Перевод статьи Stop Hiring Candidates “You’d Like To Have A Beer With” (And other dinosaur recruiting practices to stop using)

Статья Джона Салливана. 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Прекратите нанимать кандидатов, «с которыми вам хотелось бы выпить пива» (и другие методы рекрутинга динозавров)

После 25 лет работы в качестве лидера ТА я признаю, что мы используем много методов подбора персонала, которые просто глупы.

Я называю их «методами подбора персонала-динозаврами», потому что они уже устарели и должны исчезнуть. Но это не так, и они все еще широко используются.

Для того, чтобы метод подбора персонала достиг «статуса динозавра», не может быть много данных или доказательств того, что он является допустимым (то есть, что он точно помогает выявлять или нанимать лучших кандидатов). Один из таких методов-динозавров, который должен исчезнуть, — это предоставление предпочтения при найме кандидатам, «с которыми вы хотели бы выпить пива».

Такой подход к отбору может поначалу показаться приемлемым для некоторых. Но на самом деле это дискриминационная практика оценки соответствия, которая вредит тем, кто не любит или не пьет пиво. Его никогда не следует использовать для работы, которая не требует приятного сотрудника с сильными навыками общения.

У меня есть собственный пример того, почему эта практика глупа. Я не нашел ни одного бухгалтера в мире, с которым я мог бы выпить пива. Но как рекрутер, это не значит, что нет множества отличных кандидатов на должность бухгалтера!

Понимание того, почему методы рекрутинга «динозавров» должны исчезнуть

Вам не нужно быть инсайдером в рекрутинге, чтобы понять, что этот критерий отбора «выпить пива с» вместе со многими другими традиционными методами рекрутинга должен был давно закончиться. Но этого не произошло.

Итак, эта статья направлена ​​на то, чтобы разоблачить 9 худших методов рекрутинга «динозавров», надеясь, что общественное осознание ускорит их кончину. Их устранение важно не только потому, что они глупы, но и потому, что они нанимают слабых кандидатов (что вредит командам, менеджерам, компаниям и клиентам). Наконец, они одновременно вредят карьере многих отличных, но ничего не подозревающих соискателей.

«Худшие 9» самых разрушительных методов рекрутинга динозавров (которые вам следует прекратить использовать)

Перечисленные ниже методы рекрутинга динозавров в основном были разработаны в 20 веке, когда в HR и рекрутинге доминировали интуиция и традиции. Однако у руководителей корпоративных рекрутинговых отделов теперь есть много данных о том, какие методы рекрутинга работают, какие нет, а какие наносят вред. Сегодня больше нет никаких причин, по которым кто-либо должен продолжать использовать какие-либо интуитивные методы, не имеющие данных, подтверждающих их. Примечание: самые распространенные и разрушительные из этих 8+ методов динозавров появляются в начале моего списка.

Использование неструктурированных интервью (потому что они неточно определяют самых сильных кандидатов) — неструктурированные интервью наносят наибольший вред из всех распространенных методов рекрутинга динозавров. Большинство кандидатов проходят через несколько из них. Это означает, что эта практика дает множество возможностей упустить лучшего кандидата. Любой, кто видел данные о точности прогнозирования собеседований, уже знает, что они являются слабыми предикторами успеха на работе. Фактически, собеседования в большинстве случаев не позволяют выбрать лучшего кандидата. Это потому, что 91% факторов, определяющих лучшего кандидата, даже не учитываются во время собеседований. Их неэффективность не означает, что вы должны прекратить использовать собеседования. Однако это должно заставить вас осознать, что вам нужно добавить некоторые функции, чтобы сделать ваши собеседования более точными при выборе лучшего кандидата. Вы можете найти список пяти самых эффективных дополнений для собеседований здесь.

Использование резюме для выбора достойных кандидатов (основанное на ложном предположении, что они точно отражают опыт работы и возможности кандидата) — Опора на точность резюме является второй по разрушительности практикой рекрутинга динозавров. Это отчасти потому, что все используют резюме в качестве первоначального инструмента отбора кандидатов. Это означает, что если резюме кандидата не будет проверено точно, система навсегда и несправедливо отсеет кандидата. Я нахожу эту сильную зависимость от точности резюме довольно ироничной, учитывая тот факт, что 64% ​​из нас включили ложь в свои собственные резюме.

Однако по какой-то причине большинство менеджеров и рекрутеров рассматривают резюме как точное представление опыта кандидата. И это предположение навредит честным кандидатам. Их 100% точные резюме (с меньшим количеством позитивной информации) приведут к тому, что их резюме будут отсеяны при сравнении с «преувеличенными резюме», которые часто содержат по крайней мере на 20% больше позитивной информации (что, к сожалению, не соответствует действительности).

