Share |

четверг, 18 января 2018 г.

2018: изменения в HR






Перевод статьи What's Next? 2018 Disruptions in HR в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Barry Lawrence, но он интервьюирует Дейва Ульриха (Dave Ulrich) - думаю, это имя вам известною Мы уже публиковали перевод статьи Дейва Ульриха, см. Анализ HR-аналитики: что на самом деле работает
Перевод выполнила Галина Подовжняя, работает в компании Coca Cola Hellenic, на позиции Group Supply Chain HR BP for Procurement, Planning & QSE, профили в фейсбуке и линкедине.
Итак,
2018: изменения в HR

Что дальше?  2018: изменения в HR


Недавно HR Leads Business встретился с гуру в области управления персоналом Дэйвом Ульрихом (Dave Ulrich), чтобы поговорить об основных расколах, которые трансформируют HR практики в 2018 году. Ульрих, профессор Мичиганского университета и партнёр The RBL Group, говорит о восьми изменениях, которые продолжат трансформировать  HR.

Вот его размышления.

1. Бизнес в сравнении с  HR Фокусом

Первое  изменение  связано с фокусом работы HR’а. Дело в том,  что говоря сегодня об HR’е, мы  имеем в виду не сам HR, а ту  ценность, которую он создаёт. Десятилетиями дискуссии об HR’ е фокусируются на специфических HR активностях – найм, тренинг, соискание на позиции и т.д.). Теперь же  все больше и больше мы видим, что фокусироваться надо на ценности, которую эти активности создают, нежели чем на  активностях самих по себе.

HR меньше концентрируется на своей работе как таковой и больше – на том, как эта работа влияет на инвесторов, потребителей и сообщество. Работа HR также связана с изменяющимися условиями в бизнесе, так что критерии HR теперь не столько об эффективности, инновативности и стратегичности, сколько о реакции на вызовы внешнего мира. Например, клиенты HR – это преимущественно не сотрудники организации, а ее потребители и инвесторы.

2. Организация в сравнении с  Фокусом  на таланты

На протяжении многих лет HR концентрировался на отдаче от талантов так, как это описывалось подходом  «война за таланты» . Огромное количество инвестиций со стороны HR было сделано в «апгрейд» талантов или просто штатных сотрудников. Говоря о талантах сегодня, мы понимаем, что важность таланта открывается заново в терминах опыта, которым обладает сотрудник, а это – старое вино в новых бутылках. Люди, а точнее сотрудники, как бы мы их ни определяли, - это результат хорошей работы HR’а на протяжении десятилетий.

Продолжая работать над развитием талантов (или опытом сотрудников), HR’у следует ещё сильнее фокусироваться на организации и лидерстве. Наше исследование, проведённое в тысяча двухстах  бизнесах и среди тридцати двух тысяч респондентов, показывает, что у инвестиций в организационные улучшения влияние на бизнес в четыре раза выше, чем у инвестиций в таланты. Индивидуальности – это чемпионы, но команды побеждают даже чемпионов. Таланты важны, но организации имеют даже большее значение. А лидеры влияют и на таланты, и на организацию, задавая модель правильного поведения.

3. Приверженность в сравнении с  Фокусом на компетенции  

Когда мы говорим об отдаче от талантов, мы упоминаем об изменениях, связанных с тем, что  HR поворачивается от фокуса на компетенции (правильные навыки в правильном месте в правильное время) к приверженности (поведенческая вовлечённость и проявление себя на работе), вкладу в общее дело и благосостоянию (эмоциональная вовлечённость и нахождение смысла в работе). Одно из  изменений, связанных с опытом сотрудников,  заключается в том, что сотрудники обладают бОльшей ответственностью в создании своего опыта , чем организации. Организации обязаны дать сотруднику возможности, но ответственностью сотрудников является воспользоваться этими возможностями…

Опыт сотрудников – это главный показатель опыта потребителей и уверенности инвесторов. Настроение сотрудников – это не конечная цель, а средство создания рыночной и акционерной стоимости. Эта связь изменяет парадигму подчеркивания социальных ценностей или финансового успеха и показывает, что они  могут не только сосуществовать, но и быть взаимосвязанными. Когда несёт ущерб репутация (вспомним примеры Volkswagen, Uber, Wells Fargo, United),  компания теряет и  на финансовых рынках. Взаимосвязь таланта и рыночной ценности влияет на то и на другое.

4. Потенциал в сравнении с Фокусом на структуру 

Меняются и подходы к определению организаций. Организации  уже не трактуются  исключительно  как иерархии или бюрократии с четкими ролями, правилами, порядками и зонами ответственности. Теперь организации могут рассматриваться как наборы возможностей или как характеристики того, чем организация славится и в чем она хороша.

Когда мы спрашиваем коллег, какими компаниями  они восхищаются, они дают довольно последовательные ответы. Когда мы  спрашиваем тех же самых коллег, сколько уровней управления в этих организациях, оказывается, что  никому до этого нет дела.  Этими организациями восхищаются за их возможности, за то, чем они славятся или в чем они хороши, а не за их строение  или структуру. Организация - это не структура, а потенциал.

В нашем исследовании мы определили, какие организационные параметры предрекают успех бизнеса в современном меняющемся рынке. Это использование информации, управление культурой, создание изменений или гибкость, обеспечение сотрудничества и инновации. Поскольку эти организационные параметры  связаны с рыночными возможностями вне организации, они меняют то, как люди думают об организациях, работают в организациях и влияют на организации. Организационные параметры также становятся результатом интегрированных HR практик. Подбор персонала, обучение, компенсации, коммуникация и политики могут быть интегрированы вокруг создания этих параметров.

5. Коллективное лидерство в противовес Фокусу на индивидуальное лидерство

Мы фиксируем три изменения в понимании лидерства. Во-первых, индивидуальное лидерство заменяется коллективным лидерством команды. Лидеры важны, но лидерство более важно. HR должен не просто  помогать отдельным личностям быть лучшими лидерами, но строить коллективное лидерство во всей организации.

Во-вторых,  меняется понимание базового фактора, обеспечивающего эффективность лидерства. В последнее время лидеров поощряли развивать эмоциональный интеллект. Затем фокус сместился на  способность к обучаемости ( или выдержку, эмоциональную устойчивость, настойчивость). В нашем исследовании управление парадоксами стало следующей стадией в эволюции лидерской эффективности. Мы обнаружили, что если  лидеры могут управлять напряжением,  свойственным парадоксам (долгосрочным или краткосрочным; расширяющимся или суживающимся; сверху вниз или снизу вверх, и так далее), они могут помочь организациям адаптироваться к изменяющимся условиям.

Наконец, лидерство эффективно тогда, когда лидерские способности отражают обещания клиентам и инвесторам. В частности, мы обнаружили, что от двадцати пяти до тридцати процентов рыночной стоимости компаний рождается восприятием инвесторов качества лидерства в организации.

6. Надежный Энтузиаст в противовес Доверенному Советнику

Мы эволюционировали  от доверенного советника к надёжному энтузиасту; от знания бизнеса к стратегическому позиционированию; от внедрения HR практик к предоставлению интегрированных HR решений; от управления изменениями к управлению парадоксами. И мы продвинулись в развитии компетенций от просто обладания компетенциями к демонстрации того, как эти компетенции повышают личную эффективность, увеличивают ценность для стейкхолдеров и улучшают  бизнес результаты. Модели компетенций не только о компетенциях, но и о том, как эти компетенции создают реальную ценность.

7. Технологии, связанные с людьми,  в сравнении с административным технологиями


Мы показали, что  инвестиции в технологию могут проходить четыре стадии. Сначала административная эффективность. HR  технологии модернизируют административную HR работу, являясь более эффективными в оказании HR сервисов. Во-вторых, HR инновации. HR технологии создали драматические инновации в найме, оплате, обучении и управлении организациями. Эта тенденция продолжится с роботизацией и искусственным интеллектом, заменяющими множество задач, которые прежде   выполнялись людьми. В-третьих, HR и бизнес-информация. Мы обнаружили, что доступ, анализ и применение информации создают  реальную ценность для бизнеса. Технология обеспечивает возможности для всех трёх аспектов, упомянутых выше,  с помощью больших массивов данных, инновативной аналитики и инсайтов в принятии решений.

Наконец, социальная взаимосвязь. Технологии должны давать возможность людям соединяться друг с другом во времени и пространстве , что создает позитивный социальный опыт, преодолевающий деморализующий эффект социальной изоляции. Компания может размещать еженедельный пост генерального менеджера на корпоративном сайте, пусть даже  сопровождая это небольшой помпой или делая этот пост с  качеством «глянцевого» видео.  Сотрудники будут чувствовать свою связь с генеральным менеджером  значимым для них образом.

8. Фокус на  бизнесе существенно изменил  концепцию HR аналитики. 

Сегодня аналитика перешла   от простой  системы бизнес показателей к инсайтам, основанным на больших массивах данных,  и к воздействию HR практик  на бизнес, когда HR влияет на долю потребления и доверие  инвесторов. HR аналитика – НЕ об HR, а о бизнесе.

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме




Комментариев нет:

Отправить комментарий

Популярные сообщения

п