Share |

среда, 31 июля 2019 г.

В каких отраслях инициатор увольнения чаще работодатель

Короткий пост.
В нашем исследовании Ключевые факторы эффективности и текучести персонала (опрос активен, очень жду ваших голосов), где требуется описать одну из своих работ, начиная от даты приема и до даты увольнения, есть вопрос, кто был инициатором увольнения (если респондент уволился на момент заполнения анкеты).
Я просто посчитал % тех, кто указал, что уволился по инициативе работодателя по отношению ко всем уволившимся в разрезе отраслей.
Получилась ясная и понятная картина

В каких отраслях инициатор увольнения чаще работодатель

В каких отраслях инициатор увольнения чаще работодатель

Это статистика за последние 6 лет. Под другим понимаются все отрасли вместе взятые. Их, понятно, больше всего. И это говорит о том, что в среднем все тяготеет к показателю в 20 % уволенных работодателем или каждый пятый. И значимо от этого показателя отличается только Банки.
Мне кажется, вполне себе объяснимая картина для России. И хочется спросить у финансовых экспертов: не кажется ли вам, что успех Сбербанка это следствие не только мудрой политики Германа Оскаровича Грефа, но и результат зачищения банковского сектора? Или по-простому: на фоне уничтожения частных банков клиент будет увеличивать свою долю средств в "родном" Сбербанке?
Впрочем вы можете с этим поспорить.
Ну это уже не про аналитику.
Хотите производить быстро и легко такие вычисления? Он-лайн курс "Введение в R для HR"

__________________________________________________________
мы в фейсбукетелеграмме и вконтакте

С каким видом спорта у вас ассоциируется HR?

Этот пост совсем короткий. Представляю результаты опроса С каким видом спорта у вас ассоциируется HR? нашего телеграм канал, пост здесь>>

Результаты на диаграмме могут немного отличаться, что вы увидите в телеграм канале - я публикую результат на сегодня, 31.07.2019. На сегодня в опросе приняли участие 546 подписчиков канала.

С каким видом спорта у вас ассоциируется HR?

С каким видом спорта у вас ассоциируется HR?

Присоединяйтесь к нашему телеграм каналу и участвуйте в опросах 

понедельник, 29 июля 2019 г.

Зарплатные стратегии мужчин и женщин при поиске работы

Что такое зарплатная стратегия при поиске работы? Это определение уровня притязаний кандидата во время поиска работы в зависимости от времени поиска, зарплаты на прежнем месте работы и т.п... См. например пост
Как время поиска работы влияет на зарплатные ожидания кандидата
Сегодняшний пост можно с большой натяжкой назвать так, как я его назвал - и в первую очередь потому, что у нас мало данных для выводов.
Результаты поста базируются на основе нашего Исследования времени поиска работы - нам нужно еще много ваших голосов.

Данные

Как уже сказал, данные берутся из Исследования времени поиска работы.
Для данного поста я взял только тех респондентов из России, кто нашел работу (тех, кто заполнил опросник, но еще в поиске работы - значительно больше).
И выборка наша не дотягивает до 300 человек.

Результаты

Разница в зарплате и пол

Зарплатные стратегии мужчин и женщин при поиске работы


На диаграмме:

  • По оси Y - пол 
  • о оси X - разница в зарплате между прошлым и новым местом работы (в тыс рублей).

Т.е. по нашей выборке женщины в среднем прибавляют на новом месте работы + 10 000 рублей, в то время как мужчины прибавляют 20 000 рублей.
Критерий Манна-Уитни говорит о значимости различий на уровне p-value = 0.02698.
И это главное открытие поста. Но мы ждем новых голосов в опросе, которые либо увеличат значимость различий, либо сведут их на нет.

Пол и время поиска работы

Может быть разница объясняется тем, что женщины соглашаются на первую попавшуюся работу и меньше ищут работу?
Зарплатные стратегии мужчин и женщин при поиске работы

На этой диаграмме по оси X - время поиска работы в месяцах. Различия не значимы, медианы времени поиска работы находятся почти на одной уровне: 2, 5 месяца для женщин и 2,7 месяца для мужчин (напомню, что мы берем только тех, кто нашел работу, поэтому эти данные не отражают всю совокупность соискателей).
Значимых различий, поэтому мы не можем объяснить более высокий рост зарплат мужчин тем, что женщины быстрее находят работу, соглашаясь на первую попавшуюся работу.

Пол и зарплата на предыдущем месте работы

Зарплатные стратегии мужчин и женщин при поиске работы

По оси X здесь зарплата на предыдущем месте работы (в тыс рублей). Значимость различий видна ясно. Для мужчин - медиана 90 000 рублей, для женщин - 50 000 рублей.
И тогда различие в прибавке зарплат может объясняться не полом, а тем, что тем, кто получал раньше больше, тем и добавляют больше. Ну т.е. если ты получал 50 000 рублей, то тебе добавят 5 000 рублей, а если получал 100 000 рублей, то прибавят 10 000 рублей. Это гипотеза.

Разница в зарплате на старом и новом месте работы и зарплата на предыдущем месте работы

Зарплатные стратегии мужчин и женщин при поиске работы




  • Здесь по оси X зарплата на прежнем месте работы в тысячах рублей
  • По оси Y - разница в зарплате между предыдущим и новым местом работы

Мы предполагали, что с увеличением зарплаты будет увеличиваться разница в зарплате. Но это правило работает в диапазоне зарплат до 40 000 рублей. А в диапазоне от 40 до примерно 100 тысяч рублей нет роста зарплаты на новом месте работы в сравнении со старым. А после 100 тысяч рублей рост вообще становится отрицательным.
Поэтому бОльший рост зарплат мужчин на новом месте мы не можем объяснить тем фактом, что у них в принципе зарплаты выше: у нас в данном случае скорее женщины должны были бы иметь прибавку выше, поскольку среди женщин больше тех, кто имеет зарплату менее 40 000 рублей.

В разрезе пола

Зарплатные стратегии мужчин и женщин при поиске работы


Эта диаграмма аналогична вышеприведенной, только кривые даются в разрезе пола - мужчин и женщин.
Заметно, что женщины в принципе более "стабильны" - кривая более сглаженная. А мужчины вырываются на отрезке от 40 до 100 000 рублей. И этим обеспечивают себе небольшое преимущество в росте зарплат перед дамами.
Но опять же. Я не гарантирую, что это преимущество мужчин сохранится, когда добавится 500 новых голосов в Исследовании времени поиска работы


Хотите научиться также считать? Он-лайн курс "Введение в R для HR"

Выводы

Мы не смогли объяснить факт различий в разнице зарплату у мужчин и женщин между новым и прошлым местом работы гипотезами о том, что
Женщины соглашаются на первую попавшуюся работу при зарплате меньше, но зато работа находится быстрее - мужчины и женщины в среднем работу ищут одинаково
Тот, кто больше получает на прежнем месте работы, тот получает больше и прибавку в савнении с предыдущем местом работы - это не так.



воскресенье, 28 июля 2019 г.

Влияние коммуникаций в коллективе на риск увольнения зависит от стажа работы

Пост по структуре идентичен посту Влияние отношений с руководителем на риск увольнения зависит от совместного стажа работы.
Но если в том посте я смотрел связь отношений с руководителем на риск текучести, то сейчас я сморю на отношения в коллективе и риск увольнения.
Гипотеза очень простая: интенсивность взаимодействия с коллегами имеет неодинаковую важность на разных этапах пути работника в компании. В начале пути, есть подозрение, эта интенсивность важнее. Тот самый Employee Experience,о котором сейчас так много пишут и говорят.

