.

Сделать репост в соц сети!

воскресенье, 21 июля 2019 г.

Вовлеченность персонала – факт или фикция?

Перевод статьи Is engagement fact or fiction?  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Очень хорошее обсуждение темы вовлеченности персонала с сайта hrmagazine.co.uk
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  3. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  4. Несколько идей о персонализации в HR

В тему вовлеченности хочу поделиться результатами опроса в нашем телеграм канале - Считаете ли Вы, что опросники вовлеченности персонала на самом деле измеряют вовлеченность персонала? 
Вовлеченность персонала – факт или фикция?


Практически 50/50. В опросе поучаствовало 606 подписчиков канала!
Итак,

Вовлеченность персонала – факт или фикция?


Похоже, немногие сходятся во мнении о том, что такое вовлеченность или как ее измерять. Есть мнение, что она вовсе не существовала и являлась не более чем последним писком моды.
«Это точно вовлеченность? Считаю, это должно быть в категории L&D», – такой отзыв имел место на недавнем обсуждении в рамках HR Excellence Awards 2019 в ответ на представление работы одной из организаций в категории «Стратегия привлечения выдающихся сотрудников».
Была похожая ситуация с другой работой: «На самом деле это не вовлеченность. Это сводный список инициатив, которые могли бы помочь в привлечении сотрудников, а позже были бы названы вовлеченностью персонала».
Это не говорит о низком качестве конкурсных работ или об их абсолютном несоответствии определению «истинной вовлеченности» по мнению судей. Многие демонстрировали замечательные работы. Просто работа не всегда была связана с тем, что авторы считали «вовлеченностью».
Эта путаница не ограничена конкурсными рамками. Спросите HR-специалистов об их стратегии вовлечения персонала и получите описания всего – от благополучия сотрудников до системы вознаграждений, от внедрения новой HR-технологии до L&D (Learning and Development – обучение и развитие).
Отсюда возникает вопрос: что же это за мифическое существо «вовлеченность персонала» на самом деле? Это все вышеперечисленное? Или нечто совсем другое? Может HR слепо преследует то, чего полностью не понимает? Или ее вовсе не существует?

Неуловимый зверь

Именно такой радикальный вердикт вынес недавно Rob Briner, профессор организационной психологии лондонского университета Queen Mary University о вовлеченности. «Это не что-то определенное, я исследую вовлеченность, по крайней мере, 10 лет, и до сих пор не понимаю ее значения», – говорит он. «Я присутствовал на совещаниях людей, обсуждающих оценку вовлеченности, и спрашивал «А что это значит?», но они не знали!»
Он напоминает о возникновении концепции. В 1990 году William A Kahn впервые использовал фразу «вовлеченность персонала» в номере Academy of Management Journal. В течение десятилетия начали появляться опросы вовлеченности персонала, и такие компании, как Gallup (Институт Гэллапа – американский институт общественного мнения), стали пионерами концепции.
Большинство согласится с тем, что данная тема действительно получила развитие после того, как David MacLeod, сопредседатель рабочей группы по вовлеченности персонала и соавтор Nita Clarke опубликовал отчет «Вовлечение ради успеха», заказанный правительством в 2009 году, и организовал одноименную рабочую группу. Сегодня это небольшие HR-команды без определенной стратегии вовлечения и ежегодных исследований.
«Вовлеченность была полезным политическим инструментом для CIPD (Королевский институт персонала и развития) и «Вовлечения ради успеха», которые говорили, что нужно обращаться с сотрудниками должным образом, а причина, почему мы должны это делать, в том, что Великобритания отстает из-за персональной производительности», – говорит Briner.
«Не думаю, что это само по себе что-то значит. Это просто то, что HR-ы искали в то время», – соглашается Cary Cooper, профессор организационной психологии Манчестерского университета.
«Движение «Вовлечение ради успеха» заявило, что нам нужно больше вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, помогать чувствовать себя частью культуры. Далее это привело к метрикам и измерениям, и организациям, проводящим ежегодные опросы вовлеченности. Таким путем это и превратилось в то, что теперь считается волшебной пулей, которая решит все проблемы управления персоналом, но это не так», – добавляет Cooper.
Пока некоторые рассматривают вовлеченность как зонтичный термин для ряда HR-областей, Briner считает ее лишь частью проблемы. «Вы можете утверждать, что преимущества – это вовлеченность, или опыт сотрудников – это вовлеченность, или управление производительностью – это вовлеченность, все подряд является вовлеченностью. Как говорится, если что-то значит все, то оно ничего не значит».
Briner замечает, что это «стратегическая неоднозначность» термина, объясняя, что подобная неясность позволяет HR представлять вовлеченность как важный инструмент, чтобы показать бизнесу его пользу. «Люди – осознанно или нет – стараются сохранить в понятиях неоднозначный смысл, поскольку в этом есть стратегическая ценность», – говорит он. «Жизнь немного легче, когда мы не беспокоимся о ее определении, и поэтому люди хотят помещать все под этот «зонтик», ведь это стратегически выгодно. Поэтому снова и снова мы имеем HR, пытающегося избежать точности и ясности. Иногда возникает ощущение, что все эти слова и понятия вокруг – защита».
Вовлеченность персонала – факт или фикция?


