Перевод статьи 5 Essential Workforce Planning Tools for any HR professional в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Erik Van Vulpen, один из ведущих сайта analyticsinhr.com - на сегодня, пожалуй, самого популярного сайта по HR-аналитике. Эрик делает неплохие обзоры, см. например:
Перевод выполнила Галина Подовжняя, работает в компании Coca Cola Hellenic, на позиции Group Supply Chain HR BP for Procurement, Planning & QSE, профили в фейсбуке и линкедине. Это уже четвертый перевод Галины, см. также:
- Четыре тренда, меняющих ваш подход к подбору персонала в 2018 году и в последующий период
- 2018: изменения в HR - статья Дейва Ульриха
- Три причины перестать подсчитывать численность команды - статья Тома Хаака.
Итак
Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала
Стратегическое планирование персонала является существенной частью профессионального инструментария любого HR’а. В этой статье мы рассмотрим пять инструментов стратегического планирования, объясним их использование, приведём примеры и дадим шаблоны в Excel, чтобы было понятно, как их использовать.Что такое инструменты стратегического планирования персонала?
Инструменты стратегического планирования персонала - это инструменты, которые помогают анализировать существующие компетенции и будущие потребности персонала организации.
Эти инструменты основываются на большом количестве данных, позволяющих идентифицировать разрыв между существующими компетенциями персонала и его будущими потребностями. Кроме того, эти инструменты помогут вам понять, как преодолеть этот разрыв.
В этой статье мы обсудим пять инструментов стратегического планирования персонала:
- Карта стратегического планирования персонала
- Матрица результативность-потенциал
- HR дашборд
- Анализ компенсаций и бенефитов
- Сценарное планирование
Большинство этих инструментов помогают определить существующие компетенции персонала организации. Некоторые, в частности, анализ компенсаций и льгот и сценарное планирование, помогают определить будущие потребности персонала.
Все инструменты, которые мы обсуждаем, находятся в этом спектре
1. Карта стратегического планирования персонала
Первый инструмент - это карта персонала. Она показывает, как работа по стратегическому планированию персонала согласуется с более широкой картиной, а именно, со стратегией организации.
HR политики часто критикуют за то, что они не соответствуют стратегии компании. Преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно предлагает инструменты добавления ценности стратегии организации.
Представленная ниже модель очень ясно демонстрирует это. Вы не начинаете со стратегического планирования персонала (SWP, это третий шаг). Стратегическое планирование персонала - это результат стратегии организации (второй шаг).
Совет директоров определяет стратегию организации. Стратегия не придумана, она создана на основе трёх ключевых факторов:
- Что происходит на рынке? Например, каковы тренды спроса и предложения?
- Какие продукты и/или сервисы мы уже производим?
- Что делают конкуренты? Вы не хотите просто копировать своих конкурентов. Нет, вы хотите переиграть их с помощью процесса, продукта или инновационной бизнес-модели.
Эти факторы влияют на стратегию, определённую советом директоров. И это создаёт начальную точку стратегического планирования персонала, поскольку помогает нам определить, в каком направлении организация хочет развиваться в ближайшие три - пять лет. Это и есть цель.
Следующий шаг - понять, где мы находимся сейчас. Это третий шаг в модели: качество и количество рабочей силы. Отличным инструментом для этого анализа является матрица результативности-потенциала, о которой мы поговорим позднее.
HR-стратегия создаётся, базируясь на этих инсайтах. Затем эта стратегия реализуется во всех функциональных областях HR - рекрутменте, управлении результативностью, вознаграждении и продвижении и проч.
2. Матрица результативности и потенциала
Матрица результативности и потенциала, также известная как матрица девяти боксов или матрица HR3P, отображает результативность и потенциал сотрудников в одной модели.
Как вы видите, матрица объединяет всех сотрудников, от тех, кого мы оцениваем как «риск в области талантов», т.е. сотрудников с низкой результативностью и низким потенциалом, до «устойчивых звёзд» с высоким потенциалом и высокой результативностью.
Это только одна из моделей, визуализирующих результативность и потенциал (источник). Ее преимущество в том, что ее легко понять. Тем не менее, это и ее недостаток, потому что упрощение снижает ее применимость. Возьмите в качестве примера следующую матрицу, с боксами не 3х3 , а 4х4.
Эта модель выделяет не три, а четыре категории потенциала и результативности. Сотрудниками можно очень эффективно управлять, используя эти категории. Позвольте привести пример.
- Первая фаза: желтая. Когда в компанию приходят новые сотрудники, они не показывают оптимальную результативность, но обладают большим потенциалом роста. Они попадают в левый нижний угол модели.
- Эффективными подходами в управлении этой категорией талантов будут обучение и коучинг, для увеличения их продуктивности - оплата, основанная на результативности (PBP), и рост базовой зарплаты с целью их удержания (это ваши будущие звёзды).
- Вторая фаза: темно-зелёный. Проработав год или два, эти сотрудники показывают хорошую результативность и все ещё полны потенциала. В этом случае они попадают в правый нижний угол матрицы. Для капитализации потенциала им необходимо ещё больше обучения и развития, развивающие назначения, которые помогают им расти, а также рост заработной платы для их удержания.
- Третья фаза: светло-зелёный. После нескольких назначений эти сотрудники могут достичь своего «потолка». Они достигли максимума своего потенциала, но работают они отлично! Вы хотите дальше развивать компетенции, необходимые для их ролей, и используете оплату, основанную на результативности, чтобы они продолжали фокусироваться. Вы не хотите сильно растить их зарплаты, потому что со временем это может стать обузой.
- Четвёртая фаза: красный. В финальной фазе эти сотрудники могут потерять свою вовлечённость, и их результативность может понизиться (левый верхний угол).
В этом случае лучшим решением будет план по восстановлению их результативности. Зарплата этих сотрудников не должна расти, потому что вы можете и не быть заинтересованными в их удержании.
Чтобы создать такую матрицу 4х4, вы должны оценить потенциал и результативность своих сотрудников. Таким образом, матрица результативности-потенциала - это великолепный инструмент стратегического планирования персонала не только для оценки талантов, но и для управления ими.
3. HR дашборды
Третий инструмент стратегического планирования персонала, в который многие компании делают значительные инвестиции, - это HR-дашборды. HR-дашборд - это очень эффективный инструмент для отражения существующих компетенций персонала организации.
Об HR-дашбордах можно много говорить. На концептуальном уровне дашборд заполнен информацией из различных источников, таких как система оплаты труда, система отслеживания кандидатов и других информационных систем, используемых в HR. Основываясь на этой информации, рассчитываются и показываются HR метрики.
Приведенная ниже модель показывает этот процесс. Данные извлечены, информация перенесена и загружена в озеро данных или хранилище данных. Специальное программное обеспечение использует эту информацию для репортинга.
Не во всех компаниях этот процесс полностью автоматизирован. Если нет актуального хранилища данных, информация может извлекаться из различных источников и собираться в единое целое вручную. Ручной репортинг гораздо медленнее.
Тем не менее, цель всегда одна и та же: создать обзор текущего состояния персонала организации. Это может быть дашборд персонала, анализ многообразия персонала, дашборд результативности и т.д.
На более практичном уровне, прочтите нашу специальную статью о том, что такое HR дашборд и его самые важные метрики. Эта статья содержит разнообразные шаблоны и метрики, которые могут использоваться в дашбордах. Пример интерактивного дашборда приведён ниже.
4. Анализ компенсаций и льгот
До сих пор мы лишь вскользь говорили о компенсациях и льготах. Тем не менее, эта информация дает огромное количество возможностей для анализа данных. По двум причинам.
Прежде всего, информация о компенсациях и льготах очень хорошо структурирована и очень точная. Во-вторых, она напрямую связана с финансовыми результатами и, таким образом, подводит итоги результативности сотрудников.
Простейший анализ состоит из двух элементов:
- Сделать внутренний сравнительный анализ оплаты и выделить сильно переплаченные и сильно недоплаченные категории сотрудников
- Использовать данные по результативности и категоризировать сотрудников с точки зрения перевыполнения целей и недовыполнения целей.
Ваша цель заключается в том, чтобы переплачивать тем, кто перевыполняет свои цели, и недоплачивать тем, кто не выполняет свои цели. Если между эти двумя категориями есть разница, вы либо сталкиваетесь с риском потерять самых результативных сотрудников, потому что вы недоплачиваете им, либо вы сталкиваетесь с риском остаться с сотрудниками, демонстрирующими низкую результативность, потому что вы им переплачиваете. Последняя ситуация называется «золотой клеткой».
Этот анализ может быть дополнен рыночной статистикой. Вы можете использовать сравнительные данные внешних организаций, чтобы корректировать внутренние противоречия в системе оплаты.
Кроме того, вы можете использовать рыночную информацию, чтобы контролировать внешний спрос и прогнозировать спрос на определенные профессии. Такие данные есть в любой индустрии, и их использование может быть очень полезным в прогнозировании и учете будущих потребностей в рабочей силе.
5. Сценарное планирование
Сценарное планирование – это конечный инструмент стратегического планирования персонала. Он помогает предвидеть множественные варианты будущего таким образом, чтобы вы не были застигнуты врасплох. По словам ученого-футуриста Peter Schwartz, «если вы не подумали об этом, вы вряд ли увидите это вовремя».
Используя сценарное планирование, вы предполагаете различные потенциальные варианты будущего, которые могут иметь серьезное влияние на ваш бизнес и которые вы вряд ли увидите. Эти сценарии могут включать технологические инновации, новое законодательство, природные катастрофы, изменения в общественном настроении и проч.
Думая об этих сценариях, анализируя их и описывая, какое влияние они могут оказать на ваш бизнес, вы можете разработать сценарии для cсобытий, может быть, и маловероятных, но имеющих очень серьезное воздействие.
Одним из пионеров этого подхода была компания Shell. Peter Schwartz в своей книге «The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World» утверждает, что Shell использовала сценарное планирование, чтобы разработать стратегию реагирования на энергетический кризис 1973-го года, кризис цен на нефть 1979-го года, падение Советского Союза и растущее давление на компании в связи с проблемами защиты окружающей среды.
Если вы думаете об образе, с которого мы начали, сценарное планирование – это, действительно, процесс представления будущего – или возможных вариантов будущего. Для полного обзора того, как делать упражнение по сценарному планированию, посмотрите на приложение А в этом документе. Ниже я включил суммированную версию.
Как сценарное планирование работает в качестве инструмента стратегического планирования персонала?
- Прежде всего, вы хотите проанализировать первоочередную проблему, связанную с персоналом. Это та проблема, на которой концентрируется упражнение по планированию.
- Во-вторых, вы хотите определить основные причины изменений. Они могут быть как внешними, так и внутренними. Например, это могут быть демографические причины, экологические причины, рыночные, и так далее. Вызов заключается в том, чтобы определить эти причины как можно точнее. Например, не используйте «глобальное потепление» как возможную причину, но опишите этот фактор как увеличение периодов засухи в Калифорнии (или в любом другом регионе).
- В-третьих, вы хотите проранжировать эти причины в зависимости от их важности и неопределенности. Важность – это влияние, которое описываемая причина окажет на рабочую силу. Неопределенность – это неопределенность вашей оценки. Этот шаг необходим для выбора наиболее релевантных и дивергентных условий.
- Затем выбираются две наиболее неопределенные и важные причины. Вы выбираете две полярные оппозиции. Они соединяются в матрицу 2х2.
- Таким образом мы получаем четыре абсолютно различных и влиятельных вызова для рабочей силы. Для каждого из этих сценариев придумывается имя и история, связанные с тем, как они влияют на рабочую силу. На финальном этапе прописываются сценарии, направленные на разрешение этих вызовов.
Это не то упражнение, которое вы сделаете за полчаса. Обычно команда тратит на него от полудня до нескольких дней, в зависимости от уровня сложности. Тем не менее, это может быть очень полезным!
Теперь у вас есть описание пяти инструментов стратегического планирования персонала. Они абсолютно необходимы для любого профессионала, работающего в большой организации. Большинство этих инструментов гораздо более детально описаны в нашем курсе по HR аналитике. Если вы хотите узнать о них больше и научиться применять их на практике, заходите на сайт нашего курса.
__________________________________________________________
Комментариев нет:
Отправить комментарий