Данные

Данные для исследования из моего опроса Ключевые факторы эффективности и текучести персонала - опрос активный, я надеюсь, что вы поучаствуете в нем. В опросе необходимо описать последнее место работы (неважно, уволились или продолжаете работать).
Для данного поста мы берем дату приема, дату увольнения (или дату, когда заполнялся опросник, если респондент продолжает работать) и вопрос Просим оценить интенсивность взаимодействия с коллегами. Всего 6854 респондентов. Вопрос Просим оценить интенсивность взаимодействия с коллегами содержит такие уровни оценки:
  1. крайне значительная 1548 (число означает число респондентов, выбравших этот вариант)
  2. значительная   2869  
  3. средняя 1858 
  4. незначительная 416 
  5. крайне незначительная 163    

Влияние коммуникаций в коллективе на риск увольнения зависит от стажа работы


Распределение имеет левостороннюю асимметрию, для вариантов "крайне незначительная" и "незначительная" маловато данных, но ... участвуйте и добавляйте данных Ключевые факторы эффективности и текучести персонала.

Подготовка данных

Интересно, что значимые различия в уравнении есть между всеми уровнями фактора, кроме "значительная" и "крайне значительная", поэтому я объединил два этих варианта. А поскольку "крайне незначительная" и "незначительная" - дают немного голосов, то я их тоже объединил.
В итоге я получил вместо пяти три уровня фактора:
  • "незначительная", 
  • "средняя" и 
  • "значительная".
Кроме того, я разбил стаж на три промежутка
  • До полугода работы;
  • От полугода до года;
  • Более года работы.
Итого мы получили 

До полугода
До года
Больше года
значительная
520
589
3308
средняя
296
306
1256
незначительная
130
107
342

Т.е. у нас 520 респондентов, которые указали, что у них значительная интенсивность взаимодействия с коллегами, и проработали или работают на момент заполнения опроса менее полугода. И так далее. 


Результаты 

Не буду утомлять математикой и формулами, просто резюмирую результаты:

  • В целом интенсивность взаимодействия объясняют небольшую долю текучести. Точность модели 0, 53, где 0, 5 означает случайную точность - точность монетки, а 1 - идеальное попадание. Так вот, 0, 53 это мало, значительно меньше, чем связь между рисками текучести и отношениями с руководителем, но все-таки выше плинтуса
  • Если говорить о стаже, то после года жизни в коллективе интенсивность взаимодействия с коллегами не влияет на риски текучести. Т.е. этот параметр важен только при вхождении в коллектив до года. 
  • Если респондент указывает вариант "значительная" интенсивность и проработал до полугода, то риск увольнения из компании в 1,5 раза ниже в сравнении с респондентами, которые выбрали другое;
  • Если респондент указывает вариант "значительная" интенсивность и проработал от полугода до года, то риск увольнения из компании в 1,3 раза ниже в сравнении с респондентами, которые выбрали другое (т.е. спустя полгода работы риски уже не так снижаются, как до полугода работы);
  • Если респондент указал "незначительная" + проработал до полугода, то риск увольнения в 1,6 выше;
  • А вот если респондент указал "незначительная" и проработал более полугода, то риски уже не отличаются от тех, кто указал "средняя" и "значительная"
  • Как общий вывод: риски увольнения зависят от степени интенсивности взаимодействия с коллегами, но эти риски наиболее важны в начале пути работника в компании, но снижаются и теряют свою значимость через год работы в компании.
  • Также напоминаю, что данные исследования это "среднее по больнице", и в конкретно взятой компании могут быть другие результаты, которые могут определяться отраслью, корпоративной культурой и т.п... Но, тем не менее, в каждой компании будет общая тенденция снижения значимости рисков текучести в зависимости от стажа. 

Хотите провести исследование в своей компании? пишите Контакты
Или запишитесь на Он-лайн курс "Введение в R для HR"

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте



среда, 24 июля 2019 г.

Как я измерял морально-психологический климат в банке

Данный пост копипаст, оригинал в моем телеграм канале здесь>>. Этот пост, как и эти посты
Как я выстраивал систему отбора и адаптации персонала в банке
Про лидеров и "лидеров" России. Про конкуренцию / развитие в HR
идут в рамках пятничной серии "развлекательных" постов. Поскольку они оказались популярны, решил сохранить их в блоге.
Как я измерял морально-психологический климат в банк


Итак

Как я измерял морально-психологический климат в банке

Пятницовое. Бабушкины сказки
В одном банке, где я работал, жены собственников проявили инициативу и создали консалтинговую компанию, которая проводила «исследования» для банка. Один опрос выглядел так: работники филиалов оценивали по 7-ми бальной шкале три фактора:

  1. Отношение к руководителю;
  2. Отношения к клиентам;
  3. Отношения внутри коллектива.

Да, именно то, что вы подумали, вопросы звучали так: «Оцените по 7-ми бальной шкале свое отношение к руководителю филиала». И вот они, работники филиала сидят, и такие честно ставят двойки марьивановне, а за окном родной Мухосранск и работы приличной, кроме как в этом банке, нет.
Ессессно, «исследователи» получили средние баллы по всем трем шкалам в районе 7 баллов. Их потом на разборе полетов спросили, что вы получить-то хотели? Морально- психологический климат измерить! Ну вот и намеряли. В этой ситуации «исследователи» пошли в наш отдел, а я как бы за математику в нашем отделе отвечал, поэтому меня вызвали в кабинет HR-дира и сказали: или сделаешь, или капец.
Короче, исходил я из простой логики. Когда вам стоит задача оценить отношение к клиентам, коллективу и начальнику, то ключевая фигура здесь – начальник. Если Марьивановна полная …, то вы поставите клиентам и коллективу семь баллов, а марьивановне – 6. Вы ее любите, но рука сама не поднимается поставить ей 7 баллов. А если спросят, то что же такого? Я люблю ее на 6. Тоже очень хорошо. А нам этого достаточно.


Теперь матершинная часть. 

Закрываем глаза впечатлительные. Критерий Манна-Уитни устроен так, что снимает не сами значения чисел, как в тесте Стьюдента, а ранги. И в этом смысле нам совершенно все равно, поставил подчиненный марьивановне 6 или 1 балл. Главное, чтобы большинство работников филиала поставило ей балл меньше, чем клиентам и коллективу.
Посчитайте сами в SPSS или R. Представьте два филиала. В одном 7 работников и в другом 7.
В первом клиентам все поставили 7 баллов, начальнику 6 баллов. Средние значения 7 и 6 баллов, соответственно.
Во втором филиале клиентам поставили все 7 баллов, а начальнику 5 работников поставили 7 баллов, а два работника поставили 1 балл. Средние значения 7 и 5, 29.
По средним значениям второй филиал хуже, но проблема не в нем, а в первом филиале, и критерий Манн-Уитни нам об этом просигнализирует. Для самых въедливых скажу, что да, про поправку Бонферрони я не забыл.
В итоге я выдал карту филиалов:

  • Зеленые – нет напряга с руководителем;
  • Желтые – слабый p-value
  • Красный – когда p-value был с кучей нолей. (было три таких филиала)

Да, в итоге меня отблагодарили хуже, чем того мужика, что двух генералов прокормил, а именно – никак. Дамам «исследователям» подали руки за крутые результаты. Карту мою отдали тренерам в отдел обучения, они заявили HR диру, что карта полное говно, потому что они прекрасно знают душек руководителей филиалов, поэтому никакой угрозы нет.
И единственным моральным утешением мне как исследователю стал серьезный скандал на banki ru, когда анонимные пользователи (есть там такой служебный рейтинг) очень жестко отозвались о двух руководителях филиалов нашего банка. Как раз тех филиалах, что я пометил как красные. И банку стоило немало нервов загасить кучу негатива на сайте.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте


вторник, 23 июля 2019 г.

Обратная связь на пост про Лидеров России

Получил обратную связь на свой пост про Лидеров России, читай оригинал поста Про лидеров и "лидеров" России. Про конкуренцию / развитие в HR.




Прошу снисходительно относиться к опискам в тексте - это писалось в личке, не для печати.

Здравствуйте. Уже не первый раз читаю Ваши посты с откровенным обсеранием конкурса Лидеры России.
Я финалист первого сезона, я лично видела всех тех, кто был в финале, я лично проходила все этапы отбора. И мне просто противно читать ваши необоснованные обсерания этого конкурса! Противно потому что я тоже HR, у которого уже лет 5 есть внедренная система аналитики с кубами, дашбордами и моделью прогноза найма с усетом отклонений, корреляций и пр. И я ее делала сама, поэтому понимаю о чем говорю. Так вот я согласна с Вами, что заочные этапы просто бредовые и по факту отсекают нормальных кандидатов на полуфинал. Однако даже в полуфиналах было всего около 10% случайных людей. Все остальные были достойны того чтобы пройти в полуфинал. В финале не было ни одного человека, который попал туда случайно (или специально). Мы много общаемся друг с другом и я могу со 100% уверенностью заявить, что все финалисты достойны того чтобы называться финалистами. Да, есть вопросы к тому, кого считать сотней победителей. Но для не особо опытных экспертов, коих понабрали для этого конкурса отовсюду (экопси, сбер и пр) это было действительно очень сложным испытанием. Потому что из 300 человек в сотню достойны попасть как минимум 200 чел. Да, были эксперты профессионалы, с которыми было приятно работать и прямо было видно, что это профи в hr и оценке. А были и какие-то совершенно левые, которые по ощущениям больше походили на кадровичек из 80-х.
Возможно во втором сезоне уже лучше подобрали команду, мне сложно судить, тк я там не была. Но общаясь с финалистами второго сезона я тоже ни разу не услышала, чтобы кто-то нелестно отзывался о других кандидатах и считал, что их туда протащили.
Как бы это пафосно не звучало, но пока что это единственный гос конкурс, где было реально объективное судейство.
Конечно до конкурсов фонда Потанина им еще далеко. Как стипендиат его фонда могу сказать, что у них программа отбора студентов-лидеров организована профессиональнее. Но они это делают уже 20 лет.
Я не знаю, может вам кто-то платит за такие поливания грязью этого конкурса, надеюсь что это не так и на самом деле это просто ваш взгляд со стороны. Если бы вы были частью команды организаторов конкурса, то наверняка он мог бы стать еще лучше и адекватнее. А пока пожинаем плоды того, что умеет и как умеет делать экопси. Да, это не супер идеально, но конкурс на самом деле честный и за места там никто ничего никому не платил

По согласованию с автором указываю авторство - Савельева Александра. Директор по орг.развитию и HR в IT компании
Мне сложно отвечать на этот комментарий, поскольку он не про аналитику. И ответ будет из разряда: ы из разных Миров. Мои вопросы и объяснения по тексту:

  • ваши необоснованные обсерания этого конкурса - я уже столько раз обосновывал свои обсирания, что не знаю, какие ссылки выбрать, чтобы показать, что я обосновывал. Конкурс Лидеры России и применение тестов для отбора лидеров - это ролик моего YouTybe канала с претензиями. Пост в самом телеграм канале. ост в моем блоге Про проект Карьерные лифты
  • я тоже HR, у которого уже лет 5 есть внедренная система аналитики с кубами, дашбордами и моделью прогноза найма с усетом отклонений, корреляций и пр. И я ее делала сама - очень большие сомнения, что вы сами это делали. 
  • даже в полуфиналах было всего около 10% случайных людей - между нами разница в том, что вы эту цифру берете из головы, а я аналитик, мне нужны данные, и вы мне не сможете предоставить, откуда взялась эта цифра. 
  • Как бы это пафосно не звучало, но пока что это единственный гос конкурс, где было реально объективное судейство - самый главный вопрос: что значит "объективное судейство"? Где критерии объективности? 
  • может вам кто-то платит за такие поливания грязью этого конкурса - ну известно же, что мне платит Госдеп США. А провайдерам отбора на конкурсе не платит никто, они за идею там держатся. Патриоты. 
  • конкурс на самом деле честный - откуда такая уверенность?
  • за места там никто ничего никому не платил - я и не утверждаю, что платили. 


Теперь по существу модели отбора финалистов Лидеры России
руководитель проект Лидеры России Алексей Комиссаров в интервью Коммерсанту заявляет
Однако проблема в том, что достаточно много сильных управленцев осталось за бортом. Мы долго думали, прежде чем ввести часть на эрудицию, но в итоге проголосовали в пользу ее проведения. Нельзя быть хорошим управленцем, если ты не знаешь элементарных вещей, любой руководитель должен совершенствоваться не только в своей профессии. Декан экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова Александр Аузан приводил нам результаты исследования, которые подтверждают связь между карьерным ростом и общим уровнем интеллекта вкупе с эрудицией человека. Проблема в том, что те, кто показал блестящую эрудицию, далеко не всегда оказывались столь же хорошими управленцами, а талантливые руководители получали «четверки» по эрудиции и не выходили в финал. Так как отказываться от испытания на эрудицию не намерены, мы возьмем в следующий тур не только отличников, но и тех, кто получит четверки, если в других тестах они проявятся на пять с плюсом. 
На сегодня это единственное упоминание о собственно модели отбора Лидеров России, что я знаю. Других не видел. И в ситуации с Лидерами России я вижу две проблемы:

  1. Приведенная цитата руководителя проекта Лидеры России показывает, что он вообще не разбирается в анализе  данных. Он вот так просто на основе слов Аузана берет и принимает решение об алгоритме отбора (а 4 по эрудиции и 5+ по другим факторам это и есть алгоритм отбора). И даже тени сомнения нет, что не человек должен принимать такие решения, а машина на основе исследования. Машина вам должна ответить про сочетание факторов, обеспечивающих лидерство. Здесь можно много писать, но те, кто этого не понимают, не услышат никогда.
  2. Отсюда вытекает вторая проблема - никто по сути не проводил исследований, каким должен быть лидер, что стало с теми, кто подавал заявки на первый / второй конкурс и т.п.. И как это связано с их качествами.

Это мои технические возражения, писать о методологических возражениях я не буду. читайте пост Про лидеров и "лидеров" России. Про конкуренцию / развитие в HR

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Про лидеров и "лидеров" России. Про конкуренцию / развитие в HR

Копипаст из моего телеграм канал, оригинал здесь>>
Пост получил на сегодня рекордное количество как лайков, так и антилайков.


Пятничное деструктивное. Не про аналитику.
Наверное, это самый сложный пост. Я его писал весь четверг. Сложный, потому что боюсь быть непонятым. Я про конкуренцию / развитие в HR.
В Москве в сентябре пройдут выборы в городскую Думу, и власть нагло и цинично блокирует выдвижение независимых кандидатов. Вот здесь я делаю акцент: этот пост не про политику. Про менеджмент.
Илья Яшин, Любовь Соболь, Анастасия Брюханова и другие – это такой специфичный тип российского лидера. Причем, конструктивного лидера. Они выстроили свою повестку (далеко не только на критике власти), они создали свой ресурс, за ними пошли люди – это в нашей-то стране, где все решает начальство. Они уверенно противостоят давлению государства (Любовь Соболь расследовала отравление детей в московских детсадах, куда поставлял еду «повар путина» - это вообще смертельный номер).
Зацените: кандидатам надо было собрать подписи за свое выдвижение, а для этого собрать денег, нанять волонтеров и организовать их работу, в т.ч. очень важный аспект – проверка заполнения подписных листов, предполагая даже не столько раздолбайство волонтеров, сколько провокации со стороны подсадных уток – тех, кто входит в команду, но заполняет липовыми данными специально, чтобы кандидата сняли с выборов.
Я вышел на одного такого кандидата с предложением помочь набрать волонтеров, мы разговорились, и он мне рассказал просто невероятно остроумные фишки, как подбирать «своих» волонтеров. Это искусство, коллеги! Искусство подбора персонала.
И да, ваш персонал, волонтеры должны быть вовлечены в процесс. Вовлечены не от слова «вовлеченность персонала», а с реально горящими глазами, потому как вас могла задержать полиция, избить быдло из серба или облить дерьмом (как в случае с той же Любовь Соболь).
И вот тут самый интересный момент: вы заметили, чтобы наши гуру HR принимали в этом участие? Ага, разбИжались. А опыт был бы шикарный. И проверка профессионализма, насколько умеем работать в ситуации жесткого прессинга. Признайтесь, было бы интересно послушать опыт?
Хотя нет, наши профессионалы работают в нечто похожем. Лидеры России! Ответьте себе честно на вопрос, у нас лидер России Любовь Соболь или «лидер России»? Этот конкурс унылое говно, где наши «профессионалы» пилят бабло и после надувают щеки на конференциях по праву того, кто тут у нас хозяин жизни.
И да, эта позиция комфортная, за нее нельзя осуждать. Ну какой смысл идти с стан Соболь, Яшина и прочих? Ни денег, ни почета, ни славы, позиция вечного изгоя. Это позиция – когда на вас катится каток.
А в «лидерах России» бюджет, известность эксперта и 150 лайков поста про тренды в оценке персонала и применение искусственного интеллекта в HR. Но повторюсь, мне это унылое говно несимпатично.
Я уверен, что настоящим профи можно стать только тогда, когда переезжает каток. С таким человеком и поговорить есть о чем. Не согласны?
Не желаю вам хороших выходных, пусть вас переедет каток.

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Как я выстраивал систему отбора и адаптации персонала в банке

Копипаст из моего телеграм канала HR-аналитики. Оригинал поста здесь>>





Традиционно-пятничное. Конструктивное. Селф хистори
Хотелось бы сказать, что я шел по жизни верной дорогой аналитика, но это не так. Обстоятельства играют в нашей жизни важную роль.
На заре этого века устроился я психологом в городское отделение Сбера – достаточно крупного, с десятками филиалов по городу. Планировал я всех там на тренингах обучать, учить и лечить, и собрался про это в первый рабочий день сообщить руководителю отделения (Кто-то спросит: а почему я не обсудил это на собеседовании? А потому что принимала меня психологическая служба областного центра и Москвы, а руководитель отделения выпал из цепочки – так бывает). Так вот, руководитель отделения в первый день работы мне заявила:
У нас адаптацию не проходят больше 30 % вновь принятых. В месяц мы нанимаем до 100 сотрудников. Мы принимаем новичков, три месяца они учатся, получают зарплату, а потом сдают экзамен, где треть отсеивается. Т.е. треть вновь принятых мы три месяца кормим, не получая ничего взамен. Деньги на ветер. Мы не можем позволить себе такой роскоши тратить столько денег и времени впустую. Если через три месяца Вашей работы % отсева по результатам адаптации будет такой же, я не пойму, зачем вы нам нужны

Вы смотрели фильм «Карты, деньги, два ствола» Гая Ричи? Там чувака, который хотел развести, развели самого на крупные деньги, и он идет из игрового зала, а вокруг все пространство шатается. Вот так и я выходил из кабинета управляющего. Все смешалось в доме Облонских: стали не нужны тренинги и прочая бла бла бла… В голове стояли две цифры: 30 % и 3 месяца. И согласитесь: все просто, ясно, четко.
Я как слесарь ремонтник пошел по трубам и стал искать, где протекает. Благо, что результат процесса был прост и очевиден: прошел / не прошел экзамен по результатам адаптации. Разобрал все процессы на части (ну а сам процесс был прост: у нас тетки кадровички сидели, которым кандидаты приносили резюме. Они – мои коллеги – просто брали сверху резюме и звонили кандидатам). И на цифры. И вытащил три составляющие.

  1. Откуда берем. Я просто оцифровал городские ВУЗы. Их было не так много, и я посмотрел связь между ВУЗом и прохождением / не прохождением экзамена. Связь была. Я даже составил рейтинг ВУЗов. И кстати говоря, связи между профильным образованием и успешностью прохождения экзамена не было. 
  2. Способности. Я тестировал когнитивные способности на входе (а) КОТа знаете? Подобран был с помойки – ай яй яй щас наши тестологи пройдутся по мне бульдозером, б) метод корректурных проб, в) лабильность). Я сделал дисперсионный анализ (читали книшку Елены Сидоренко Математические методы в психологии?). Потом на основе данных тестов я установил связь между способностями и показателями эффективности в работе, и этот кейс даже заложен в моем Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
  3. Филиалы. Это было самое прикольное открытие, хотя найдутся куча людей, которые скажут, что я капитан очевидность. Если захочется так подумать, сразу подумайте, сможете ли вы мне показать подобные цифры своего кейса, и мысль ваша пройдет мимо. Так вот. Я посмотрел связь между тем, где новички проходили адаптацию и успешностью прохождения адаптации. И связь была не слабая! Жесть как сложно было пробить простую идею: сконцентрировать обучение в лучших филиалах. И пока этого не получалось, я лучших (на основе тестов способностей) предлагал посылать в филиалы похуже, а средненьких в филиалы получше. Вот такая несправедливость регрессионного анализа. 

Дальше было больше, но первое и основное – вот эти три поинта.
Красивый кейс? Если у вас есть кейс, делитесь

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

воскресенье, 21 июля 2019 г.

Вовлеченность персонала – факт или фикция?

Перевод статьи Is engagement fact or fiction?  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Очень хорошее обсуждение темы вовлеченности персонала с сайта hrmagazine.co.uk
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  3. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  4. Несколько идей о персонализации в HR

В тему вовлеченности хочу поделиться результатами опроса в нашем телеграм канале - Считаете ли Вы, что опросники вовлеченности персонала на самом деле измеряют вовлеченность персонала? 
Вовлеченность персонала – факт или фикция?


Практически 50/50. В опросе поучаствовало 606 подписчиков канала!
Итак,

Вовлеченность персонала – факт или фикция?


