Перевод статьи 11 HR Trends for 2025: Embracing Disruption

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Автор - Эрик ван Вулпен, Erik van Vulpen 

11 трендов в сфере HR на 2025 год: принятие перемен

Уолт Дисней однажды сказал: «Времена и условия меняются так быстро, что мы должны постоянно фокусироваться на будущем». 2025 год, безусловно, станет годом преобразующих перемен — разрушительные силы изменят мир труда.

ИИ вездесущ, а разнообразная, сложная рабочая сила может либо продвигать бизнес вперед, либо сдерживать его. Традиционные тактики управления командами больше не работают.

Чтобы помочь своим организациям процветать в этих условиях, HR должны принять эти нарушения и разработать стратегии, которые улучшают технологические достижения с помощью человеческого фактора. В этом году выпуск HR-трендов посвящен тому, как компании могут использовать нарушения для роста, устойчивости и успеха.

Давайте рассмотрим 11 захватывающих тенденций, которые мы определили как лучшие возможности для использования в условиях нарушений.

Тема 1: Технологическая трансформация — новая бизнес-реальность

Технологии и ИИ больше не являются будущим трендом — они являются текущей бизнес-реальностью, преобразующей то, как организации функционируют на каждом уровне. Темпы изменений продолжают ускоряться, делая эффективную интеграцию технологий и ИИ критически важной для того, чтобы организации оставались конкурентоспособными.

Этот тектонический сдвиг требует стратегического переосмысления ролей, навыков и процессов, побуждая HR задуматься о том, как эти преобразования изменят организацию, рабочее место и управление персоналом. Помимо внедрения новых инструментов, HR должен сосредоточиться на привитии своим сотрудникам мышления инноваций, гибкости и антихрупкости, чтобы в полной мере воспользоваться этими технологическими достижениями.

1. От внедрения ИИ к адаптации ИИ

Нет сомнений, что ИИ разрушает компании и отрасли. Ускоренное внедрение генеративного ИИ (GenAI) быстро изменило то, как выполняются задания и процессы. Теперь сотрудники используют ИИ для помощи в своей работе (часто не сообщая об этом своим работодателям), и многие опасаются, что их роли устареют из-за внедрения ИИ. Эта неопределенность усугубляется тем фактом, что ИИ все еще находится в зачаточном состоянии и ежедневно развивается, не имея четкой картины того, как будет развиваться будущее работы или что принесет следующая итерация ИИ.

Любые советы устареют, когда выйдет следующее поколение ИИ. Регулирующие органы изо всех сил пытаются угнаться за реалиями ИИ на местах, а политики компаний также отстают. Однако это отсутствие внешних полномочий означает, что организации имеют возможность определять, что произойдет дальше и как перераспределение ИИ будет определять инновации, производительность и экспертность.

У HR есть уникальная возможность взять под контроль эти изменения, поскольку они готовят организации к переменам посредством экспериментов с ИИ, быстрого повышения квалификации, (ре)дизайна работы и обеспечения защитных барьеров для безопасного организационного внедрения.

Стратегические HR-инсайты: понимание рисков и выгод ИИ

Поощряйте эксперименты и обучение, чтобы извлечь пользу из ИИ

Использование ИИ имеет неиспользованную ценность для повышения производительности труда сотрудников. Например, недавнее исследование показало, что консультанты BCG добились 40% повышения качества своей работы с помощью ChatGPT. Чтобы раскрыть эти преимущества, руководители HR должны создать среду, которая поощряет безопасное экспериментирование с ИИ, давая сотрудникам уверенность в изучении его потенциала без страха ошибок.

Часто сотрудники не решаются использовать ИИ не из-за отсутствия интереса, а потому, что они не чувствуют себя готовыми к этому. Комплексное обучение не только повышает их навыки, но и убеждает их в том, что ИИ призван не заменять их, а дополнять их работу и помогать им стать более продуктивными. Надежное обучение может помочь сотрудникам адаптироваться и преуспеть в ролях, усовершенствованных с помощью ИИ.

Разработать стратегию ИИ — немедленно

Хотя 79% руководителей согласны с тем, что внедрение ИИ имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности, 60% признают, что их компании не хватает видения и планируют его реализовать. Тем не менее, использование ИИ уже распространено в организациях — трое из четырех работников умственного труда теперь используют ИИ на работе, причем большинство из них (78%) используют собственные инструменты ИИ без какого-либо официального руководства или надзора. Это увеличивает риск принятия предвзятых решений, уязвимостей безопасности, нецелевого использования и потенциальных нарушений конфиденциальности или интеллектуальной собственности.

Страх увольнения также значителен, поскольку заголовки часто освещают увольнения, связанные с ИИ, например, Meta сокращает около 25% рабочих мест, увеличивая расходы на инфраструктуру ИИ на 10 миллиардов долларов.

HR должны сотрудничать с руководством, чтобы создать четкую стратегию ИИ, которая соответствует целям компании и решает связанные с этим риски и опасения сотрудников. Создание систем управления для обеспечения ответственного использования ИИ, определение доступности, установление границ и мониторинг решений, принимаемых на основе ИИ, поможет ИИ стать активом, а не обузой. Стратегия в области ИИ, ориентированная на прозрачную коммуникацию о его роли, потенциале и влиянии на конкретные должности, а также сильный акцент на переподготовку кадров может развеять страхи и дать сотрудникам возможность рассматривать ИИ как инструмент для роста, а не как угрозу.

Действия HR, которые необходимо предпринять: Направляйте персонал через переход на ИИ

Это новый рубеж, и HR может воспользоваться возможностью стать экспертом в этой области:

• Защитник интересов сотрудников: Выслушивайте и решайте проблемы и потребности сотрудников. Это включает в себя предоставление поддержки, руководства и ресурсов, чтобы помочь сотрудникам ориентироваться в изменениях, которые приходят с ИИ.
• Возглавьте разработку новых сценариев ИИ: Возглавьте создание сценариев для ответственного внедрения ИИ.
• Примите участие в непрерывном обучении: Специалисты по кадрам должны улучшить свое понимание технологий ИИ и их влияния на работу, чтобы они могли продолжать поддерживать производительность сотрудников.
• Прозрачное общение: Поддерживайте открытое, честное общение с сотрудниками о влиянии ИИ на их роли, чтобы укрепить доверие и свести к минимуму беспокойство. Это поможет сотрудникам понять преимущества ИИ и обеспечить им поддержку во время переходов.

2. ИИ в HR: переоценено или недооценено?

Несмотря на ажиотаж вокруг ИИ, многие специалисты по кадрам не интегрировали его в свои рабочие процессы. Хотя 34% отделов маркетинга регулярно используют GenAI, только 12% отделов кадров приняли его, и только треть руководителей HR изучают потенциальные варианты использования GenAI. Это говорит о том, что HR потенциально упускает возможности стать более продуктивными и инновационными в своих ключевых функциях.

Низкое внедрение ИИ в HR особенно тревожно, учитывая важную роль HR в руководстве этими организационными изменениями. Фактически, 76% специалистов по кадрам считают, что их организация рискует отстать, если не примет технологию ИИ в течение следующих 12–18 месяцев.

Так что же вызывает это отставание? Причины, по которым HR может медленно внедрять ИИ, включают недостаточные цифровые навыки, неопределенность относительно того, какие инструменты подходят, ограниченные ресурсы для аудита или исправления алгоритмов ИИ и отсутствие ясности относительно потенциальных преимуществ ИИ для HR.

В конечном итоге, оправдает ли ИИ в HR свой потенциал или его просто спишут со счетов как переоцененный, будет зависеть от того, насколько хорошо HR-отделы используют его для трансформации ключевых функций, от подбора персонала до управления талантами и далее. Возьмет ли HR на себя лидерство или отстанет?

