Управление эффективностью в agile организациях

Перевод статьи Performance management in agile organizations в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Татьяна Борисова, Learning and Development специалист производственной компании, профиль в Линкедине. Татьяна готова присоединиться к вашим HR проектам в качестве волонтера или фрилансера (!). Читайте другие переводы Татьяны

• 9 примеров геймификации в HR
• Формирование HR стратегии
• Последние тренды в Измерении Настроений Сотрудников
• Окупаемость инвестиций (ROI) в вовлечённость персонала и корпоративную культуру
• Создайте свой HR-план за пять шагов и пять минут

Итак,

Управление эффективностью в agile организациях

Апрель 2019

Управление эффективностью достаточно жесткое в традиционных организациях; в agile организациях для успеха необходимы три изменения.
Доказательства очевидны: небольшое количество приоритетных практик определяет разницу между эффективным и справедливым подходом к управлению эффективностью и тем, который не подходит. Организации, которые связывают цели сотрудников с приоритетами бизнеса, вкладывают средства в возможности менеджеров и дифференцируют вознаграждения за выдающиеся показатели производительности. Подобные организации на 84% чаще используют такие подходы к управлению эффективностью, которые их сотрудники воспринимают и признают справедливыми. Кроме того, эти практики взаимно усиливают друг друга: удачное внедрение одной из них может оказать положительное влияние на эффективность других, что приводит к положительному влиянию на эффективность сотрудников и организации, что, в свою очередь, заставляет компаниям превосходить конкурентов.

Что такое agile организация?

«Традиционные» организации, предназначенные, в первую очередь, для обеспечения стабильности, включают в себя статичную, разрозненную, структурную иерархию. Цели и права на принятие решений спускаются сверху вниз, вместе с тем влиятельные органы управления находятся наверху. Эти организации работают через линейное планирование и контроль, чтобы получить доход для акционеров. Хотя такая структура может быть прочной, она часто жесткая и неподвижная.
Напротив, agile организации созданы как для стабильности, так и для динамизма. Такие организации ориентированы на людей – членов команд, из сети которых они и состоят. Такие команды отличаются быстрой обучаемостью и быстрым циклом принятия решений. Все это реализуется с помощью технологий и ориентацией на мощную общую цель  - создание чего-либо ценного для всех заинтересованных сторон. Такие гибкие операционные модели обеспечивают быструю и эффективную реконфигурацию стратегии, структуры, процессов, людей и технологий для создания ценностей  и защиты возможностей. Таким образом, agile организации добавляют скорости и адаптивности к стабильности, создавая критический источник конкурентного преимущества в нестабильных, неопределенных, сложных и неоднозначных (VUCA) условиях.
У данных организаций есть 5 отличительных признаков:

• общая миссия принята во всей организации
• сеть взаимосвязанных команд
• быстрое принятие решений и циклы обучения
• сотрудники, которые «горят» делом
• высокоэффективные технологии следующего поколения

Для получения дополнительной информации смотрите  “The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
Но как эти приоритетные практики работают в контексте agile организаций, которые представляют собой сети команд и полагаются на динамичную модель людей? Коллеги справедливо задают ряд вопросов в связи с этим:

Зачем мне нужны индивидуальные цели, если фокусом эффективности организации является команда, подразделение и группа?
Кто будет наставлять и оценивать меня, когда у меня нет босса? Как тот человек, который оценивает меня может понять мой прогресс, когда он или она не видит мою работу изо дня в день?
Как мы можем поддерживать командный дух, в то же время справедливо выделяя наиболее высокоэффективных и наиболее результативных коллег?
Хорошая новость заключается в том, что есть ответы на эти вопросы, и в дальнейшем agility может стать трамплином для улучшения практики управления эффективностью, с которой сталкиваются традиционные организации (Иллюстрация 1). Например, почти все организации чувствуют необходимость более частой обратной связи. Находясь в agile «забегах» в течение нескольких недель каждый задает темп, в который естественно вписывается коллективная и индивидуальная обратная связь. Точно так же культура большей самостоятельности и риска открывает перед сотрудниками возможности смотреть шире, взять на себя больше ответственности и быстро выяснить, как они могут стать лучше.

Приложение 1

Однако agile организациям необходимо будет адаптировать каждую из трех основных практик управления эффективностью, чтобы сделать рекомендации применимыми в agile операционной модели (Приложение 2).

(Приложение 2).

Связь целей с приоритетами бизнеса

Прозрачная связь целей сотрудников с бизнес-приоритетами и поддержание сильного элемента гибкости является основным методом agile способов работы. Они также являются важной практикой, если сотрудники понимают смысл и цель своей работы. Но agile организации могут беспокоиться о том, как акцент на отдельных целях сочетается с автономными командами, наличием которых характеризуют agile.
Существует три подхода, которые могут помочь agile  организациям адаптироваться и гарантировать, что цели останутся значимыми и связаны с бизнес-приоритетами.

