.

Сделать репост в соц сети!

воскресенье, 26 апреля 2020 г.

Все, что вам нужно знать об отношениях с сотрудниками (Employee Relations)


Перевод статьи  All You Need to Know about Employee Relations проекта переводов статей по hr-аналитике. Автор Neelie Verlinden - из академии HR-аналитики.
Перевод выполнила Анна Вохмянина, HRD компании АО "РДТЕХ"
Аккаунт Анны на фейсбуке
см. также перевод Анны
Эмоциональный интеллект нуждается в переосмыслении

Интересно, но прям сегодня получили результат собственных исследований в тему статьи
Роль коммуникаций с руководителем в производительности работника

Итак,

Все, что вам нужно знать об отношениях с сотрудниками

Роль коммуникаций с руководителем в производительности работника

Интересный результат нашего Исследования работы на удаленке (прошу вас поучаствовать!).
Среди прочих вопросов, были вопросы про частоту общения респондента с руководителем до режима самоизоляции и на этом режиме.

  • Как часто Вы общались со своим руководителем до перехода на удаленную работу?
  • Как часто Вы общаетесь со своим руководителем после перехода на удаленную работу?


Результат этих двух вопросов можно визуализировать вот таким способом
Роль коммуникаций с руководителем в производительности работника


На этой диаграмме показана частота общения с руководителем до выхода на удаленку и на удаленке. Всего етырке варианта ответа:

  1. Ежедневно
  2. 2-3 раза в неделю
  3. 1 раз в неделю
  4. 1 раз в месяц
  • Левый столбец - результат ДО выхода на удаленку. Величина прямоугольника показывает долю ответов этого варианта среди остальных. Т.е. заметно, что респонденты чаще выбирали вариант "Ежедневно". 
  • Справа - тоже самое, но уже на удаленке. Заметно, что на удаленке респонденты стали реже выбирать вариант "Ежедневно", хотя этот вариант по прежнему остался самым большим. 
  • Линии между столбцами означают, как изменились выборы респондентов. Синии линии означают выборы респондентов, которые указали, что до удаленки ежедневно общались с руководителем. Толстая синяя линия показывает, что большая часть тех, кто общался ежедневно до, также продолжает ежедневно со своим руководителем после выхода на удаленку. Чуть меньше стали общаться 2-3 раза в неделю, еще меньше 1 раз в неделю, совсем мало 1 раз в месяц... ну и так далее.....
  • Интересно, что есть те респонденты, что на удаленке стали чаще общаться со своим руководителем, чем до режима самоизоляции....


Гипотеза

И вот у меня родилась смешная гипотеза: те  респонденты, у кого частота общения с руководителем уменшилась с выходом на удаленку, должны указать, что их производительность увеличилась. Я посчитал так: еньше разговоров, больше работы.

Результат



На диаграмме:

  • above - респондент на режиме изоляции стал чаще общаться с руководителем, чем до выхода.
  • same - частота общения осталась на том же уровне
  • low - частота общения с руководителем на удаленке стала ниже, чем до выхода.
  • увеличилась и уменьшилась - это ответы на вопрос Ваша производительность увеличилась на удаленной работе или же уменьшилась?

P-value значим.

Обсуждение результатов

Заранее предупреждаю нашу ретивую научную общественность - я не делаю вывод о причинно следственной связи между коммуникациями с руководителем и производительностью.
Скорее всего, оба результата - и снижение частоты коммуникций, и снижение проивзводительности - следствие единой причины, например, снижение загрузки. Меньше работы - меньше коммуникаций, меньше производительность.

Снижение коммуникаций

Но вот какой дополнительный анализ я сделал.


Я взял только тех, у кого частота коммуникаций с руководителем снизилась. И посмотрел у этих респондентов, как увеличилась / уменьшилась их производительность в разрезе позиции.
Так вот, руководители чаще указывали, что при снижении уровня коммуникаций с руководителем их производительность росла, а специалисты указывали, что со снижением уровня коммуникаций их производительность также падала.
А это уже очень красивый вывод, верно?
Что-то там напрашивается про контроль, давление со стороны высшего руководства, про инициативу и т.п.?)

Ну и давайте поставим финальную точку.

Увеличение коммуникаций


Роль коммуникаций с руководителем в производительности работника

Эта диаграмма для тех, у кого коммуникации увеличились со своим руководителем. Ну не красота ли? 75 % респондентов уровня специалист отметили, что их производительность растет с увеличением коммуникаций с руководителем, и только 50 % руководителей отметили тоже самое.
А если мы возьмем только руководителей, то обнаружим, что у руководителей, по их словам, конечно же, произовдительность чаще растет с падением частоты коммуникций со своим руководителем! 


Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего

Перевод статьи What are the 3 critical success factors in the workplace of the future? нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Статья с австралийского сайта по HR.
Автор
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины
  1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
  2. Ласло Бок: Чем меньше вы учитесь, тем лучше 
  3. Tom Haak: 12 HR-трендов на 2020 год
  4. 8 Skills HR Business Partners Need for Success 
  5. HR 21 века – три больших шага в будущее 
  6. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
  7. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
  8. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
  9. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
  10. Несколько идей о персонализации в HR
  11. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
  12. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
  13. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
  14. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 
  15. О чем говорит высокая текучесть кадров? Показатели, виды работ, причины 
  16. Здоровье сотрудников и почему оно важно для HR
  17. 11 примеров лучших welness-программ
  18. Что такое цифровой (digital) HR?
  19. Как Google заставляет сотрудников есть овощи
  20. Реагируем на коронавирус: сначала люди, потом экономика
  21. Josh Bersin: Чему коронавирус научит лидеров? Многому

Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего


«Вовлеченность, понимание разницы между технологией и цифровой средой, а также связи технологий с благополучием – три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего», – пишет Роб Скотт.
Нет сомнений, что 2018 год запомнится как год кардинальных изменений для HR. Так сказать, осознание важности человека в обстановке технологического ажиотажа в рабочей среде будущего. Вовлеченность, безусловно, возглавила список важных обсуждений, сопровождаемых большой захватывающей работой HR-специалистов по привлечению людей и повышению их ценности на рабочем месте.
Но вовлеченность – не единственно важный фактор успеха для эффективной работы будущего. В недавнем выборочном опросе из 65 австралийских и новозеландских респондентов 92% в той или иной степени измеряли уровень вовлеченности, что подтверждает высокий интерес к данному вопросу. Однако, по результатам того же опроса: при том, что 100% респондентов заявили, что встали на путь цифровизации на рабочих местах, было отмечено существенное непонимание данного понятия. А в третьем вопросе о том, насколько они хорошо понимают связь между технологией и благополучием, лишь 3% опрошенных заявили о полном понимании. 




На рисунке ниже мы, как правило, видим связь между благосостоянием и людьми, но в меньшей степени это касается технологий и окружающей среды.

Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего



Технологическое обеспечение и цифровизация – не одно и то же

Почему это так важно? Это связано с основополагающей целью внедрения технологий в нашу окружающую среду, чтобы, в конечном счете, повысить производительность труда человека. Если вы посмотрите на австралийскую статистику, то увидите тенденцию к снижению производительности труда с 2012 года.




В то же время фактическое время работы растет. Это, кажется, противоречит причинам, по которым мы внедряем в своих организациях новые технологии.



Внедрение технологии для улучшения существующего процесса ориентировано на то, как сотрудник выполняет задачу. Это может быть новый и необычный способ решить задачу с помощью классно выглядящего приложения, но тогда игнорируется вопрос, важный для цифровизации: зачем вы это делаете? Наша цель с помощью цифровизации дать людям возможность делать больше благодаря технологиям, а не просто вылить на людей море технологий.