Стратегические HR-инсайты: примеры внедрения ИИ

Примите ответственное внедрение ИИ в HR

HR-отделы основаны на соблюдении требований и управлении рисками, что делает их более взвешенными и не склонными к риску. Это помогло защитить организацию от таких рисков, как предвзятое принятие решений, юридическая ответственность и утечки данных, но также замедлило внедрение новых технологий, таких как B2B SaaS. В результате HR может упустить ключевые возможности для повышения эффективности и результативности.

Вместо этого HR должен использовать свой опыт управления рисками для создания сильного управления ИИ, гарантируя ответственное использование технологии и защищая компанию от потенциального правового и репутационного ущерба.

Однако HR не должен уклоняться от внедрения ИИ — не менее важно осознавать, что полный отказ от технологии также является риском. Тщательная интеграция ИИ позволяет HR автоматизировать задачи, улучшать опыт сотрудников с помощью предиктивной аналитики и оптимизировать управление производительностью. Для HR важно найти баланс между управлением рисками и использованием возможностей, основанных на ИИ, чтобы оказывать влияние и способствовать организационному успеху.

Развивайте компетентность, уверенность и ясность с помощью четко определенной стратегии ИИ

Отсутствие цифровой компетентности, уверенности и ясности — три основных препятствия использованию ИИ для специалистов по кадрам. Только 41% специалистов по кадрам обладают компетенциями, чтобы идти в ногу с цифровой трансформацией HR. Когда у специалистов по кадрам отсутствуют цифровые навыки, они также менее уверены в использовании ИИ и не понимают, как эффективно внедрять новые инструменты в свои роли.

Чтобы развить как компетентность, так и уверенность, руководители по кадрам должны отдавать приоритет цифровому повышению квалификации и интегрировать ИИ в процессы HR посредством практического обучения. Такой подход помогает сотрудникам получить практический опыт работы с инструментами ИИ и научиться эффективно использовать эти технологии для повышения производительности и принятия решений в организации.

Ясность в принятии ИИ начинается с создания стратегии ИИ, которая описывает, как HR должен использовать технологию ответственно и эффективно. Эта стратегия должна определять ключевые области, в которых ИИ может улучшить операции HR, и отдавать приоритет этическим соображениям, таким как справедливость, прозрачность и конфиденциальность. Ведущие организации формируют комитет по HR-ИИ, в который входят эксперты в области ИИ, HR и права, чтобы оценить инструменты и разработать лучшие практики использования ИИ в HR.

Действия HR, которые необходимо предпринять: Принять мышление роста ИИ

HR нуждается в более быстром темпе внедрения, чтобы убедиться, что специалисты по кадрам не упускают значительные возможности для трансформации:

• Узнайте, как использовать ИИ: Развивайте навыки использования ИИ в работе и помогайте другим. Начните практически интегрировать GenAI в работу и разработайте мышление эксперимента, которое использует ИИ для решения проблем и принятия решений с экспертом-человеком в цикле.
• Разработайте структуру рисков для внедрения ИИ: Создайте структуру рисков для внедрения ИИ в HR, которая предлагает четкую дорожную карту для безопасного и эффективного использования и дает специалистам по кадрам ясность и уверенность в том, как использовать ИИ.
• Мониторинг производительности ИИ: Анализируйте производительность и результаты ИИ, чтобы убедиться, что технология соответствует показателям производительности и качества. Регулярные оценки и корректировки могут оптимизировать приложения ИИ для все более широкого спектра задач и поддерживать соответствие целям организации.

3. Переломный момент несоответствия навыков

С появлением новых технологий навыки, необходимые на рабочем месте, быстро меняются, что приводит к растущему несоответствию между текущими возможностями сотрудников и будущими требованиями. Организации изо всех сил пытаются четко определить и предвидеть навыки, необходимые в среднесрочной и долгосрочной перспективе, тем самым не в состоянии проактивно устранить пробел в навыках. Это делает их уязвимыми к снижению производительности, инноваций и конкурентоспособности на развивающемся рынке.

Более того, работодатели считают, что 44% навыков работников будут нарушены к 2030 году, и что шести из десяти работников потребуется дополнительное обучение до 2027 года.

Устранение пробела в навыках является первостепенной задачей для HR, поскольку 70% руководителей компаний считают, что пробел в навыках в их организациях отрицательно влияет на эффективность бизнеса.

Устранение такого серьезного пробела в навыках требует от организаций фундаментального переосмысления своего подхода к управлению рабочей силой. Чтобы добиться успеха в эти непростые времена, лидеры должны определить важнейшие навыки, необходимые как сегодня, так и в будущем, предвидеть, как использовать эти навыки по мере развития работы, и разрабатывать более эффективные стратегии привлечения, развития и удержания талантов с правильными наборами навыков.

Время уходит, и такие стратегии должны быть реализованы до конца 2025 года, если организации надеются избежать масштабных сбоев в работе как прямого результата несоответствия навыков.

Стратегические HR-инсайты: переход к подлинному подходу, основанному на навыках

Определите пробелы в основных навыках

HR-отдел должен определить доступные навыки и связанные с ними пробелы, а также создать возможности для развития и практики найма на основе навыков, которые специально устраняют эти пробелы. Для этого требуется глубокое понимание того, куда движется организация, и возможностей, необходимых для поддержки этого пути. Чтобы нацелиться на правильные области, HR-отдел должен сотрудничать с руководителями бизнеса для прогнозирования будущих требований к навыкам на основе отраслевых тенденций и технологических достижений.

Приоритетность инвестиций в обучение там, где они принесут самую быструю и высокую отдачу, особенно в областях, где движет ИИ, может помочь достичь быстрого прогресса.

Примите подход, основанный на навыках, к управлению талантами

Эффективное выявление, развитие и развертывание навыков является ключом к преодолению несоответствия навыков. Это лежит в основе подхода, основанного на навыках, к формированию рабочей силы, которая может адаптироваться к меняющимся требованиям и способствовать организационному успеху.

Многие организации сегодня рассматривают подход, основанный на навыках, как простое исключение требований к образованию из вакансий. Хотя это привело к четырехкратному увеличению числа компаний, размещающих объявления о вакансиях без требований к диплому, только один из 700 нанятых сотрудников в год фактически является «наймом на основе навыков».

Эффективное управление талантами на основе навыков требует от HR четкого определения конкретных навыков, которые способствуют успеху в каждой роли как сейчас, так и в будущем. Следующий шаг — создание стратегий привлечения и развития талантов, которые могут соответствовать этим требованиям.

HR должны согласовать такие важные практики, как приобретение талантов, развитие карьеры и управление эффективностью, с этим подходом. Сосредоточившись на навыках, организации могут лучше распределять таланты по проектам, перераспределять квалифицированных сотрудников на другие роли или проекты по мере изменения приоритетов и помогать сотрудникам изучать новые карьерные пути.

Связь производительности и вознаграждений с развитием навыков также позволяет организациям ориентироваться на будущее и поощрять рост сотрудников.

Интеграция технологических решений и внедрение рынков талантов

Поскольку в настоящее время технологические достижения опережают развитие навыков, любая стратегия, разработанная для устранения разрыва в навыках, должна быть подкреплена технологиями. ИИ и автоматизация могут стандартизировать таксономии навыков, выводить навыки из должностных обязанностей и обучения, помогать поддерживать актуальный перечень навыков и выявлять возникающие пробелы и потребности в обучении.

Рынки талантов, которые сопоставляют внутренние таланты с возможностями, предлагают немедленное решение для устранения пробелов в навыках. Эти платформы повышают гибкость, обеспечивая гибкие модели работы и внутреннюю мобильность на основе навыков. Однако, несмотря на то, что 40% руководителей считают, что ИИ будет способствовать росту, только 26% компаний используют рынки талантов.

