Перевод статьи HR Life Cycle Explained: 13 Steps + Toolkit for HR Leaders

Гайд от Эрика ван Вулпена, Erik Van Vulpen

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

Жизненный цикл HR: 13 шагов + руководство для руководителей

Жизненный цикл HR-подразделения начинается задолго до того, как организация привлечет и наймет кандидатов. Он помогает интегрировать HR-деятельность в общую стратегию управления персоналом и бизнеса и закладывает основу для эффективной работы HR-подразделения.

Жизненный цикл HR охватывает все виды деятельности, осуществляемые HR-отделом: от разработки стратегии до организационной структуры, адаптации и увольнения сотрудников, а также всё, что между ними.

В этом руководстве мы подробно расскажем о жизненном цикле HR-отдела, чем он отличается от жизненного цикла сотрудника и почему это различие важно. Мы также рассмотрим все 13 этапов жизненного цикла HR-отдела. Чтобы помочь вам применить это на практике, мы включили практический инструментарий с шаблонами, которые HR-руководители могут использовать повторно для построения и улучшения своих HR-процессов.

Содержание

Что такое жизненный цикл HR?

Почему стратегический HR начинается с хорошо интегрированного жизненного цикла HR

13 этапов жизненного цикла HR

Бесплатный инструментарий по жизненному циклу HR для HR-руководителей

Часто задаваемые вопросы

Что такое жизненный цикл HR?

Жизненный цикл HR, также известный как цикл HR, представляет собой структуру для создания оптимизированной и эффективной HR-функции. Он охватывает все виды деятельности HR и то, как они работают в организации, начиная с бизнес-стратегии и заканчивая увольнением сотрудника.

Другими словами, жизненный цикл HR объединяет разработку и реализацию HR-стратегий с жизненным циклом сотрудника. Хотя эти два термина часто используются как взаимозаменяемые, это не одно и то же. Жизненный цикл сотрудника фокусируется исключительно на этапах пути человека к работодателю, от привлечения до увольнения. Жизненный цикл HR шире, связывая индивидуальный опыт со стратегией и операциями на уровне организации.

Этот процесс непрерывен. Изменения в рабочей силе, такие как текучесть кадров, развитие навыков и производительность, а также изменения в структуре компании, такие как культура, организационная структура и структура команды, влияют на бизнес-стратегию. В свою очередь, эта стратегия основана на сильных сторонах компании, которые напрямую формируются ее персоналом и структурой. Именно это постоянное взаимодействие делает модель цикличной.

Жизненный цикл HR включает в себя как вертикальную интеграцию (бизнес-стратегия, определяющая стратегию и практику HR), так и горизонтальную интеграцию (согласование самих HR-практик).

Быстрое развитие технологий и внедрение искусственного интеллекта (ИИ) меняют способы выполнения задач и процессов в жизненном цикле HR, автоматизируя всё больше повторяющихся и административных управленческих задач. Руководителям HR-подразделений крайне важно понимать, как этот жизненный цикл реализуется в их компании, чтобы поддерживать максимальную эффективность своей работы.

Почему стратегическое управление персоналом начинается с хорошо интегрированного жизненного цикла HR

Руководителям HR-подразделений следует уделять первостепенное внимание пониманию жизненного цикла HR и его интеграции в свою организацию по многим причинам.

• Он объединяет стратегию и реализацию: Эффективный жизненный цикл HR обеспечивает соответствие всех HR-активностей общей стратегии компании и способствует формированию позитивного опыта сотрудников.
• Выявляет пробелы и разобщенность: Структурированный анализ 13 этапов жизненного цикла HR может показать сильные и слабые стороны вашей HR-функции, включая любые пробелы и разобщенность, что позволит вам их устранить.
• Улучшает согласованность действий заинтересованных сторон: Интегрированный жизненный цикл HR предоставляет HR-руководителям более четкий способ доносить до руководителей бизнеса приоритеты, планы и компромиссы. Он упрощает объяснение того, как HR-инициативы связаны с более широкими целями, что укрепляет доверие, формирует ожидания и помогает заручиться поддержкой ключевых заинтересованных сторон в организации. 
• Это обеспечивает более разумное долгосрочное планирование: благодаря пониманию организационной стратегии руководители HR-подразделений лучше подготовлены к планированию HR-процессов и могут точно определить стратегические приоритеты в сфере HR.

13 этапов жизненного цикла HR

Жизненный цикл HR включает 13 этапов. Давайте подробно рассмотрим их и рассмотрим, как они взаимодействуют друг с другом.

Для наглядности мы также приводим наглядный пример, демонстрирующий, как жизненный цикл HR может работать в организации. В качестве примера мы рассмотрим компанию «Crafted Coffee Co».