Связь технологий с благополучием

Именно из-за отсутствия дифференциации между технологиями и цифровизацией мы до сих пор видим признаки «подавленного работника» Джоша Берсина в своем коллективе. Мы попросили наших клиентов выделить основные проблемы, связанные с подавленными и нездоровыми сотрудниками. Доминирующее большинство проголосовало за постоянную  сложность рабочего процесса. Во многих случаях это происходит не из-за отсутствия базовой технологии, а из-за неэффективного ее использования.
В 2017 году AON Hewitt опубликовали отчет «Глобальные тенденции вовлечения сотрудников». В среднем только 24% работников были «высоко вовлечены», что значит, что 76% не были вовлечены полностью. Эти значения в 2018 году изменились незначительно. Идея ясна: если мы хотим добиться поэтапного изменения общего уровня вовлеченности, мы должны выйти за рамки человеческого подхода и взглянуть шире на нашу окружающую среду и использование технологий. Жак Эллюль использовал не совсем приятный термин «технологические концентрационные лагеря», призывая нас не создавать среду, которая «абсолютно рациональна, но  совершенно непригодна для жизни». 
Работать в HR еще никогда не было так увлекательно. Мы должны сыграть важную роль в максимизации ценности людей в наших организациях и повлиять на рабочие места будущего. При этом мы должны продвигать более широкую идею, включающую правильное применение технологий и их влияние на благополучие сотрудников.

Три решающих фактора успеха на работе будущего

  • Три решающих фактора успеха на рабочем месте будущего – это вовлеченность, понимание разницы между технологией и цифровой средой, а также связи технологий с благополучием сотрудников.
  • Есть существенная разница между технически обеспеченной средой и цифровой средой. Первое – это программное обеспечение, второе – возможность делать больше с помощью технологий.
  • Как люди, мы наиболее счастливы, когда можем быть иррациональными, совершать ошибки, делиться эмоциями, быть спонтанными, предаваться страстям, верить и разгадывать тайны. Технологии должны соответствовать человеческой модели.


пятница, 24 апреля 2020 г.

Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же

Перевод статьи Measuring Engagement is Not the Same as Listening  - в рамках нашего проекта перевод статей по HR-аналитике на английском.
Перевод Татьяна Бычек, Выпускница МГУ им. М. В. Ломоносова, Факультет государственного управления, кафедра - управление персоналом
Профиль Facebook

В статье сравниваются подход измерения вовлеченности персонала и так называемого continuous listening - если вовлеченность нашей публике знакома, то continuous listening достаточно новое понятие. В тему рекомендую
Последние тренды в Измерении Настроений Сотрудников




Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же


Измерение вовлеченности и интервьюирование(Listening) не одно и то же



«Стремясь улучшить опыт сотрудников, компании находятся на грани ухудшения ситуации. Менеджеры по персоналу одержимы идеей “сквозного интервью” (continuous listening) и пытаясь снизить усталость от опросов, задают сотрудникам небольшой набор вопросов, чтобы периодически отслеживать проблемы.» - пишет Сара Джонсон, Вице-Президент по корпоративным исследованиям и аналитике, Perceptyx.

Проблема состоит в том, что интервьюирование заставляет организацию задавать сотрудникам вопросов больше, чем несколько статистически значимых вопросов. Но усталость у сотрудников вызвана не тем, что они вынуждены отвечать на несколько вопросов в опроснике.  Они устали отвечать на одни и те же вопросы снова и снова и не замечать никаких действий.
Они устали от того, что их не слышат.

Понятие сквозного интервью стало модным в кругах HR. В то время как данное понятие является темой десятков статей и презентаций, единого, ясного и согласованного определения не существует. Сквозное интервью может означать высокоточный метод опроса будь он ежедневным, еженедельным или ежемесячным.  Он может включать комбинацию ежегодных опросов по вовлеченности персонала и опросов жизненного цикла. Для лучшей оценки можно добавить специальные, тематические исследования. Сквозное интервью означает «непрерывные данные»: постоянный поток ответов от сотрудников. Данные поступают из разных точек времени и могут включать или не включать различные тематические области и подгруппы сотрудников.

Компании постоянно прислушиваются к своим клиентам, так почему бы не услышать то же самое о сотрудниках? Клиентов просят дать отзыв после того, как они имеют определенное взаимодействие с компанией. Это может быть продажа, это может быть звонок в службу поддержки или какой-либо другой опыт работы с организацией. Исследование предназначено для понимания элементов этого конкретного взаимодействия и позволяет решать проблемы.

Если модель сбора сквозных данных о клиентах является ценным ориентиром, можем ли мы сделать то же самое по сотрудникам? Можем ли мы отправить соответствующие вопросы конкретным сотрудникам, чтобы получить представление о моментах, которые имеют значение в их отношениях с компанией, будь то прием, повышение в компании, завершение программы развития или увольнение из компании? Можем ли мы сделать результаты доступными только конкретным пользователям, которые уполномочены в этом, или всем сотрудникам для повышения прозрачности? Абсолютно. Данная технология учитывает это. Но если технология позволяет нам что-то делать, значит ли это, что мы обязательно должны это делать? По крайней мере, мы должны задуматься над тем, как мы внедряем технологии.

Постоянный сбор данных от сотрудников - потенциально ценная идея, в том случае, если сбор данных осуществляется корректно. Какие из возможных ошибок следует избегать компаниям при реализации программ сквозного интервью и повышения вовлеченности сотрудников?

1. Выбор методологии перед определением стратегии


Большая часть внимания, при работе с непрерывным интервьюированием, сосредоточена на самом методе, а не на том, как должны использоваться данные. Внедрение ежеквартального / ежемесячного / ежедневного опроса без четкой стратегии того, что следует измерять, зачем нужны данные и кто будет использовать эти данные - приведут к провалу.  Когда дело доходит до непрерывного интервью, не существует универсального подхода, единого дизайна или методологии, которая работает для каждой компании.

2. Сбор ложных данных

Почасовая, ежедневная, еженедельная, ежемесячная или годовая подача данных бесполезна, если они не являются достоверными.
Это очень яркие, проницательные, действенные, полезные и ценные данные.
Ложные данные вводят в заблуждение, не имеют значения, сбивают с толку, и не могут быть использованы. Неважно, насколько актуальны данные или как часто предоставляются обновления. Если они некорректные, это совершенно бессмысленно. Непрерывное прослушивание наиболее ценно, когда информационные потребности организации стимулируют сбор корректных данных. Стратегия организации неизбежно влияет на персонал, будь то способность сохранять критически важный талант, изменять культуру, управлять глобальным ростом или по-новому общаться. Разработка программы интервьюирования на основе стратегических инициатив позволяет менеджерам по персоналу приходить на встречу с фактами и данными, которые позволяют руководителям высшего звена управления принимать правильные, основанные на этих данных решения о людях.

3. Слишком много данных и слишком часто


Опросы, которые консолидируются в данные ежедневно, еженедельно, ежемесячно или даже ежеквартально, могут дать огромное количество информации. Для некоторых компаний непрерывный поток данных может стать сдерживающим фактором для принятия мер («давайте подождем еще месяц / квартал, чтобы посмотреть, сохранится ли тенденция, прежде чем мы предпримем действия»). Тщательно продумайте, какие данные необходимо собирать непрерывно, и если они со временем практически не меняются, подумайте о том, чтобы собирать их как можно реже.

4. Невозможность связать несколько видов данных


Компании собирают большое количество данных, будь то через HRIS или опросы, учебные базы данных, планы преемственности и многое другое. В большинстве случаев данные из нескольких источников не могут быть интегрированы, например, при условии если наборы данных не связаны и не могут быть проанализированы вместе. Различные группы в компании собирают и хранят свои данные, и каждая группа выполняет различные и потенциально конфликтующие действия в зависимости от того, что им говорит их источник данных. Взаимосвязи между данными, собранными в различных исследованиях, никогда не изучаются, их невозможно понять. Успешные компании используют инструменты, которые объединяют данные из разрозненных групп и это позволяет проводить анализ, который связывает предшествующие факторы, действия, политики и результаты, чтобы сообщить об успехе  компании.

5. Отсутствие владельца процесса


Каждый набор данных нуждается во владельце, который отвечает за стратегию, анализ, интерпретацию, обмен и драйверы. Если владельца нет и кто-то несет ответственность за все вышеперечисленные действия, то степень их реализации очень невелика. Владельцами могут быть HR- партнеры по бизнесу, группы сотрудников, руководители и менеджеры. Убедитесь, что владельцы данных понимают свою роль и ожидания от реализации данных действий.

6. Технология, которая не соответствует задаче


Скорость изменения результатов имеет важное значение в любой организации. Учитывая технологии, доступные нам сегодня, нет причин, по которым компании должны ждать результатов опроса месяцами или даже неделями. Технология опроса в режиме реального времени позволяет не только быстро обрабатывать результаты, но и дает возможность анализировать несколько потоков данных практически неограниченным образом с помощью оперативных запросов к набору данных.

7. Сложная и запутанная отчетность


Отчеты должны быть четкими и понятными. Информационные панели, которые направляют пользователя к наиболее существенным проблемам и делают процесс анализа понятным, будут стимулировать использование данных. Данные технологии могут использоваться для предоставления каждому пользователю данных, которые наиболее важны для понимания критических проблем. Дополнительные технологии могут использоваться для дальнейшего анализа, обсуждения и действий.

8. Отсутствие ясности в информации


Существует большая разница между сбором данных и их прослушиванием. Организации могут иметь в своем распоряжении огромное количество данных, но без аналитических инструментов и специальных возможностей невозможно их проанализировать и понять, что они значат. Чтобы собрать данные из разных источников воедино и объединить потоки в единый набор идей нужны специальные навыки и  инструменты. Это как на собрании, где все говорят одновременно. У всех могут быть полезные идеи, но если вы не можете найти способ собрать всю эту информацию и каким-то образом упорядочить ее, то это просто шум.

9. Много шума, мало действий


В конце концов, слушать легко, но сотрудники хотят видеть изменения. Опрос на опрос, который не приводит к значительным изменениям будет смещать сотрудников на процесс прослушивания. Сотрудники не устают отвечать на вопросы; они утомляются, когда проводят все свое время, отвечая на одни и те же вопросы, в то время как владельцы процесса, кажется, не стремятся действовать.

Развитие технологии проведения опросов позволило организациям собирать практически любой тип данных от любого сотрудника в любое время. Когда с технологической точки зрения многое возможно, убедитесь, что организация четко понимает, что действительно важно для успеха компании.




четверг, 23 апреля 2020 г.

Исследование работы на удаленке (первые предварительные результаты)

У нас проходит опрос Исследование работы на удаленке - рекомендую вам пройти по ссылке и поучаствовать в этом исследовании.
Делюсь результатами. Но результаты не полные, а очень частичные и предварительные. Больше для того, чтобы показать, что результатами мы делимся! Но нам необходимо более 1 000 голосов, а на момент публикации этого поста у нас 460 голосов респондентов.
Ну ок, если вы не проглосовали, поучаствуйте, добавьте голос.

вторник, 21 апреля 2020 г.

Построение нормированной гистограммы в R с использованием dplyr и pipeline



Такая задача часто возникает в анализе данных. Давайте посмотрим ее решение на примере Toy example

Создаем данные
 df = data.frame(a = sample(c('a', 'b', 'c', 'd'), 1000, replace = TRUE), 
                b = sample(c('x', 'y', 'zizuzi'), 1000, replace = TRUE),
c = rnorm(1000)) 
Загружаем необходимые библиотеки
library(dplyr) # преобразование данных
library(ggplot2) # визуализация 
library(scales) # на диаграмме значения преобразовывает в %
Далее собственно преобразование

Как измерить опыт сотрудника?


Об авторе: Корин Бун - адъюнкт-профессор HRM в бизнес-школе Амстердамского университета, проводит исследования по стратегической HRM и HR аналитике, директор Амстердамского центра аналитики (APAC) - центра, который помогает развитию партнерских отношений между промышленностью и академией в области people analytics.



Как измерить опыт сотрудника?

Последние пару лет понятие “опыт сотрудника” стало очень популярным. Поиск этого термина в Google выдает более 4.5 миллионов результатов. Многие эксперты называют опыт сотрудника одним из главных HR-трендов.И компании, которые делают вложения в опыт сотрудника, кажется демонстрируют лучшую результативность, чем те, которые этого не делают.
Итак, опыт сотрудника очевидно очень важен. Но что мы на самом деле знаем о нём? Есть большое количество точек зрения на то, что из себя представляет опыт сотрудника, и из чего состоит. И как мы можем его измерить?
В этой статье, я сконцентрируюсь на измерении опыта сотрудника. Моё изучение опыта сотрудников с HRM показало несколько общих моментов. Поэтому, я поделюсь нашими открытиями и тем, как они могут быть использованы для измерения этого понятия.

Что именно мы измеряем?

Первым шагом к точному измерению является четкое понимание определения. Прежде всего, мы должны достичь согласия в том, о чём именно мы говорим. Давайте посмотрим на определения понятия “опыт сотрудника” - employee experience (EX). Эрик ван Вулпен уже обсуждал широкий спектр определений в своей статье об опыте сотрудника. Я дам вам несколько примеров. Джейкоб Морган утверждает, что EX состоит из трёх сред, имеющих наибольшее влияние на сотрудников: физической, культурной и технологической среды. Кристин Дери с коллегами определяют EX как сложность работы и поведенческие нормы.А Мэйлетт и Райд (Maylett and Wride, 2017) определяют EX как сумму представлений сотрудников о своем взаимодействии с организацией.
Многие авторы подчеркивают важность различных “точек контакта” сотрудника в течение времени работы в организации. EX это их опыт в каждой из этих точек, от предваряющих найм, до следующих за увольнением. Это похоже на HR-цикл и включает рекрутмент, отбор, адаптацию, развитие, управление карьерой и производительностью, а также увольнение.
Анализируя определения, я увидела два различных подхода. Некоторые определяют EX больше с точки зрения рабочей среды (например, точки соприкосновения, технологии, культуры и т. д.). Другие определяют EX как само переживание. Оба направление очень важны. Но для измерения важно разграничить эти два подхода. Давайте я объясню, почему.
Наше исследование в области HR показывает, что есть разница между тем, как предлагаются HR-практики и тем, как они воспринимаются кандидатами. Предлагаемые методы работы с персоналом и то, как они воспринимаются сотрудниками, слабо коррелирует между собой. Некоторые менеджеры не очень хорошо внедряют все инструменты. Или даже если внедряют хорошо, два сотрудника могут могут иметь различные впечатления от абсолютно одинаковой окружающей среды.
У них могут быть разные потребности, различный предыдущий опыт или разные личностные качества. Мы также знаем, что то, как сотрудники воспринимают работу, влияет на их удовлетворенность, вовлеченность и производительность (Guest, 1999) даже больше, чем сами реализуемые инициативы. 
Таким образом, важно понимать, что есть большая разница между тем, что вы предлагаете, как компания, и тем, как воспринимают это сотрудники. И их опыт очень сильно зависит от их руководителей и от самих сотрудников. Но что это означает с точки зрения измерения EX?

Как измерить ЕХ

Мы с моими коллегами провели системный обзор около 500 стратегических HRM исследований (Boon, Den Hartog, & Lepak, 2019). В этом обзоре мы проанализировали, как исследователи измеряли системы HR-практик. Мы обнаружили, что в академических исследованиях также существует тенденция к измерению опыта сотрудников в области управления персоналом. В период с 1991 по 2017 год доля исследований, в которых измерялось восприятие сотрудниками HR-практик выросло с 6% до 50%. Мы выяснили, что измерение таких ощущений является сложной задачей и нам нужно больше ясности, чтобы улучшить качество измерений.
Я дам несколько рекомендаций по измерению EX, основанных на наших находках.

1. Определите элементы и результаты ЕХ

Первым важным шагом является четкое определение концепции и уточнение границ. Для EX это означает, что вам важно определить, что включает в себя и что лежит за границами ЕХ. Сфокусируетесь ли вы в основном на HR цикле (или точках соприкосновения)? Включаете ли также лидерство? Культуру? Технологии? Может, может, другие факторы?
Когда вы решили, что включить, вы можете определить, что вы видите результатом EX. В одной из предыдущих статей о реализации HR-стратегии, я рассказывала о реализации модели управления персоналом, разработанной  Нишии и Райт (2008) и Перселл и Хатчинсон (2007). В рамках модели проводится различие между тем, что внедряется, и тем, как это воспринимают сотрудники. И результирующие показатели сотрудников.