Представьте цели команды в дополнение к (или вместо) индивидуальных целей

Уполномоченные и автономные команды играют центральную роль в agile. Поэтому не имеет смысла управлять эффективностью на индивидуальном уровне. Успешные agile организации сосредотачиваются на производительности команды при постановке целей и оценке производительности, часто позволяя командам определять свои собственные цели для своего управления. Например, в одном банке цель по эффективности - это сочетание целей команды, индивидуального вклада в команду, овладение компетенциями, необходимыми на уровне отдельных рабочих мест, и согласование профессионального поведения с ценностями банка.
Вес этих компонентов варьируется в зависимости от роли, причем наибольший вес имеет командная работа для стимуляции сотрудничества.
Другое финансовое учреждение экспериментировало с заменой отдельных задач в контакт-центрах задачами для команды. В течение нескольких месяцев было отмечено повышение производительности более чем на 10 процентов по сравнению с центрами контрольной группы, а также заметное увеличение командной работы и сплоченности.

Ставьте цели в команде, часто обсуждайте результаты и будьте гибкими по мере необходимости

Команды в agile организациях работают автономно и своевременно, уделяя особое внимание результатам. Они следуют установленным направлениям и стратегическим приоритетам, а не подробным инструкциям, спускающимся сверху вниз (Приложение 3). Agile организации, как правило, делают ставку на жесткий процесс - часто на ежеквартальный бизнес-обзор (QBR) - для обеспечения согласованности между автономными командами. Именно здесь появляются цели и ключевые результаты (ОКР), которые были популяризированы в Intel в 1970-х годах и теперь используются во многих организациях: от Фонда Билла и Мелинды Гейтс до Google. Каждый квартал создается четкий каскад между стратегическими приоритетами и целями на командном уровне, а эффективность и ключевые результаты становятся прозрачными и обсуждаются.
Чтобы учитывать изменение приоритетов, вытекающих из QBR, командные и индивидуальные цели должны быть динамичными, а не фиксированными в задании раз в год. Совместное установление целей может иметь и другие преимущества, особенно в отношении вовлеченности и амбиций. Неудивительно, что приверженность целям, поставленным вами, как правило, сильнее, чем тем, которые ставят перед вами другие. В торговых  B2B организациях переход к восходящей цели (по сравнению с нисходящей установкой со стороны руководителей) привел к увеличению целевых показателей на 20 процентов.

Приложение 3

Создание прозрачных целей и эффективность

Децентрализованный характер agile организаций создает риск того, что передача полномочий и расширение прав и возможностей могут привести к хаосу. Один из способов избежать этого - ввести предельную прозрачность целей и результатов. В Google все OKR, начиная с СЕО, видны всем другим сотрудникам. В LinkedIn команда генерального директора еженедельно проверяет OKR. Подобная прозрачность имеет следующие преимущества: выявляет взаимозависимость между командами и подразделениями, создает оперативность и среду для обмена идеями и укрепление неиерархической культуры мышления – все то, что характеризует именно agile организации.

Инвестирование в coaching skills менеджеров

Наши предыдущие исследования показывают, что менеджеры, как правило, линейные менеджеры, являются важной составляющей управления эффективностью организации. Инвестирование в их навыки коучинга, чтобы помочь стать лучшими арбитрами повседневной справедливости, часто является самым мощным преобразованием по направлению к улучшению управлением эффективности. Однако agile организация бросает вызов традиционной модели линейного менеджера. Кто же тогда выступает в роли ежедневного арбитра справедливости? И чей потенциал должен быть сформирован? Agile организации могут решать эти вопросы с помощью трех подходов.

Разъяснение роли, которую играют лидеры в развитии и оценке

В предыдущей публикации мы описали три разных типа менеджеров в гибких организациях.
В контексте управления эффективностью каждый выполняет разные роли. Руководители подразделений оценивают, продвигают, обучают и развивают своих сотрудников. Лидеры организаций определяют направления, связанные с бизнес-приоритетами, подбирают подходящих людей к возможностям или командам, обучают свои команды тому, как обеспечить сотрудничество через организационные рамки и расширяют возможности людей. Руководители отделов стремятся поддерживать сплоченную команду, вдохновляя, наставляя и обеспечивая обратную связь для всех. Связующим звеном этих лидеров является активный коучинг для постоянного развития и арбитража повседневной справедливости.