• Отрасль: Обжарка и розничная торговля спешелти кофе
• Размер: 400 сотрудников
• Офисы: Головной офис + 2 обжарочных цеха + 50 кафе в 6 штатах
• Текущий стратегический приоритет: Масштабирование деятельности, рост цифровых продаж и снижение текучести кадров.

1. Бизнес-стратегия

Любая деятельность в сфере HR должна начинаться с бизнес-стратегии организации. Распространенными подходами для определения этой стратегии являются SWOT-анализ, анализ пяти сил Портера и более современная канва бизнес-модели.

Бизнес-стратегия трансформируется в несколько стратегических приоритетов, которые затем трансформируются в стратегию управления персоналом. Четко сформулированная бизнес-стратегия может быть преобразована в эффективную стратегию управления персоналом.

Пример: Crafted Coffee стремится удвоить продажи в сфере электронной коммерции за два года и сократить текучесть кадров в кафе с 35% до 20%. SWOT-анализ выявил высокую лояльность к продукту и отток сотрудников как основные сильные и слабые стороны.

2. Стратегия управления персоналом

На этом этапе бизнес-стратегия трансформируется в стратегию управления персоналом. HR-отдел может использовать инструменты, аналогичные тем, что использовались на предыдущем этапе, для определения приоритетов и направления развития. Цель ясна: HR-стратегия должна соответствовать бизнес-целям, чтобы каждое действие HR-отдела напрямую способствовало их достижению.

Пример: Для соответствия бизнес-целям HR-отдел Crafted Coffee ставит перед собой следующие приоритеты:

• Создание внутренней платформы обучения для бариста и руководителей кафе;
• Развитие бренда работодателя для привлечения целеустремленных сотрудников;
• Разработка эффективной программы внутренней мобильности для внутреннего роста.

3. Организационная структура

Затем организационную и HR-стратегии необходимо трансформировать в оптимальную организационную структуру, которая поможет компании достичь своих целей и добиться успеха.

Это может быть реализовано несколькими способами. Самый простой способ — использовать миссию, цели и конкурентные стратегии компании для определения критериев организационной структуры, которые затем используются для разработки фактической структуры.

Пример: Исходя из целей компании, организационная структура Crafted Coffee будет:

• Разработана с учётом гибкости, позволяющей компании масштабировать деятельность;
• Организационная структура, основанная на географическом принципе, объединяющая все кафе в каждом штате в подразделение, которое курируется командой менеджеров, при этом головной офис является отдельным подразделением;
• Предоставление руководителям обжарочных цехов возможности утверждать изменения в поставках, не дожидаясь одобрения руководства, что позволит сократить задержки и повысить продажи.

4. Проектирование рабочих мест и команд

После того, как организационная структура сформирована, следующим шагом является проектирование рабочих мест и команд. Проектирование рабочих мест включает в себя создание ролей, которые способствуют достижению целей организации, а также мотивируют и придают значимость сотрудникам. Этот процесс обычно включает в себя анализ рабочих мест, анализ компетенций и (ре)проектирование рабочих мест.

Проектирование команд строится на этом фундаменте путем формирования групп, способных эффективно взаимодействовать в рамках организационной структуры. Хорошо структурированные команды обеспечивают слаженную работу функциональных подразделений, способствуя общему успеху стратегии.

Пример:

• Анализ рабочих мест в Crafted Coffee Co. показывает, что высокая текучесть кадров в основном обусловлена недостаточным обучением. В ответ на это HR-отдел внедряет усиленную программу адаптации и закрепляет за каждым новым сотрудником «напарника» на первые шесть недель для оказания практической поддержки.
• 
  
• На уровне команд кафе реструктурируются, чтобы увеличить количество сотрудников в смену и снизить нагрузку. Добавляется новая роль супервайзера между бариста и менеджерами кафе, что создает более доступную точку контакта для ежедневной поддержки.

5. Планирование управления персоналом

Планирование управления персоналом фокусируется на прогнозировании как спроса, так и предложения талантливых сотрудников. Спрос формируется организационной стратегией, инвестициями в технологии и будущими потребностями в рабочей силе с точки зрения размера и навыков.

Предложение же зависит от внутренних резервов талантов, внешней конъюнктуры рынка труда, возможностей удержания персонала и характеристик текущего персонала.

На основе этого анализа отдел управления персоналом разрабатывает план действий по управлению персоналом. Он может включать в себя набор персонала, внутреннюю мобильность, переподготовку, инициативы по автоматизации или, в некоторых случаях, такие меры, как заморозка найма, возможности досрочного выхода на пенсию или программы выходного пособия.