В 2025 году HR должен изучить технические решения для мобильности на основе навыков, чтобы максимизировать потенциал рабочей силы. Однако технологии должны поддерживать, а не диктовать стратегию — это означает, что HR должен создать структуру на основе навыков, прежде чем интегрировать технические решения.

Действия HR: Внедрить найм на основе навыков, повышение квалификации и развитие карьеры

Чтобы эффективно справиться с надвигающимся кризисом навыков и подготовиться к рабочим местам с использованием ИИ, HR должен:

• Перепроектировать должностные инструкции и процессы найма: сместить акцент с традиционных степеней и квалификаций на найм на основе навыков. Внедрить оценки на основе навыков и методы собеседования, которые точно оценивают возможности кандидата.
• Разработать всеобъемлющую таксономию навыков: создать подробную таксономию навыков, которая определяет как текущие, так и будущие требования к навыкам. Эта таксономия послужит основой для всех практик управления талантами, помогая HR согласовывать возможности рабочей силы с меняющимися организационными потребностями.
• Внедрить программы непрерывного обучения: запустить инициативы по обучению, направленные на развитие критически важных навыков, определенных в таксономии. Они должны включать как технические навыки, связанные с ИИ и автоматизацией, так и адаптивные «человеческие» навыки, такие как критическое мышление и креативность.

4. Растет число рабочих мест для «синих воротничков» и «новых воротничков»

Работа для «синих воротничков» и «новых воротничков» все больше набирает популярность среди сегодняшней рабочей силы, поскольку спрос на квалифицированную рабочую силу как в традиционных профессиях, так и в высокотехнологичных секторах продолжает расти.

Рынок рабочих мест для «синих воротничков» снова процветает благодаря возможностям, более высокой оплате труда и возросшему интересу со стороны молодых поколений, особенно в ремесленных и технических областях. В то время как технологический сектор сокращал рабочие места, количество вакансий в сфере производства выросло на 46%. Существует высокий спрос на навыки, требующие физического труда, и на людей, которые могут устанавливать и ремонтировать оборудование, от лифтов до электростанций. Из-за роста стоимости обучения в колледже и задолженности по студенческим кредитам мы также можем ожидать, что все больше и больше молодежи будут выбирать ремесленные профессии.

Работа для «новых воротничков», требующая передовых навыков в таких высокотехнологичных областях, как ИИ и кибербезопасность, но не обязательно ученой степени, также растет. Эти рабочие места предоставляют значительные возможности для квалифицированных работников (часто рабочих), которые обладают необходимыми навыками межличностного общения или складом ума, чтобы освоить новые навыки с помощью практического опыта или профессиональной подготовки.

Что это означает для HR и их организаций? Рост числа рабочих мест для рабочих и новичков предоставляет значительные возможности для пересмотра дизайна работы. Это подразумевает переосмысление того, как организованы эти рабочие места, включая такие аспекты, как гибкость графика, должностные обязанности и физические и технологические инструменты, которые работники используют для выполнения своих обязанностей.

HR должны разрабатывать стратегии, которые фокусируются на расширении прав и возможностей и поддержке талантов рабочих и новичков с помощью целевого подбора, адаптации и методов управления талантами, а также инвестирования в технологии, которые повышают их производительность и удовлетворенность работой.

Стратегические HR-инсайты: выравнивание условий для всех типов работников

Переосмысление ценностных предложений сотрудников для рабочих и новичков

Работники без рабочего места составляют 80% от общей численности рабочей силы в мире, однако они получают только 1% расходов на программное обеспечение для бизнеса, не имеют достаточного обучения и имеют ограниченные возможности для роста.

На рынке труда, нарушенном новыми технологиями, работники, особенно молодые, отдают приоритет стабильности работы, справедливой оплате и возможностям повышения квалификации, а не поверхностным льготам и преимуществам, которые не отвечают их долгосрочным потребностям. Например, поколение Z все больше отдает предпочтение стабильным секторам, таким как правительство и здравоохранение, которые предлагают безопасность и цель и чьи рабочие места с меньшей вероятностью будут вытеснены ИИ.

Руководители HR должны пересмотреть ценностное предложение сотрудников (EVP), чтобы отразить эти меняющиеся приоритеты. Предложение лучшей оплаты, гарантий занятости и возможностей развития навыков может помочь привлечь и удержать талантливых рабочих и новичков. Компании, которые успешно согласуют свои EVP с этими потребностями, могут сократить текучесть кадров на целых 69%.

Исправьте основы: оплата и ценность работы

Главной проблемой в привлечении талантливых специалистов и новичков является сохраняющаяся разница в оплате труда между ними и служащими. Исторически рабочие должности недооценивались, часто потому, что для них не требовалось формального образования. Однако с развитием автоматизации и искусственного интеллекта рабочие повышают квалификацию, чтобы соответствовать растущему спросу на технические знания. Эти должности жизненно важны для инфраструктуры и клиентских операций, однако их компенсация часто не отражает их ценности.

Отдел кадров должен устранить разрыв в оплате труда, переоценив измерение ценности работы. Предоставление справедливой заработной платы, оплаты сверхурочных, улучшенных льгот и гибких условий труда гарантирует, что рабочие места для специалистов и новичков будут рассматриваться как одинаково важные и привлекательные, что уравняет возможности и будет способствовать долгосрочному удержанию.

Практики найма на основе навыков могут помочь отделу кадров задействовать более широкий кадровый резерв, сосредоточившись на практических навыках, а не на дипломах, создавая возможности для тех, кого упускает из виду традиционный найм.

Улучшение опыта сотрудников с помощью технологий

Технологии, разработанные для особых потребностей рабочих и новичков, помогают улучшить опыт сотрудников (EX). Внедрение доступных инструментов для обучения, управления эффективностью и развития карьеры повышает вовлеченность, производительность и рост навыков — ключевые элементы удержания. Это особенно важно для сотрудников, не имеющих рабочего места, которые часто не имеют доступа к этим ресурсам и могут чувствовать себя оторванными от возможностей продвижения.

Благодаря стратегическим инвестициям в индивидуальные технологические решения HR может расширить возможности этих сотрудников и создать более связанную, эффективную рабочую силу. Эти инструменты помогают сотрудникам чувствовать себя ценными и поддерживаемыми, повышая их лояльность и сокращая текучесть кадров. Они также позиционируют организацию для привлечения новых талантов, предлагая более современную и гибкую рабочую среду, которая способствует непрерывному развитию.

Действия HR, которые необходимо предпринять: Привлекайте и удерживайте талантливых рабочих и новичков

Чтобы эффективно привлекать и удерживать рабочих и новичков, HR должен использовать проактивный и инновационный подход, который учитывает меняющиеся потребности рабочей силы:

• Переосмыслите определения и требования к должностным обязанностям: адаптируйте должностные инструкции, чтобы сосредоточиться на навыках, а не на традиционных квалификациях. Переосмыслите, как определяется работа и каковы фактические требования к работе. Создайте стратегический план по рабочей силе, чтобы учесть эти изменения и сосредоточиться на найме на основе навыков.
• Реализуйте инициативы по развитию талантов на низовом уровне: взаимодействуйте с местными сообществами и образовательными учреждениями, чтобы задействовать резервы талантов среди новичков и новичков. Эти инициативы помогают выявлять и налаживать связи с квалифицированными работниками, которые могут не следовать традиционным карьерным путям, но все же обладают ценными навыками.
• Понимайте ожидания разных поколений: Понимайте различия между поколениями в том, что ожидается от трудоустройства и рабочего места, включая доступ к нужным технологиям для эффективного выполнения обязанностей на рабочих местах новичков.

Тема 2: Изменение динамики талантов

Экономическая неопределенность, демографические сдвиги и современные общественные ожидания переопределяют рабочее место. Эти изменения сейчас достигли перепутья, и новые ожидания и стили работы появляются во всей рабочей силе. Женщины продолжают добиваться настоящего равенства на рабочем месте, а присутствие пожилых работников растет. С учетом этих факторов организации сталкиваются как с трудностями, так и с возможностями в создании устойчивой и мотивированной рабочей силы.