Волшебной пули не существует

Однако не все могут зайти так далеко, чтобы сказать, что вовлеченности нет. Просто слишком много внимания было уделено ей как универсальному решению. И, что важно, мало внимания уделяется тому, что люди имеют в виду при использовании этого термина.
«Это сбивает с толку», – говорит Cooper в отношении различных, порой противоречивых понятий. «Люди используют эти фразы, и думают, что они означают одно и то же, но это не так».
Большая часть проблемы, как объясняет Dilys Robinson, главный специалист Института исследования занятости и руководитель организации по изучению вовлеченности, в том, что люди объединяют инструменты, помогающие достигнуть вовлеченности, например, стратегии благополучия и поощрения, с самой концепцией. «Это все инструменты достижения вовлеченности, но не сама по себе вовлеченность персонала. Они могут просто способствовать тому, чтобы сотрудники чувствовали себя позитивнее в отношении работодателя и более вовлеченными», – говорит она.
MacLeod утверждает, что вовлеченность персонала на самом деле «зонтичный термин», под который попадают все эти замечательные действия HR. «Все это влияет на хорошее качество работы, а к хорошей работе прилагается хорошая зарплата, рабочее место, благополучие, социальная поддержка и т.д., – создаются условия, благодаря которым люди вовлечены», – говорит он. «Таким образом, вовлеченность персонала объединяет все эти различные понятия».
Однако Cooper видит это по-другому. Вместо того чтобы признать вовлеченность всеобъемлющей концепцией, он утверждает, что это всего лишь один небольшой аспект более важного широкого понятия «хорошей работы и культуры благополучия», также как эмоциональный интеллект руководителя, гибкий график и хороший баланс работы и личной жизни. И это понятие выходит за рамки вовлеченности.
HR слишком долго фокусировались на неверном, объясняет Cooper. "Вот почему психическое здоровье улучшилось, потому HR слишком сильно полагались лишь на одну метрику. Это не волшебная пуля, которая повысит производительность на душу населения или избавит от болезней стресса. Мы не увидели практического результата, связанного только с вовлеченностью персонала, поэтому нам нужно двигаться дальше».
Rita Trehan, бывший директор по персоналу Honeywell и основатель Dare Worldwide, соглашается, что вовлеченность отвлекла внимание от возможно более важных HR-дисциплин.
«Вовлеченность персонала была придумана как средство мотивации людей приходить на работу и работать как можно лучше. Но реальность такова, что это лишь один слой того, что важно для людей. Компании должны копнуть глубже и присмотреться к культуре, поскольку культура важна. Вовлеченность – лишь часть культуры, но не культура полностью», – говорит она.
Briner считает, что даже если вовлеченность существует, ее следует ставить в HR-повестке ниже, чем обычно.
«Если вы воспринимаете удовлетворенность работой как важное – что, по моему мнению, характерно для многих практиков – доказательства, объединяющие удовлетворенность и производительность, показывают в лучшем случае слабые связи. Если вы работаете в HR и обеспокоены производительностью, представьте список вещей, которые могут повлиять на производительность. И я бы расположил удовлетворенность и вовлеченность в конце списка», – говорит он.

Исключительная важность

Несмотря ни на что для многих концепция вовлеченности становится все более определяющей в рабочей среде. «Вовлечение ради успеха» во главе с MacLeod указывает на скандалы в корпоративном управлении, сексуальные домогательства и даже на Brexit (выход Великобритании из Евросоюза).
«Когда что-то идет не так, люди смотрят на культуру, а не только на процессы и прочее. Сейчас мы собираемся покинуть крупнейший в мире рынок, так что нам понадобятся вовлеченные сотрудники. Уровень скорости изменений на рынке, новая конкуренция, клиенты становятся все более требовательными… Молодое поколение имеет растущие ожидания… Нам нужно сделать что-то выдающееся сейчас».
«Бюджеты постоянно сжимаются, и в такое время неопределенности люди понимают, что вовлеченность может стать клеем, удерживающим все вместе», – соглашается Helen Mitchell, глава отдела внутренних коммуникаций и взаимодействия Общества Альцгеймера.
Emma Rose, HR-директор Kerry Foods, заявляет, что увидела значение вовлеченности как разницу между выживанием и гибелью компании, говоря о своей работе в рекламе Cadbury во время поглощения этой британской компании американским конгломератом Kraft.
«Как при интеграции Cadbury и Kraft, когда доверие сотрудников к целой организации под угрозой: если люди имеют хороший опыт ежедневной работы, вы можете удержать людей довольно надолго, чтобы восстановить их доверие. А если наоборот – вы очень быстро потеряете людей», – говорит она.
Кроме того, Matthew Taylor, исполнительный директор Королевского общества искусств, призвал вновь уделить особое внимание вовлеченности в своем обзоре современной рабочей практики. «Отчасти это связано с тем, что сложный рынок труда позволил нам думать целенаправленно о качестве работы», – объясняет он.
«Отчасти это проблема производительности… И, наконец, существует несоответствие с тем, что мы говорим о гражданах в гражданском обществе – что они должны быть услышаны и иметь возможность контроля – но почему-то эта идея расширения прав, признания и права голоса не переносится на рабочее место».
Таким образом, достижение согласованного определения, или хотя бы уверенности HR-практиков в том, что значит «вовлеченность» для специалистов и организаций, становится все более важным. Проблема в том, что окончательные бесспорные определения трудно, почти невозможно найти. «Если вы ищете идеальное определение вовлеченности персонала, это немного походит на поиски Святого Грааля, вы никогда не найдете его», – говорит Jo Moffatt, стратегический директор «Вовлечения ради успеха» и руководитель Woodreed.
«Существует более 60 различных определений, и нет общепринятого определения того, что это значит, – говорит Amy Armstrong, старший преподаватель Hult International Business School. «Это то, что рассматривалось в организациях с конца 90-х, имело более 2000 исследований, но каждое из них изучало что-то отдельное».

Исследовать или нет?

