славы



Джоэл Матип (Joel Matip) из «Ливерпуля» и Луис Суарес (Luis Suarez) из «Барселоны» встречаются в полуфинале Лиги чемпионов. Йоаким Ладефогед для Нью-Йорк Таймс

В то время, когда группа Генри, ныне известная как Fenway Sports Group (прим. переводчика: FSG – американская компания, занимающаяся инвестициями в спорт), приобрела «Ливерпуль», клуб еще не закончил свою лигу в течение двух десятилетий. Поскольку финансово Fenway не мог превосходить шейхов и олигархов, он должен был брать умом. В первые шесть сезонов, принадлежащих Fenway, «Ливерпуль» поднялся на шестое место только один раз. Он претендовал на Лигу чемпионов только в один из тех лет, и выбыл еще до четвертьфинала. Многие футболисты полагали, что зависимость от чисел подрывает тех футболистов, которые должны были принимать решения. Английское издание The Independent пишет, что главное препятствие, которое Клопп должен был преодолеть, если надеялся добиться успеха в «Ливерпуле», это «убежденность, слепая вера в теорию, согласно которой статистика игроков - аналитика - может дать большинство ответов клубу».
Но команда аналитиков Грэхэма может только подталкивать результаты команды в положительном направлении постепенно, по одной рекомендации за раз. И поскольку Клопп также получает советы из более традиционных источников, тактика, которую он выбирает, в конечном итоге представляет собой сочетание управления данными и интуицией. При подготовке к полуфиналу Лиги чемпионов он, казалось, сосредоточился на том, как необычайно быстрые защитники клуба могут оказывать давление на нападающих «Барселоны», перехватывая пасы и пытаясь превратить их в мгновенные контратаки. В основном, план сработал. В первые минуты первой игры игроки «Барселоны» казались растерянными. Но, как это часто бывает в футболе, тактическое преимущество не превращалось в непосредственный итог. Вместо этого Луис Суарес, бывший игрок «Ливерпуля», забил за «Барселону».
Проигрыш «Ливерпуля» со счетом 1:0 привел бы к драматической второй игре на «Энфилде» (Anfield), атмосферном стадионе, который был домом для клуба с 19-го века. Но в конце матча, барселонский Лионель Месси (Lionel Messi), один из великих футболистов, забил в два раза больше. Последним голом был свободный удар, который обвился вокруг стены защитников и прошел мимо протянутой руки вратаря «Ливерпуля». Казалось, было передано сообщение, что никакая аналитическая подготовка не может преодолеть необычное мастерство такого игрока. «В такие моменты, - сказал Клопп после игры, - его невозможно остановить».
В Лиге чемпионов голы, забитые вдали от дома, имеют дополнительный вес, если счет связан после обеих игр. Это означало, что если бы «Барселона» забила один гол на «Энфилде», то «Ливерпулю» понадобилось бы пять, чтобы двигаться дальше. Но и этого было недостаточно, так как два лучших игрока «Ливерпуля», Мохамед Салах и Роберто Фирмино, были травмированы и не смогли бы играть. Тем не менее, когда Дивок Ориги, заменивший Салаха, забил на седьмой минуте игры, толпа ожила. Затем «Ливерпуль» забил еще два раза в начале второго тайма. Это создало обманчивый угол Александра-Арнольда.
Прежде чем принять удар, он поймал взгляд Ориги. Затем, когда Александр-Арнольд мчался обратно за угол, Ориги сменил позицию. Мяч добрался до него двумя прыжками, и он перенаправил его в левую часть сетки. Это было действие, которое никогда не могло быть спроектировано или предсказано никакими вычислениями. «Мы не имели никакого отношения к четвертому голу», - написал Грэхэм после игры. «Я всегда настороженно отношусь к тому, что мне назначают кредит, когда ни один не должен».
Великий бразильский игрок Пеле (Pelé) однажды назвал футбол «прекрасной игрой». Он не выдумал фразу, но после того, как он сказал это, оно закрепилось. Текучий, порой балетный, футбол не состоит из отдельных событий, таких как бейсбол и американский футбол, и не существует десятков игровых моментов для разбора, как в баскетболе. Скорее, многое из того, что происходит, представляется невозможным для количественной оценки. О таланте часто судят исключительно по эстетике. Если ты выглядишь как хороший игрок, такое ощущение, что ты, вероятно, таковой и есть.
Большинство видов спорта используют различные статистические данные для оценки команд и игроков. До недавнего времени никто в футболе не заботился о том, кто забил гол. Теперь мы получаем обновления о том, сколько ударов сделали разные игроки, какой процент времени каждая команда контролировала мяч и множество других показателей. Но почти ничего из этого не дает более четкого объяснения того, что происходит на поле, в том числе то, какая команда в итоге выиграла.

Как данные (и захватывающий футбол) привели «Ливерпуль» на порог славы




Болельщики в полуфинале 7 мая. Джоаким Ладефогед для The New York Times
Например, мяч, отклоненный защитником за крайнюю линию, дает противнику угловой удар - возможность забить гол. Теоретически, угловые хороши, и получение большего их количества, чем у противника, по-видимому, указывает на успешную стратегию. За исключением того, что некоторые команды сильны в угловых, а некоторые нет. Команды с нападающими, которые умеют перенаправлять проходы центрирования, работают над их созданием, но команды с финишерами, способными ускользать от защитников, часто предпочитают рисковать в открытой игре. Эти команды не пытаются создавать угловые, и им не особенно выгодно, когда они случаются.
Или рассмотрим время владения. Команды редко забивают без владения мячом, поэтому желательно владеть им большее время, чем противник. Тем не менее, некоторые команды не хотят владеть мячом. Как однажды сказал мне защитник команды Исландии, если вы им не владеете, вас не особо беспокоит его потеря. Разыгрывающие (прим. переводчика: игроки, вводящие мяч в игру) Исландии не особенно искусны, поэтому их тренеры предпочитают держать мяч далеко от своей цели. В 2016 году Исландия вышла в четвертьфинал чемпионата Европы, обойдя страны во много раз больше, в том числе Англию, и связав возможного чемпиона турнира, Португалию. Ни в одной из этих игр команда не приблизилась к контролю мяча даже в половине случаев.
По этим причинам футбол считался неподходящим для аналитического подхода, описанного в книге Майкла Льюиса «Moneyball» 2003 года о том, как бейсбольная команда «Окленд эйс» (прим. переводчика: Oakland A’s; также известна как Окленд Атлетикс, Oakland Athletics или «the A’s») придумала фишку, оценивая игроков по другим критериям, чем все остальные. Казалось, футбол не поддается количественной оценке. Большая часть игры включает в себя исследование и оценку, перемещение мяча от игрока к игроку в ожидании открытия. И тогда единственный гол может исходить от нападающего, который мало что сделал - после, скажем, ошибочного зазора команды, которая, не случись этого, победила бы. «Наша игра непредсказуема, - говорит Сэм Аллардайс (Sam Allardyce), который управлял 12 клубами в течение почти трех десятилетий, прежде чем «Эвертон» (Everton) уволил его в прошлом году. «Слишком непредсказуемо, чтобы принимать решения, опираясь на статистику. Мы не говорим здесь о бейсболе или американском футболе».
«Челси» создал первый аналитический отдел Премьер-лиги в 2008 году. Позже «Арсенал» купил компанию по статистическому анализу StatDNA. Но руководители этих клубов не видели плюсов от анализа данных в спорте, или они были слишком заняты, пытаясь сохранить свою работу, чтобы понять, как это применить. Несколько лет назад в Лондоне открылась аналитическая конференция OptaPro, которая позволила крошечной группе футбольных специалистов предоставлять друг другу документы. Тем не менее, все эти графики со стрелками и тепловыми картами, показывающими, где происходит большая часть действия, казалось, мало влияли на игру. По мере появления новых метрик комментаторы и тренеры с гордостью отказывались от них. Когда Крэйга Берли (Craig Burley) из ESPN (прим. переводчика: Entertainment and Sports Programming Network — американский кабельный спортивный телевизионный канал), бывшего полузащитника Премьер-лиги, в эфире попросили прокомментировать «ожидаемые цели» команды, формулу, которая вычисляет, как часто команда должна забивать в противоположность тому, как это происходит на самом деле, он ответил с недоверием: «Что за полная чепуха», - крикнул он. «Я жду подарки в Рождество от Деда Мороза, но они не приходят».
Но такие команды, как «Челси» и «Арсенал», имеют в своем распоряжении ресурсы, которые позволяют им накапливать лучшие таланты. По сравнению с ними «Ливерпуль», по сути, был в положении команд «А» 1990-х годов. Чтобы идти в ногу с ними, нужен был другой подход. И все те игроки, бегающие по футбольному полю, явно что-то делали. Время от времени тоже забивали голы. И если сбор и анализ данных могут помочь определить связь, не было ли глупо не попробовать это?

Как данные (и захватывающий футбол) привели «Ливерпуль» на порог славы

Столкновение Мане (Mané) с Сержи Роберто (Sergi Roberto) из «Барселоны» во время полуфинала. Йоахим Ладефоген для New York Times

Примерно через полчаса в игре на «Энфилде» в январе прошлого года полузащитник Наби Кейта получил мяч слева и начал вести его удлиненными шагами. В то время «Ливерпуль» возглавлял Премьер-лигу, как это было на протяжении большей части сезона. Проигрыш «Манчестер Сити» прошлой ночью дало бы «Ливерпулю» возможность увеличить разрыв до семи очков, если бы он победил «Лестер Сити» (Leicester City). Со своего места на трибунах Грэхэм кричал Кейту:
«Давай, Наби», - сказал он с глубоким валлийским акцентом. «Продолжай!»
Кейта прошел двух защитников «Лестера». Затем он замедлился на мгновение и потерял мяч. Грэхэм вздохнул.
«Аааа, Наби» - сказал он.
Грэхэм вырос в часе езды от Кардиффа (Cardiff) как фанат «Ливерпуля». Его детство в 1970-х и 80-х годах совпало с эпохой лидерства «Ливерпуля». Не обидно, что один из лучших игроков клуба, Ян Раш (Ian Rush), оказался валлийцем. Перед каждой игрой он и три аналитика, которые работают с ним, собирают пакет информации. К тому времени, когда Клопп решает, какую из своих идей стоит передать команде, уравнения уже давно исчезли; игроки лишь смутно осознают, что некоторые из предложений основаны на математике на уровне докторантуры. «Мы знаем, что кто-то провел часы за закрытыми дверями, выясняя это», говорит полузащитник Алекс Оксладе-Чемберлен (Alex Oxlade-Chamberlain). «Но менеджер не пугает нас статистикой и аналитикой. Он просто говорит нам, что делать». Часто советы противоречат тому, во что кто-то может просто поверить. Грэхэм и его команда могут сообщить, что сильный удар левого нападающего клуба пробъет защиту в обороне в направлении ворот. Но данные указывает на то, что менее впечатляющие атаки, идущие с правого фланга, часто точно расположенные, приводят к голам гораздо чаще. Звучит это элементарно. В футболе же это практически революция.
Самая большая ответственность Грэхэма - помочь «Ливерпулю» решить, каких игроков приобрести. Он делает это, вводя информацию об играх в свои формулы. Чего он не делает, так это не оценивает игры. «Я не люблю видео», - говорит он. «Это путает». Грэхэм хочет, чтобы клуб, в котором он работает, выигрывал, но он также хочет, чтобы его суждения были подтверждены. «Обо всех этих игроках было обсуждение относительных их достоинств», - сказал он. «Если они играют плохо, я воспринимаю это как личное оскорбление. Если я думаю, что кто-то хороший игрок, я действительно, очень хочу, чтобы он преуспел».
Кейта - одна из находок Грэхэма. Родившийся в западноафриканской стране Гвинея, он играл за австрийский клуб «Ред Булл» (Red Bull) пять лет назад, когда Грэхэм обратил внимание на данные, которые он генерировал; это было непохоже на то, что он видел. В то время Кейта был опорным полузащитником, расположенным перед защитниками Зальцбурга. Иногда полузащитники, играющие в защите, превращаются в центральных полузащитников, которые играют дальше атакующими. Кейта стал таким. Редко, если вообще когда-либо, они могут выступать в качестве атакующих полузащитников, роль которых во многом оскорбительна. Кейта играл и так.
Смена ролей Кейты внесла путаницу в обычную статистику, используемую для количественной оценки вклада игрока в его клуб. Например, позиция, которую вы занимаете в футболе, в отличие от баскетбола, существенно влияет на ваши шансы забить мяч в ворота, или то, как часто вы подпрыгиваете, чтобы оттолкнуться от соперника. Но Грэхэм все равно презирает эту статистику. У него лишь немного меньше презрения к некоторым более развитым метрикам, таким как процент выполненных попыток. Вместо этого он потратил месяцы на то, чтобы построить модель, которая рассчитывает шанс каждой команды забить гол перед тем или иным действием - пасом, пропущенным ударом - и затем, какой шанс был сразу после этого действия. Используя свою модель, он может определить, насколько каждый игрок повлиял на шансы его команды на победу в игре. Неизбежно, некоторые из игроков, которые оказываются лучше всего в знакомой статистике, оказываются наверху списка Грэхэма. Но другие оказываются на дне.

Как данные (и захватывающий футбол) привели «Ливерпуль» на порог славы




«Ливерпуль» продал Филиппа Коутиньо (Philippe Coutinho, второй справа) в «Барселону» в 2018 году, что помогло ему профинансировать приобретение нескольких новых игроков. Джоаким Ладефогед для The New York Times

Процент прохождения Кейты, как правило, ниже, чем у некоторых других элитных полузащитников. Однако цифры Грэхэма показали, что Кейта часто пробовал брать пасы, которые, в случае его завершения, позволили бы получить мяч партнеру по команде, когда у него был лучший шанс забить. Что видели тренеры: Кейта -  разносторонний полузащитник. На своем ноутбуке Грэхэм видел другое. Это был игрок, который постоянно работал над тем, чтобы перевести мяч в более выгодные позиции, что даже внимательный зритель, вероятно, не заметил бы, если бы ему не сказали обратить внимание это. Начиная с 2016 года Грэхэм рекомендовал «Ливерпулю» попытаться заполучить его. Кейта прибыл в «Ливерпуль» прошлым летом.
Что касается январской игры против «Лестер Сити», то игра Кейты, похоже, не оправдывала одобрения Грэхэма. Расчеты настаивали на том, что Кейта работал так же хорошо, как и всегда, но мало кто из фанатов это понимал, а некоторые из руководителей «Ливерпуля», вероятно, тоже этого не знали. Но Кейта, к облегчению Грэхэма, кое-что сделал. Во втором тайме Кейта обыграл мяч через нескольких защитников. Каким-то образом он появился один между ними и вратарем. Когда Грэхэм поднялся на полпути от своего места в ожидании, Кейта ударил. В то же время игрок «Лестера» задел его. Мяч прошел далеко, и к неудовольствию болельщиков «Ливерпуля» штраф не был назначен. Грэхэм застонал. Вскоре после этого Кейта был удален на замену. Грэхэм с энтузиазмом хлопал, когда Кейта покинул поле, но когда я спросил, считает ли он, что Кейта хорошо сыграл, он не дал мне однозначного ответа. Он ответит мне завтра, сказал он, после того, как посмотрит на данные.
Грэхем проработал два года в докторантуре в Кембридже, когда понял, что не хочет быть ученым. Большинство прорывов в его области, физике полимеров, было сделано за годы до этого. «Классические статьи были написаны в 1970-х годах», - говорит он. «Таким образом, вы ищете что-то, в чем вы можете добиться небольшого прогресса». Когда кто-то направил ему уведомление о работе в стартапе аналитиков по консультированию футбольных команд, он был заинтригован. Он получил работу, и ему было приказано прочитать «Moneyball».
В течение четырех лет, с 2008 по 2012 год, Грэхэм консультировал «Тоттенхэм». Клубом управлял ряд менеджеров, которые мало интересовались его предложениями, что было бы справедливо почти для всех футбольных менеджеров того времени. Затем Fenway купил «Ливерпуль» и начал внедрять свою культуру. Это включало найм Грэхэма для создания версии исследовательского отдела его бейсбольной команды. Реакция почти равнозначно была презрительной. «Парни с ноутбуками, да разве они разбираются в игре» - я слышал это всего несколько месяцев назад», - говорит Барри Хантер (Barry Hunter), который возглавляет исследовательский отдел «Ливерпуля». «Moneyball» очень часто бросали нам презрительно».
Грэхэм едва замечал это. Он был погружен в свои поиски неэффективности - поиска игроков, которые были скрыты из виду, которые недооценены. Однажды днем ​​прошлой зимой он вытащил несколько диаграмм на своем ноутбуке и спроецировал их на экран. Диаграммы содержали статистические данные, такие как общее количество голов, количество голов, забитых за минуту, созданные шансы, а также ожидаемые цели. Я был удивлен, увидев, что Грэхэм работает с такой статистикой, которую он назвал для меня упрощенной. Но он делал точку. «Иногда не нужно смотреть так глубоко», - сказал он.
В 2014 году «Челси» приобрел контракт с египетским нападающим полузащитником Мохамедом Салахом. Салах прибыл с репутацией восходящей звезды, хотя за два года в швейцарской команде он забил всего девять голов. В «Челси» он имел то, что по всем показателям было ничем не примечательным, он играл в 13 играх в течение двух сезонов и дважды забивал, в то время как большую часть своего времени он отдавал в аренду другим клубам. В конце концов его контракт был продан Ассоциации спорта Рима (прим. переводчика: A.S. Roma – Associazione Sportiva Roma) в Италии. В то время считалось, что у Салаха мало шансов на успех в Англии.
Как данные (и захватывающий футбол) привели «Ливерпуль» на порог славы


Менеджер «Ливерпуля» Юрген Клопп (в кепке), Мохамед Салах (справа Клоппа) и команда празднуют победу со счетом 4:0 над «Барселоной».
Йоахим Ладефогед для The New York Times

Как сообщает английское футбольное сообществе, игра в Премьер-лиге уникальна. Конкуренция более сбалансирована, чем где-либо еще; почти каждый матч - это борьба. Английские футболисты учатся играть в заморозки, которые мешают точной передаче, способствуя грубому, явно физическому стилю игры. Интенсивное внимание СМИ отвлекает. Погода часто ужасная. Предполагается, что некоторые игроки просто не подходят для этого. Но другие не получают шанс. «Есть идея, что Салах потерпел неудачу в «Челси», - сказал Грэхэм. «При всем уважении, я с этим не согласен». Исходя из расчетов Грэхэма, результативность Салаха в «Челси» была похожа на то, как он играл до приезда в Англию и после своего отъезда. И те 500 минут, которые он сыграл за «Челси», составили крошечную часть его карьеры. «Они служат небольшим доказательством его качества, - сказал Грэхэм, - но они в 20 раз превышают данные за тысячи и тысячи минут». Несмотря на общепринятое мнение, что игра в Англии другая, Грэхэм увидел в этом возможность – в его якобы неэффективности для системы.
Грэхэм порекомендовал Ливерпулю приобрести Салаха, который процветал в Италии. В американском спорте команда могла предложить другого игрока взамен. В футболе права игроков покупаются и продаются на мировом рынке. Как только цена продажи достигнута, начинаются переговоры с игроком. Если он не удовлетворен предложенной зарплатой или ему не нравится город, в котором играет команда, или менеджер, за которого он будет играть, он может остаться там, где он играет. «Культивация» талантов и последующая продажа прав на них могут помочь небольшим командам оставаться платежеспособными. Некоторые клубы, играющие в высших лигах своих стран, такие как немецкий «Байер Леверкузен» (Bayer Leverkusen), используют этот процесс для получения достаточного дохода, чтобы оставаться конкурентоспособными. «Переводы там, где деньги», - сказал Грэхэм. «Они являются огромной составляющей финансовых результатов».
В июле того же года «Ливерпуль» заплатил итальянцам за Салаха около 41 миллиона долларов. Данные Грэхэма говорят о том, что Салах будет особенно хорошо сочетаться с Фирмино (Firmino), еще одним нападающим «Ливерпуля», от которого ожидали больше результативных пасов, чем от кого-либо еще в занимаемом им положении. Это оказалось так. В следующем сезоне, 2017-18, Салах воплотил эти ожидания в реальность. Он побил рекорд Премьер-лиги, забив 32 раза. Он также стал символом возрождения «Ливерпуля». Его корона вьющихся волос и заразительная улыбка, а также его короткие ноги, которые каким-то образом выскакивали из земли, когда он мчался по газону, сделали его одним из самых узнаваемых футболистов. Неожиданное прохождение в финал Лиги чемпионов прошлого сезона оказалось предвестником прогресса этого года для «Ливерпуля». Это дало первое реальное доказательство того, что стратегии, разработанные Генри и его группой Fenway, работают. В этом сезоне Салах был одним из трех игроков, которые возглавляли премьер Лигу по голам, другой – его товарищ по команде Садио Мане (Sadio Mané). Сайт Transfermarkt, который отслеживает стоимость игроков, оценивает его текущую стоимость в 173 миллиона долларов.
Другое приобретение, возможно, было даже более важным. Вскоре после прибытия в «Ливерпуль» Грэхэма попросили исследовать левого нападающего «Интер Милана» (Inter Milan) Филиппе Коутиньо. Его данные решительно подтвердили выгодность приобретения Коутиньо. «Ливерпуль» купил права на Коутиньо примерно за 16 миллионов долларов. В течение следующих пяти лет игра Коутиньо способствовала возрождению «Ливерпуля». Но его самым важным вкладом было накопление своей стоимости. В прошлом году «Барселона» заплатила «Ливерпулю» около 170 миллионов долларов за Коутиньо. Вскоре после этого «Ливерпуль» потратил более 200 миллионов долларов на трех новых игроков: вратаря Алиссона Беккера; полузащитника Фабиньо (Fabinho) и защитника Вирджил ван Дейка . Все стали ключевыми игроками этого сезона. Это были известные товары, и ни один из них не продавался по выгодной цене. Но Генри заверил меня, что без прибыли, полученной от продажи Коутиньо, эти игроки не были бы приобретены.

Как данные (и захватывающий футбол) привели «Ливерпуль» на порог славы



Болельщики «Ливерпуля» в полуфинале Лиги чемпионов.
Джоаким
Ладефогед для The New York Times

В Мелвуде (Melwood), тренировочном комплексе клуба в жилом районе Ливерпуля, Грэхэм работает в комнате с белыми стенами, по коридору от автобусов и кафетерия. Тим Васкетт (Tim Waskett), изучавший астрофизику, сидит слева от Грэхэма. Рядом находится Дафидд Стил (Dafydd Steele), бывший чемпион мира по шахматам с дипломом математика, который ранее работал в энергетической отрасли. Образование последнего нанятого аналитика, Уилла Спирмана (Will Spearman), еще более необычно. Спирман вырос в Техасе, сын профессора. Получил докторскую степень по физике высоких энергий в Гарварде. Затем работал в CERN (прим. переводчика: Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire Европейский совет по ядерным исследованиям) в Женеве, где ученые проверяли существование субатомного бозона Хиггса. Его диссертация дала первое прямое измерение ширины частицы и одной из первых ее масс. Другой клуб мог бы нанять аналитика, такого как Грэхэм, Стил или Васкетт, и, возможно, даже Спирмана. Но это почти невозможно представить, кроме «Ливерпуля», который нанял их всех.

Как можно чаще аналитический персонал прибывает в Мелвуд как раз к завтраку. Еда в кафетерии включает яйца местного производства и пять или шесть видов салатной зелени и говядину, выдержанную в стеклянном шкафчике. Игроки сидят за одним из двух столов с тренерами и инструкторами. Аналитики, которые выглядят, как и все другие в здании, сидят за соседним столом. Приветствия сердечные, даже дружеские. Но мало доказательств того, что игроки отличают одного аналитика от другого. Утром после игры в Лестере Грэхэм сидел спиной к Кейте, их стулья соприкасались. За несколько часов до этого он кричал на Кейту с трибун. Теперь он находился в нескольких шагах от него и ел те же яйца-пашот, но между ними не было никакого напряжения. «Если он хочет поговорить со мной об игре, он может предложить это, и я был бы рад», - сказал Грэхэм. «В противном случае я оставлю его в покое».
В какой-то момент Спирман пошел за кофе. Он вернулся с вопросом, коренящимся в пересечении бездыханного фэндома и математической смекалки: кто будет самым точным игроком в футболе? Не самый недооцененный или переоцененный, но тот, кому традиционная мудрость ближе всего подходит для правильной оценки.
«Это должен быть Месси», - сказал он. «Потому что, если он не лучший игрок в мире, он второй. Таким образом, самое точное мнение может быть не в одном месте. Как будто специально для подтверждения своей точки зрения, Спирман внезапно пролил свой кофе так, что он потек по середине стола. Аналитики вспыхнули в добродушных насмешках. «Вы плохо справляетесь с тем, чтобы убедить кого-либо, что вы не ботаник», - сказал Васкетт.
Спирман не имел большого отношения к недавнему успеху «Ливерпуля». Он почти не выполняет работу, которую видит Клопп, и он редко участвует в поиске игроков. Его мандат более неземной. Спирман знает достаточно о спорте или достаточно мало, чтобы попытаться изменить его. «Мы только начинаем задавать вопрос: «Почему мы не пытаемся играть в футбол немного иначе?», - объясняет Грэхэм. Футбол - это сумма тысяч отдельных действий, но единственная модель, которую Грэхэм может оценить, - это пасы, удары и движения мяча, которые загружаются из официальной игры. «В наших данных все еще есть фундаментальные ограничения», - говорит Грэхэм. «Это все равно, что смотреть сквозь очень туманную линзу». Работая над тем, чтобы приблизить математическое объяснение к отражению того, что на самом деле происходит на поле, записывая не только то, что защитник сделал удар в пользу полузащитника, но и как далеко он прошел и что произошло, когда был получен пасс, Спирман ищет путь сквозь туман.
Большую часть своего времени он тратит на создание модели, которая использует отслеживание видео. Он присваивает количественные оценки всему, что происходит со всеми, даже когда мяч не задействован. Это включает в себя откат защитников по боковой линии, вынуждающий закрытого защитника выбирать между двумя игроками прикрытия, или нападающий, попадающий в позицию, чтобы получить пасс прямо перед вратарем, даже если пас проходит над его головой. «Каждое действие, сколько это добавляет, насколько хорошо это было выполнено», - говорит Спирман. «Поняв это, вы можете начать создавать новые подходы». Можно было бы написать сценарий игры, как в Национальной футбольной Лиге (прим. переводчика: N.F.L. - National Football League), радикально изменив природу игры, которая сопротивлялась изменениям на протяжении более столетия.
Но сначала «Ливерпуль» должен понять, как победить «Тоттенхэм». Как и в бейсболе, этот нынешний клуб до сих пор не выиграл ни одного титула. Очередная потеря в финале вкупе с финалом Премьер-лиги после «Манчестер Сити» может быть истолкована как подтверждение того, что аналитика до сих пор не может создать идеальную команду. Это было бы несправедливо, конечно. Если бы футбол был соей, вы могли бы включить данные в алгоритм и точно знать, что делать. Вместо этого спорт достаточно непредсказуем, но остается увлекательным, наполненным совершенными планами, сорванными несовершенствами тех, кого отправили их использовать, и подорванными превратностями случая. Несильный удар, который с легкостью отбросил Кейту в игре с «Лестер Сити», мог привести к пенальти. Успешная конверсия дала бы «Ливерпулю» два дополнительных очка - и, в конечном счете, титул Премьер-лиги.
Но так работает вероятность. Даже если шансы точно рассчитаны, а варианты здраво взвешены, все равно можно прийти к неправильному расчету. Иногда для победы команде необязательно использовать самые элегантные вычисления или самые точные модели. Это урок, полученный от игры в кости, которую Джон Генри бросал во время бейсбольных симуляций во время игры в детстве. Возможно, это расстраивает аналитиков - но это помогает сделать красивую игру.




Популярные сообщения