Понимание того, почему все дороги привели нас сюда, поможет HR адаптироваться к этим изменениям. Что еще важнее, это поможет их компаниям опередить эти тенденции в 2025 году и способствовать организационному успеху в предстоящие годы.

5. Золотой век серебряного работника (серебро - седина (прим. переводчика)) 

Независимо от того, не могут ли они позволить себе уйти на пенсию или не хотят, работники в возрасте 75 лет и старше составляют самый быстрорастущий сегмент рабочей силы. Тем не менее, текущая кадровая политика и офисные структуры часто игнорируют сотрудников этой возрастной группы. У организаций обычно нет гибких вариантов работы, эргономичных офисных дизайнов или льгот, адаптированных для работников, которые выбрали путь «не выхода на пенсию». Брендинг работодателя также имеет тенденцию фокусироваться на молодых талантах, пренебрегая ценностью, которую могут принести работники старшего возраста. Несмотря на это, работники пенсионного возраста остаются, и их присутствие в рабочей силе будет только расти.

Организации, которые осознают этот сдвиг, имеют стратегическую возможность. Удовлетворяя потребности работников серебряного возраста, они могут выйти на новый уровень производительности, способствовать передаче знаний и улучшить динамику команды.

Так же, как ранние последователи прозрачности оплаты труда получили конкурентное преимущество, принятие стареющей рабочей силы сейчас может позиционировать компании как лидеры в 2025 году и далее. Зрелые работники ищут цель и признание их ценности. Включение их в структуру бизнеса означает извлечение выгоды из их навыков, укрепление многообразия поколений и демонстрацию стареющим клиентам, что вы уважаете их образ жизни и право на достоинство.

Стратегические HR-инсайты: используйте силу стареющей рабочей силы для получения конкурентного преимущества

Признайте, что пожилые работники играют жизненно важную роль

Производительность рабочей силы повышается, когда в компаниях есть сотрудники разного возраста и с разным опытом. Работодатели, которые нанимают пожилых работников, говорят, что они постоянно соответствуют или превосходят молодых сотрудников по производительности.

Тем не менее, только 8% организаций включают возраст в свою стратегию разнообразия, равенства, инклюзивности и принадлежности (DEIB). Кроме того, эти компании, как правило, сосредоточены на создании программ, которые подчеркивают сходство между поколениями, например, общие ценности компании или коллективные цели, а не на решении уникальных потребностей и сильных сторон разных возрастных групп. В результате пожилые работники остаются недостаточно представленными или сталкиваются с эйджизмом, а компании упускают возможность в полной мере воспользоваться их опытом и инновациями.

Команды, состоящие из нескольких поколений, выполняют задачи, с которыми обычно с трудом справляются более однородные группы. Например, Nike недавно снова наняла Тома Педди — опытного руководителя, который проработал в компании 30 лет, прежде чем уйти на пенсию в 2020 году, — чтобы помочь восстановить отношения с розничными партнерами после падения продаж. Его возвращение показывает, что пожилые работники обладают бесценным опытом и лидерскими качествами, особенно в периоды трансформации.

Устранение барьеров для работы

Прогрессивно мыслящие HR-команды могут раскрыть потенциал стареющих работников, внедряя политику, которая отвечает их уникальным потребностям. Это начинается с понимания того, что их мотивирует. Например, значение и влияние их работы часто имеют приоритет над традиционными стимулами, такими как повышение по службе. В то же время предложение гибких вариантов работы, таких как неполный рабочий день, работа на основе проектов или поэтапные пенсионные планы, может удерживать пожилых работников, которые ставят финансы и компенсацию в приоритет.

Создание инклюзивной рабочей культуры, которая ценит вклад пожилых сотрудников, повысит их чувство цели. Кроме того, HR должен предлагать льготы и преимущества, которые отвечают разнообразным потребностям сотрудников на каждом этапе их карьеры, обеспечивая долгосрочную вовлеченность и производительность. Примером могут служить комплексные планы здравоохранения, включающие поддержку психического здоровья для всех возрастных групп.

Содействуйте непрерывному обучению и устойчивой занятости

Непрерывное обучение необходимо для обеспечения устойчивой занятости всех работников, особенно тех, у кого больше опыта работы и жизни. В 50 лет сотрудники могут по-прежнему хотеть оставаться на работе еще около 20 лет, что делает непрерывное обучение жизненно важным для долголетия карьеры. Предоставление возможностей непрерывного обучения также позволяет физическим работникам переходить на менее физически сложные должности по мере продления их трудового стажа.

HR также может создавать ценность, используя сильные стороны пожилых сотрудников с помощью программ наставничества и инициатив по обмену знаниями. Эти инициативы поощряют межпоколенческое сотрудничество, помогают устранить пробелы в навыках и поддерживают постоянное развитие организационных возможностей.

Действия HR, которые необходимо предпринять: Распространить политику на пять поколений

Поддержка включения и равенства зрелых работников дает организациям уникальную возможность извлечь выгоду из самой разнообразной по возрасту рабочей силы. HR может реализовать следующие целевые подходы:

• Навыки и наставничество между поколениями: HR должен внедрять программы непрерывного обучения, чтобы помочь пожилым работникам оставаться конкурентоспособными, одновременно поощряя наставничество между поколениями. На практике это может включать объединение опытных сотрудников с молодыми сотрудниками для сеансов обмена навыками и проведение обучающих семинаров, адаптированных к разным этапам карьеры сотрудника.
• Индивидуальные преимущества в области здравоохранения: сотрудничать с поставщиками медицинских услуг для предложения медицинских скринингов и проверок состояния здоровья для пожилых людей. Создать рабочее место, которое учитывает различные физические потребности с такими функциями, как эргономичные рабочие места, лучшее освещение и доступные помещения.
• Возможности работы после выхода на пенсию: содействовать разнообразному участию после выхода на пенсию, создавая базу данных гибких возможностей работы, включая неполный рабочий день, консалтинг и волонтерские должности. Программа «микроцелей» может сопоставить навыки пенсионеров с краткосрочными проектами или общественными инициативами, поддерживая их вовлеченность и внесение вклада.

6. Влияние равенства женщин

В 2025 году более 10% генеральных директоров компаний из списка Fortune 500 — женщины. Это достижение долго ждали с момента первого выпуска списка Fortune 500. Однако прогресс последних нескольких лет начал замедляться. Женщины пробили, но не разбили стеклянный потолок, и, учитывая, что устранение гендерного разрыва увеличит мировой ВВП на ошеломляющие 20%, нет причин не добиваться дальнейшего прогресса в этой области.

Негибкие методы работы и отсутствие возможностей для лидерства остаются критическими проблемами. Поразительно, но 95% женщин считают, что запрос гибкого графика работы негативно скажется на их шансах на продвижение по службе, и женщины занимают только 28,2% руководящих должностей во всем мире. Работодатели также не уделяют должного внимания проблемам здоровья женщин-работниц. Например, 67% женщин, испытывающих симптомы менопаузы, сообщают о в основном негативном влиянии на их работу.

Предприятия имеют возможность вносить значимые изменения, оказывать долгосрочное влияние на гендерное равенство и получать значительные экономические и культурные выгоды от более инклюзивной и справедливой рабочей силы.

Прогрессивно мыслящие организации лидируют в этом направлении, демонстрируя, что фундаментальные изменения возможны при постоянных усилиях. Например, Starbucks достигла паритета заработной платы для своих партнеров в США в 2018 году и продолжает работать над достижением этой цели по всему миру, подавая другим яркий пример.