Использование резюме для отсеивания самых слабых кандидатов также вредит кандидатам с впечатляющим опытом, но просто не являющимся хорошими составителями резюме. Много лет назад в Agilent Technologies мы узнали, что самые эффективные новые сотрудники были худшими составителями резюме. Это означало, что лучшие кандидаты регулярно представляли неэффективные резюме, в которых отсутствовала важная информация.

Один из способов повысить точность информации, имеющейся у вас о кандидате, — потребовать от него заполнить форму заявления. Это заставляет кандидата предоставить всю необходимую информацию с подписью в заявлении. Но по крайней мере, вы должны сравнить каждое полученное резюме бок о бок с профилем кандидата в LinkedIn, чтобы выявить любые возможные несоответствия. И прежде чем нанять кандидата с почти идеальным резюме, вам нужно быть циничным и провести дополнительную проверку.

Использование проверок рекомендаций для выявления проблемных финалистов. Рекомендации являются одними из самых разрушительных практик динозавров просто потому, что все используют их, предполагая, что они определят плохого кандидата. Однако это предположение является ошибкой, поскольку исследование по проверке сравнительных показателей в этой области поставило рекомендации на шокирующее 11-е место по точности выявления слабых кандидатов по нескольким причинам. Во-первых, существует так много различных областей, в которых можно проверить рекомендации (личные, работа, образование, криминал, кредит). И, конечно же, некоторые типы рекомендаций являются более точными предикторами, чем другие (например, кредитные и личные рекомендации). В результате проверки рекомендаций часто содержат смешанную информацию.

Кроме того, мой опыт с проверками рекомендаций доказал, что почти все процессы проверки рекомендаций можно обмануть. На самом деле, в Интернете полно сайтов, которые готовы создать фиктивный веб-сайт компании. Таким образом, у подозрительного кандидата может быть хорошая рекомендация. Рекомендации также часто бывают неточными, потому что большинство людей, которые их проверяют, являются младшими сотрудниками, которые едва прошли обучение проверке рекомендаций. Далее, многие рекомендации (и особенно личные рекомендации) неточны. Многие из тех, кто дает рекомендации, лживы или предвзяты, или они откажутся отвечать (потому что боятся судебного иска). Наконец, если вы занимаетесь глобальным наймом, поймите, что также невозможно точно проверить рекомендации некоторых кандидатов, живущих и работающих в менее развитых странах.

Оценка кандидата на соответствие команде — эта практика динозавров также чрезвычайно разрушительна. Практика оценки пригодности в основном повсеместна, поскольку она используется для большинства командных работ. Она также часто является дискриминационной, поскольку оценка пригодности направлена ​​на определение того, впишется ли кандидат (потому что он разительно отличается от текущих членов команды). Но не нанимать кандидатов, которые «отличаются», как правило, означает, что вы не наймете столько же разнообразных кандидатов.

И это отсутствие разнообразия повредит результатам команды. Кроме того, многие новаторы, творческие люди и перфекционисты не вписываются в среднестатистического члена команды. Однако не нанимать их было бы серьезной ошибкой из-за их положительных отличий. Измерение пригодности также весьма проблематично. Поскольку определение «хорошей пригодности» почти всегда неясно и различается у разных интервьюеров. Подходы, используемые для измерения каждого из факторов пригодности в определении пригодности, весьма субъективны.

Использование прошлого опыта работы кандидата в качестве предиктора будущей производительности труда. Наиболее распространенным требованием к найму в объявлениях о вакансиях является то, что кандидат должен иметь X лет опыта работы. Это требование появляется, несмотря на то, что это бабушкины сказки, что «прошлое — лучший предиктор будущего».

В недавней статье HBR повторилось, что опыт работы не предсказывает успех на рабочем месте. Сравнительное исследование, охватывающее точные факторы прогнозирования нового найма, поставило опыт работы только на 12-е место. Прошлый опыт работы в совершенно другой среде будет крайне плохим предиктором производительности этой компании по разным причинам.

Во-первых, в новой компании будут другие ценности и политика. А на новой работе будут менеджер и коллеги с другими возможностями и ожиданиями. Затем, вероятно, прошло некоторое время с тех пор, как произошли действия, перечисленные в резюме кандидата. Сегодня, в результате изменений в конкуренции и других факторов окружающей среды. Кандидат должен будет применять новые технологии и решения.

