Share |

вторник, 1 октября 2019 г.

Хватит предсказывать увольнение работника

Толчком для поста явились обсуждения на конференции ХХ.ру HR digital (за что спасибо организаторам и моих собеседникам, даже если мы говорили о погоде), хотя идея вызрела давно.

Проблема

В России сложилась мода / практика создания моделей оттока работающих сотрудников. Логика создания такой модели проста. Берется горизонт данных – 3, 6, 9 месяцев. В этом горизонте фиксируют, уволился ли работник (1 в датасете) или продолжает работать (0 в данных). Это наша целевая переменная. Далее собирают данные о работнике в периоде, который предшествовал горизонту:

  1. Стаж на данные момент
  2. Пол / возраст / семейное положение;
  3. Данные психотестов, опросов вовлеченности (которые как бы анонимные) и т.п..;
  4. Данные по компании, отделу, позиции, руководителю и окружению работника;
  5. Уровень зарплаты / в том числе в Z баллах по отношению к коллегам;
  6. Частота общения в почте / корпоративных мессенджерах / по телефону и динамика;
  7. Ну и т.п…

И на основе этих данных пытаются прогнозировать, уволится ли работник или нет. Например, стал в корпоративном чатике писать комментов - все, жди увольнения.
Я считаю, что практика создания таких моделей порочна, от нее пора отказаться.
Мне кажется, к этому выводу уже пришли некоторые российские HR-аналитики (хотя не признались в этом открыто, ибо это может быть признано как поражение и / или некомпетентность аналитика), а также западные, например, Андрю Марритт, который писал, что не в точности модели дело.
Я не вижу ничего плохого в том, что мы перестанем тратить наши усилия на бессмысленные занятия. Это не проигрыш и не признание некомпетентности, а обычный эволюционный процесс - мы просто признаем, что исчерпали свои возможности на данном направлении.
Со мной можно спорить, но количество кейсов, когда модели на тестовых данных показывают точность а ля 0, 86, а потом на «живых» людях точность падает вдруг резко, уже достигло критической массы.


Почему пора отказаться

Неполнота модели. 

Мы в модели собираем данные только о поведении работника, но ничего о его действиях по поиску работы. Вместе с тем, например, тот факт, что он обновил резюме на Линкедине, нам может давать очень малую точность в прогнозе. Да, обновил, да ищет работу. И что? Срок поиска работы может составлять несколько месяцев и даже больше года (см, например Калькулятор Времени поиска работы ). Как мы учтем в модели способности работника по поиску работы? Как мы учтем (и вообще учитывает ли кто-нибудь?) ситуацию на рынке труда? Работник собрался уволиться, но не может найти работу, что он будет делать? Согласитесь, что работник, скорее всего, будет терпеть в этой ситуации до конца. Будет сидеть и ждать оферра. Резюме ситуации: на решение работника влияют факторы, которые мы не можем учесть в модели.

Невозможность действия в ситуации увольнении. 

Но допустим, мы построили неплохую модель. И в нашей модели одни из самых важных факторов прогноза это 1) частота общения в почте и 2) низкие KPI и / или зарплата в первом квартиле, т.е. ниже коллег по отделу / департаменту (см, например, Прогноз рисков текучести работника на основе его эффективности  . Что с этим делать? Именно на уровне action – т.е. мы провели диагностику, надо это в действие превращать. А превращать то особо нечего. Мы можем только предупредить руководителя для того, чтобы тот … например, провел беседу и дал работнику обратную связь или принял решение.