Пример:

• В Crafted Coffee Co. высокая текучесть кадров привела к нестабильности в коллективе, и ожидается, что спрос на таланты будет расти по мере роста компании.
• Для поддержки расширения цифровых продаж внедряются инструменты искусственного интеллекта для автоматизации задач, улучшения персонализации и прогнозирования на основе анализа данных.
• HR-аналитика выявляет потенциальный дефицит руководства в головном офисе, что стимулирует разработку планов преемственности.
• Баристам предлагаются четкие карьерные пути и возможности роста для повышения вовлеченности, удовлетворенности работой и удержания персонала.

6. Видение и культура

После того, как рабочие места и команды сформированы, основное внимание уделяется формированию культуры. Сильная организационная культура начинается с четкого видения — того, что отстаивает компания и в каком направлении она движется. Культура — это то, как это видение реализуется изо дня в день.

Культурные ценности формируют то, как люди работают и взаимодействуют. Netflix — известный пример, построивший культуру вокруг того, что он называет «реальными ценностями», а не амбициозных. Одна из таких ценностей — принцип «Нанимать, вознаграждать и терпеть только полностью сформировавшихся людей», который побуждает сотрудников полагаться на логику и здравый смысл, а не на жёсткие правила.

Культура — это не то, что устанавливается единожды; она требует постоянного укрепления. Она также даёт руководителям основу для борьбы с поведением, которое не соответствует ценностям компании.

Как сказал Питер Друкер: «Культура ест стратегию на завтрак». Другими словами, даже самые лучшие планы не увенчаются успехом без поддерживающей их культуры.

Пример:

• Crafted Coffee Co. стремится стать ведущим брендом по обжарке и розничной продаже спешелти кофе в США, предлагая только этичный и экологически устойчивый кофе.
• Для реализации этого видения HR-отдел формирует культуру, в которой сотрудники стремятся к совершенству в своей работе, сохраняя при этом верность этическим и устойчивым стандартам компании.

7. Подбор и отбор персонала

В модели жизненного цикла HR именно здесь начинается жизненный цикл сотрудника. Подбор и отбор персонала направлены на привлечение и выбор подходящих для вашей организации людей.

Цель этого этапа — привлечь кандидатов, которые не только обладают необходимыми навыками и опытом, но и соответствуют ценностям и культуре вашей компании.

Типичные усилия HR-отдела на этом этапе включают в себя разработку бренда работодателя, процесс отбора, оценку и стратегии привлечения талантов.

Пример:

• Чтобы сократить текучесть кадров в Crafted Coffee Co., отдел подбора персонала разрабатывает более эффективный процесс подбора персонала, используя личностные опросники и оценку навыков, чтобы найти кандидатов, которые умеют работать в команде, стремятся предоставлять превосходный сервис и способны работать в условиях стресса и высокой нагрузки.
• Для поддержки цифрового роста компания нанимает нового руководителя отдела маркетинга у конкурента.
• Чтобы улучшить свой бренд работодателя, Crafted Coffee обновляет свой веб-сайт и страницу вакансий, чтобы подчеркнуть свои этические принципы и принципы устойчивого развития. 

8. Адаптация и введение в должность

Введение в должность направлено на ознакомление сотрудников с работой и предоставление им всей необходимой информации и инструментов для выполнения работы.

Аналогично, адаптация – это знакомство сотрудника с организацией и его адаптация к ней. Это путь от подписания трудового договора до достижения им оптимального уровня производительности. К этому моменту сотрудник полностью вошел в должность и работает на 100%. Обычно это занимает от трех до девяти месяцев, в зависимости от сложности вакансии.

Пример:

• В Crafted Coffee Co. все новые бариста записываются на онлайн-курс обучения сразу после принятия предложения о работе. Курс охватывает ценности компании и стандарты обслуживания и должен быть пройден до первого рабочего дня.
• В первый день каждому новому бариста назначается «партнер», который будет сопровождать его на рабочем месте в течение первых шести недель. Кроме того, в течение первых трех месяцев бариста ежемесячно неофициально встречаются со своими руководителями, чтобы оценить прогресс, выявить потребности в обучении и решить любые возникающие на начальном этапе проблемы.

9. Оценка и аттестация

На этом этапе жизненного цикла управления персоналом основное внимание уделяется управлению эффективностью. Руководители оценивают сотрудников, предоставляют обратную связь и помогают согласовать индивидуальные цели с более широкими бизнес-целями.

Этот цикл включает в себя постановку четких целей, отслеживание прогресса и принятие мер на основе результатов. Если цели не достигнуты или требуются новые навыки, сотрудники совместно со своими руководителями разрабатывают планы развития. Достижение целей означает признание и вознаграждение за высокую эффективность.

Пример:

• В Crafted Coffee Co. все бариста участвуют в программе управления эффективностью, которая включает ежеквартальные обзорные совещания и четко определенные критерии эффективности.
• Для поддержания высоких стандартов бариста в каждом кафе, который ежемесячно получает наилучшие отзывы об обслуживании клиентов, получает премию в размере 100 долларов США.

10. Обучение и развитие

На этом этапе основное внимание уделяется развитию сотрудников, чтобы помочь им эффективнее выполнять свои текущие обязанности, подготовиться к будущим возможностям или адаптироваться к меняющимся требованиям к навыкам. Это включает в себя повышение квалификации, переподготовку и обучение, ориентированное на конкретную должность.

Обучение подразумевает приобретение знаний, навыков и моделей поведения, необходимых для повышения производительности труда. Оно часто осуществляется посредством семинаров, практических занятий или самостоятельного обучения. Развитие способствует долгосрочному росту и обычно осуществляется посредством коучинга, наставничества или сложных заданий, которые расширяют возможности.

Пример:

• Компания Crafted Coffee Co. создает в каждом штате учебное кафе для проведения новой программы обучения бариста. Обучение охватывает как технические навыки, так и такие области, как организация и управление временем. Оно также является частью процесса адаптации и завершается до того, как бариста приступит к своей первой смене.
• После года работы в компании бариста, заинтересованные в руководящих должностях, приглашаются на программу обучения управленческим навыкам для подготовки к потенциальному переходу на должность супервайзера.

11. Вовлеченность и вознаграждение

Помимо формирования сильной корпоративной культуры, отдел кадров играет ключевую роль в создании позитивного опыта сотрудников и повышении их вовлеченности. Эти факторы часто важнее для сотрудников, чем просто высокая заработная плата, хотя справедливая и конкурентоспособная компенсация по-прежнему важна для долгосрочного удержания персонала.

Пример:

• В Crafted Coffee Co. условия труда сотрудников улучшаются благодаря обновлению компьютеров и кассовых систем во всех кафе, что дает сотрудникам необходимые инструменты для эффективного выполнения работы.
• Также обновляется пакет компенсаций и льгот. Заработная плата приводится в соответствие с конкурентами, а также вводятся новые льготы, включая бесплатный абонемент в спортзал, медицинскую страховку и доступ к онлайн-сеансам терапии для поддержания общего благополучия.

12. Управление карьерой

Управление карьерой и построение карьерного пути помогают сотрудникам профессионально расти, демонстрируя при этом, что организация заинтересована в их развитии.

Например, человеку, стремящемуся стать менеджером по продажам, может потребоваться сменить несколько должностей в сфере продаж. Четкое планирование пути помогает сотрудникам оставаться мотивированными, сосредоточенными и лучше подготовленными к достижению цели.

Этот процесс также способствует вовлеченности, удержанию персонала и более эффективному планированию преемственности.

Пример:

• В Crafted Coffee Co. все сотрудники как головного офиса, так и кафе имеют доступ к инструменту построения карьеры на базе искусственного интеллекта. Этот инструмент помогает им создать индивидуальный план развития, подбирая роли, соответствующие их навыкам, интересам и опыту. Он также выявляет пробелы в навыках и предлагает ресурсы для развития сотрудников внутри компании.

13. Увольнение

Заключительным этапом жизненного цикла HR-подразделения является увольнение сотрудника.

В идеале уходящие сотрудники становятся лидерами, которые положительно отзываются о своем опыте и даже рекомендуют будущих кандидатов или клиентов. С другой стороны, если кто-то уходит, чувствуя себя недооцененным или с ним плохо обращались, это может нанести ущерб репутации компании. Именно поэтому позитивный опыт сотрудников на ранних этапах жизненного цикла HR-подразделения крайне важен — он снижает нежелательную текучесть кадров и помогает сохранить бренд работодателя.

Конечно, текучесть кадров неизбежна. Важно извлекать из этого уроки. Задавая правильные вопросы в процессе увольнения, организации могут выявить закономерности и внести изменения для сохранения сотрудников.

Пример:

• В компании Crafted Coffee Co. отдел кадров проводит структурированное выходное интервью с каждым сотрудником, подавшим заявление об увольнении. Обратная связь, полученная в ходе этих бесед, является важной частью процесса увольнения.
• Постоянные отзывы показывают, что бариста часто увольняются из-за стресса и перегрузки. В ответ на это компания увеличивает численность персонала во всех кафе, чтобы снизить нагрузку и улучшить повседневную работу.
• Инструментарий жизненного цикла HR для руководителей HR-отделов
• Руководители HR-отделов могут сделать свою работу масштабируемой, а процессы — повторяемыми с помощью понятных шаблонов. Ниже мы составили набор шаблонов, которые руководители HR-отделов могут использовать для улучшения жизненного цикла HR-отдела в своей организации.

Получить руководства по HR-шагам

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