Тем не менее, несмотря на эти усилия, прогресс в области равенства женщин нельзя считать само собой разумеющимся. Многие организации по-прежнему отстают, и без постоянной работы достигнутые успехи могут застопориться. Остается вопрос: окажутся ли другие организации на высоте и извлекут выгоду из влияния равенства женщин? Хотя некоторые уже делают это, другие должны последовать их примеру, чтобы стимулировать как внутренний прогресс, так и более широкие общественные выгоды.

Стратегические HR-инсайты: возьмите на себя инициативу в отстаивании прав женщин

Защита гендерного разнообразия в руководстве

Компании в верхнем квартиле по гендерному разнообразию на 39% чаще превзойдут своих конкурентов в финансовом отношении, и это преимущество со временем будет расти. Создание гендерно-разнообразной рабочей силы требует амбициозных, измеримых целей в области гендерного разнообразия на всех уровнях организации, особенно в руководстве. Это также подразумевает предоставление прозрачных отчетов о ходе выполнения, чтобы продемонстрировать подлинную приверженность гендерному равенству.

Культура спонсорства со стороны руководства, где лидеры активно наставляют и отстаивают интересы женщин, гарантируя, что у них есть значимый голос и они могут постоянно оказывать влияние, является ключом к продвижению гендерного разнообразия и получению его преимуществ.

Создание инклюзивной рабочей среды

Культурная трансформация имеет важное значение для создания среды, в которой женщины могут по-настоящему преуспеть на каждом организационном уровне. Это подразумевает борьбу с основными предубеждениями, которые ограничивают возможности женщин в качестве лидеров, такими как неосознанные предубеждения, ограниченные возможности продвижения по службе и карьерные штрафы за обязанности по уходу.

Стратегические решения включают пересмотр оценок производительности, предложение гибких графиков работы и создание программ возвращения на работу для женщин после перерывов по уходу за детьми. Руководство должно отстаивать гендерно-слепые процессы найма и продвижения по службе, а также способствовать прозрачности в критериях оплаты и продвижения по службе. Таким образом, руководство может обеспечить равенство возможностей и компенсаций.

В 2025 году дальновидные организации могут решать эти проблемы с помощью прогрессивной политики. Когда компании отдают приоритет разнообразным потребностям женщин, они создают среду, в которой все сотрудники чувствуют себя ценимыми, поддерживаемыми и уполномоченными преуспевать. Это устанавливает новые стандарты инклюзивности, вдохновляя других следовать этому примеру.

Действия по управлению персоналом: сосредоточьтесь на гендерном равенстве и продвижении женщин

Сейчас самое время внедрить и эффективно реализовать инклюзивные программы и политики, которые учитывают реалии, с которыми женщины сталкиваются на рабочем месте. Это можно сделать следующим образом:

• Поддержка продвижения женщин: разработка целевых программ наставничества, спонсорства и развития лидерских качеств, которые помогают женщинам продвигаться на руководящие должности. Установление ключевых показателей эффективности для отслеживания прогресса и привлечения руководства к ответственности за цели гендерного разнообразия.
• Устранение структурных барьеров: обеспечение гибкого графика работы, нормализация перерывов в карьере по уходу и устранение предвзятости в оценках производительности. Обеспечение благоприятной среды для женщин, возвращающихся на работу, и предоставление возможностей для развития, чтобы помочь им продвинуться.
• Содействие равным возможностям и предоставление ресурсов: внедрение прозрачных рамок продвижения с четкими критериями и сроками. Поощряйте женщин подавать заявки на руководящие должности и регулярно пересматривайте кадровые резервы для устранения гендерного дисбаланса. Кроме того, предлагайте такие ресурсы, как менструальный и менопаузальный отпуск, поддержка психического здоровья и помощь в фертильности, гарантируя, что они чувствуют себя уполномоченными использовать их, не опасаясь стигматизации.

7. Надвигающаяся организационная тревожность

Снижение доверия потребителей, продолжающаяся экономическая неопределенность и страхи перед неудовлетворительной работой подпитывают чувство организационной тревожности — всепроникающий страх, который влияет на компании и их сотрудников. Страх рецессии и высоких процентных ставок заставляет компании стремиться к экономически эффективному росту, что привело к более чем 135 000 сокращений рабочих мест только в технологическом секторе. Влияние этих событий сказывается на рабочей силе, вызывая тревожные разговоры у кулера.

Компании от Европы до Южной Кореи продлевают рабочие часы, чтобы «внушить чувство кризиса» работникам и менеджерам и повысить производительность. Это работает, хотя и не так, как предполагалось. Офисные (79%) и удаленные (88%) работники чувствуют давление, требуя доказать свою производительность и продемонстрировать свое присутствие, что усугубляет те самые страхи, которые организации пытаются подавить.

Добавьте к этому более узкий рынок труда и сокращающуюся надбавку к зарплате для тех, кто меняет работу, и мы увидим, что Великая отставка сменилась Большой отставкой, когда сотрудники «гнездятся» на своих ролях.

Ожидается, что в 2025 году маятник отношений работодатель-работник решительно качнется в пользу работодателей, поскольку экономическое давление и неопределенность на рынке труда дают компаниям больше контроля. Хотя этот сдвиг может стабилизировать бизнес, он несет риск долгосрочного отчуждения сотрудников, если компании не смогут справиться с растущей тревогой и поддерживать значимые связи со своими сотрудниками.

Стратегические HR-инсайты: балансируйте расходы с поддержкой сотрудников

Вдумчиво подходите к оптимизации организационной численности

«Нервные генеральные директора, стремящиеся угодить Уолл-стрит и своим советам директоров», часто оказывают огромное давление и риск на свои компании. Генеральный директор Spotify Дэниел Эк недавно признал, что плохо управляемые увольнения могут нанести ущерб производительности организации.

HR играет ключевую роль в предотвращении чрезмерной реакции и чрезмерных сокращений в своих компаниях. Он должен помочь найти баланс между созданием стройной, экономически эффективной рабочей силы и сохранением морального духа сотрудников и уникальной культуры, которая определяет успех организации. HR-отделы, которые занимаются продуманным планированием рабочей силы, целевой переподготовкой и четкой коммуникацией, помогают формировать у сотрудников чувство стабильности и цели в неопределенные времена, гарантируя, что их организации останутся устойчивыми и адаптивными.

Перспективные кадровые резервы

В условиях экономической нестабильности сотрудники часто сосредотачиваются на обеспечении безопасности работы, что приводит к более стабильной рабочей силе. В 2025 году это позволит HR пересмотреть и улучшить свои стратегии управления талантами без обычного давления высокой текучести кадров.

Организации могут извлечь выгоду из этого, инвестируя в повышение квалификации и переподготовку высокопроизводительных сотрудников. Фактически, отчет «Будущее повышения квалификации и обучения сотрудников 2024» показывает, что 64% ​​непосредственных руководителей, 67% новых сотрудников и 61% индивидуальных сотрудников имеют средний или более низкий уровень квалификации.

Этот период также является хорошим шансом принять сложные, но необходимые решения о расставании с неэффективным персоналом, что может повысить общую производительность и распределение ресурсов.

Укрепляйте финансовое благополучие для поддержки более здоровой рабочей силы

Согласно исследованию PwC, 60% штатных сотрудников испытывают стресс из-за своих финансов — этот показатель даже выше, чем во время пандемии. Исследование также показало, что финансовый стресс вредит сну, психическому здоровью и самооценке, что приводит к снижению производительности, снижению морального духа и выгоранию — все это распространенные факторы организационной тревожности.

Программы финансового благополучия являются одними из самых эффективных инструментов для снижения этого стресса. Предлагая обучение, способствующее финансовой устойчивости и помогающее сотрудникам принимать более обоснованные краткосрочные и долгосрочные финансовые решения, организации могут повысить благополучие сотрудников, снизить тревожность и в конечном итоге повысить общую производительность.