В нашем исследовании, мы обнаружили, что разные шаги в модели имеют различную природу и должны измеряться по-разному. Для уточнения того, что именно вы хотели бы измерить, вы можете включить в эту модель различные элементы или определения ЕХ. Я бы хотела выделить три части:
  • Запланированное: это то, что организация предлагает работникам, чтобы улучшить опыт сотрудника. Как организация, вы можете предложить набор HR-практик, технологий и так далее.
  • Воспринимаемое: это и есть EX, то, как сотрудники ощущают то, что вы предложили.
  • Результат: Это желаемые результаты. К каким результатам вы стремитесь, добиваясь позитивного опыта сотрудников? И какие результаты важны для вашей компании? Вовлеченность? Удовлетворенность? Или что-то еще?
Вы можете измерять опыт сотрудников, измерив то, что вы предлагаете и результат сотрудников (например, вовлеченность). После чего вы сможете рассчитать статистические взаимосвязи между ними. 

2. Старайтесь не путать ЕХ с его результатами

Но как измерить различные переменные? Вы можете напрямую спросить сотрудников, как они воспринимают то, что вы им предлагаете. Или, насколько они ими удовлетворены. Но это может быть проблематично. Часто их общее ощущение не(удовлетворенности) возникает под влиянием всех элементов. Поэтому, такое измерение покажет что-то близкое к результату, например, вовлеченности или удовлетворенности. Эта путаница опыта сотрудника и результата затрудняет использование данных. Вы не знаете точно, что вы измерили. И корреляция между опытом сотрудника и результатом будет очень высока.
Чтобы этого избежать, вы можете использовать описательное, а не оценочное измерение. Описательные вопросы относятся к чему-то объективно. Например, если вы спрашиваете сотрудников, удовлетворены ли они имеющимися возможностями для развития, задавая описательные вопросы вы добьетесь большего разрыва с оценкой результирующих показателей.

3. Не объединяйте различные элементы в один балл

Может быть очень заманчивым объединить несколько элементов в единой оценке опыта сотрудников. Например, объединив восприятие системы управления персоналом, лидерства, культуры и т.п. Между тем, используя общий балл, вы не узнаете, какая часть опыта сотрудника отвечает за выявленный вами эффект. Означает ли средняя оценка, что сотрудники в среднем довольны каждым элементом? Или они чем-то удовлетворены, а чем-то нет? И если вы выявите положительную связь с вовлеченностью, что именно отвечает за этот эффект? Лидерство? Культура? HR?
Поэтому, очень важно разделять различные элементы EX. Таким образом, впоследствии вы сможете, какой элемент оказывает наибольшее позитивное влияние на положительные результаты. 
Общий балл EX может дать вам общую оценку, нравится ли сотрудникам работать в вашей компании. Но он не поможет вам спланировать действия по улучшению опыта сотрудника.
Также, различные элементы опыта сотрудника могу усиливать или ослаблять друг друга. Поэтому, лучше изучать их раздельно. Тогда вы сможете проверить, какие комбинации работают лучше, чем другие. Или два одинаково эффективных элемента могут стоить по разному. Тогда вы могли бы внедрить ту, что влечет наименьшие затраты.
Измеряя опыт сотрудников таким образом, вы соберете множество данных по различным аспектам рабочей среды. И о результатах, в которых вы заинтересованы. Вы можете увидеть, действительно ли то, что вы хотите внедрить, принято сотрудниками. И вы можете выявить наиболее сильные корреляции их опыта. Таким образом, вы будете знать, во что инвестировать, когда захотите улучшить опыт работника.
Вы также можете использовать данные по другому. Например, выделить различные типы или профили сотрудников, имеющие различные потребности.
Поэтому для организаций важно отличать опыт сотрудников от желаемого результата. EX сам по себе не является результатом. Тем не менее, он может помочь предсказать нужный вам результат, такой как вовлеченность или удовлетворенность. Точное измерение EX поможет вам получить ясное понимание того, во что вам нужно вкладываться, чтобы улучшить опыт сотрудников. И это поможет вам лучше удовлетворять их потребности.


воскресенье, 19 апреля 2020 г.

Исследование работы на удаленке

Коллеги, студенты магистерской программы HR-аналитики Татнефти (см. В России
появилась первая магистерская программа "HR-аналитика"!) создали опрос, измеряющий работу на удаленке
Просим Вас принять участие в социологическом опросе, посвященному анализу удовлетворенности рабочим процессом в условиях перехода (временно) на удаленную работу из-за введения режима самоизоляции. Внимательно прочтите каждый вопрос и возможные варианты ответов к нему.

И я Вас прошу поучаствовать в опросе, ЕСЛИ ВЫ НА УДАЛЕНКЕ!
РЕЗУЛЬТАТАМИ ДЕЛИМСЯ!


Наши HR-аналитики в Гонг- Конге

Интервью с Дарьей Ворожейкиной - People Analytics Consultant at Schneider Electric
(Hong Kong)

Дарья, день добрый!

Вы сейчас работаете ....

Я работаю консультантом по people аналитике (HR аналитик) в Гонконге в международной компании Fortune 500 в области управления энергией.

четверг, 16 апреля 2020 г.

Статьи по HR-аналитике на английском-61

Предыдущий, 60-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-60 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Война войной, а HR-аналитика по расписанию, но тем не менее тем вируса нам не избежать

Рекомендую свой Он-лайн курс "Введение в R для HR" - быстрый старт.
И телеграм канал HR-аналитики

Статьи по HR-аналитике на английском-61






  1. The Four Rules of Pandemic Economics - шикарная статья не только про экномику в пандемию, но и то, как вырабатывать стратегию.(взято в перевод)
  2. All You Need to Know about Employee Relations - и снова гайд от Академии HR-аналитики, автор Neelie Verlinden (взято в перевод)
  3. What is a Talent Acquisition Specialist? Explanation and Job Description - и очередной гайд от Академии HR-аналитики, автор Eric van Vulpen 
  4. Measuring Engagement is Not the Same as Listening - интересная статья с точки зрения сравнения методологии измерения вовлеченности и того, что сейчас можно и называется Continuous Listening - "непрерывное слушание" (взято в перевод)
  5. Absenteeism in the Workplace: A Full Guide - у нас есть уже весь спектр гайдов от Эрика ван Вулпен, теперь про абсентеизм, можно спорить, насколько его хватит.... (взято в перевод)
  6. The Optimal HR to Employee Ratio - западный бенчмарк от Эрика ван Вулпена (взято в перевод) 
  7. Kids of Working Moms Grow into Happy Adults - с работающими мамами уже разбирались, а что происходит с детьми работающих мам? В статье Гарвард Бизнес школы (взято в перевод)
  8. The Rise of the AI-Powered Company in the Postcrisis World - Болтон Консалтинг групп про то, как все мы заживем прекрасно после войны кризиса
  9. How To Merge Customer And Employee Experience - судя по названию очень вкусная статья, кейс на основе ретейлера, но честно скажу, глубоко не вчитывался, но было бы классно перевести. 
  10. Work From Home: Has The Future of Work Arrived? - исследование glassdoor, и одно это заставляет кликнуть по ссылке и посмотреть, не взять ли статью в перевод (взято в перевод)

среда, 15 апреля 2020 г.

Рынок труда март - апрель 2020. Нас пугают или сводят с ума?!

Добрый день!

Cегодня делюсь соображениями о ситуации на рынке труда. Уверен, что каждый из читателей имеет свою оценку происходящего и прогноз развития событий.

Статья имеет целью поделиться с hr сообществом простым методом оценки текущего состояния с опорой на имеющиеся реальные данные.

ОСТОРОЖНО!!! В статье использованы методы "диванной" hr аналитики.

Бизнес проблема: Окружающий контекст меняется все быстрее, способность быстро и точно реагировать на изменения становится конкурентным преимуществом. Все конкурнеты стремятся ускорить реализацию, чтобы сократить обязательства до вероятного shutdown.

Обстоятельства: Предприятие работает в непрерывном режиме в ситуации пиковой загрузки. Растут требования к безопасности сотрудников. Сокращается возможность найма по причине сворачивания программ массового найма.

Задача: оценивать изменения на рынке труда, чтобы избежать ситуации антитренда.

Решение: организовать ежедневный мониторинг количества вакансий и резюме. Оценивать критические изменения и тренды для ключевых канало в и источников привлечения.

ниже результаты мониторинга с 20.03 по 15.04


На графике: Информация об изменении количества резюме (источник хх.ру).
Можем увидеть высокую стартовую базу для наблюдений с 20.03 по 25.03. и резкое падение после 26.03 и растущий тренд в течении следующих недель.
Предположим, что тренд для роста сохранится в течении оставшихся недель в апреле. Среднее количество резюме за апрель составит 250 000 в день.
Предположим, что среднее количество резюме в марте составило 350 000 в день (-29%).
По информации хх.ру разница между мартом и апрелем в 2019 году составляла -3%.

иную ситуацию мы видим для количества вакансий

На графике: Информация об изменении количества вакансий (источник хх.ру).
Можем увидеть высокую стартовую базу для наблюдений 20.03 и падающий тренд в течении следующих недель.
Предположим, что тренд снижения прекратится в течении оставшихся недель в апреле. Среднее количество вакасний за апрель составит около 30 000 в день против 40 000 в день для марта (-25%).

По информации хх.ру разница между мартом и апрелем в 2019 году составляла +2%.

Вопросы:
- можно утверждать что такая разница получилась случайно?
- можно согласиться с утверждением: "Рынок труда пока обходится без существенных потрясений?"
- какую точность имеет прогноз "количество безработных в России составит от 5 до 25 миллионов"?

На мой взгляд, такой подход к оценке происходящего в реальной жизни отличает даже "диванную" hr аналитику от множества мнений уважаемых авторитетов. Более того, я уверен, что в сегодяшней ситуации опора на реальные данные позволит hr сообществу внести бОльший вклад в стабилизацию ситуации чем опросы опытных авторитетов.

П.С. Если пост наберет 50 коментариев в группе продолжу делиться хроникой с полей и обещаю применить более строгие методы оценки.


  





суббота, 4 апреля 2020 г.

Четыре правила экономики пандемии

Перевод статьи The Four Rules of Pandemic Economics  - в рамках нашего проекта перевод статей по HR-аналитике на английском. Статья не совсем про HR-аналитику, но показывает, как, я бы сказал, определять стратегию компании в экстремальных ситуациях.



Четыре правила экономики пандемии

Набор правил, который должен регулировать реакцию Америки на пандемию

“WE CANNOT LET THE CURE BE WORSE THAN THE PROBLEM ITSELF.” - Мы не можем позволить лечению быть больше, чем проблема сама по себе (Твит Трампа - прим, переводчика)

В этом твиттере президент Дональд Трамп резюмировал вызывающе общую реакцию на меры по социальному дистанцированию. Губернатор штата Техас Дэн Патрик выразил то же мнение, когда сказал американцам «вернуться к работе», даже если это означает больше смерти. Комментаторы Fox News также утверждают, что американцы должны вырваться из оков карантина, чтобы перезагрузить экономику.

Назовите это Евангелием роста: представление о том, что американцы не могут позволить себе спасти десятки тысяч, даже сотни тысяч жизней, если это означает жертву четверти или двух валового внутреннего продукта.

Хотя это может звучать как экономический аргумент, он не пользуется поддержкой экономистов. В недавнем опросе десятков видных экономистов, проведенном Чикагским университетом, почти все они согласились с идеей, что экономика пострадает, если США откажутся от «серьезных ограничений», в то время как риск заражения остается высоким.

Тем не менее, евангелисты роста правы в одном. Серьезные ограничения приводят к параллельному человеческому страданию - с миллионами безработных американцев, тысячами надвигающихся банкротств и сильнейшими финансовыми проблемами.
Каковы экономические правила этого перевернутого мира, в котором слишком быстрое открытие экономики приводит к массовой смерти, а слишком длительное ее закрытие приводит к массовым страданиям?

За последние несколько недель я задал вариант этого вопроса дюжине экономистов. Далее следует попытка разделить их мысли на четыре правила, которые должны регулировать нашу краткосрочную реакцию на кризис в области здравоохранения. Это не просто упрек Евангелию роста. Это новая книга для экономики пандемии.

Правило 1: «Спасите экономику или спасите жизни» - ложный выбор.


На прошлой неделе группа экономистов из Федерального резерва и Массачусетского технологического института опубликовала статью о самом смертоносном гриппе 20-го века, вспышке "испанки" 1918 года. Поскольку федеральное правительство в 1918 году почти не оказывало никакой экономической помощи страдающим американцам, местные руководители городских властей сильно различались. В некоторых местах, таких как Нью-Йорк и Сент-Луис, быстро распорядились дистанцироваться от общества и другие вмешательства, в то время как другие, такие как Нью-Хейвен и Буффало, позволяли проводить публичные собрания даже спустя недели после того, как грипп достиг уровня кризиса. Эта разница дала исследователям возможность увидеть, какие города восстановились быстрее всего после вспышки.

«Мы ожидали, что в районах с большим социальным дистанцированием экономика будет хуже, но смертность будет меньше», - сказал Эмиль Вернер, соавтор газеты и профессор финансов в MIT. Но ранние и агрессивные вмешательства спасли жизни и вызвали более быстрое восстановление в нескольких измерениях, таких как рост рабочих мест и банковские активы.
Печально известный компромисс между людьми и ВВП? Он не существует - или, по крайней мере, не существовал в 1918 году. Причина, сказал мне Вернер, заключается в том, что пандемии «настолько разрушительны, что все, что вы можете сделать, чтобы смягчить это разрушительное воздействие самой пандемии, будет полезно ». Без здорового населения не может быть здоровой экономики.

Эта простая идея имеет некоторые странные последствия. «В условиях нормального спада вы хотите повысить спрос», - сказал северо-западный экономист Мартин Эйхенбаум. «Но мы действительно не хотим повышать спрос в самом ближайшем будущем. Мы не хотим, чтобы «Юнайтед» летал на полных самолетах. Мы не хотим, чтобы рестораны, где подают еду, могли пообедать. Мы хотим, чтобы все остались и держались ».

Отсюда следует, что мы должны - как бы непостижимо это ни звучало - надеяться на глубокую, короткую рецессию, вызванную погружением во многие формы экономической деятельности. Это было бы четким сигналом того, что люди уехали домой и что экономика лицом к лицу была закрыта, чтобы ограничить распространение болезней.

«Вопрос, который я хотел бы задать нашим лидерам: О чем вы пожалеете?» Эйхенбаум сказал. «Будет ли правительство сожалеть о том, что оно не сэкономило денег в начале 2020 года? Или будет сожалеть о том, что мы позволили вирусной инфекции убить миллионы людей, что также, кстати, привело к гибели многих великих компаний? Совершенно очевидно, каков наихудший сценарий. Вы хотите ошибиться на стороне спасения жизней. ”

Правило 2: Выплачивайте людям прожиточный минимум, чтобы перестать работать.

В условиях пандемии общественные собрания - это своего рода социальное загрязнение, а бессимптомные люди, нарушающие правила социального отчуждения, подобны фабрикам, которые выбрасывают невидимый углерод. «Мы не можем просить людей усваивать риски для здоровья на индивидуальной основе, так же как мы не можем ожидать, что загрязняющие фабрики будут саморегулироваться», - сказал Эйхенбаум. «Поэтому правительства должны заморозить экономику и приказать людям остаться дома».

В четверг правительство объявило, что на прошлой неделе 3,28 миллиона человек обратились за пособиями по безработице. Это не просто самый высокий показатель за неделю в истории: это примерно в пять раз больше, чем самый высокий показатель за всю историю человечества. За семь дней пособия по безработице выросли так же, как и в первые шесть месяцев потери рабочих мест во время Великой рецессии.

