Перегруженная организация

Перевод статьи The Overcommitted Organization из Harvard Business Review в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Авторы статьи - Mark Mortensen и Heidi K. Gardner - новички в нашем блоге.
Перевод выполнила Ольга Хайдарова - HR project-manager компании "Этажи", г. Тюмень. Это третий перевод Ольги, см. также

1. Успех в аналитике требует правильного мышления
2. Улучшаем командную производительность с Анализом организационных сетей (ONA)

Но главное, Ольга выполняет самостоятельные проекты по аналитике, см. пост Ольги
Анализ дожития специалистов по продаже недвижимости - работодатели, обращаю ваше внимание, рекомендую специалиста.
Итак

Перегруженная организация 

Исполнительный директор (назовём её Кристина) следит за запуском Аналитикс, новой облачной платформы для работы с Большими Данными, разработанной её компанией, и ожидается, что она столкнется с жестким крайним сроком ввода в эксплуатацию. Еще две недели назад её команда была готова к этому, но с тех пор они серьезно отстают от графика.
Её самое большое разочарование: даже несмотря на то, что с Аналитикс ничего не случилось, её люди продолжают вовлекаться в другие проекты. Она целыми днями не видит своих трёх ключевых инженеров, потому что они заняты борьбой с экстренными нарушениями безопасности в других проектных командах. Теперь она должна объяснять генеральному директору, что она не сможет уложиться в обещанные сроки – в то время как компании очень нужен успешный запуск.
История Кристины едва ли уникальна. По всему миру, исполнительные директора и руководители проектов все больше разочаровываются из-за конфликтов на почве того, что мы называем мультикомандностью – их люди заняты во множестве проектов одновременно. Но, с учетом значительных преимуществ мультикомандности, это стало образом жизни организаций, особенно в сфере работы с информацией. Это позволяет группам делить время и умственные способности сотрудников между функциональными направлениями и департаментами. Это также повышает эффективность. Немногие организации могут позволить своим сотрудникам сосредоточиться только на одном проекте за один раз и сидеть без дела между задачами. Поэтому компании оптимизируют человеческий капитал, как если бы они были бы машинами на фабриках, распределяя дорогостоящий ресурс между командами, которым не требуется 100% этого ресурса все 100% времени. В результате они избегают дорогостоящих простоев в период сниженной нагрузки в проектах, и могут подключать узкоспециализированных экспертов компании к критически важным проектам по мере необходимости. Мультикомандность также является важным путем обмена знаниями и распространения лучших практик по всей организации.
Так же, как ясны и измеримы эти преимущества, столь же ощутимыми являются и затраты, которыми, как подтвердила бы Кристина, необходимо управлять. Организации становятся подвержены риску распространения потрясений среди команд, когда участники, которыми делятся, влияют на судьбу других независимых проектов. И команды обнаруживают, что постоянный вход и выход её членов ослабляет групповую сплоченность и идентичность, усложняя построение доверия и решение проблем. Сами сотрудники также платят значительную цену. Они часто испытывают стресс, усталость и выгорание так как пытаются управлять своим временем и взаимодействием между проектами.
Последние 15 лет мы изучали взаимодействие в сотнях команд, в таких разнообразных сферах, как профессиональные услуги, нефть и газ, хай-тек, потребительские товары. Внимательно наблюдая за людьми, находящимися в различных стадиях проектной работы, мы получили огромный объем знаний о мультикомандной работе. В этой статье мы обсуждаем, почему она преобладает в современной экономике, исследуем ключевые проблемы, которые возникают у организационных и командных лидеров, и предложим рекомендации по их решению.

Почему это важно сейчас

Хотя практика вовлечения сотрудников во множество проектов не нова, она особенно распространена сегодня. Проведя исследование среди более чем 500 менеджеров международных компаний, мы выяснили, что 81% из тех, кто работает в командах, делает это в более чем одной команде одновременно. Другие исследования сообщают, что это количество даже более велико – например, 95% в наукоемких индустриях.

Почему мультикомандность практически повсеместна? По нескольким причинам.

Прежде всего, организации должны использовать опыт многих дисциплин чтобы решить множество больших, комплексных проблем. Компании сталкиваются с рисками кибербезопасности, которые охватывают такие сферы, как финансы, цепочки поставок и путешествия. Энергетические компании координируют глобальные мегапроекты, включающие открытие новых глубоководных месторождений. Транспортные и логистические фирмы озадачены доставкой ресурсов из точки А в точку Б вовремя, независимо от того, как удалены эти точки или что именно доставляется. Крупномасштабные производственные и строительные инициативы, такие как самолетостроение и проекты по созданию городской инфраструктуры, требуют тесного взаимодействия тех, кто осуществляет работы и органов, управляющих ими. В таких условиях, организации не могут положиться на специалистов широкого профиля с комплексными решениями. Они должны объединить экспертов нескольких направлений, обладающих глубокими знаниями (больше об этом можно узнать тут  "Как сделать, чтобы ваши звезды сотрудничали", HBR, Январь - Февраль 2017.)

Во-вторых, на фоне переполненных рынков и разреженных географических и отраслевых барьеров, организации испытывают серьезное давление, требующее снизить затраты и сократить ресурсы. Один клиентский менеджер сервисной компании заметил: «Чтобы хорошо управлять долларами клиента, мы не хотим платить за пять недель рабочего времени специалиста, когда все что нам действительно нужно – это интенсивная работа этого сотрудника на пятой неделе». Вот почему перерывы между проектами и даже время снижения нагрузки в течение проекта становятся все более редкими. В те моменты, когда люди недогружены, компании нагружают их работой над другими задачами. В нашем исследовании мы выяснили, что даже менеджеры высшего звена переключались между семью и более проектами за один день – и до 25 за неделю. В дополнение к этому, технологии позволяют отслеживать периоды спада активности – даже если это всего лишь минуты – и назначать сотрудникам работу или вовлекать их в проекты в течение любого затишья.

В-третьих, организационные модели отходят от иерархических, с жестким штатным расписанием, что дает сотрудником возможность выбора проектов, способствует развитию талантов, вовлеченности и удержанию. В самом деле, в экономике свободного заработка, люди имеют больший контроль, над работой, которую они делают, чем когда либо (считают программисты ПО с открытым исходным кодом). Это делает управление командами еще более критически важным навыком.  (Чтобы узнать больше, читайте  "Секреты превосходной командной работы", HBR, Июнь 2016.). В то же время, это привело мультикомандность – и совокупные риски – на совершенно новый уровень. Все больше и больше людей заключают контракты «без обязательств» и работают не только в нескольких проектах, но и в нескольких организациях. Во множестве случаев, компании делятся временем и навыками членов команд с конкурентами.

Хотя большинство руководителей признают растущую распространённость мультикомандности, лишь немногие полностью осознают то, как она влияет на их организации, их команды и сотрудников. Например, топ-менеджеры одной профессиональной сервисной компании были удивлены, узнав, кто в их компании больше всего был «выжат» мультикомандностью. Сотрудники, работающие в компании первый год, были задействованы одновременно в шести и более проектах в течение недели, что, кажется, многовато. Но это количество росло вместе со стажем в компании – сотрудники, достигшие шестилетнего порога стажа, работали над более чем 15 проектами в неделю. Более опытные сотрудники были участниками меньшего количества конкурирующих команд, но чем больше рос их уровень, тем более вероятно было, что они будут руководить множеством проектами в одно время. Интервью показало, что работа во множестве команд была стрессовой – один из сотрудников сравнил это с тем, как будто его «шлёпали» разные руководители проектов – несмотря на преимущества, такие как использование опыта, полученного в одном проекте, для других.

Кто страдает больше всех?

В одной профессиональной сервисной компании, больше всего выжатым мультикомандностью были сотрудники со средним стажем в компании – они помогали все большему и большему числу проектов по мере роста их опыта. В то же время, чем больше рос их управленческий уровень, тем большим числом проектов они начинали руководить.

Это классическая «проблема слепых и слона».
Руководители видят некоторые выгоды и недостатки своими глазами, но редко осознают картину целиком, потому что эти детали проявляются в различных механизмах и на разных уровнях. Вообразите, к примеру, менеджера по продажам, который хочет предложить заказчику лучшее решение, включив опыт, полученный членами его команды в других проектах. Этого не произойдет, если разделение каждого специалиста по пяти проектам приведет к тому, что у команды просто не будет возможности сесть и поделиться своими грандиозными идеями. Или представьте менеджера проекта, который думает о том, чтобы добавить третьего инженера в свою команду – на 10% от полной занятости – чтобы разгрузить двух других перерабатывающих инженеров. Он может не признавать, что именно этот вид «нарезки» рабочего времени и есть причина выгорания первых двух инженеров – они вовлечены в слишком большое количество конкурирующих проектов. Подобные примеры встречаются в большом количестве.