Действия HR: Создайте поддерживающее, но ориентированное на производительность рабочее место

Чтобы устранить организационную тревогу и повысить благополучие и производительность сотрудников, компании должны отдать приоритет целостному благополучию, прозрачной коммуникации и культуре, ориентированной на производительность. Они должны:

• Внедрить политику работы, ориентированную на людей: Разработать политику, которая способствует положительным условиям труда, таким как справедливая заработная плата, разумные часы и гарантии занятости. Предлагать программы, которые поддерживают физическое, психическое и финансовое здоровье, чтобы повысить устойчивость и помочь сотрудникам справляться с неопределенностью и изменениями.
• Вознаграждение за производительность: Создайте культуру, которая вознаграждает производительность, согласовывая индивидуальную производительность с организационными целями и используя справедливую и прозрачную систему оценки производительности для измерения прогресса.
• Обеспечить прозрачную коммуникацию: Содействовать четкой коммуникации через доступные каналы связи, чтобы информировать сотрудников о производительности компании и планах на будущее. Кроме того, создать открытые форумы, где сотрудники могут высказывать опасения и задавать вопросы, не опасаясь последствий.

Тема 3: Тактика для процветания организации

То, как организации реагируют на сбои в талантах и ​​технологиях, определит, кто добьется успеха, а кто будет испытывать трудности в 2025 году. Компании должны сосредоточиться на создании адаптивного, гибкого рабочего места и проактивно разрабатывать стратегии для прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Эффективное выполнение этих тактик будет иметь важное значение, поскольку компании стремятся использовать сбои в качестве катализатора инноваций и роста. Принимая дальновидные подходы, организации могут процветать, превращая сбои в движущую силу для переосмысления.

8. Реализация политики, HR — король

Хотя стратегический HR часто рассматривается как вершина работы HR, реализация политик и инициатив HR на тактическом уровне не менее важна для успеха организации. Блестящая стратегия без эффективного исполнения подобна чертежу без строителей — независимо от того, насколько хорошо он разработан, его потенциал остается нереализованным. Тактические HR-команды воплощают стратегические идеи в жизнь, превращая их в осуществимые результаты и обеспечивая успех инициатив, связанных с людьми.

2025 год принесет растущее признание того, что истинное влияние HR реализуется, когда стратегия и исполнение работают рука об руку, подкрепляя друг друга. Стратегический HR обеспечивает направление и долгосрочные цели, в то время как тактический HR обеспечивает их реализацию посредством хорошо выполненных политик, процессов и ежедневных практик, которые находят отклик у сотрудников на всех уровнях.

Стратегические HR-инсайты: предоставьте тактическому HR инструменты и поддержку для реализации ключевых стратегических целей

Измените повествование о важности тактического HR

Эффективный тактический HR работает бесперебойно за кулисами, обеспечивая бесперебойную работу, не привлекая к себе внимания. Из-за этого его вклад часто игнорируется, что приводит к восприятию того, что стратегическая HR-работа более ценна, чем превосходное исполнение.

Однако плохое исполнение HR может привести к серьезным проблемам. Например, неспособность Uber решить проблему сексуальных домогательств в 2017 году привела к значительному ущербу для корпоративной культуры, последующему уходу тогдашнего генерального директора и нескольким скандалам, связанным с публичной репутацией.

Тактические HR-ошибки также могут повлиять на конечный результат компании. Так было в VMware после ее слияния с Broadcom. Резкий переход от гибкой удаленной рабочей среды к возвращению в офис в сочетании с увольнениями привел к недовольству сотрудников и сбоям в работе, что способствовало падению выручки на 600 млн долларов в следующем квартале. Неправильно организованные увольнения Spotify нарушили ежедневную деятельность гораздо сильнее, чем предполагалось, как и некоторые катастрофически управляемые политики возвращения к работе. Эти примеры подчеркивают критическую необходимость сильного тактического HR для достижения бизнес-результатов.

HR наиболее эффективен, когда он уравновешивает стратегическое видение с хорошо реализованными политиками и процессами. Команды, которые отдают приоритет четкой коммуникации, продуманному планированию и быстрой адаптации к вызовам, — это те, которые приносят настоящую ценность.

Чтобы продемонстрировать ценность тактического HR, руководители HR должны продемонстрировать, как эффективное исполнение может способствовать успеху бизнеса. Обмен данными и историями успеха, подчеркивающими, как хорошо реализованные политики предотвращают дорогостоящие ошибки и повышают вовлеченность, может продемонстрировать роль тактического HR как ключевого фактора роста и стабильности. Это гарантирует, что стратегические инициативы не затмят тактический HR.

Использование ИИ для высвобождения времени

По данным Boston Consulting Group, сбалансированная стратегия человека и ИИ может повысить производительность HR на 30%. Одним из наиболее значительных результатов GenAI в сфере HR является кардинальное улучшение возможностей самообслуживания. Предлагая диалоговые рабочие процессы с помощью чат-ботов и персонализированной информации, GenAI делает инструменты самообслуживания HR более привлекательными и удобными для пользователя.

GenAI ускоряет создание контента, оптимизирует процессы адаптации и повышает показатели вовлеченности рекрутинга. Эти повышения эффективности позволяют специалистам по HR перенаправить свое внимание на ценные личные взаимодействия с сотрудниками, гарантируя, что человеческий фактор останется в областях, которые наиболее важны. Руководящие команды по HR должны стратегически определить, где ИИ может помочь им сэкономить больше всего времени, чтобы они могли сосредоточиться на тактических HR-инициативах, добавляющих ценность.

Инновации на тактическом уровне

Поскольку ИИ выполняет административные задачи, HR может сосредоточиться на инновациях в тактических областях. Это включает в себя удовлетворение потребностей нейроотличных сотрудников, изменение ценностных предложений сотрудников и персонализацию льгот для сотрудников. Специалисты по HR также могут уделять больше времени помощи линейным менеджерам и улучшению опыта сотрудников.

Интегрированный подход к управлению людьми поможет создать сплоченные практики управления людьми на протяжении всего жизненного цикла сотрудника, от приема на работу до увольнения, что приведет к менее фрагментированному предоставлению HR-услуг.

Чтобы достичь этого, различные HR-команды должны учитывать ключевые показатели персонала, такие как текучесть кадров в первый год, производительность и время адаптации, общие обязанности. Такое сотрудничество способствует подотчетности и лучшему пониманию того, как HR в совокупности вносит вклад в влияние на бизнес на стратегическом и тактическом уровнях.

Действия HR, которые следует предпринять: максимизировать тактическое воздействие HR за счет сотрудничества, навыков и достаточных ресурсов

Сотрудничество, создание разнообразных наборов навыков и достаточных ресурсов являются ключом к максимизации тактического воздействия HR:

• Продвигайте кросс-функциональное сотрудничество: поощряйте командную работу в разных специализациях HR, таких как привлечение талантов, отношения с сотрудниками, обучение и развитие, чтобы разрушить разрозненность и создать тактические решения, которые решают сложные проблемы.
• Создавайте Т-образные компетенции: развивайте специалистов по HR с глубокими знаниями в одной области в сочетании с широким пониманием смежных функций HR и общего бизнеса для облегчения сотрудничества с заинтересованными сторонами за пределами функции HR.
• Эффективно снабжайте тактические HR-команды ресурсами: обеспечьте тактические HR-команды необходимыми ресурсами, включая время, численность персонала, программные инструменты и бюджет. Адекватное кадровое обеспечение позволяет командам эффективно управлять рабочими нагрузками, в то время как правильная технология оптимизирует различные HR-процессы и процедуры. При достаточном бюджете HR-отдел может успешно выполнять ключевые проекты и быстро удовлетворять потребности бизнеса.

9. Встроенный специалист по кадрам

По мере приближения 2025 года и далее роль HR будет все больше переплетаться с основными операциями бизнес-подразделений, и этот сдвиг ускоряется долгосрочными последствиями пандемии. Это приведет к появлению «встроенного» HR, где специалисты будут не просто консультантами, а неотъемлемой частью команд, которые они поддерживают.