Как только правительство введет экономику в искусственную кому, оно должно поддерживать жизнь пациента. Пакет экономической помощи США делает это несколькими способами. Вашингтон направит большинству домохозяйств единовременные выплаты в размере 1200 долл. США на взрослого - плюс 500 долл. США на ребенка - и увеличит размер пособий по безработице, увеличив еженедельные выплаты работникам, имеющим на это право, включая независимых подрядчиков и самозанятых, на 600 долл. США на следующие несколько месяцев. Новый закон также задерживает налоговые декларации, приостанавливает наложение заработной платы среди тех, кто не выполнил свои студенческие ссуды, и устанавливает четырехмесячный мораторий на выселение среди арендодателей с ипотечными кредитами от федеральных структур, таких как Fannie Mae и Freddie Mac. Это мощный ответ. Но этого все еще может быть недостаточно.

Дания и другие страны Северной Европы придерживаются другого подхода. Их правительства напрямую платят предприятиям за поддержание их заработной платы, чтобы избежать массовых увольнений и отпусков, которые уже происходят в Соединенных Штатах. Основное преимущество этого подхода состоит в том, что ресторанам, фабрикам и т. д. Не нужно проходить через бюрократическую систему увольнения тысяч рабочих и последующего их повторного найма, когда экономика приходит в норму (и этим рабочим не приходится тратить впустую). время подачи заявки на работу, либо). Они кладут всю свою экономику в морозильник на три месяца.

Правило 3: Создавайте машины времени.

По данным переписи, в США насчитывается около 6 миллионов компаний, и в 99,7% из них работают менее 500 человек. Многие из этих малых и средних компаний находятся на грани исчезновения во время пандемии. В то время как их доход испарился, они все еще должны заработную плату рабочим и арендную плату арендодателям. Это схема каскадных банкротств.

Если малые предприятия Америки начнут массово проваливаться, ущерб будет быстро распространяться по всей экономике. Представьте себе закрытые винные бары на Манхэттене. Без денег жаждущих жителей Нью-Йорка они не могут позволить себе покупать больше бутылок у семейных виноделен. Без коммерческих покупателей эти винодельни не могут покупать новые фрукты у местных производителей винограда, которые не могут платить производителям тракторов за новое оборудование. Проблема одного сектора быстро становится проблемой каждого сектора.

Финансовые рынки могут испытывать параллельный эффект домино. Если тысячи ресторанов внезапно не смогут сдать в аренду, их владельцы могут не платить по ипотечным кредитам. Когда их банки несут катастрофические убытки, финансовая система захватывает, потому что никто не хочет никому одалживать деньги. Вот так пандемическая рецессия может стать Великой депрессией 21-го века.

Как мы начинаем решать эту невозможную проблему? Федеральный резерв заявил, что потянет все доступные рычаги, чтобы поддержать финансовую систему, скупая государственный долг, корпоративный долг и различные ценные бумаги, обеспеченные активами. Но что-то еще понадобится, чтобы спасти бизнес Америки.

«Мы должны создавать для компаний машины времени», - сказал мне экономист Мичиганского университета Джастин Вольферс. Он не говорит о хитрости Х. Г. Уэллса. Он имеет в виду все, в том числе гранты, дешевые кредиты и списание долгов, что позволит компаниям переложить свои расходы в будущее.

«Мой местный магазин буррито, который когда-то был процветающим бизнесом, мог в любой день обанкротиться», - сказал Вольферс. «Но в мире после коронавируса это снова должен быть процветающий бизнес. Что нужно этому бизнесу буррито, так это то, что нужно каждому бизнесу прямо сейчас - машина времени, чтобы перейти от настоящей пандемии к будущему ».

В пакете экономической помощи США эта машина времени выглядит как 370 миллиардов долларов в виде ссуд под низкие проценты, поддерживаемых правительством. Многим предприятиям не придется возвращать ни цента, если они используют наличные для оплаты основных расходов, таких как заработная плата или аренда, и не увольняют работников. Как объясняет Джордан Вайсманн из Slate, частные банки будут выдавать кредиты местным компаниям, с которыми они уже имеют отношения, и Администрация малого бизнеса будет гарантировать эти кредиты - по крайней мере, до тех пор, пока они не исчерпают примерно 370 миллиардов долларов.

У большинства экономистов, с которыми я говорил, была та же самая реакция на план спасения экономики: хорошая идея, но слишком поздно и слишком мало. «Это должно было быть принято три недели назад, и должно было быть намного больше», - сказал Джон Леттьери, генеральный директор группы экономических инноваций, аналитического центра и группы защиты интересов. Стивен Хэмилтон, экономист из Университета Джорджа Вашингтона, писал, что, если законопроект предназначен для расчета 11 недель заработной платы для всех компаний с числом занятых менее 500 человек, правильная цифра должна быть ближе к 600 миллиардам долларов. Когда Сенат США вернется к законопроекту о последующих мерах, помощь малому бизнесу должна быть в начале списка.

Правило 4: Бизнес Америки теперь наука.

Новые правила пандемической экономики призваны направлять политику США в течение нескольких недель или месяцев, а не кварталов или лет. Замораживание на три или четыре месяца - это одно, но полный год изоляции и экономической бездеятельности невозможен.

Это подводит нас к вопросу на 100 триллионов долларов: как нам из этого выбраться? Гораздо больше науки.

Недостаток знаний о вирусе - наша самая большая слабость в борьбе с ним. Незнание того, у кого есть вирус или кто наиболее восприимчив, способствует более высокому уровню заражения. Не зная, кто излечился от вируса и создал иммунитет к нему, задерживается наша способность лечить людей или освобождать отдельных людей из изоляции. Возможность того, что вирус где-то есть, означает, что мы должны остановить экономическую деятельность везде. Дорога к нормальной жизни лежит через более четкую и открытую информацию.

Во-первых, нам нужно больше тестов, которые могут сказать нам, где вирус уже находится. Как объясняет Эд Йонг из «Атлантики», это означает, что нам нужно больше масок, больше мазков из носоглотки для сбора образцов, больше наборов для экстракции для извлечения генетического материала вируса и больше обученных людей для проведения тестов.

Во-вторых, нам нужна сложная технология отслеживания, чтобы сообщить нам, где распространяется вирус. «Отслеживание контактов» означает немедленное обращение к людям, вступившим в контакт с зараженным человеком, их тестирование и рекомендацию изоляции, если они дали положительный результат. В то время как методы отслеживания в некоторых странах используют мобильные данные таким образом, что это может создать неудобства для американцев, Германия стремится развернуть национальное приложение, которое (пока) получило одобрение своего министра здравоохранения и комиссара по защите данных.

В дополнение к координации стратегии тестирования и прослеживания Вашингтон должен направить свои огромные усилия на скорейшее поражение этой болезнью, учредив призы в миллиард долларов за прорыв в вакцинах и противовирусных препаратах, а также путем смягчения правил для ускорения утверждения новых методов лечения. После нескольких недель задержки администрация наконец использует Закон об оборонном производстве военного времени, чтобы заставить производителей производить вентиляторы и хирургические маски.

Нам нужно, чтобы люди получали деньги, иначе они умрут. Мы должны получить деньги от компаний, иначе они умрут. Но если мы не расчистим путь для работников здравоохранения, чтобы лечить больных, или для ученых, чтобы лечить болезнь, люди и компании все равно умрут. Нормальной экономики не существует, пока мы не сдерживаем вирус. Но если мы не сможем быстро удержать вирус, у нас не будет ничего нормального, чтобы вернуться к нему.