По большей части, преимущество мультикомандности состоит в росте производительности и обмене знаниями, в то время как потери в большинстве своем являются внутри- или межличностными и психологическими. Возможно, поэтому потери хуже отслеживаются и управляются, если вообще управляются – и поэтому они так часто подрывают преимущества, если руководители их вовремя не осознают.

Управление вызовами

С помощью нашего исследования и консультирования, мы выделили несколько путей, с помощью которых и команды, и организационные лидеры могут снизить затраты мультикомандности и лучше укрепить преимущества. Мы приведем их ниже.

Приоритеты для руководителей команд. Координация усилий участников (как внутри, так и между командами) и содействие вовлечению и адаптации – это ключевые вызовы для командных лидеров. Фокусировка на этих целях как можно раньше, даже до того, как ваша команда даже встретится в первый раз, поможет вам построить более крепкие взаимоотношениям, снизить затраты на координацию, сгладить шероховатости при переходах, избежать политических стычек и определить риски, чтобы лучше их смягчить. Вот как это можно сделать:

Запускайте команду так хорошо, чтобы установить доверие и дружеские отношения. 

Когда сотрудники полностью посвящены одной команде, они многое узнают о жизни своих напарников за пределами работы – семья, хобби, жизненные события, и тому подобное. Это помогает им лучше координироваться (например, они знают, что один из участников недоступен в период детского сна, или что другой обычно на обеде ходит в тренажерный зал).  Более важно, что это создает сильные связи и межличностное доверие, которое крайне необходимо членам команды, чтобы запрашивать и предлагать конструктивную обратную связь, включать друг друга в ценное сетевое взаимодействие, и полагаться на взаимную техническую экспертизу.

Мультикомандный подход резко контрастирует – люди максимально сфокусированы на эффективности и менее склонны делиться персональной информацией. Если вы не организуете для них личное взаимодействие, то скорее всего, у них будет бледный образ их товарищей по команде, что может породить подозрения, почему другие не всегда оперативно реагируют, насколько они вовлечены в командное взаимодействие и так далее.

Поэтому, убедитесь, чтобы члены команд потратили в начале немного времени на то, чтобы лучше узнать своих коллег. Это также поможет удаленным участника предоставить друг другу презумпцию невиновности в дальнейшем. Дизайнер из Бостона рассказал нам о своем Британском коллеге:

«Я думал, что Сильвия была сдержанной и высокомерной, потому что она никогда включалась в наши мозговые штурмы. Вместо этого, она отправляла официальные письма после, иногда только руководителю проекта. Потом мы провели несколько дней, работая вместе лично, пока я был в Лондоне, и я понял, что она интроверт, которому просто нужно время, чтобы осмыслить свои идеи перед тем, как ими поделиться. Плюс, так как она никогда не встречалась ни с кем из нас, ей было очень сложно отследить во время конференц-коллов, кто конкретно что сказал; она узнавала только отличительный акцент руководителя».

После того, как дизайнер поделился этим открытием с лидером команды, группа стала использовать видеосвязь, и все смогли видеть «задумчивое лицо» Сильвии, и она могла быть уверена, что, давая комментарии, обращается к людям правильно.

При официальном запуске команды – очном, если это возможно – во многом поможет, если участники поделятся своими личными целями развития. В компании МакКинси каждый участник команды, включая лидера, объясняет какие ожидания он или она возлагает на этот проект с точки зрения развития или повышения значимых навыков.  Уровень открытости не только поощряет людей демонстрировать некоторую уязвимость (которая практически является признаком доверия), но также дает участникам конкретные идеи о том, как они могут помочь друг другу.

Запуск может восприниматься как необязательный шаг, если люди знают друг друга и каждый готов погрузиться, но исследования показывают, что командный старт может повысить производительность на 30%, частично потому, что он повышает взаимную ответственность. Проясняя роли и цели заранее и устанавливая групповые нормы, вы даете людям понять, чего можно ожидать от их коллег. Это необходимо каждой команде, безусловно, но особенно это критично в организациях, где люди включены в несколько команд одновременно и должны осваивать несколько наборов ролей, целей и правил чтобы хорошо работать по всем направлениям.