Требование «любого высшего образования» (и предположение, что это приведет к более эффективному найму) — Сегодня компании довольно часто требуют «любое высшее образование» почти для каждой освобожденной от уплаты налога работы. И это ошибка, потому что в сравнительном исследовании в этой области уровень образования кандидата занял слабое 16-е место (из 19) в прогнозировании его будущей производительности труда.

Требование «любого высшего образования» является ошибкой. Чтобы высшее образование действительно повлияло на производительность труда, оно должно быть по соответствующей специальности, и степень должна быть получена недавно (чтобы полученные знания оставались актуальными). Степень также должна быть получена по качественной университетской программе. Наконец, кандидат должен был хорошо себя проявить, когда его зачислили. Теперь он должен помнить большую часть того, чему научился. Поэтому, если вы собираетесь требовать высшее образование, убедитесь, что оно получено недавно по определенной соответствующей специальности. И в качестве альтернативы высшему образованию это гарантирует, что нанимающие более внимательно оценят текущий уровень навыков кандидата.

Использование языка тела для определения скрытых эмоций кандидата. Проведение оценки языка тела во время собеседований — глупая идея, не подкрепленная корпоративными данными. Эта практика предполагает, что неподготовленный интервьюер может определить и точно оценить многочисленные мелкие невербальные подсказки языка тела (например, искреннюю улыбку, зрительный контакт и позы сидения). Однако самая большая ошибка происходит, когда вы предполагаете, что эти движения тела точно раскрывают настоящие эмоции и отношения кандидата. Это не будет замечено, потому что кандидат попытается скрыть их во время своих устных ответов.

К сожалению, оценка языка тела часто бывает крайне дискриминационной. Многие из этих действий тела или лица, на которых фокусируется практика, сильно зависят от культуры кандидата, национального происхождения, пола, возраста, сексуальной ориентации, инвалидности и текущего уровня энергии. Кстати, во время все более распространенных удаленных видеоинтервью будет трудно оценить большинство движений тела из-за ограничений большинства удаленных камер. Вот один последний пример того, почему эти оценки неточны. Во время личного собеседования отказ женщины-кандидата пожать руку был определен экспертом по языку тела как проявление высокомерного отношения. На самом деле, это отражало лишь религиозные практики кандидата.

Использование вопросов-головоломок на собеседовании для оценки умственной гибкости – использование вопросов-головоломок стало популярным много лет назад такими компаниями, как Microsoft. Эти вопросы совершенно не связаны с вакансией (что может сделать их незаконными). Вместо этого они просят кандидата решить сложную «умственную задачу» (например, сколько мячей для гольфа понадобится, чтобы наполнить самолет), чтобы оценить его умственную гибкость. Имеющиеся данные по этим вопросам доказывают, что они не предсказывают успех новичка. И поскольку эти вопросы настолько уникальны и запутанны, многие кандидаты их ненавидят. Наконец, нескольким интервьюерам сложно точно оценить ответы. Кроме человека, задавшего вопрос, никто из других интервьюеров, скорее всего, не будет иметь ни малейшего представления о том, был ли предоставленный ответ правильным.

Оценка эмоционального интеллекта (и использование его в качестве предиктора будущего успеха на работе) – у большинства компаний нет данных, показывающих, что высокий уровень эмоционального интеллекта требуется для выполнения большинства работ. Кроме того, никакие публичные корпоративные данные не показывают, что эмоциональный интеллект предсказывает будущий успех на работе. Таким образом, даже несмотря на то, что эта практика широко использовалась, данные свидетельствуют о том, что так быть не должно. Эта практика также может быть дискриминационной, поскольку ответы, используемые для измерения EQ, подгоняются под то, что ожидается от эмоционально стабильного западного или европейского профессионального сотрудника. Также важно отметить, что многие известные исторические новаторы никогда не могли быть названы «эмоционально интеллектуальными»

Финальные мысли

На протяжении большей части своего существования рекрутинг был в основном интуитивным. Поэтому для рекрутеров и менеджеров по найму было обычным делом полагаться на методы отбора кандидатов, основанные на ошибочных предположениях. Однако теперь, когда у руководителей рекрутинга есть доступ к такому количеству данных, мы знаем, какие из этих исторических методов динозавров не работают. Но что еще важнее, теперь мы можем количественно оценить ущерб, который каждый из них может нанести нашим результатам найма. Поэтому, с моей точки зрения, эти новые данные должны заставить всех в рекрутинге прекратить использовать эти «методы рекрутинга динозавров».

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