Похоже, немногие сходятся во мнении о том, что такое вовлеченность или как ее измерять. Есть мнение, что она вовсе не существовала и являлась не более чем последним писком моды.
«Это точно вовлеченность? Считаю, это должно быть в категории L&D», – такой отзыв имел место на недавнем обсуждении в рамках HR Excellence Awards 2019 в ответ на представление работы одной из организаций в категории «Стратегия привлечения выдающихся сотрудников».
Была похожая ситуация с другой работой: «На самом деле это не вовлеченность. Это сводный список инициатив, которые могли бы помочь в привлечении сотрудников, а позже были бы названы вовлеченностью персонала».
Это не говорит о низком качестве конкурсных работ или об их абсолютном несоответствии определению «истинной вовлеченности» по мнению судей. Многие демонстрировали замечательные работы. Просто работа не всегда была связана с тем, что авторы считали «вовлеченностью».
Эта путаница не ограничена конкурсными рамками. Спросите HR-специалистов об их стратегии вовлечения персонала и получите описания всего – от благополучия сотрудников до системы вознаграждений, от внедрения новой HR-технологии до L&D (Learning and Development – обучение и развитие).
Отсюда возникает вопрос: что же это за мифическое существо «вовлеченность персонала» на самом деле? Это все вышеперечисленное? Или нечто совсем другое? Может HR слепо преследует то, чего полностью не понимает? Или ее вовсе не существует?

Неуловимый зверь

Именно такой радикальный вердикт вынес недавно Rob Briner, профессор организационной психологии лондонского университета Queen Mary University о вовлеченности. «Это не что-то определенное, я исследую вовлеченность, по крайней мере, 10 лет, и до сих пор не понимаю ее значения», – говорит он. «Я присутствовал на совещаниях людей, обсуждающих оценку вовлеченности, и спрашивал «А что это значит?», но они не знали!»
Он напоминает о возникновении концепции. В 1990 году William A Kahn впервые использовал фразу «вовлеченность персонала» в номере Academy of Management Journal. В течение десятилетия начали появляться опросы вовлеченности персонала, и такие компании, как Gallup (Институт Гэллапа – американский институт общественного мнения), стали пионерами концепции.
Большинство согласится с тем, что данная тема действительно получила развитие после того, как David MacLeod, сопредседатель рабочей группы по вовлеченности персонала и соавтор Nita Clarke опубликовал отчет «Вовлечение ради успеха», заказанный правительством в 2009 году, и организовал одноименную рабочую группу. Сегодня это небольшие HR-команды без определенной стратегии вовлечения и ежегодных исследований.
«Вовлеченность была полезным политическим инструментом для CIPD (Королевский институт персонала и развития) и «Вовлечения ради успеха», которые говорили, что нужно обращаться с сотрудниками должным образом, а причина, почему мы должны это делать, в том, что Великобритания отстает из-за персональной производительности», – говорит Briner.
«Не думаю, что это само по себе что-то значит. Это просто то, что HR-ы искали в то время», – соглашается Cary Cooper, профессор организационной психологии Манчестерского университета.
«Движение «Вовлечение ради успеха» заявило, что нам нужно больше вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, помогать чувствовать себя частью культуры. Далее это привело к метрикам и измерениям, и организациям, проводящим ежегодные опросы вовлеченности. Таким путем это и превратилось в то, что теперь считается волшебной пулей, которая решит все проблемы управления персоналом, но это не так», – добавляет Cooper.
Пока некоторые рассматривают вовлеченность как зонтичный термин для ряда HR-областей, Briner считает ее лишь частью проблемы. «Вы можете утверждать, что преимущества – это вовлеченность, или опыт сотрудников – это вовлеченность, или управление производительностью – это вовлеченность, все подряд является вовлеченностью. Как говорится, если что-то значит все, то оно ничего не значит».
Briner замечает, что это «стратегическая неоднозначность» термина, объясняя, что подобная неясность позволяет HR представлять вовлеченность как важный инструмент, чтобы показать бизнесу его пользу. «Люди – осознанно или нет – стараются сохранить в понятиях неоднозначный смысл, поскольку в этом есть стратегическая ценность», – говорит он. «Жизнь немного легче, когда мы не беспокоимся о ее определении, и поэтому люди хотят помещать все под этот «зонтик», ведь это стратегически выгодно. Поэтому снова и снова мы имеем HR, пытающегося избежать точности и ясности. Иногда возникает ощущение, что все эти слова и понятия вокруг – защита».
Вовлеченность персонала – факт или фикция?


Волшебной пули не существует

Однако не все могут зайти так далеко, чтобы сказать, что вовлеченности нет. Просто слишком много внимания было уделено ей как универсальному решению. И, что важно, мало внимания уделяется тому, что люди имеют в виду при использовании этого термина.
«Это сбивает с толку», – говорит Cooper в отношении различных, порой противоречивых понятий. «Люди используют эти фразы, и думают, что они означают одно и то же, но это не так».
Большая часть проблемы, как объясняет Dilys Robinson, главный специалист Института исследования занятости и руководитель организации по изучению вовлеченности, в том, что люди объединяют инструменты, помогающие достигнуть вовлеченности, например, стратегии благополучия и поощрения, с самой концепцией. «Это все инструменты достижения вовлеченности, но не сама по себе вовлеченность персонала. Они могут просто способствовать тому, чтобы сотрудники чувствовали себя позитивнее в отношении работодателя и более вовлеченными», – говорит она.
MacLeod утверждает, что вовлеченность персонала на самом деле «зонтичный термин», под который попадают все эти замечательные действия HR. «Все это влияет на хорошее качество работы, а к хорошей работе прилагается хорошая зарплата, рабочее место, благополучие, социальная поддержка и т.д., – создаются условия, благодаря которым люди вовлечены», – говорит он. «Таким образом, вовлеченность персонала объединяет все эти различные понятия».
Однако Cooper видит это по-другому. Вместо того чтобы признать вовлеченность всеобъемлющей концепцией, он утверждает, что это всего лишь один небольшой аспект более важного широкого понятия «хорошей работы и культуры благополучия», также как эмоциональный интеллект руководителя, гибкий график и хороший баланс работы и личной жизни. И это понятие выходит за рамки вовлеченности.
HR слишком долго фокусировались на неверном, объясняет Cooper. "Вот почему психическое здоровье улучшилось, потому HR слишком сильно полагались лишь на одну метрику. Это не волшебная пуля, которая повысит производительность на душу населения или избавит от болезней стресса. Мы не увидели практического результата, связанного только с вовлеченностью персонала, поэтому нам нужно двигаться дальше».
Rita Trehan, бывший директор по персоналу Honeywell и основатель Dare Worldwide, соглашается, что вовлеченность отвлекла внимание от возможно более важных HR-дисциплин.
«Вовлеченность персонала была придумана как средство мотивации людей приходить на работу и работать как можно лучше. Но реальность такова, что это лишь один слой того, что важно для людей. Компании должны копнуть глубже и присмотреться к культуре, поскольку культура важна. Вовлеченность – лишь часть культуры, но не культура полностью», – говорит она.
Briner считает, что даже если вовлеченность существует, ее следует ставить в HR-повестке ниже, чем обычно.
«Если вы воспринимаете удовлетворенность работой как важное – что, по моему мнению, характерно для многих практиков – доказательства, объединяющие удовлетворенность и производительность, показывают в лучшем случае слабые связи. Если вы работаете в HR и обеспокоены производительностью, представьте список вещей, которые могут повлиять на производительность. И я бы расположил удовлетворенность и вовлеченность в конце списка», – говорит он.