В командах, в которых участники часто присоединяются и выходят, вам нужно будет периодически делать «рестарт», чтобы подключить новых участников и проанализировать, имеют ли всё еще смысл согласованные процессы и ожидания. Хорошее практическое правило делать это когда меняется 15% команды.

Создайте карту навыков каждого. 

Выясните полное портфолио возможностей, которые каждый участник приносит в проект – как технические навыки, так и более широкие знания, такие как близкое знакомство с процессом принятия решений клиентом, или умение вести переговоры, или важные идеи о целевом рынке. Гордость от возможности поделиться своими знаниями и сплоченность, которой способствует коллегиальное наставничество часто также важны, как и собственно само передаваемое знание.

Как и в случае с запуском, кажется заманчивым пропустить составление карты навыков, когда большинство участников раньше работали месте. Но мы выяснили, что даже хорошо знакомые команды могут обладать устаревшими предположениями о потенциальном вкладе коллег и часто не согласны с их экспертизой. Как результат, они могут спорить о ролях, которые участники должны занимать, или с недоверием воспринимать назначения, думая, думая, что они нечестные или не подходящие. Люди могут также тратить время на поиски внешних ресурсов, тогда как коллега по команде обладает необходимым знанием, что также демотивирует тех, чьи навыки остались незамеченными.

Шериф, налоговый эксперт, испытал эти проблемы, когда он присоединился к четырем коллегам, чтобы работать с новым клиентом. «Мы все вместе работали над проектами много лет назад – этого достаточно, решили мы, чтобы знать сильные стороны друг друга», сказал он нам. «Спустя время, впрочем, я все больше и больше расстраивался от того, что двое из моих партнеров продолжали добавлять отдельные нормативные рекомендации в презентационные документы – вот почему я был в команде! Я работал практически над той же проблемой у текущего клиента. Я чувствовал себя надломленным, и чем больше они пытались отодвинуть меня, тем более сварливым я становился». Через несколько дней после встречи с клиентом, группа обсудила и выяснила, что Шериф оттачивал свой профессиональный опыт в проектах, в которых остальные не участвовали. Они просто не представляли, что он может предложить. «Мы все двигались во множестве разных направлении в одно время, и наши индивидуальные знания быстро менялись,» сказал он. «Неудивительно, что у нас возникли трения». 

Картографирование навыков предотвращает это. Оно также упрощает коммуникации (нет необходимости нажимать «Ответить всем», если вы знаете, кто действительно отвечает за проблему). И это позволяет участникам поддерживать друг в друге ответственность за высокое качество, своевременную доставку, что, в противном случае, сложно, когда участники приходят и уходят. Создание ожидания индивидуальной ответственности освобождает вас, как лидера команды, от необходимости ежедневного контроля, высвобождая время для оценки окружающей среды на предмет угроз от других команд, например, или проведения некоторых неизбежных переговоров о разделении ресурсов.

Управляйте распределением времени между командами. 

Когда вы формируете команду, прежде всего прямо обсуждайте конкурирующие интересы каждого. Превентивно выявив кризисные периоды в проектах, вы сможете пересмотреть дедлайны или спланировать большую вашу включенность в некоторых точках. Сделав эту тему обсуждаемой, так, что люди не будут чувствовать себя виноватыми из-за конфликтов, позволяет команде открыто и продуктивно управлять этими проблемами, когда они впоследствии возникнут.

Установка правильного ритма встреч облегчит распределение времени между командами и устранение конкуренции в приоритетах. Прежде всего, вы захотите установить в расписании несколько общекомандных встреч в критические моменты. Исследования показывают, к примеру, что точка на середине пути - это жизненно важный момент для контроля, потому что именно тогда люди переключаются на более высокую передачу, остро осознавая, что их время ограничено. Сделайте присутствие обязательным, и обеспечьте его, выделив каждому члену команды часть времени на встрече – даже если это будет 10 минут. Проверьте заранее, что все участники согласовали даты встреч с их другими командами. Идеально, если организационная культура поддерживает высокую приоритетность официальных контрольных встреч. Если нет, возможно вам потребуется скоординироваться с лидерами других команд прежде чем составлять расписание. 