93% директоров по кадрам регулярно посещают заседания совета директоров, а 43% сообщают об увеличении своего взаимодействия с советом директоров. Однако сохраняется разрыв между стратегическим потенциалом HR и его предполагаемым вкладом в бизнес-результаты. Например, хотя почти 70% генеральных директоров согласны с тем, что HR будет играть более важную роль для бизнеса в будущем, 63% хотели бы лучше понять роль HR, а 53% говорят, что HR не вносит достаточного вклада и советов.

Чтобы закрыть этот пробел, функция HR должна быть встроена в операционные процессы и повседневное принятие решений командами, обеспечивая интеграцию решений и политик HR с бизнес-процессами и соответствие бизнес-целям. Тесно сотрудничая с линейными менеджерами и другими лидерами, HR может помочь стимулировать людей к совершенству и повысить организационную эффективность, вовлеченность сотрудников и стратегическую согласованность бизнеса.

Стратегические HR-инсайты: станьте частью цепочки создания стоимости бизнеса

Намеренно устраните разобщенность между HR и бизнесом

HR должны перейти от роли поддержки к неотъемлемой части бизнес-операций. Для начала они должны делиться ключевыми данными, такими как затраты на текучесть кадров, прогулы и показатели вовлеченности, с руководителями, чтобы продемонстрировать ценность человеческого капитала. Это крайне важно, поскольку существует серьезный разрыв между тем, во что верят руководители, и тем, что испытывают сотрудники. Например, 83% топ-менеджеров считают, что их сотрудники «финансово здоровы», в то время как только 55% сотрудников согласны с этим.

HR может преодолеть этот разрыв, используя основанные на данных идеи, чтобы устранить разобщенность и дать руководителям возможность принимать обоснованные решения, став стратегическим партнером, а не просто оставаясь функцией поддержки.

Управляйте репутацией HR в бизнесе

Чтобы вас считали ключевым фактором успеха бизнеса, а не просто функцией «найма и увольнения», HR должны начать проявлять себя по-другому в организации, развивая сильную деловую хватку и активно участвуя в принятии и исполнении бизнес-решений. Для успешного выполнения этого также необходимо переосмыслить деловое партнерство — стать настоящим деловым партнером, который участвует в бизнесе, а не просто консультирует со стороны или реагирует на решения других.

Один из эффективных способов добиться этого — подготовить специалистов по кадрам Т-образной формы, которые обладают как глубокими знаниями в конкретных областях HR, так и широким пониманием бизнес-операций, культуры, данных и цифровых технологий. Такое сочетание навыков позволит им создавать индивидуальные, ориентированные на людей решения, которые соответствуют целям организации и повышают эффективность бизнеса.

Установите новые рабочие отношения с линейным руководством

Обязанности по кадрам все больше переходят к линейному руководству, и 55% руководителей отделов кадров хотят передать полномочия по принятию решений в HR-процессах линейным менеджерам. Однако, хотя 80% членов высшего руководства считают, что их менеджеры способны решать проблемы трудовых отношений, только 40% менеджеров по кадрам разделяют эту точку зрения. Кроме того, только 22% специалистов по кадрам считают, что менеджеры получают адекватную подготовку по управлению трудовыми отношениями.

Отдел кадров должен переосмыслить свою роль и взять пример с финансов. Так же, как финансовый контролер отвечает за бюджетирование и установление финансовых барьеров, в то время как отдельные руководители отвечают за управление своими ежедневными бюджетами и расходами, HR должен устанавливать барьеры для людей, снабжать менеджеров необходимыми навыками и возлагать на них ответственность за обеспечение совершенства людей в своих командах. При правильном обучении и поддержке линейные менеджеры могут взять на себя ответственность за повседневное управление людьми, в то время как HR-функция решает более сложные вопросы.

Действия HR, которые необходимо предпринять: стать экспертами в области HR и бизнеса

Чтобы по-настоящему внедриться в организацию и оказать значимое влияние, HR-специалистам необходимо понимать и осваивать нюансы бизнеса. Они должны:

• Активно повышать квалификацию за пределами основных HR-навыков: HR-специалисты должны углублять свою деловую хватку, грамотность в работе с данными и цифровые навыки, чтобы более эффективно участвовать в принятии стратегических решений. Межведомственная ротация поможет им получить непосредственный опыт в различных аспектах бизнеса.
• 
  
• Отказ от стандартных HR-программ: сотрудничать с менеджерами для разработки инициатив, специально адаптированных к уникальным потребностям различных отделов или бизнес-подразделений.
• 
  
• Четко определить роли и обязанности: разграничить обязанности линейных менеджеров и HR. Обеспечить, чтобы управление персоналом оставалось основной обязанностью менеджеров, а HR-отдел должен оказывать поддержку и руководство, а не брать на себя эти задачи.

10. Антихрупкий работник

Неопределенность процентных ставок и высокая инфляция продолжат создавать волатильность на финансовых рынках вплоть до 2025 года. Постоянное давление растущих расходов на жизнь, а также страхи за безопасность работы и финансовый стресс усугубляют тревожность и выгорание среди работников.

Проблемы психического здоровья затрагивают около 15% людей трудоспособного возраста во всем мире. Работники поколения Z и миллениалы особенно уязвимы: 40% и 35% соответственно сообщают о частом или постоянном стрессе и тревоге, и почти половина из них испытывают выгорание на работе. Это привело к потерям в размере 1 триллиона долларов в год из-за депрессии и тревоги.

Концепция антихрупкости может помочь справиться с этими проблемами.

В отличие от традиционной устойчивости, антихрупкость не просто выдерживает потрясения. Скорее, она активно набирает силу из потрясений, извлекая выгоду из сбоев и используя проблемы для роста прочности.

Чтобы создать антихрупкие рабочие места, организации должны признать связь между благополучием и производительностью. HR должен перестроить рабочие места, чтобы помочь нынешним и будущим поколениям сотрудников преуспеть в быстро меняющемся мире. Это включает в себя устранение социальных и структурных факторов, влияющих на психическое здоровье, предоставление сотрудникам ресурсов, необходимых им для достижения успеха, повышение устойчивости и устранение барьеров, которые мешают полноценному участию лиц с психическими расстройствами. Таким образом, и сотрудники, и работодатели могут выиграть от более сильных и адаптивных трудовых ресурсов.

Стратегические идеи HR: Развивайте рабочую силу, которая становится сильнее через трудности

Переосмыслите методы HR, чтобы обеспечить и поддержать антихрупкие карьеры

Только 43% работников говорят, что их организации оставили их в лучшем положении, чем когда они начинали. Постоянные изменения и переработка обременяют сотрудников, которые «всегда» или «часто» чувствуют себя истощенными или напряженными. Более четырех из десяти сообщают о том, что чувствуют себя выгоревшими на работе.

В этих условиях недостаточно поддерживать психическое благополучие и пытаться облегчить стресс. Вместо этого HR необходимо вооружить сотрудников, чтобы они стали «антихрупкими», предоставив им инструменты для процветания не только на их текущих должностях, но и на протяжении всей их карьеры, независимо от того, насколько сложной или непредсказуемой может быть среда.

Для HR первым шагом является превращение невзгод в возможность для роста. Адаптивные команды быстро реагируют на новые вызовы и заряжаются энергией благодаря опыту, вместо того чтобы испытывать стресс или выгорание. Открытые каналы связи также помогают обеспечить согласованность действий и готовность к переменам при необходимости.

Организации, продвигающие культуру, в которой неудача рассматривается как возможность для обучения, будут поощрять лидеров, менеджеров и сотрудников к быстрой итерации. HR может помочь превратить каждую неудачу в ступеньку для личного и профессионального роста, создавая безопасное пространство для принятия риска и обучения. Это способствует антихрупкости, которая выходит далеко за рамки любой отдельной работы или роли.