Исключительная важность

Несмотря ни на что для многих концепция вовлеченности становится все более определяющей в рабочей среде. «Вовлечение ради успеха» во главе с MacLeod указывает на скандалы в корпоративном управлении, сексуальные домогательства и даже на Brexit (выход Великобритании из Евросоюза).
«Когда что-то идет не так, люди смотрят на культуру, а не только на процессы и прочее. Сейчас мы собираемся покинуть крупнейший в мире рынок, так что нам понадобятся вовлеченные сотрудники. Уровень скорости изменений на рынке, новая конкуренция, клиенты становятся все более требовательными… Молодое поколение имеет растущие ожидания… Нам нужно сделать что-то выдающееся сейчас».
«Бюджеты постоянно сжимаются, и в такое время неопределенности люди понимают, что вовлеченность может стать клеем, удерживающим все вместе», – соглашается Helen Mitchell, глава отдела внутренних коммуникаций и взаимодействия Общества Альцгеймера.
Emma Rose, HR-директор Kerry Foods, заявляет, что увидела значение вовлеченности как разницу между выживанием и гибелью компании, говоря о своей работе в рекламе Cadbury во время поглощения этой британской компании американским конгломератом Kraft.
«Как при интеграции Cadbury и Kraft, когда доверие сотрудников к целой организации под угрозой: если люди имеют хороший опыт ежедневной работы, вы можете удержать людей довольно надолго, чтобы восстановить их доверие. А если наоборот – вы очень быстро потеряете людей», – говорит она.
Кроме того, Matthew Taylor, исполнительный директор Королевского общества искусств, призвал вновь уделить особое внимание вовлеченности в своем обзоре современной рабочей практики. «Отчасти это связано с тем, что сложный рынок труда позволил нам думать целенаправленно о качестве работы», – объясняет он.
«Отчасти это проблема производительности… И, наконец, существует несоответствие с тем, что мы говорим о гражданах в гражданском обществе – что они должны быть услышаны и иметь возможность контроля – но почему-то эта идея расширения прав, признания и права голоса не переносится на рабочее место».
Таким образом, достижение согласованного определения, или хотя бы уверенности HR-практиков в том, что значит «вовлеченность» для специалистов и организаций, становится все более важным. Проблема в том, что окончательные бесспорные определения трудно, почти невозможно найти. «Если вы ищете идеальное определение вовлеченности персонала, это немного походит на поиски Святого Грааля, вы никогда не найдете его», – говорит Jo Moffatt, стратегический директор «Вовлечения ради успеха» и руководитель Woodreed.
«Существует более 60 различных определений, и нет общепринятого определения того, что это значит, – говорит Amy Armstrong, старший преподаватель Hult International Business School. «Это то, что рассматривалось в организациях с конца 90-х, имело более 2000 исследований, но каждое из них изучало что-то отдельное».

Исследовать или нет?

И все же идея достижения стандартного определения в последнее время привлекла к себе особое внимание в связи со скромным ежегодным опросом вовлеченности, и Taylor призвал крупные исследовательские компании собраться вместе для установления стандарта или эталона.
«Если бы они сотрудничали, то смогли бы установить стандарты для хороших надежных исследований. В рамках такого стандарта по-прежнему будут возможности для разнообразия», – говорит он. «Есть огромное количество данных, которые не собираются эффективным образом. Если бы мы могли все соединить и смешать, то могли бы получить действительно яркую картину того, что происходит и какие имеются тенденции».
Это могло бы противодействовать ситуации, в которой сегодня оказываются сотни различных поставщиков опросов, предлагающих организациям разнообразные способы измерения вовлеченности персонала. Например, значение 50 может оказаться феноменальным для одной шкалы, но пагубным для другой. Это значит, что даже когда есть определение, по-прежнему существует путаница в отношении надежности данных.
Недавнее исследование Ashridge сравнило, как организации описали свои команды с высокой степенью вовлеченности (на основе стабильно высоких значений вовлеченности) и отстраненные команды (со стабильно низкими значениями). Выяснилось, что 29% тех, кто считался высоко вовлеченными, на самом деле были удовлетворены, а не вовлечены.
«Организации сильно зависимы от исследований вовлеченности как ответа на все вопросы. Но мы поняли, что они не показывают реальную картину вовлеченности», – говорит Armstrong.
Другие указывают на вечную сложность измерить вовлеченность каким-либо конкретным, «осязаемым» способом. «Для меня это связано с отношениями работник-работодатель. То, что значит для одного человека, для другого может значить совершенно другое. Как можно определить и измерить эмоциональную связь между двумя участниками?» – говорит Liz Jeffery, вице-президент по работе с персоналом Sony Music Entertainment.
«Это нежная тема, поэтому она не будет определена так, как могут быть определены финансовые вопросы, но это не значит, что она неважна», – признает MacLeod.
«Я не утверждаю, что вы действительно можете быть уверенными, что то, что вы измеряете, дает точную картину вовлеченности», – размышляет Sandra Steel, менеджер по внутренним коммуникациям Medway Council. «Это не материальный предмет, которому вы можете дать точную оценку, это скорее общий взгляд».
Такие настроения сыграли ключевую роль в уходе многих организаций в последние годы от использования традиционных ежегодных исследований вовлеченности.
Возьмите компанию MTR Crossrail. «Нематериальные меры, такие как культура и чувство принадлежности организации, могут быть яркими признаками вовлеченности», – говорит директор по персоналу Alison Bell. С количественной точки зрения организация внедряет более частые импульсные исследования: «Из-за позиции, в которой мы находимся как бизнес, имея задержку по программе Crossrail и открывая новую линию, вовлеченность действительно важна для нас и может быстро изменяться».
В Sony Music Entertainment пошли дальше, отказавшись от любых видов опросов вовлеченности. По словам Liz Jeffery, если организация по-настоящему привлекает сотрудников, ей не требуется опрос или оценка, чтобы показать им это. Она говорит: «Моя команда никогда не сидит за своими столами, потому что мы все просто общаемся с бизнесом. Я считаю, мы получаем гораздо более богатую обратную связь от разговора с людьми, чем когда-либо предоставит опрос».
Jeffery предупреждает, что сам по себе опрос вовлеченности может оказать совершенно противоположный эффект, чем ожидается. Она говорит: «Люди не хотят заполнять опросные листы, так зачем принуждать людей делать то, что, как нам известно, всех раздражает? Большинство людей хотят говорить, так предоставьте им платформу, что делать это осмысленно».
 Dan Cable, профессор организационного поведения в London Business School, говорит о другой фирме, осознавшей это: «Руководитель сказал, что если вам нужно измерить вовлеченность, то, вероятно, у вас ее нет. Я думаю, он шутил, но мой ответ был: «Я считаю, Вы правы больше, чем думаете, ведь иногда, измеряя что-то, можно это уничтожить».