Эмоциональный интеллект нуждается в переосмыслении



Перевод статьи Emotional Intelligence Needs a Rewrite проекта переводов статей по hr-аналитике.
Перевод выполнила Анна Вохмянина, HRD компании АО "РДТЕХ"
Аккаунт Анны на фейсбуке

Итак,

Эмоциональный интеллект нуждается в переосмыслении


Think you can read people’s emotions? Think again.
BY LISA FELDMAN BARRETTPHOTO COLLAGE BY JESSICA LINMARCH 12, 2020

Вы точно встречали людей, которые легко управляют своими эмоциями и являются экспертами по распознаванию эмоций окружающих. Когда вокруг разверзается ад, эти люди каким-то образом сохраняют спокойствие. Они знают, что говорить и делать, когда их босс в плохом настроении, а любимый человек расстроен. Неудивительно, что эмоциональный интеллект был объявлен более важным фактором для успеха в бизнесе чем IQ после выхода в 1995 году бестселлера Даниэла Гоулмана «Emotional Intelligence». В конце концов, с кем бы вы предпочли работать: с тем, кто может идентифицировать ваши чувства и ответить на них, или с тем, кто не имеет об этом понятия? А с кем бы вы предпочли встречаться?
В основе традиционного понимания эмоционального интеллекта лежат два предположения. Первое заключается в том, что можно точно определить эмоции других людей. Лицо и тело человека транслируют счастье, печаль, гнев, страх, и если вы наблюдаете достаточно внимательно, то можете прочитать их, как текст на странице. Второе предположение заключается в том, что эмоции автоматически вызываются внешними событиями, и вы можете научиться управлять ими рационально. Эта идея –   одно из самых заветных верований западной цивилизации. Например, во многих правовых системах существует различие между преступлением, совершенным в состоянии аффекта, когда ваши эмоции якобы захватили ваш здравый смысл, и умышленным преступлением, которое включало в себя рациональное планирование. В экономике почти все популярные модели поведения инвесторов разделяют эмоции и когнитивные способности.
Эти два основных предположения весьма привлекательны и соответствуют нашему повседневному опыту. Тем не менее, ни одно из них не выдерживает научного анализа в эпоху неврологии. Многочисленные исследования, проведенные в моей лаборатории и в других местах, показывают, что лица и тела сами по себе не передают никаких конкретных эмоций в какой-либо определенной форме. Кроме того, теперь мы знаем, что мозг не имеет отдельных процессов для эмоций и осознания, и поэтому один процесс не может контролировать другой. Скорее всего эти утверждения бросают вызов вашему здравому смыслу, но наши переживания эмоций, какими бы убедительными они ни были, не отражают биологию того, что происходит внутри нас. Наше традиционное понимание и практика эмоционального интеллекта очень нуждаются в настройке.




Давайте начнем с предположения, что вы можете точно определить эмоции другого человека. Ведь глядя на чьё-то лицо или тело, всегда видно, что человек чувствует? Разве нам не говорили, что улыбка рассказывает одну историю, а угрюмость - другую? Поднятые руки и расправленная грудь демонстрируют гордость, в то время как поникшие плечи говорят о том, что кому-то грустно? Большая проблема с этим предположением заключается в том, что в реальной жизни лица и тела не двигаются как в мультфильме. Люди, которые счастливы, иногда улыбаются, а иногда нет. Иногда они даже плачут от счастья (скажем, на свадьбе) и улыбаются, когда им грустно (вспоминая любимую тетю, которая умерла). Точно так же хмурый человек может злиться, просто о чем-то думать или страдать от несварения желудка. На самом деле, нет ни одной эмоции, имеющей одно конкретное, последовательное выражение.
Когда дело доходит до определения эмоций других людей, лицо и тело не говорят сами за себя.
Научные эксперименты подтвердили эти наблюдения. Когда мы накладываем электроды на мышцы лица, чтобы записать их движения, мы видим, что они двигаются по-разному, когда их владельцы чувствуют одну и те же эмоцию. Там, где речь идет о теле, сотни исследований показывают, что выражение одинаковых эмоции связано с разным сердечным ритмом, дыханием, кровяным давлением, потоотделением и другими факторами, а не с одними и теми же определенными показателями. Даже рассматривая мозговую деятельность мы видим, что возникновение одной и той же эмоции, например, страха, в разное время вызывается разными картинками, как у одного и того же человека, так и у разных людей. Это разнообразие не случайно. Оно связано с ситуацией, в которой вы находитесь.
Одним словом, когда речь заходит об распознавании эмоций других людей, лицо и тело не говорят ничего однозначного. Более того, вариации являются нормой. Ваш мозг может автоматически распознавать чужие движения в контексте, позволяя вам угадывать, что чувствует человек. Однако вы всегда угадываете, а не знаете точно. Можно сказать, что я достигла высот в распознавании эмоций моего мужа и знаю, когда его хмурость означает, что он чем-то озадачен. Но это происходит только потому, что у меня есть многолетний опыт изучения движений его лица в различных ситуациях. При этом движения людей в целом чрезвычайно изменчивы. И чтобы развивать эмоциональный интеллект в его современном понимании, мы должны признать и осмыслить эту вариативность.
Второе ошибочное предположение - мы контролируем эмоции рациональным мышлением. Эмоции часто рассматриваются как внутреннее чудовище, которое нуждается в укрощении с помощью когнитивных усилий. Эта идея уходит корнями в ошибочный взгляд на эволюцию мозга. В книгах и статьях об эмоциональном интеллекте утверждается, что ваш мозг имеет внутреннее ядро (рептильный мозг), обернутое в эмоциональный слой, который вы унаследовали от млекопитающих (лимбическая система); и все это контролируется неокортексом - уникальным логическим слоем, существующем только у людей. Этот трехслойное представление, называемое триединым мозгом, популярно с 1950-х годов, но в действительности не имеет под собой никакой основы. Мозг не развивался слоями. Мозги похожи на компании - они реорганизуются по мере роста. Разница между вашим мозгом и, скажем, мозгом шимпанзе или обезьяны не определяется наличием слоев. Десятилетия неврологических исследований показывают, что ни одна часть вашего мозга не посвящена исключительно мыслям или эмоциям. И те, и другие производятся всем вашим мозгом целиком по мере того, как миллиарды нейронов работают вместе.
Несмотря на то, что триединый мозг - полная выдумка, эта теория была так разрекламирована, что спустя десятилетия после опровержения, люди по-прежнему используют такие фразы, как "мозг ящерицы", и считают, что эмоции - это крошечные мозговые схемы, которые бесконтрольно срабатывают при столкновении с правильным триггером, и что на каком-то глубоком, биологическом уровне, познание и эмоции вступают в битву. В конце концов, именно так многие представители западной культуры переживают эмоциональную жизнь: будто наша эмоциональная сторона хочет делать импульсивные вещи, но наша когнитивная сторона подавляет желания. Эти захватывающие переживания - эмоционально неконтролируемые и рационально управляемые - не обнаруживают своих глубинных механизмов в мозге. Чтобы улучшить наше понимание эмоционального интеллекта, мы должны отказаться от идеи мозга как поля боя.
Разумный, научно обоснованный способ определения и практики эмоционального интеллекта исходит из современного, нейронаучного взгляда на функции мозга, называемого конструированием - наблюдениями за тем, как ваш мозг создает мысли, эмоции и восприятие: автоматически, на лету, по мере необходимости. Этот процесс полностью бессознателен. Может показаться, что у вас есть рефлекторные эмоциональные реакции и вы без труда определяете эмоции других людей, но ваш мозг делает что-то совершенно другое.
В действительности, самая важная работа мозга - это не думать, не чувствовать и даже не видеть, а поддерживать свое тело живым и здоровым, чтобы вы выжили и процветали (и в конечном счете размножались). Каким образом ваш мозг может это сделать? Он, как опытная гадалка, постоянно предсказывает. Его предсказания в результате становятся эмоциями, которые вы испытываете или определяете по выражению других лиц.
Ваш мозг проводит всю свою жизнь в тёмной бесшумной коробке, называемой черепом. Он получает только сенсорные сигналы того, что происходит в мире - изображения, звуки, запахи, тактильные ощущения и вкусы, которые проходят через сенсоры организма. И мозг должен догадываться, каковы их причины, потому что любой звук или вспышка света, аромат или щипок могут иметь множество различных причин. Чтобы угадать эти причины, ваш мозг полагается на прошлый опыт. Что вызывало эти ощущения раньше в подобных контекстах? Что помогло сохранить вам жизнь, хорошее самочувствие и может снова понадобиться? Ваш мозг обладает удивительной способностью комбинировать кусочки прошлого опыта, чтобы создать наиболее близкое соответствие этим ощущениям, учитывая специфическую ситуацию, в которой вы находитесь. Эти прошлые переживания – основа предсказаний. Ваш мозг постоянно оценивает каждый ваш шаг и каждое ваше действие, чтобы угадать, что происходит в мире и что вы должны с этим делать.
С точки зрения вашего мозга, ваше тело - это всего лишь ещё один источник информации: удар вашего сердца, сжатие и расширение ваших лёгких, тепло воспаления и так далее. Эти изменения в вашем теле не имеют объективного эмоционального смысла. Простая боль в животе, например, может быть отвращением, беспокойством или просто голодом. Таким образом, ваш мозг тратит большую часть своего времени, выдавая тысячи микроскопических прогнозов того, что необходимо вашему организму (вода, глюкоза, соль), и пытаясь удовлетворить эти потребности до того, как они возникнут. В процессе работы мозг также предсказывает ощущения, которые могут быть вызваны этими физическими изменениями, например, ощущение стука сердца в груди, а также действия, которые следует предпринять. Этот постоянный шквал предсказаний - которые происходят автоматически и полностью вне вашего сознания - формирует основу для всего, что вы думаете, видите, осязаете или ощущаете каким-либо другим способом. Именно так создаются эмоции, мысли и восприятия.