Отдавайте приоритет повышению квалификации, переподготовке и непрерывному обучению

Компании, которые отдают приоритет повышению квалификации, переподготовке и непрерывному обучению, закладывают основу для антихрупких команд. Доступ к новейшим знаниям и поощрение экспериментов будут способствовать внедрению новых технологий и навыков, поскольку сотрудники обретают уверенность в новых способах работы. Этот акцент на непрерывном обучении помогает работникам развиваться вместе с тенденциями отрасли, снижая уязвимость.

Для поддержки антихрупкости HR может предоставлять сотрудникам различные ресурсы, начиная от онлайн-курсов и заканчивая программами наставничества. Вознаграждая любопытство и способствуя личностному и профессиональному развитию, компании могут гарантировать, что сотрудники чувствуют поддержку в своем росте.

Другой способ закрепить идею антихрупкости, ориентированной на будущее, — это сценарное мышление. Когда все слои организации исследуют различные будущие возможности, отдельные лица, команды и организация в целом могут разрабатывать стратегии процветания, когда наступает сбой.

Действия HR: заложить основы для гибких, квалифицированных работников

Стратегии создания антихрупкой рабочей силы создают среду, в которой непрерывный рост и адаптивность являются приоритетными, что позволяет сотрудникам преуспевать на протяжении всей их карьеры:

• Повышение квалификации за пределами технических навыков: сосредоточьтесь на развитии гибких навыков сотрудников, таких как адаптивность, эмоциональный интеллект, сотрудничество, решение проблем и установка на рост, чтобы поддерживать долгосрочную трудоустраиваемость. Оснастите сотрудников предвидеть будущие проблемы с помощью планирования сценариев и поощряйте принятие рисков и активное экспериментирование с помощью кросс-функциональных проектов и инновационных лабораторий.
• Переоцените подходы к производительности и вознаграждению: признайте и поощряйте устойчивость, непрерывное обучение и инновации, а не только традиционные результаты.
• Создайте безопасную среду для инноваций: создайте среду, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, чтобы экспериментировать, идти на рассчитанные риски и учиться на неудачах. Вот некоторые примеры: инновационные лаборатории, пилотные проекты и кросс-функциональное командное сотрудничество.
• Поощряйте здоровые границы между работой и личной жизнью: внедряйте политику, которая предоставляет сотрудникам время и гибкость для восстановления сил, позволяя им сохранять производительность и устойчивость в долгосрочной перспективе.

11. Вовлеченность сотрудников 2.0

За последние 25 лет вовлеченность стала фокусом HR-стратегии и практики, но результатов катастрофически не хватает. С тех пор как Gallup начал измерять вовлеченность в 2000 году, стрелка не сдвинулась с места, несмотря на десятилетия HR-политик и практик. Глобальный уровень вовлеченности остается на уровне 23%, что указывает на то, что эти подходы неэффективны.

Сегодня сотрудники, которые не вовлечены или активно не вовлечены, обходятся в 8,8 триллиона долларов в виде потерянной производительности по всему миру. Если HR хочет повлиять на вовлеченность и повысить производительность, ему необходимо понять реальные движущие силы вовлеченности сотрудников и информировать свой подход к вовлеченности с помощью эффективных, основанных на доказательствах методов.

Стратегические HR-инсайты: переосмыслите вовлеченность и то, что действительно волнует сотрудников

Инвестируйте в развитие лидерских качеств и поддержку линейных менеджеров

Поговорка «люди не уходят из бизнеса, они уходят от менеджеров» звучит как никогда актуально. Данные Gallup показывают, что 70% отклонений в вовлеченности команды определяются исключительно менеджером.

Однако линейные менеджеры также сталкиваются с многочисленными проблемами, которые влияют на их эффективность, такими как большая рабочая нагрузка (33%), балансировка нескольких обязанностей (22%) и нехватка ресурсов/бюджетных ограничений (20%). Когда менеджеры находятся в состоянии стресса и не имеют достаточных ресурсов, им сложно поддерживать и вовлекать свои команды.

HR должен дать менеджерам возможность хорошо выполнять свою работу, поскольку это перейдет и на остальную рабочую силу. Поддержка менеджеров заключается в сосредоточении внимания на всех элементах опыта менеджера, оснащении их инструментами, программами развития и ресурсами, которые помогут им добиться успеха и сосредоточиться на своих непосредственных подчиненных. Роль HR заключается в оптимизации этого процесса, измерении качества управления и соответствующем устранении пробелов.

Внедрите механизмы для выявления реальных потребностей сотрудников

Высоко вовлеченные сотрудники в три раза чаще чувствуют себя услышанными на работе (92%), чем их высоко не вовлеченные коллеги (30%). Однако одни лишь опросы не заставляют сотрудников чувствовать себя услышанными — значимые изменения на основе их отзывов делают это. К сожалению, внесение эффективных изменений на основе отзывов сотрудников все еще не является нормой, и 86% сотрудников считают, что их организация не слышит всех справедливо или в равной степени.

HR должен отказаться от предположений и принять продуманную стратегию слушания сотрудников, чтобы раскрыть подлинные идеи. Это выходит за рамки простого проведения опросов; речь идет о полном понимании, подтверждении и улучшении опыта сотрудников в организации. Надежная стратегия слушания сотрудников включает различные каналы обратной связи, такие как информация с личных встреч, а также интервью при увольнении и увольнении.

Вооружившись этой информацией, HR может соответствующим образом пересмотреть ценностное предложение для сотрудников (EVP) и внедрить политики, которые обеспечат его истинное отражение в опыте сотрудников, создавая более вовлеченную и мотивированную рабочую силу.

Создайте «достойную работу»

Многие организации отчаянно пытаются повысить вовлеченность с помощью поверхностных льгот и инициатив, но не решают более глубокие, структурные проблемы, которые действительно влияют на удовлетворенность сотрудников. Без решения реальных проблем, таких как отсутствие цели, возможностей для развития и прозрачной коммуникации, эти усилия неизбежно терпят неудачу, и сотрудники продолжают чувствовать себя оторванными, недооцененными и лишенными поддержки в своих ролях.

HR-отдел должен сосредоточиться на создании «достойной работы» с реальными факторами вовлеченности сотрудников, такими как справедливая оплата, безопасные условия труда и четкие ожидания. Переход от опоры на реляционные соглашения к установлению прозрачных транзакционных обменов дает сотрудникам цель и позволяет им процветать. Предлагая значимую рабочую среду, которая позволяет людям использовать свои сильные стороны, организации могут значительно повысить вовлеченность, производительность и антихрупкость.

Действия HR, которые необходимо предпринять: вооружить менеджеров и сотрудников для успешного выполнения своей работы

Чтобы дать возможность и менеджерам, и сотрудникам преуспеть в своих ролях, HR должен сосредоточиться на предоставлении правильных инструментов, поддержки и четкой коммуникации:

• Поддержка менеджеров в развитии и автоматизации: вооружите менеджеров целевыми программами развития, которые улучшат их лидерские и управленческие навыки. Предоставьте им инструменты для оптимизации административных задач, освободив время, которое они могут посвятить коучингу и вовлечению сотрудников.
• Разработка сбалансированных ролей: убедитесь, что роли четко определены с управляемыми задачами, которые соответствуют навыкам сотрудника и потребностям организации. Сравните их с конкурентами в отрасли.
• Прояснение вклада сотрудников в цели компании: убедитесь, что отдельные участники понимают, как они вносят свой вклад в общую организационную стратегию и цели, чтобы повысить мотивацию.
• Общайтесь прозрачно и оперативно: укрепляйте доверие, открыто и оперативно сообщая об изменениях. Это поможет сотрудникам чувствовать себя информированными и вовлеченными в различные переходы, сохраняя их связь и приверженность.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