Когда вы планируете другие командные встречи, приглашайте только того, кто действительно нужен, чтобы минимизировать конфликты с расписанием других команд. Большую часть времени вам не нужны абсолютно все. Встречайтесь в подгруппах насколько это возможно. Не забывайте использовать технологии: вместо того, чтобы тратить драгоценное время очной встречи на обновление информации, отправьте трёхстрочный e-mail или обновите дэшборд, чтобы люди при необходимости могли ознакомиться с прогрессом. Хотя технологии не заменяют взаимодействие лицом к лицу, это может выручить вас, когда полноценная встреча слишком затратна. И будьте креативны: более молодые участники команды предпочтут посмотреть 30-секундное видео об обновлении, чем прочитать двухстраничную служебную записку. Брифы, спонтанные оперативки с участниками команды по Скайпу или ФейсТайм могут держать вас в курсе об их конкурирующих дедлайнах; также более вероятно, что через это визуальное взаимодействие вы отследите их уровень стресса и мотивации.

Создавайте обучающую среду. 

Обучение делает работу более содержательным, и, предполагается, что это будет главным преимуществом мультикомандности – но часто оно вытеснено давлением времени. Есть также ряд других препятствий: даже если вы работали над тем, чтобы построить доверие и межличностное взаимодействие, для участников мультикоманд сложнее давать эффективную обратную связь, чем для постоянных команд, потому что люди, чье время распределено по нескольким проектам меньше наблюдают действия своих коллег по команде или присутствуют в то время, когда «все хорошо», и у них нет оснований для критики. Участники, которые видят только маленькую часть проекта могут не знать контекста, чтобы полностью понять, какого рода обратная связь подходит. Они также склонны фокусироваться на краткосрочных задачах и коммуницируют друг с другом только по необходимости.

Например, Керри была повышена до руководителя отдела развития главной столичной больницы, и рабочее время её 20 новых сотрудников было распределено среди дюжины проектов еженедельно. Через шесть месяцев она поняла: «Мы все живем в пустыне обратной связи. За полгода я не получила буквально ни одного комментария о том, как я могу улучшить свою работу, несмотря на то, что были проекты, которые явно не соответствовали ожиданиям». Чтобы изменить этот отношение, она сама запрашивала информацию и предоставляла конструктивный ответ на неё. «Делая это день за днем, я начала создавать среду, где люди делились своими проблемами чтобы получить помощь сразу, как только она им понадобится», говорит она. «Спустя время, стало безопаснее внедрять более формальные процедуры обзора проектов и позволить всем учиться на своих ошибках без страха наказания или осуждения».

Вы также можете назначать участников команды из различных функциональных направлений или офисов, чтобы объединить части проекта, и они могли бы извлечь выгоду из большего кросс-функционального взаимодействия; формальное назначение повысит вероятность того, что они потратят время на изучение друг друга. Аналогично, объедините опытного члена команды с кем-то менее опытным и помогите им понять, что оба могут получить от взаимодействия – это не просто односторонний поток знаний, стекающий на младшего сотрудника.

Стимулируйте любопытство, задавая вопросы «Что, если…?», когда кажется, что участники с разным опытом могут дать новые идеи. Если вам задали вопрос и вы знаете, что другой участник сможет ответить более полно, делясь его или её опытом, переадресуйте спрашивающего и попросите эксперта немного побыть наставником.

Повышайте мотивацию. 

В традиционных, стабильных командах, сильное ощущение сплоченности и групповой идентичности мотивирует участников. Но лидерам в мультикомандной среде необходимо усилить отношения взаимного обмена. Способность воодушевиться проектом естественным образом становится важной, когда участники проводят в нем небольшое количество времени. Их внутренний бухгалтер спрашивает, «Если я получу только 10% выгоды, сколько времени и усилий я должен на это потратить?». Выясните, что ваши «десятипроцентные» участники действительно ценят и распределите работу с учетом этих вознаграждений. Например, если у вас есть Миллениал который стремиться развивать передаваемые навыки, вы можете время от времени в течение общих встреч организовывать обмен опытом или изучение чего-то нового, или организовать в конце проекта мастер-класс с перекрестным обучением.