Два возможных решения

Отказ 

Вообще отказаться от этого типа моделей и сконцентрировать усилия на других направлениях. Например, пробовать отсекать на входе в компанию кандидатов с высокими рисками ухода. Там есть свои проблемы, но мы еще этот путь не исчерпали, не прошли до конца. Или другой вариант: выявление управляемых факторов текучести персонала и пытаться управлять ими. Как метафора этого подхода: мы выявили, что алкоголь и курение влияют на продолжительность срока жизни, наша задача сократить употребление алкоголя и курения. В этом подходе мы не можем прогнозировать индивидуальный уход работник из компании, но в целом ситуация в компании будет более благоприятной. Этот подход кажется мне очень перспективным, но сложно реализуемым: когда мы создаем модель оттока, что чувствуем себя крутыми волшебниками, а когда мы выяснили, что рефералы работают в компании в среднем в 1, 4 раза дольше, чем те, кто пришел с джоб сайта, то решение вроде бы на поверхности – надо увеличивать трафик кандидатов рефералов. Но у меня уже были прецеденты, когда мне говорили: да, у нас 14 % закрывается рефералами, а увеличить мы не можем, потому что…. Т.е. по сути менеджмент не готов на уровне культуры компании, на уровне системы менеджмента работать с текучестью (ну поскольку реферальный рекрутинг это же другая организация бизнес процессов и культуры компании). Либо еще более сложный вариант, когда мы фиксируем какие-то случаи увольнения как «брак» системы подбора / адаптации и т.д… (по аналогии с браком деталей) и концентрируем усилия по предупреждению брака)

Трансформация

Второй вариант – трансформировать модели оттока в другие типы моделей. Этот вариант я еще не продумал до конца, но наиболее очевидное решение – трансформация в модели выгорания. Т.е. по сути, если сотрудник снизил частоту общения в почте и мессенджерах, то это показатель не только и не столько того, что он скоро уволится, сколько того, что его производительность / эффективность (и просто желание работать) пошли на спад. И этот факт сам по себе риск для компании, а не только увольнение. Поэтому работать нужно со снижением эффективности, а не увольнением, и увольнение может быть одним из выходов из ситуации.
Ну вот как-то так. Я не иду глубже, чтобы не превращать в лонг лонг рид. Хотелось бы пригласить вас к обсуждению этой статьи.


22 комментария:

  1. А в каких попугаях тогда измерять такой показатель как "выгорание"? Есть ли мысли по созданию универсальной шкалы?

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. мысли есть, только представьтесь, пожалуйста

      Удалить
    2. Меня зовут Дмитрий Боченков. Мы не знакомы. Несмотря на мои попытки исправить это!)

      Удалить
    3. ну вы меня тоже поймите: устал общаться с анонимами

      Удалить
    4. Нет проблем, мне не сложно было идентифицироваться!)
      Расскажите, пожалуйста, Ваши мысли относительно шкалы уровня "выгорания"? Известно ли Вам о международном опыте в отношении данного вопроса?
      Спасибо!

      Удалить
    5. выгорание измерим обратной связью с сотрудником

      Удалить
    6. я вот как раз не вижу смысла в измерении выгорания с помощью опросов. Хотя допускаю, что пока не понимаю, как можно померить выгорание опросом

      Удалить
    7. Как еще узнать у сотрудника его состояние? Либо анализы, либо спросить. Но опросы в хорошем понимании смысла эт ого слова. Ведь это не опросник на 400 вопросов! )))

      Удалить
    8. Я задал этот вопрос хорошо известному Вам Nando Steenhuis(www.aihr.com) он порекомендовал мне ознакомиться со следующей статьей: https://www.mindgarden.com/blog/post/44-a-message-from-the-maslach-burnout-inventory-authors
      Постараюсь заняться ее переводом в ближайшее время. Поделюсь результатами по мере возможности. Если кто будет готов сделать это за меня - дайте знать, т.к. в качестве переводчика не силен.
      Боченков Дмитрий

      Удалить
    9. Статья хорошая. Понятно, что врач поговорив с больным делает выводы на основании своей экспертизы и опыта. Но, опять таки, если это больной и он сам пришел к врачу, дождался своей очереди.
      На предприятии руководитель - это не врач и экспертизы у него такой нет. Да и сотрудник придет к нему тогда, когда совсем будет туго. В основном уже с заявлением об увольнении..
      Поэтому как-то нужно узнать, в каком состоянии сотрудник в данный момент

      Удалить
  2. Полностью согласен с Эдуардом. В свою очередь рассматривал некоторые модели предиктивки именно увольнения. И не понятно, почему тратят столько сил для анализа увольнений, а не принятия правильных управленческих решений (тут же и вопрос выгорания). Ведь сколько ресурсов мы теряем из-за неудачных управленческих решений!
    Поэтому, усилия нужны больше в предективке для помощи в управлении персоналом руководителей.
    Да, это сложнее, но тем интереснее!!