И все же идея достижения стандартного определения в последнее время привлекла к себе особое внимание в связи со скромным ежегодным опросом вовлеченности, и Taylor призвал крупные исследовательские компании собраться вместе для установления стандарта или эталона.
«Если бы они сотрудничали, то смогли бы установить стандарты для хороших надежных исследований. В рамках такого стандарта по-прежнему будут возможности для разнообразия», – говорит он. «Есть огромное количество данных, которые не собираются эффективным образом. Если бы мы могли все соединить и смешать, то могли бы получить действительно яркую картину того, что происходит и какие имеются тенденции».
Это могло бы противодействовать ситуации, в которой сегодня оказываются сотни различных поставщиков опросов, предлагающих организациям разнообразные способы измерения вовлеченности персонала. Например, значение 50 может оказаться феноменальным для одной шкалы, но пагубным для другой. Это значит, что даже когда есть определение, по-прежнему существует путаница в отношении надежности данных.
Недавнее исследование Ashridge сравнило, как организации описали свои команды с высокой степенью вовлеченности (на основе стабильно высоких значений вовлеченности) и отстраненные команды (со стабильно низкими значениями). Выяснилось, что 29% тех, кто считался высоко вовлеченными, на самом деле были удовлетворены, а не вовлечены.
«Организации сильно зависимы от исследований вовлеченности как ответа на все вопросы. Но мы поняли, что они не показывают реальную картину вовлеченности», – говорит Armstrong.
Другие указывают на вечную сложность измерить вовлеченность каким-либо конкретным, «осязаемым» способом. «Для меня это связано с отношениями работник-работодатель. То, что значит для одного человека, для другого может значить совершенно другое. Как можно определить и измерить эмоциональную связь между двумя участниками?» – говорит Liz Jeffery, вице-президент по работе с персоналом Sony Music Entertainment.
«Это нежная тема, поэтому она не будет определена так, как могут быть определены финансовые вопросы, но это не значит, что она неважна», – признает MacLeod.
«Я не утверждаю, что вы действительно можете быть уверенными, что то, что вы измеряете, дает точную картину вовлеченности», – размышляет Sandra Steel, менеджер по внутренним коммуникациям Medway Council. «Это не материальный предмет, которому вы можете дать точную оценку, это скорее общий взгляд».
Такие настроения сыграли ключевую роль в уходе многих организаций в последние годы от использования традиционных ежегодных исследований вовлеченности.
Возьмите компанию MTR Crossrail. «Нематериальные меры, такие как культура и чувство принадлежности организации, могут быть яркими признаками вовлеченности», – говорит директор по персоналу Alison Bell. С количественной точки зрения организация внедряет более частые импульсные исследования: «Из-за позиции, в которой мы находимся как бизнес, имея задержку по программе Crossrail и открывая новую линию, вовлеченность действительно важна для нас и может быстро изменяться».
В Sony Music Entertainment пошли дальше, отказавшись от любых видов опросов вовлеченности. По словам Liz Jeffery, если организация по-настоящему привлекает сотрудников, ей не требуется опрос или оценка, чтобы показать им это. Она говорит: «Моя команда никогда не сидит за своими столами, потому что мы все просто общаемся с бизнесом. Я считаю, мы получаем гораздо более богатую обратную связь от разговора с людьми, чем когда-либо предоставит опрос».
Jeffery предупреждает, что сам по себе опрос вовлеченности может оказать совершенно противоположный эффект, чем ожидается. Она говорит: «Люди не хотят заполнять опросные листы, так зачем принуждать людей делать то, что, как нам известно, всех раздражает? Большинство людей хотят говорить, так предоставьте им платформу, что делать это осмысленно».
 Dan Cable, профессор организационного поведения в London Business School, говорит о другой фирме, осознавшей это: «Руководитель сказал, что если вам нужно измерить вовлеченность, то, вероятно, у вас ее нет. Я думаю, он шутил, но мой ответ был: «Я считаю, Вы правы больше, чем думаете, ведь иногда, измеряя что-то, можно это уничтожить».

Проблема языка

Речь не просто об исследовании вовлеченности, которое грозит оттолкнуть сотрудников, менеджеров и лидеров от концепции, или вовсе отстранить их. Подход к вовлеченности в управлении персоналом в целом производит этот эффект на протяжении многих лет.
«Иногда слишком большое значение придается понятию «вовлеченность», и тогда люди начинают уставать от него», – считает Mitchell. «Мы не хотим, чтобы персонал уставал от сообщений и вопросов, поэтому необходимо создавать график мероприятий по вовлеченности», – добавляет Steel.
Язык важен.  Steel отмечает, что в то время как понимание и использование концепции специалистами по управлению персоналом бывает разумным, термин «вовлеченность персонала» может оказаться не самым удобным для остальных участников бизнеса.  Когда HR говорит о вовлеченности, многие менеджеры думают: «О Боже, еще одна причуда HR».»Поэтому, когда я говорю с менеджерами о вовлеченности персонала, я вырезаю слово «вовлеченность» и меняю его на коммуникацию и причастность», – говорит она.
«Мне нравится убирать обман и дымовую завесу и углубляться в то, что действительно важно. Вот так я преподношу это бизнесу и часто наблюдаю много кивков, когда произношу эти слова: люди понимают, о чем я говорю».
Термин может иметь различные подтексты для самих сотрудников. Armstrong говорит: «Слова «вовлеченность сотрудника» бесполезны, поскольку они предполагают разделение между руководством и HR и остальным коллективом организации. Даже если бы мы убрали слово «сотрудника», и говорили бы просто о коллективной вовлеченности, было бы лучше».
Постоянное использование фразы вкупе с «сотрудниками» может быть одним из опасных факторов в создании чрезмерной вовлеченности. Cable предупреждает, что больше HR-специалистов должны помнить, что чрезмерная вовлеченность также опасна, как и недостаточная. «Бывает опасно отдавать свое сердце работе и отождествлять свою личность с организацией, ведь вас могут уволить», – говорит он.
Он указывает на необходимость постмодернистского гуманистического подхода: «Корпорация, вместо того, чтобы ставить себя на первое место, должна начать с человека. Вовлечение рассматривается как лучшая цель через призму корпоративного управления. Разве справедливо, что люди должны отдавать себя полностью фирме, которая не думает о них в первую очередь?»