Следовательно, эмоциональный интеллект требует мозга, который может прогнозировать и гибко производить большой набор различных эмоций. Если вы находитесь в сложной ситуации, которая в прошлом вызывала эмоции, ваш мозг будет заставлять вас испытывать эмоции, которые работают лучше всего. Вы будете более эффективны, если у вашего мозга есть много вариантов на выбор. Если ваш мозг может создавать только стереотипные примеры улыбающегося счастья и надутой печали, то это все, что вы будете испытывать и воспринимать в других людях. Но если ваш мозг способен заставить вас хмуриться в гневе, улыбаться в гневе, расширять глаза в гневе, прищуриться в гневе, кричать в гневе, тихо молчать в гневе и даже завязывать отношения из-за гнева, то он сможет более тонко адаптировать ваши эмоции и поведение к ситуации. Другими словами, у вас есть лучшие инструменты для того, чтобы быть эмоционально умным.
Эта способность называется эмоциональной гранулярностью, мы с моими учениками открыли ее около 20 лет назад. Мы попросили сотни испытуемых записывать свои эмоции в течение дня на портативных вычислительных устройствах (в дни, предшествующие появлению смартфонов). На основании этих данных мы обнаружили, что люди используют одни и те же эмоциональные слова, которые не обязательно означают одно и то же. Например, некоторые люди используют слова "сердитый", "страшный" и "грустный", чтобы обозначить совершенно разные переживания, в то время как другие используют все три слова как взаимозаменяемые, чтобы обозначить "плохое чувство".
Когда вы учите новые слова, вы строите микросхемы вашего мозга, давая ему средства для создания новых эмоциональных переживаний.
Эмоциональная гранулярность немного похожа на дегустацию вина. Специалисты по винам воспринимают чрезвычайно тонкие вариации вкуса, даже между различными партиями из одного и того же виноградника. Люди с меньшим опытом не почувствуют эти различия, но, вероятно, смогут, отличить пино нуар от мерло или каберне совиньон. Новичок еще меньше способен замечать разницу, однако возможно, он сможет отличить сухое вино от сладкого или просто определить, что перед ним алкоголь.
Точно так же люди с высокой эмоциональной гранулярностью являются экспертами в области эмоций. Их мозг может автоматически создавать эмоциональные переживания с тонкими отличиями. Они могут быть удивлены, изумлены, поражены, ошарашены и шокированы. Для человека, который проявляет более умеренную эмоциональную гранулярность, все эти слова могут относиться к одному и тому же понятию - "удивлен". А для того, кто проявляет низкую эмоциональную гранулярность, все эти слова могут соответствовать ощущению взволнованности.
Эмоциональная гранулярность - ключ к эмоциональному интеллекту. Если ваш мозг способен автоматически конструировать множество различных эмоций и проводить между ними тонкие различия, он может лучше адаптировать ваши эмоции к текущей ситуации. Вы также лучше подготовлены к тому, чтобы в мгновение ока предвидеть и воспринимать эмоции других людей. Чем больше эмоций вы знаете, тем точнее ваш мозг может автоматически видеть эмоциональный смысл в действиях других людей. Несмотря на то, что ваш мозг всегда гадает, при большем количестве информации для выбора точность предсказаний будет выше.
Как вы позволяете вашему мозгу создавать более разнообразные эмоции и улучшать эмоциональный интеллект? Один из подходов - выучить новые эмоциональные слова. Каждое новое слово закрепляет за вашим мозгом способность делать новые эмоциональные прогнозы, которые ваш мозг может использовать как инструмент для построения вашего будущего опыта и восприятия, а также для управления вашими действиями. Вместо того, чтобы воспринимать кого-то как просто "радостного", научитесь различать больше деталей. Они «рады», «довольны» или «благодарны»? Они «злы», «возмущены», «обижены» или «испытывают горечь»? Более мелкозернистые эмоции позволяют вашему мозгу подготовиться к множеству различных действий, в то время как более общие эмоции (злобные, радостные) дают меньше информации и ограничивают вашу гибкость.
Мысль о том, что вы можете увеличить свой эмоциональный интеллект за счет расширения своего эмоционального словарного запаса, имеет серьезные научные обоснования. Ваш мозг не статичен, он переплетается с опытом. Когда вы заставляете себя выучить новые слова - связанные с эмоциями или не связанные с ними - вы создаете микропроводку своего мозга. Тем самым вы даете ему средства для построения эмоциональных переживаний, а также для вашего более легкого и простого восприятия эмоций других людей в будущем. Короче говоря, каждое эмоциональное слово, которое вы узнаете, является новым инструментом для будущего эмоционального интеллекта.
Люди, которые могут создавать гранулярные эмоциональные переживания, имеют преимущества, выходящие за рамки ожидаемых. Согласно исследованиям Йельского центра эмоционального интеллекта, дети, которые расширяют свои знания об эмоциональных словах, улучшают свою успеваемость, а также свое социальное поведение. Взрослые, которые проявляют более высокую степень эмоциональной гранулярности, обладают более крепким здоровьем, реже посещают врача, используют меньше лекарств и проводят меньше времени в больнице. Иностранные языки являются отличным источником новых эмоциональных слов для увеличения эмоционального репертуара вашего мозга. Возможно, вы уже знаете слово schadenfreude, которое в переводе с немецкого языка означает "получать удовольствие от несчастья другого человека" (злорадство). Другие языки наполнены эмоциональными словами, которые не имеют прямого эквивалента в английском языке. Примерами могут служить филиппинское слово gigil – стремление сжать что-то невыносимо очаровательное, и iktsuarpok – чувство предвкушения и нетерпения в ожидании кого-то у эскимосов. По мере того, как вы узнаете эти иностранные термины и понятия, лежащие в их основе, вы сможете воспринимать эти эмоции в других людях и даже переживать их сами.
По иронии судьбы, эмоциональный интеллект также знает, когда не нужно испытывать эмоции. Когда вы чувствуете себя подавленным, уделите себе время и рассмотрите неэмоциональные объяснения того, что вы чувствуете. Возможно, это нервное чувство в вашем желудке - не беспокойство, а решимость. Может быть, ваш стервозный коллега просто голоден. Чувство тревоги при разговоре с матерью не является доказательством того, что она сказала что-то не так. Помни, что твой мозг всегда гадает, и иногда его догадки ошибочны.
Два десятилетия назад, когда «Emotional Intelligence» попал в список бестселлеров, ученые не знали ни о предсказывающем мозге, ни о том, что слова, которые вы слышите, влияют на то, как работает ваш мозг, а эмоциональная гранулярность была открыта только недавно. В конце концов, наука - это всего лишь наше понимание того, как работают вещи, с учетом имеющихся доказательств. Перед лицом новых открытий объяснения меняются, иногда значительно. Вот как работает наука. Многие факторы, такие как ваш словарный запас, которые традиционно находились вне сферы эмоций, оказывают глубокое влияние на то, что вы чувствуете, что видите и что делаете. Чтобы привнести эмоциональный интеллект в современную эпоху, мы должны узнать, что это за факторы, даже если они бросают вызов здравому смыслу; и нам следует научиться разумно использовать их, чтобы понять друг друга и самих себя.
Lisa Feldman Barrett (@LFeldmanBarrett), a professor of psychology at Northeastern University, is the author of How Emotions Are Made: The Secret Life of the Brain.
This article was originally published in our “Limits” issue in August 2017.