    Хлыбов Сергей

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. Сергей, здравствуйте!
      Как Вы считаете, если бы у Вас был инструмент, который бы отражал эффективность принятия того или иного управленческого решения путем измерения уровня вовлеченности персонала до и после события (управленческого решения) это помогло бы Вам, как руководителю? Представим, что эти измерения оперативны (ежедневно).

      Удалить
    2. а что вы понимаете под вовлеченностью в данном случае?

      Удалить
    3. Конечно. Руководители и так это используют, только в формате беседы с сотрудником (по которому принято управленческое решение), сбора мнений об эффективности, оценки по различным показателям работы сотрудника.
      Дополнительные возможности получения обратной связи (например real time feedback) повысили бы эффективность правильности принятия решений.

      Хлыбов Сергей.

      Удалить
    4. Эдуард, Ваш вопрос "а что вы понимаете под вовлеченностью в данном случае?", судя по всему, мне адресован (автору поста над Вашим выше), отвечу так: в свое понимание "вовлеченности" я вкладываю следующие аспекты: внепроизводственные активности (количество) и ключевые рабочие задачи (их количество и качество).

      Удалить
    5. Сергей, т.е. оценка показателей работы сотрудника производится, но Вы пишите про обратную связь (real time feedback), как мне кажется, изменение показателей работы сотрудника и есть отражение обратной связи (правильное решение: показатели вверх, неправильное - вниз). Вы это используете в работе? Или текущий анализ оценки недостаточно оперативен для того, что бы считать обратную связь по нему в реальном времени?
      Спасибо!
      С уважением,
      Боченков Дмитрий

      Удалить
    6. Дмитрий, то, что вы описали под вовлеченностью, очень похоже на показатели эффективности?) и с Сергеем вы по сути обсуждаете показатели эффективности.
      Может вместо вовлеченности использовать показатели работы? количество задач и все такое?

      Удалить
    7. Эдуард, да, согласен, обсуждаем, по сути, показатели эффективности, но у меня идея в том, что бы добавить к активностям в части рабочих процессов ("...показатели работы, количество задач и все такое...") активности за ее пределами, т.е. обучения, идеи, участия в непрофильных мероприятиях (я называю это областью развития). Как мне кажется, совокупность этих показателей и отражает вовлеченность. Что Вы думаете по этому поводу?
      Дмитрий

      Удалить
    8. Отсюда можно продолжить логическую цепочку и все активности свести к отслеживанию активностей в общении работника - мессенджерах, почте, корп телефонии, чатики корпоративные - подойдет такой вариант?
      ну исключаем сезонность, конечно

      Удалить
  3. Да Дмитрий, оперативная обратная связь - это та первая реакция на решение, которую мы узнаем. А так и показатели результатов работы, и обратная связь от других сотрудников, и его активность в своем развитии и участии в различных мероприятиях, и опрос по результатам года - все это принимается к анализу подтверждения правильности управленческих решений и выработке новых.
    А если, как говорит Эдуард, добавить все иные активности (при взаимодействии с различными гаджетами), то еще больше информации получим, а значит вероятность правильности решений у нас повысится. Подключаем, например, machine learning и получаем хороший инструмент для управленца!

    ОтветитьУдалить
  4. У управленцев среднего звена выявляла наличие/отсутствие ролевого конфликта. Интересные результаты

    ОтветитьУдалить

Популярные сообщения