Культ продуктивности имеет контрпродуктивный недостаток

Перевод статьи The cult of productivity has a counterproductive flaw в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Ben Waber, он в нашем блоге впервые, спасибо Давиду Грину. Статья мне кажется интересной и дискутируемой. Это один из трендов в западной аналитике, который фиксирует акцент на измерении не столько индивидуальной, сколько эффектов групповой эффективности.
Перевод данной статьи сделала Екатерина Рыбакова, HR в крупной компании (направление e-commerce), для потенциальных работодателей: профиль Екатерины в фейсбук, профиль в Линкедине. Это уже второй перевод Екатерины (!), см. также
Неосознанная предвзятость? Использование аналитики текста для понимания гендерных различий в оценке эффективности работы - рекомендую очень интересный текст от Андрю Марритта.
Итак,

Культ продуктивности имеет контрпродуктивный недостаток

«Я был продуктивным». Каждый слышал эти слова раньше и каждый знает, что они означают: «Сегодня я ответил на множество писем, я написал несколько отчетов, и меня не прервали встречи или безумные шутки от моих коллег».

Это культ личной продуктивности. Это привлекательно в своей простоте: сосредоточьтесь только на ваших личных задачах, проводите много часов за решением, и последуют хорошие результаты. Это также полная чушь.

В подавляющем большинстве компаний группы и команды, а не отдельные лица, создают важный результат. Код, написанный разработчиком, не полноценный функционирующий продукт. Директор розницы не магазин, продавец и не ассортимент на полках. По мере того, как мы создаем более и более сложные вещи, становится все труднее производить что-либо значимое как отдельная единица.

Вот почему мы в организациях делаем вместе то, что не смогли сделать сами. За пределами США и Европы это понимают, хотя не обязательно явно вознаграждают.

В Японии, например, вы должны обедать и часто ужинать со своими коллегами. Это не рассматривается как пустая трата времени. Скорее это рассматривается как ответственность и инвестиции в сплочённость вашей команды. Сравните это время ожидания еды с американским рабочим местом, где есть сэндвич, пока вы работаете за своим столом, часто является нормой.

Математически не сложно показать ценность такого группового подхода. Возьмем гипотетический пример.  Представьте, что вы выяснили новый путь делать что-то на работе, экономящий вам пять часов в неделю. За год вы сэкономите 260 часов.

Теперь предположим вы провели 10 часов обучая этому «лайфхаку» (work hack) 10 своих коллег. В конце года ваша продуктивность будет на 4% ниже (вы бы только сэкономили 250 часов). Но 10 ваших коллег сэкономят в сумме 2,600 часов. Если вы не нашли бы время поделиться этим советом, компания потеряла бы огромную возможность увеличить свою продуктивность.

Хотя это гипотетический пример, мы можем исследовать данные из реального мира, чтобы доказать тот же эффект. Один из наших клиентов, крупная ИТ фирма, которая настраивает многомиллионные серверные системы, платит своим сотрудникам на основе их индивидуальной производительности. Они измеряют сколько времени требуется сотрудникам для выполнения задачи, которая может занять от 5 минут до 8 часов, фиксируя точное время начала и окончания. В то же время, используя комбинацию нового поколения ID бэйджев и метаданные цифровой связи, мы смогли проанализировать, как работают люди.

Данные показали, что было небольшое количество людей, к которым почти каждый в конечном итоге обращался во время задания. После разговора с этим неформальным экспертом, сотрудники выполняли эту задачу на 66% быстрее. Они получали советы о том, как выполнить свое задание.

В среднем, за месяц усилия неформального эксперта сэкономил около 265 рабочих часов. Это очень важно для компании. Однако, индивидуальная производительность неформальных экспертов была статистически средней. Им заплатили так же как и остальным, потому что у них измеряли только индивидуальный результат.

Этот пример показывает как индивидуальная производительность может маскировать групповые эффекты, но давайте перейдем на уровень выше. Для сложных инженерных проектов индивидуальная работа зависит от работы сотен или тысяч других людей. Если коммуникация нарушена, то завершение кода занимает на 30% больше времени. Вместо того чтобы проводить дополнительные 8 часов за написанием кода программисты должны инвестировать несколько часов в коммуникации со своими коллегами и, тем самым, более чем восполнить потерянные индивидуальные усилия.

Эти результаты подтверждают ощущение, что групповая производительность важнее, чем индивидуальный результат. Конечно,  трудно определить точную золотую середину между индивидуальным результатом и групповой эффективностью для всех видов работ. Критическое значение имеет измерение как выходных данных групп, так и поведения в каждой организации, и роли. Эти данные приведут нас к изменению стимулов и процессов, измерению влияния изменений управления на эти модели сотрудничества и изменению смысла «упорно трудиться». В будущем сотрудник, зависающий у кофемашины в течение 4 часов в понедельник в чате с коллегами, или неспешная прогулка с кем-то из другой команды, может попасть в наше определение продуктивности.

Ben Waber is the president and CEO of Humanyze.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме