HR 21 века – три больших шага в будущее

Перевод статьи 21st Century HR - The three big shifts needed for the future нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Keith McNulty, главный по HR-аналитике McKinsey - ну и этим все сказано.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
3. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
4. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
5. Несколько идей о персонализации в HR
6. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
7. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
8. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
9. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании

HR 21 века – три больших шага в будущее

Я убежден, что в 21 веке управление талантами станет ключевым отличительным признаком успешных организаций. В течение пары десятилетий независимо от того, какие методы измерения вы используете, те, кто имеет наиболее продвинутый поход к подбору, развитию и удержанию талантов превзойдут отстающих.

Это смелое предсказание, и для него есть две фундаментальные причины. Во-первых, мы переживаем процессы разрушения труда и таланта в невиданном ранее масштабе, и тем, кто пытается ориентироваться вслепую, придется побороться. Во-вторых, в связи с тем, что подавляющее большинство функций HR сегодня играют роль поставщика услуг (реагируя на события, а не опережая их), появляется возможность существенно расширить перспективы управления талантами. При правильном видении и инвестициях HR может взять на себя стратегическое руководство, помогая предприятиям ориентироваться в разрушительном хаосе, охватившем нас.

HR нужно приспособиться

Не сомневайтесь, вы оказались в беспрецедентном периоде разрушения труда. Экономика говорит сама за себя. В США, например, ВВП на одного работника удвоился с середины 70-х годов, тогда как зарплата осталась почти на таком же уровне. В последний раз такое наблюдалось в конце 18 и начале 19 веков, но сегодняшние цифры делают индустриальную революцию дрессированной. Также нет ясности, когда этот процесс закончится, ведь он длится уже около 40 лет. Когда мы слышим, как Google Duplex делает телефонный звонок человеку, чтобы назначить встречу в ресторане, или недавно появившийся искусственный китайский диктор обещает нам усовершенствование своей программы, кажется, что это лишь начало.

Разрушение происходит в первую очередь в области талантов. McKinsey Global Institute ожидает, что оно проявится не в потере рабочих мест, а в перемещении талантов. Примерно 50% трудовой деятельности автоматизируется. По самым ранним и наиболее вероятным прогнозам к концу следующего десятилетия от 200 до 300 миллионов человек будут перемещаться по всему миру.

В будущем мы видим более быстрое перемещение талантов. Организации должны будут лучше понимать свои потребности в навыках и лучше подбирать, развивать и удерживать тех, кто удовлетворяет эти потребности. Без этого понимания критические возможности и навыки будут утрачены, последовательное планирование станет кошмаром, общая производительность сотрудников снизится, так же как и их вклад в итоговый результат.

Я считаю, что HR требует трех основных структурных и культурных изменений, чтобы занять достойное место ведущей функции, помогающей организациям успешно ориентироваться в условиях технологической революции.

Меньше услуг, больше стратегии

Директор по персоналу будущего должен возглавить функцию, которая не только предоставляет услуги бизнесу, но и имеет возможности для решения стратегических вопросов талантов, в ответах на них все больше нуждаются организации. В то время как организации будут иметь собственные стратегические контексты, многие будут сталкиваться с некоторыми общими императивами:

• понимание взаимосвязи между работой и навыками, а также улучшение измерения навыков на уровне человека, организации и рынка;
• измерение и понимание влияния новых технологий на рабочую силу с точки зрения производительности, эффективности, а также с точки зрения счастья и здоровья;
• поиск эффективных способов выявления талантов во все более динамичной и конкурентной среде, а также сопоставление этих талантов с ролями, наиболее соответствующими их уникальному сочетанию навыков и способностей.

Чтобы выполнять эту роль, функции HR должны быть структурированы более гибко. Специализированные и сфокусированные функции должны будут хотя бы частично уступить широко разворачивающимся возможностям для решения ключевых стратегических вопросов, которые затрагивают все части жизненного цикла сотрудника. Для решения некоторых из этих стратегических задач может потребоваться внедрение новых навыков, таких как психометрия, экономика труда и даже эпидемиология или антропология, с соответственным уровнем межфункционального опыта.

Аналитика и формирование кадровой стратегии

В будущем аналитика и данные должны играть ключевую роль в формировании кадровой стратегии. За последние 20 лет или около того произошла трансформация в нашей способности собирать данные, связанные с талантами. Революция в науке о данных привела к появлению важных технологий и методов, с помощью которых можно анализировать и расшифровывать эти данные.

Несмотря на это, кажется, что больше ориентироваться на данные – все еще самая большая высота, на которую предстоит подняться HR. Опрос 2016 года показал, что только около трети HR-отделов готовы использовать аналитику, и почти никто не анализирует данные с использованием какой-либо продвинутой методологии. Поскольку более 70% руководителей в сфере управления персоналом согласны с тем, что лучшее использование аналитики предоставляет большие возможности, создается ощущение, что во многих случаях идет борьба с развитием. Отсутствие прогресса привело Corporate Research Forum к выводу о том, что более половины HR-функций очень ограничены или недостаточно способны использовать данные при принятии решений.

Благодаря таким организациям, как Microsoft, Google, McKinsey, Intel, лидирующим в успешном создании возможностей для анализа талантов, вносящим существенный вклад в стратегическую функцию HR, становится ясно, что аналитический подход не является невыполнимой задачей, но для большинства он потребует глубоких культурных изменений. Специалисты по управлению персоналом нуждаются в большей готовности принять данные и работать во взаимодействии с аналитиками. Более высокий уровень общих математических навыков потребуется во всей сфере, чтобы сделать возможными обсуждения, управляемые данными. А возможности «делового перевода» потребуются для преодоления разрыва между специалистом в области данных и специалистом по управлению талантами.

Меньше действий, больше решений проблем

Это подводит меня к тому, чтобы считать ключевым инструментом реализации все го этого –стратегического HR-профессионала будущего. Хотя всегда будут нужны высококвалифицированные специалисты по подбору и развитию, способные эффективно выполнять процессы и управлять ими, существует растущая потребность в людях, которые могут переключаться с процессов на проблемы.

HR нуждается во внедрении аналитически направленных, стратегически ориентированных профессионалов со страстью ко всему талантливому. Успешные HR-функции будущего будут иметь таких людей в гораздо большем количестве. Они будут выступать в качестве переводчиков вопросов бизнеса для менеджера, решающего связанные с этим проблемы, используя внутренний специализированный опыт, помогая в решении проблемы.

Нынешняя нехватка таких людей, на мой взгляд, является недостающим звеном головоломки. Не потому, что эти люди не существуют, а больше потому, что традиционные пути образования и трудоустройства не поощряют стратегию талантов как вариант карьеры, достойный внимания. Это нужно менять, причем быстро.

Перечисленные изменения представляют собой огромную возможность для управления персоналом проложить путь сквозь хаос технологической революции и утвердиться в качестве ключевого фактора, способствующего организационному развитию и будущей эффективности бизнеса.

Я возглавляю HR-аналитику в McKinsey. Изначально я был чистым математиком, а потом стал психометристом. Я увлечен применением строгости обеих дисциплин к сложным человеческим вопросам. Также я фанат программирования и японских РПГ (ролевые компьютерные игры?).

Все высказанные мнения являются моими собственными и не должны быть связанными с моим работодателем или любой другой организацией, к которой я имею отношение.