Эволюция

По мнению некоторых, HR-практики и теоретики между собой также могли бы поменьше зацикливаться на слове «вовлеченность». Как считает Moffatt, бесполезно уделять слишком много внимания тому, чтобы получить единое коллективно одобренное и универсально применимое понятие. «На мой взгляд, мы тратим слишком много времени на обсуждение терминологии. Если бы мы приложили такие же усилия для правильной работы в организации, какие мы тратим на обсуждение, и покончили бы со спорами о вовлеченности и опыте на LinkedIn, мы бы продвинулись куда дальше», – говорит она.
Robinson указывает, что в конечном итоге способы и средства успешного привлечения сотрудников будут существенно различаться в организациях. «Это сложно, ведь есть много вещей, которые организации могут сделать. Эти вещи могут увеличивать или уменьшать уровень вовлеченности, и нет никакой волшебной пули. Поэтому к компаниям, утверждающим, что они знают «ответ», стоит относиться с подозрением. В системе много лишнего», – говорит она.
«Не существует правильного или неправильного решения. То, что сработает для одной отрасли или бизнеса, может не сработать для другой», – добавляет Bell.
То же относится и к опросам вовлеченности. «Пока вы подбираете структуру для своего бизнеса, вы можете измерять, контролировать и оценивать», – говорит Moffatt, приводя как примеры показатель раскрытия преступлений в качестве ключевой метрики в столичной полиции и тест обратной связи Национальной службы здравоохранения Англии.
По ее словам, самое важное – помнить обо всех возможных способах определения и измерения вовлеченности. И понять, что для любой организации они будут постоянно изменяться, и поэтому требовать неустанного внимания и серьезной работы. «Вовлеченность – хрупкая вещь. Возможно, вы никогда ее не достигнете, поэтому вам придется работать над ней все время», – говорит она.
Steel соглашается: «Работа никогда не закончится. Я не думаю, что с вовлечением сотрудников вы попадаете в состояние вовлеченности. Это вещь развивающаяся».

Вовлеченность персонала – фантазия. Что дальше?

«Думаю, мы достигли вершины вовлеченности. Все больше людей утверждают, что они больше не занимаются вовлеченностью и понимают, что совершили ошибку», – говорит Briner. «Вовлеченность персонала – это не первый универсальный, всеобъемлющий, популярный термин в HR. Вопрос в том, что, если мы достигли пика, что дальше?», – добавляет он.
Его предположение касается опыта персонала (employee experience). Он указывает на исследования, которые провел с Google Trends. «Если возьмете термины «удовлетворенность работой» и «вовлеченность персонала», то увидите, что количество запросов и упоминаний об удовлетворенности снизилось, а о вовлеченности – увеличилось. Предположительно, имеет место своего рода замена. Может, мы просто заменили «удовлетворенность» другим термином?» – говорит он.
«И я прогнозирую: то же самое произойдет с опытом персонала. В будущем его значение увеличится, а вовлеченности – уменьшится».
Moffatt соглашается, что опыт сотрудников станет следующей новинкой. «Существует реальный риск того, что мы станем использовать новое название, хотя на самом деле ничего нового нет. Мы просто пытаемся придумать следующий термин, чтобы повесить соответствующие тэги на статьи, чтобы поднять их в Google-поиске», – говорит она.
Это, по мнению Briner, возвращает нас к тем же проблемам: «Опыт сотрудников – это новомодный период. Люди хотят чего-то нового, они попробовали вовлеченность и не нашли ее полезной».
Итак, ответ на вопрос «что последует за вовлеченностью?»: опыт сотрудников. Но и к нему необходимо будет относиться с особым вниманием и осторожностью.


__________________________________________________________

Комментариев нет:

Отправка комментария