Проблема языка

Речь не просто об исследовании вовлеченности, которое грозит оттолкнуть сотрудников, менеджеров и лидеров от концепции, или вовсе отстранить их. Подход к вовлеченности в управлении персоналом в целом производит этот эффект на протяжении многих лет.
«Иногда слишком большое значение придается понятию «вовлеченность», и тогда люди начинают уставать от него», – считает Mitchell. «Мы не хотим, чтобы персонал уставал от сообщений и вопросов, поэтому необходимо создавать график мероприятий по вовлеченности», – добавляет Steel.
Язык важен.  Steel отмечает, что в то время как понимание и использование концепции специалистами по управлению персоналом бывает разумным, термин «вовлеченность персонала» может оказаться не самым удобным для остальных участников бизнеса.  Когда HR говорит о вовлеченности, многие менеджеры думают: «О Боже, еще одна причуда HR».»Поэтому, когда я говорю с менеджерами о вовлеченности персонала, я вырезаю слово «вовлеченность» и меняю его на коммуникацию и причастность», – говорит она.
«Мне нравится убирать обман и дымовую завесу и углубляться в то, что действительно важно. Вот так я преподношу это бизнесу и часто наблюдаю много кивков, когда произношу эти слова: люди понимают, о чем я говорю».
Термин может иметь различные подтексты для самих сотрудников. Armstrong говорит: «Слова «вовлеченность сотрудника» бесполезны, поскольку они предполагают разделение между руководством и HR и остальным коллективом организации. Даже если бы мы убрали слово «сотрудника», и говорили бы просто о коллективной вовлеченности, было бы лучше».
Постоянное использование фразы вкупе с «сотрудниками» может быть одним из опасных факторов в создании чрезмерной вовлеченности. Cable предупреждает, что больше HR-специалистов должны помнить, что чрезмерная вовлеченность также опасна, как и недостаточная. «Бывает опасно отдавать свое сердце работе и отождествлять свою личность с организацией, ведь вас могут уволить», – говорит он.
Он указывает на необходимость постмодернистского гуманистического подхода: «Корпорация, вместо того, чтобы ставить себя на первое место, должна начать с человека. Вовлечение рассматривается как лучшая цель через призму корпоративного управления. Разве справедливо, что люди должны отдавать себя полностью фирме, которая не думает о них в первую очередь?»


Эволюция

По мнению некоторых, HR-практики и теоретики между собой также могли бы поменьше зацикливаться на слове «вовлеченность». Как считает Moffatt, бесполезно уделять слишком много внимания тому, чтобы получить единое коллективно одобренное и универсально применимое понятие. «На мой взгляд, мы тратим слишком много времени на обсуждение терминологии. Если бы мы приложили такие же усилия для правильной работы в организации, какие мы тратим на обсуждение, и покончили бы со спорами о вовлеченности и опыте на LinkedIn, мы бы продвинулись куда дальше», – говорит она.
Robinson указывает, что в конечном итоге способы и средства успешного привлечения сотрудников будут существенно различаться в организациях. «Это сложно, ведь есть много вещей, которые организации могут сделать. Эти вещи могут увеличивать или уменьшать уровень вовлеченности, и нет никакой волшебной пули. Поэтому к компаниям, утверждающим, что они знают «ответ», стоит относиться с подозрением. В системе много лишнего», – говорит она.
«Не существует правильного или неправильного решения. То, что сработает для одной отрасли или бизнеса, может не сработать для другой», – добавляет Bell.
То же относится и к опросам вовлеченности. «Пока вы подбираете структуру для своего бизнеса, вы можете измерять, контролировать и оценивать», – говорит Moffatt, приводя как примеры показатель раскрытия преступлений в качестве ключевой метрики в столичной полиции и тест обратной связи Национальной службы здравоохранения Англии.
По ее словам, самое важное – помнить обо всех возможных способах определения и измерения вовлеченности. И понять, что для любой организации они будут постоянно изменяться, и поэтому требовать неустанного внимания и серьезной работы. «Вовлеченность – хрупкая вещь. Возможно, вы никогда ее не достигнете, поэтому вам придется работать над ней все время», – говорит она.
Steel соглашается: «Работа никогда не закончится. Я не думаю, что с вовлечением сотрудников вы попадаете в состояние вовлеченности. Это вещь развивающаяся».

Вовлеченность персонала – фантазия. Что дальше?

«Думаю, мы достигли вершины вовлеченности. Все больше людей утверждают, что они больше не занимаются вовлеченностью и понимают, что совершили ошибку», – говорит Briner. «Вовлеченность персонала – это не первый универсальный, всеобъемлющий, популярный термин в HR. Вопрос в том, что, если мы достигли пика, что дальше?», – добавляет он.
Его предположение касается опыта персонала (employee experience). Он указывает на исследования, которые провел с Google Trends. «Если возьмете термины «удовлетворенность работой» и «вовлеченность персонала», то увидите, что количество запросов и упоминаний об удовлетворенности снизилось, а о вовлеченности – увеличилось. Предположительно, имеет место своего рода замена. Может, мы просто заменили «удовлетворенность» другим термином?» – говорит он.
«И я прогнозирую: то же самое произойдет с опытом персонала. В будущем его значение увеличится, а вовлеченности – уменьшится».
Moffatt соглашается, что опыт сотрудников станет следующей новинкой. «Существует реальный риск того, что мы станем использовать новое название, хотя на самом деле ничего нового нет. Мы просто пытаемся придумать следующий термин, чтобы повесить соответствующие тэги на статьи, чтобы поднять их в Google-поиске», – говорит она.
Это, по мнению Briner, возвращает нас к тем же проблемам: «Опыт сотрудников – это новомодный период. Люди хотят чего-то нового, они попробовали вовлеченность и не нашли ее полезной».
Итак, ответ на вопрос «что последует за вовлеченностью?»: опыт сотрудников. Но и к нему необходимо будет относиться с особым вниманием и осторожностью.


__________________________________________________________

Статьи по HR-аналитике на английском- 43

Предыдущий, 42 -й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 42 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Статьи по HR-аналитике на английском- 43



Итак,


  1. The Company As A Talent Network: Unilever and Schneider Electric Show The Way - начинаем обзор с Джоша Берзина. (взято в перевод)
  2. The future of work in America: People and places, today and tomorrow - шикарное исследование рынка труда от McKinsey - часть результатов можно распространить на Россию. Лонгрид...
  3. New Frontiers in Re-skilling and Upskilling - Linda Gratton, автор статьи, показывает несколько кейсов - новых подходов к обучению и развитию сотрудников. Обращаю внимание, что статья от нового проекта в HR - МИТовского - Массачусетса (взято в перевод)
  4. MEASURING CULTURE IN LEADING COMPANIES Introducing the MIT SMR/Glassdoor Culture 500 - шикарное исследование корпоративной культуры от МИТа на основе данных сайта Глассдорс. Лонгрид, не уверен, стоит ли брать такое в перевод, есть другая статья на эту же тему - из прошлого обзора - Embracing diverse values in company culture pays off—literally - ее никто не взял в перевод. И зря (взято в перевод)
  5. Does Diversity Training Work the Way It’s Supposed To? - статья от Гарвард Бизнес Ревью. С удивлением узнал, что существует обширная практика тренингов по разнообразию (намек нашим тренерам). И там. где тренинги, встает сразу вопрос оценки их эффективности. 
  6. Want to improve candidate experience? Change the piping. - автор, Felix Wetzel, показывает статистику по ожиданиям кандидатов, стоит перевести только ради этих цифр. (взято в перевод)
  7. Employee activism challenges HR's employee experience strategy - поясню важность статьи цитатой: "Было установлено, что 87% сотрудников, которые согласны с ценностями их компаний, скорее всего, останутся у своего работодателя, говорит Анджали Лай, аналитик Forrester. Это по сравнению с 76% в среднем по сотрудникам."  (взято в перевод)
  8. Encouraging participation in engagement surveys: Do’s & don’ts for managers - несколько советов от CultureAmp как вовлечь работников в опросы вовлеченности. Наверное, ничего нового для себя многие не откроют, но как резюме от компании, которая этим занимается профессионально - будет очень полезно. 
  9. Recruitment Chatbots: Is The Hype Worth It? - эта статья будет в топе просмотров:) гарантирую  (взято в перевод)
  10. How Facebook Identifies The Benefits Of Data-Driven HR - интервью с главным HR-аналитиков фейбука. Alexis Fink, Vice President of People Analytics and Workforce Strategy 
  11. What is the Future of Learning? (Interview with Catalina Schveninger, Global Head of Learning at Vodafone) - подкаст - для тренировки аудирования. 
  12. Bang Bang – How to program with dplyr - статья для аналитиков исключительно. Про ценность, которую несет пакет dplyr в работу аналитика R