Фокус на непрерывную обратную связь и непрекращающиеся разговоры о развитии

Как и в любой организации, люди в гибких организациях развиваются благодаря обратной связи и возможностям обучения. В успешных agile организациях обратная связь - это жизненно важный фактор в культуре рисков, быстрого провала и постоянного личностного развития на всех уровнях. Эти организации поощряют сотрудников спрашивать и давать обратную связь постоянно. Делать это часто бывает сложно. Менеджерам и рядовым сотрудникам придется преодолевать барьеры мышления и способности к более частому предоставлению и получению обратной связи - не только вверх и вниз по иерархии, но и к коллегам, находящимся на одном уровне с вами. Европейское финансовое учреждение, например, инвестировало средства в обучение для команд о том, как вести смелые беседы в духе сверстников.

 Сбор информации из нескольких источников при оценке эффективности

Agile организации нуждаются в сформированных ритуалах для постоянного сбора отзывов и оценки эффективности (Приложение 4).  Линейный менеджер традиционно был каналом передачи всей информации о сотруднике. Но без линейного менеджера, кто выступает за работника? В данном случае требуется отдельный сотрудник, чтобы собрать отзывы о личности из нескольких источников, синтезировать их, работать с другими коллегами, чтобы убедиться, что свидетельства и решения выверены. Например, в телекоммуникационной компании руководитель lead1 оценивает развитие личности в подразделении, собирая и обобщая информацию отзаказчика, членов команды и agile коучей, с которыми работал человек. Руководитель подразделения затем представляет дело сотрудника комиссии по оценке персонала, состоящей из руководителей подразделений. Правление принимает коллективное решение об эффективности сотрудника и дает человеку советы о том, как развиваться дальше, затем данные передаются руководителю сотрудника. Технологии могут помочь здесь. Ведущий игрок в области электронной коммерции разработал приложение для своих сотрудников, которое облегчает обратную связь и позволяет коллегам обмениваться отзывами с другими после каждого взаимодействия, при этом цель каждого  - собрать более 200 единиц обратной связи в течение года.
Приложение 4

Последствия дифференциации

Сотрудники в большинстве своем считают свой подход к управлению эффективностью справедливым, если результаты дифференцированы, особенно на двух крайних уровнях эффективности. В некотором смысле, это может быть сложнее в agile организациях, в которых присутствуют сильно взаимозависимые команды, где трудно проследить результаты отдельных усилий. Две практики могут помочь сохранить дифференциацию и сопутствующее чувство справедливости, не умаляя командного духа.

Дифференцируйте индивидуальный вклад в работу команды на основе желаемых ценностей, мышления и поведения

Успешные agile организации воплощают agile методологии и способы работы, которые являются осязаемыми и видимыми в повседневной работе. Менее ощутимой, но критически важной стабильной практикой agile организаций является культура - сильные, общие ценности, установки и модели поведения, которые лежат в основе и позволяют использовать эти методологии и способы работы. Успешные agile организации оценивают и управляют работой людей не только по жестко поставленным целям, но и по степени, в которой человек показал и «прожил» желаемые ценности, установки и поведение. Потенциальные награды или последствия должны быть хорошо согласованы с этими целями. Например, в случае телекоммуникационной компании вознаграждение для отделов продаж основано на достижениях по отношению к индивидуальным и групповым целям, а также в том, насколько хорошо и как часто сотрудники предлагают обучение и наставничество для членов своей команды. Такой вклад должен быть хорошо систематизирован и признан, потому что он мотивируют людей и создает «тягу» к следующей возможности. И наоборот, организации должны делать четкий выбор в плане сотрудников, которые не живут активно и не демонстрируют желаемые ценности, образ мыслей и поведение, как в случае с финтех-компанией, в которой люди не согласны с ее основными культурными ценностями, таких сотрудников лучше отпустить.

Повышение внимания к внутренней мотивации и немонетарным вознаграждениям

Работа в наиболее успешных agile организациях характеризуется чувством удовлетворения и веселья: сотрудники часто описывают, как их повседневная деятельность «не похожа на работу». Netflix предлагает гибкие преимущества, такие, как неограниченные дни отпуска. Сотрудники остаются, потому что они увлечены своей работой и уникальной культурой. В то время как другие сотрудники ожидают справедливой оплаты за свой вклад, гибкие льготы дают agile организациям возможность уделять больше внимания внутренней мотивации и частым немонетарным вознаграждениям, включая специальные задания, возможности представлять компанию вовне или посещать специальные мероприятия, высокое признание на рабочем месте (награды и торжества) и время для работы на общественных началах.  Например, находящаяся в Северной Америке финтех-компания предлагает уникальные возможности для лидерства и программы наставничества для поощрения эффективности и увеличения удержания персонала.

Организации, начинающие agile преобразования, не могут позволить себе игнорировать управление эффективностью. Так же, такие организации должны быть ограждены от традиционных подходов, чтобы гибкие методы и образ мышления имели свободу, чтобы они были должным образом признаны и вознаграждены. Отлично, если компания, которая настроена к достижению agile целей в контексте организации пойдет полным ходом к выгодам, обещанным agility.