Помните, также, что чувство справедливости движет множеством поступков. Если люди чувствуют, что они выполняют свою часть работы, в то время, как другие расслабляются, они быстро будут демотивированы. Когда члены команды «растянуты» по многим направлениям, им бывает трудно оценить, насколько тяжело работают другие. Как лидер, продолжайте публично признавать вклад других членов, чтобы он был очевиден всей команде, порождая большее осознание коллективных усилий.

Как Кристина, разочарованный лидер команды по разработке программы Аналитикс, вы можете чувствовать напряженность при обмене ценными талантами с другими командами. Прежде чем вы достигнете критической точки, попробуйте предпринять эти шаги чтобы прояснить и управлять вашей взаимозависимостью с другими командами. Они помогут вам избежать конфликтов, когда это возможно, ослабить их, когда невозможно, и покажут пример лучшего взаимодействия с остальными лидерами команд – коллегами, которые сталкиваются с такими же вызовами, как вы.

Приоритеты для организационных лидеров.  Если вы управляете организацией, где преобладает мультикомандность, вам необходимо уделять особое внимание тому, как именно – и как часто – участники распределяются между командами. Мы выяснили, что вы можете снизить организационный риск и стимулировать инновации, следуя следующим шагам:

Составляйте и анализируйте карту взаимозависимости человеческого капитала. 

Характер перекрытия команд варьируется от высоко концентрированного (значительная доля участников разделена между небольшим количеством команд) до крайне рассеянного (обмен распространен между многими командами).

Каждый вариант имеет свое значение для управления рисками. Когда неожиданная проблема встряхивает одну команду, крик «Свистать всех наверх!» выдергивает участников из других команд, с непропорционально большими последствиями в командах, которые имеют концентрированное пересечение участников. Когда перекрытие более разрежено, потрясение почувствуют большее количество команд, но влияние для каждой в отдельности будет меньше.

Кто принимает удар?

Когда несколько команд разделяют многих членов, шок в одной команде сурово встряхивает остальные, потому что люди переключают свои усилия с текущей работы на «тушение пожаров»

Когда много команд разделяют всего одного или двух участников, шок в одной группе имеет минимальное влияение на другие – но эффект встряхивает всю организацию.

Для передачи знаний также имеются последствия. Лучшие практики путешествуют из одного проекта в другой, когда члены команд делятся тем, что работает – и что нет – в других своих проектах. Высококонцентрированные пересечения облегчают распространение идей от одной команды к другой, более разреженные – обеспечивают распространение большему числу команд.

Поддерживайте точную карту перемещений между командами в вашей организации через периодические обновления информации от менеджеров и участников команд. Частота обновлений будет зависеть от жизненных циклов ваших команд. Это необходимо будет делать чаще, если команды и назначения меняются еженедельно, реже, если ваши проекты длятся годами и их участники стабильны. Этот взгляд с высоты птичьего полёта поможет вам увидеть, какие команды хуже подхватывают новые тренды, потому что они слишком изолированы, к примеру, а какие слишком плотно взаимосвязаны, что не смягчает рисков обмена участниками.

Чаще всего мы слышим такой вопрос о составлении карты взаимозависимости: «Какой размер правильный?». К сожалению, волшебного ответа нет – как пересечения между командами, так и число команд индивидуальны. Обе цели сильно зависят от контекста. Когда команды очень похожи по своим задачам и культуре, переход между ними относительно прост, поэтому вы можете иметь большой размер перекрытия и участники могут совпадать в большем количестве групп. Переход между командами с сильно отличающимися задачами или культурой должен быть сведен к минимуму – это более серьезное, затратное переключение. Интересно, что обратное справедливо, когда различаются рабочие нагрузки между командами, потому что участники не пользуются большим спросом у всех команд в одно время (они не так подвержены выгоранию как, скажем, налоговые консультанты в апреле).

После того, как вы сделали весь этот анализ, самое время рассмотреть недостатки, которые вы обнаружили – что приводит нас к следующим двум шагам.

Поддерживайте потоки знаний. 

Уделяйте особое внимание командам, которые делятся немногими участниками или вообще не делятся с другими – намеренно или случайно. Этим «островам» понадобится помощь, чтобы оставаться информированными о том, как происходит работа в остальных местах организации, делиться своими знаниями и идеями, и решить, какой ресурс лучше привлечь для выполнения задачи.