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Конкурентный анализ источников трафика кандидатов

Пост не показывает никакой практической пользы, которую можно было бы извлечь для компании из этого анализа, по крайней мере я этого пока не вижу, поэтому практики могут спокойно заниматься своими делами.

Но я все-таки надеюсь, что пользу мы рано или поздно извлечем (Чтобы не оскорблять христиан ненароком, процитирую не их учителей, а Дао: "настоящее путешествие - когда не знаешь, куда плывешь, настоящий поиск - когда не знаешь, что ищешь")

Задача

На каждую вакансию у нас претендует N количество кандидатов, за каждым кандидатом стоит определенный источник трафика. Захотелось посмотреть, есть ли преимущества у определенных источников трафика перед другими.

Анализ

Ничего сверхестественного я не придумал, показываю обычные статистики. Всего в данной компании 5 761 вакансия.

Вероятность выигрыша кандидата

Конкурентный анализ источников трафика кандидатов





Диаграмма показывает вероятность попадания конкретного кандидата на вакансию. Считается вероятность просто: если у вас 10 кандидатов на вакансию, то вероятность равно 0, 1. Если у вас один кандидат на вакансию, то вероятность, очевидно, равна 1.
Поэтому, кстати, понятно, почему пустая область от 0, 5 до 1. Достаточно много вакансий с одним кандидатом, когда два кандидата, то вероятность уже 0, 5. И не может быть вероятности 0, 75, потому что не может на вакансию претендовать 0, 25 кандидата.
Ну в любом случае компании имеет смысл задуматься, хорошо ли, что столько вакансий с одни кандидатом.

Вероятность выигрыша источника трафика

Но мы смотрим не просто кандидатов, а источники трафика, и у нас на одну вакансию может претендовать 10 кандидатов, но, например, всего два источника трафика. В таком случае, если из 10 кандидатов 8 пришли через ХХ.ру, то вероятность выигрыша ХХ будет равна 0, 8.
Конкурентный анализ источников трафика кандидатов

И здесь подавляющее число вакансий имеет один источник трафика. Какой же.

Тоже самое в разрезе источников трафика

Конкурентный анализ источников трафика кандидатов

По смыслу эта диаграмма схожа с предыдущей, только эта диаграмма в разрезе источников трафика + даются не абсолютные значения как выше, а относительные - проценты.
И здесь уже приоткрывается завеса: результаты как на парламентских выборах в России, когда все партии имеют схожие результаты, а Единая Россия выбивается из этого ряда. Также и здесь: бОльшая часть вакансий, где был один источник трафика, относится к ХХ.ру - и он не конкурентен. ХХ.ру закрывают чаще те вакансии, где нет других источников трафика.
И это, к сожалению, говорит о монополии ХХ

Конкурентный анализ источников трафика кандидатов 


Источник
количество закрытых вакансий
в каком количестве вакансий участвовал источник трафика
% закрытых вакансий
прогнозный % закрытия вакансий
1
hh.ru
3184
4603
0.69172
0.830091
2
superjob.ru
178
951
0.18717
0.222804
3
zarplata.ru
61
207
0.29468
0.29228
4
Внутренние кандидаты
714
847
0.84297
0.502052
5
ВУЗы
18
38
0.47368
0.306756
6
КА
19
48
0.39583
0.408867
7
реклама
0
22
0
0.095989
8
рекомендации
1160
1952
0.59426
0.382896
9
собственный сайт
163
774
0.21059
0.252427
10
соц. сети
46
498
0.09236
0.14201



Это, наверное, самый интересный результат. Колонки означают:

  1. Источник - источник трафика кандидата;
  2. количество закрытых вакансий - сколько вакансий всего было закрыто через данный источник (сумма 5 543 не "бьется" с озвученной мной цифрой 5 761, поскольку я не все источники трафика здесь указал - из конфиденциальных соображений, чтобы не выдавать компанию);
  3. в каком количестве вакансий участвовал   источник трафика - понятно, что конкретный источник трафика не участвовал во всех вакансиях, и я показываю популярность источников. 
  4. % закрытых вакансий - я просто делю "количество закрытых вакансий" на  "в каком количестве вакансий участвовал   источник трафика" - по сути дела это KPI нашего источника трафика.И мы видим, что лучший показатель у Внутренних кандидатов - они закрыли собой 84 % вакансий, где участвовали. 
  5. прогнозный % закрытия вакансий - а этот показатель я взял из диаграммы выше. Если у нас на вакансию 10 кандидатов, 8 через ХХ, то вероятность закрытия вакансии через ХХ будет 0, 8 - верно? Я посчитал эту вероятность по всем вакансиям в разрезе трафиков и взял среднее значение. Т.е. если бы у нас вакансии закрывались равномерно по всем источникам трафика, то ХХ должен был бы закрыть не 69 % вакансий, где он присутствовал как источник трафика, а 83. Но у ХХ этот показатель 0, 69, и значит он, ХХ, менее конкурентный источник трафика кандидатов, чем другие. Лучший показатель у Внутренних кандидатов, при прогнозе 0, 5 они закрывают 0, 85 - т.е Внутренним кандидатам чаще отдают предпочтение в сравнении с другими источниками трафика - ну и это логично, согласитесь. По ВУЗам сложно судить, поскольку мало данных, но вызывает некоторое удивление положение с собственным сайтом - тем более, что кандидаты там по качеству в среднем лучше, чем через ХХ (см. Зачем нужна воронка подбора кандидатов или оценка эффективности подбора).


Граф взаимодействия

Ну вишенку на торт. У нас в каждой вакансии пересекаются разные источники трафика кандидатов. Частота пересечений разная. И я показываю эту частоту.
Конкурентный анализ источников трафика кандидатов



Заметно, что

  1. Внутренние кандидаты часто пересекаются в вакансиях с зарплатой.ру (почему бы это?), чаще, чем с ХХ и тем более суперджобом;
  2. ХХ не любит другие джоб сайты, чаще пересекается с карьерным сайтом компании;
  3. И рефералы чаще пересекаются с карьерным сайтом.


Ну вот как-то так, рад буду услышать от вас рекомендации, какую пользу можно извлечь из этого анализа. Или если хотите сделать у себя такой же анализ, пишите edvb()yandex.ru

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Популярные сообщения