Ваша цель здесь – установить передачу знаний как культурную норму, которая предполагает, что сотрудники осознают, что все выигрывают, когда они тратят время, чтобы делиться идеями между проектами. Как и с любым изменением культуры, важно показать пример и вознаграждать тех, кто ему следует. Это легко сказать – но непросто сделать. Чтобы облегчить это, выделяйте достижения, связанные с обменом, и обеспечивайте процессы и технологии для его ускорения, такие как совместные обеды и онлайн форумы. Одна техническая компания, с которой мы работали, отмечала празднованиями прорывы в проектах, которые были связаны с трансфером лучших практик. Научно-исследовательская команда другой производственной компании ежемесячно делилась отзывами от сотрудников, которые получили новые идеи через перекрестные кадровые перемещения. В обоих случаях целью было сделать очевидными преимущества обмена знаниями – и противодействовать постоянному давлению на сотрудников, заставляющему опустить головы и работать над срочными задачами.

Буфер против встряски. 

Как вы можете предотвратить распространение шока от одной команды на другие? Чаще всего вы не можете – но знание того, как команды соединены через обмен участниками, позволяет вам ожидать, где может распространяться потрясение и спроектировать некоторые послабления в системе, которые позволят его поглотить. Это не означает на всякий случай организовать людей, сидящих вокруг сложа руки. Достаточно того, что вы позволяете им переключать внимание, когда это необходимо. Одна инженерная фирма, с которой мы работали, выявила нескольких опытных «огнеборцев» и вовлекла их в долгосрочные проекты, которые не сильно страдали, если они переключались на срочные проблемы где-то еще. Это добавило им выгоду через обеспечение этих сотрудников интересными вызовами, что было для них желанным отвлечением от ежедневной работы.

Необходимо критично оценить и прояснить стратегические приоритеты, чтобы определить, какие проекты могут быть прерваны, а какие нет. Иногда имеет смысл дать некоторым проектам «защищенный» статус, освободив их участников от участия в «тушении пожаров». В целом, идея заключается в том, чтобы быть отзывчивым к срочным проблемам без ущерба для текущих потребностей команды. Конечно, даже если вы ослабили структуру команды, вы можете немедленно подключить дополнительные ресурсы для спасения важных проектов, которые находятся под ударом. Но ваши остальные команды меньше пострадают, если вы этого не сделаете.

Это все не просто. Возможно, вам придется поработать с HR или IT, чтобы построить процессы и системы, которые позволят вам отслеживать мультикомандность в организации более точно. Вам даже может потребоваться создать новую должность для определения и координации этих усилий. И люди могут противостоять усилению надзора – это может ощущаться как микроменеджмент лидеров групп и участников, которые привыкли к большей свободе, особенно в предпринимательской среде. 

Тем не менее, такие вложения стоят того; на самом деле, гораздо дороже выйдет не отслеживать компромиссы мультикомандности. Если вы открыты к проблемам, вы пытаетесь решить их максимально прозрачно, люди гораздо менее склонны чувствовать себя контролируемыми или ограниченными, и чаще видят потенциал роста.

ВЫВОД

Почти каждый интеллектуальный работник в наши дни является участником нескольких конкурентных команд. Вместе организационные и командные лидеры могут получить максимум из этого тренда, создавая среду, в которой участники мультикоманд будут преуспевать. Частично это связано с управлением рисками взаимозависимости, состыковкой и управлением приоритетами конкурирующих групп, и устранением препятствий при стратегической координации между группами. И частично влечет за собой построение сильных взаимосвязей и большого доверия среди людей, которые проводят лишь малую часть своего времени вместе.

Все это требует значительных инвестиций времени и усилий. Но организации платят гораздо большую цену, когда они отрицают потери мультикомандности, в горячке достижения её преимуществ. 

Версия этой статьи появилась в Harvard Business Review в Сентябре–Октябре 2017   (стр.58–65).

________________________________________

Марк Мортенсен  - доцент и руководитель направления «Организационное поведение» в INSEAD (крупнейшей международной бизнес-школе). Он проводит исследования, преподаёт и консультирует по вопросам сотрудничества, организационного дизайна, новых путей работы и лидерства.________________________________________

Хайди К. Гарднер – почетный член Центра Юридических профессий и руководитель факультета Ускоренных Лидерских Программ в Гарвардской Юридической школе. Эта статья опирается на исследования из её книги Умное сотрудничество: как профессионалы и их компании достигают успеха, меняя устои. (Harvard Business Review Press, 2017).

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме