Перевод статьи 11 HR Trends for 2026: Shaping What’s Next

Статья от Эрика ван Вулпена Erik Van Vulpen

ПРИГЛАШАЮ ПОДПИСАТЬСЯ НА НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ

11 HR-трендов 2026 года: формируем будущее

HR-функция находится на новом перекрёстке, где привычные пути расходятся, и появляются неожиданные. Темпы изменений стремительны, и призыв к лидерству, основанному на устойчивости, ясности и влиянии, никогда не был столь очевиден, определяя, как организации адаптируются, принимают решения и растут.

Авторы: д-р Марна ван дер Мерве, д-р Дитер Велдсман, Эрик ван Вульпен

Рецензия: Моника Немцова

HR вступает в один из самых определяющих моментов своей истории. ИИ уже начал менять подходы организаций к принятию решений, проектированию и созданию ценности. В то же время растет неопределенность, увеличивается дефицит квалифицированных кадров, а требования к скорости и адаптивности усиливаются. HR-отдел имеет уникальную возможность возглавить организационную трансформацию, переосмыслив принципы своей работы, создав новые возможности и помогая бизнесу сохранять согласованность, устойчивость и ориентированность на человека в условиях перемен.

В 2026 году наиболее эффективными HR-специалистами станут те, кто станет архитекторами адаптивности, доверия и инноваций. Мы рассмотрим 11 тенденций, которые определят будущее HR-отдела, их значение для вас как HR-специалиста и практические шаги, которые вы можете предпринять, чтобы стать лидером в этой новой рабочей эпохе.

Основываясь на этих тенденциях, мы определили пять стратегических приоритетов для HR-руководителей в 2026 году. Это четкие направления, которые помогут воплотить рыночные изменения в действия. Вы можете скачать полный отчет ниже.

11 HR-трендов на 2026 год

1. Появляется коалиция лидеров по ИИ, и HR за столом переговоров

ИИ вышел за пределы IT-отделов и вошел в залы заседаний. Поскольку изменения затрагивают все отрасли и функции, руководители осознают, что ИИ — это не просто вопрос интеграции систем, а трансформация бизнеса. Это стало приоритетом первого плана, который переопределяет, как организации формируют стратегию, принимают решения и измеряют и создают ценность.

Растущее значение ИИ отражается в новых назначениях на руководящие должности: 48% компаний из FTSE 100 теперь имеют директора по ИИ, и в среднем организации назначают двух старших руководителей для управления ИИ. Но титулы сами по себе не гарантируют прогресса. Реальные изменения происходят, когда старшие руководители — генеральные директора, директора по ИИ, HR-директора, финансовые директора, операционные директора и технические директора — работают вместе, чтобы встроить ИИ в бизнес-стратегию, принятие решений и культуру. Когда такая межфункциональная согласованность достигается, организации с большей вероятностью переходят от пилотных проектов к устойчивым преобразованиям.

В этой коалиции HR не может быть пассивным наблюдателем, поскольку влияние трансформации ИИ глубоко связано с человеческим фактором. 92% HR-лидеров уже сообщают о некотором уровне участия в реализации ИИ. Однако только 21% активно участвуют в принятии стратегических решений по ИИ. Этот разрыв показывает, что многим HR-функциям все еще не хватает влияния, мандата или компетенций, чтобы занять место за столом переговоров. Чтобы изменить это, HR должен активно завоевывать доверие, развивать соответствующие навыки и позиционировать себя как стратегического партнера в трансформации ИИ. Чем раньше HR включится, тем лучше он сможет влиять на то, как ИИ воздействует на рабочие места, навыки и доверие в коллективе.

Организации, которые с самого начала привлекают HR к стратегии ИИ, с большей вероятностью сбалансируют скорость и устойчивость, переводя технологические изменения в измеримые результаты без ущерба для культуры.

Итог: Эра, когда HR лишь "поддерживал" технологические инициативы, закончилась. Теперь от HR ожидают совместной разработки стратегии трансформации ИИ, защиты человеческой стороны изменений и обеспечения того, чтобы решения приводили к реальному внедрению и влиянию.

Действия для HR:

Участвуйте в стратегическом планировании: Привносите данные о рабочей силе, прогнозы навыков, этические соображения и экспертизу по укреплению доверия в форумы принятия решений по ИИ.

Стройте альянсы с C-level: Сотрудничайте с директором по ИИ, финансовым директором и техническим директором, чтобы согласовать внедрение ИИ с готовностью рабочей силы, культурой и бизнес-результатами.

Переводите технологии в человеческие последствия: Используйте понятный язык, чтобы показать, как ИИ влияет на роли, навыки и культуру, обеспечивая, чтобы решения руководства оставались реалистичными.

2. Человеко-ориентированное управление направляет внедрение ИИ

По мере того как ИИ глубоко интегрируется в процессы найма, обучения и управления производительностью, появляются новые риски — не только от самой технологии, но и от того, как люди ее используют. Неправильно составленные запросы, слепое доверие к результатам и предвзятые данные могут незаметно влиять на реальные результаты, определяя, кто пройдет собеседование, как оценивается производительность или на какую информацию сотрудники полагаются при принятии решений. Это делает управление как технической, так и кадровой проблемой, требующей защиты систем и ответственных практик в повседневном использовании.

Уже 78% организаций внедряют ИИ как минимум в одной функции. По мере роста внедрения растет и обеспокоенность: согласно McKinsey, более половины работников в США называют кибербезопасность, неточность или конфиденциальность личных данных основными проблемами генеративного ИИ. Треть сотрудников также беспокоятся о прозрачности, равенстве и справедливости. Эти опасения основаны на повседневном опыте: неточный документ, созданный ИИ и отправленный клиенту, инструмент, рекомендующий предвзятые решения по найму, или неясные объяснения ИИ в системах обратной связи.

В то время как IT и юридические отделы обеспечивают технические и регуляторные меры защиты, HR играет особую роль: переводит эти меры в повседневные практики, которые сотрудники понимают и которым доверяют. Сотрудничая с другими функциями, HR обеспечивает, чтобы управление было не только соответствующим нормам, но и человеко-ориентированным и вызывающим доверие у персонала. Это включает проверку алгоритмов найма на наличие предвзятости, тестирование инструментов управления производительностью на справедливость и выявление случаев, когда ИИ может непреднамеренно способствовать выгоранию или подрывать благополучие. Эти усилия помогают сделать ответственное использование ИИ частью повседневного опыта сотрудников.

Итог: Самые большие риски ИИ — не технические, а человеческие. Без ограничителей ИИ может незаметно подрывать справедливость, точность и благополучие в повседневных решениях. HR должен направлять человеко-ориентированное управление, внедряя ответственное использование в повседневные инструменты, процессы и поведение.

Действия для HR:

Проверяйте ключевые процессы: Анализируйте, как ИИ используется в найме, обучении и управлении производительностью, чтобы выявить риски предвзятости, неправильного применения или исключения.

Устанавливайте этические ограничители: Сотрудничайте с IT и юридическим отделом, чтобы разработать стандарты предотвращения предвзятости, прозрачности и человеческого надзора.

Обучайте персонал: Проводите обучение на простом языке и создавайте форумы, чтобы сотрудники понимали, как используется ИИ и какие меры защиты применяются, укрепляя доверие через ясность.

3. Бизнес инвестирует в центры передового опыта по ИИ

Хотя 98% организаций ускоряют интеграцию ИИ, немногие чувствуют себя по-настоящему готовыми масштабировать его так, чтобы он приносил реальную ценность. Проекты часто застревают на стадии пилотов, этические риски остаются без управления, а сотрудники чувствуют себя отчужденными или неуверенными в том, что ИИ означает для их ролей. Без четкой структуры организациям сложно перейти от амбиций к влиянию.

Здесь центры передового опыта по ИИ (CoE) начинают менять ситуацию. Эти хорошо обеспеченные ресурсами межфункциональные команды согласовывают технологии, таланты и доверие. CoE координируют усилия между отделами, определяют метрики успеха, управляют рисками и создают управление, необходимое для внедрения ИИ масштабируемым и устойчивым образом. Например, AI Lab компании Siemens действует как центр передового опыта, объединяя экспертов для разработки, тестирования и масштабирования решений на основе ИИ, которые ускоряют инновации в промышленных сценариях.

Помимо IT и бизнес-экспертов, ведущие организации все чаще привлекают HR в эти CoE не только для управления изменениями, но и для их формирования. Данные показывают, что компании, лидирующие в принятии ИИ, в 2,5 раза чаще вовлекают HR в помощь сотрудникам в определении задач, подходящих для автоматизации, что ускоряет внедрение и снижает сопротивление. HR вносит вклад в проектирование рабочих мест, переходы ролей, потребности в переквалификации и этическое внедрение, что критически важно для устойчивых преобразований.

Организации с сильными AI CoE и активным участием HR с большей вероятностью масштабируют инновации, укрепляют культуру и достигают измеримых бизнес-результатов. Они двигаются быстрее, потому что с самого начала согласовывают стратегию и влияние на рабочую силу, избегая ловушек фрагментированной, технологически ориентированной трансформации.

Итог: Центры передового опыта по ИИ становятся определяющей чертой успешного внедрения ИИ. Организации, которые инвестируют в них и включают HR как ключевого партнера, превращают амбиции в измеримые результаты: более быстрое внедрение, более сильная культура и более устойчивые команды.

Действия для HR:

Займите свое место: Присоединяйтесь или выступайте за представительство HR в AI CoE, чтобы потребности рабочей силы были в центре внедрения.

Оценивайте влияние на рабочую силу: Используйте планирование внедрения ИИ в CoE, чтобы проактивно анализировать, какие навыки и роли изменятся, и возглавлять целевые усилия по переквалификации.

Поддерживайте доверие: Развивайте коммуникационные стратегии внутри CoE для создания прозрачности, этических ограничителей и уверенности сотрудников.

4. Возможности ИИ стимулируют коллективный рост

ИИ трансформирует работу не только тем, сколько времени он экономит, но и тем, как меняет саму природу того, на что люди тратят свое время. Хотя автоматизация долгое время позиционировалась как инструмент сокращения затрат, организации теперь осознают, что реальная ценность ИИ заключается в том, как он позволяет людям перенаправить усилия на более ценные виды деятельности. Даже когда экономия времени скромная, особенно в технических или специализированных ролях, возможность отказаться от повторяющихся задач создает пространство для решения проблем, сотрудничества и инноваций.

Исследования показывают, что ИИ может высвободить более 120 часов в год на одного сотрудника. Если эти часы разумно реинвестировать, они становятся двигателем роста, подпитывая развитие навыков и новые карьерные пути. Некоторые организации уже применяют этот подход: ведущий бельгийский телекоммуникационный провайдер реинвестировал сэкономленное время в переквалификацию, предоставляя сотрудникам пространство и поддержку для перехода на новые роли.

Ведущие компании идут еще дальше. Более 80% их инвестиций в ИИ направлены на перепроектирование ключевых функций и запуск новых предложений, а не просто на сокращение затрат. Это сигнализирует о смене мышления: возможности ИИ теперь рассматриваются как рычаг для переосмысления.

Но если сэкономленное время не направляется целенаправленно, команды рискуют быть перегруженными новыми задачами, терять фокус или даже вынуждены нанимать сотрудников на роли, которые были сокращены слишком рано. Финтех-компания Klarna уволила около 700 сотрудников службы поддержки клиентов, ожидая, что агенты ИИ полностью их заменят. Однако руководство позже признало, что полная зависимость от ИИ "не была правильным решением". Компания в итоге наняла обратно сотрудников, чтобы восстановить баланс.

Поскольку 39% текущих навыков, как ожидается, будут нарушены в течение пяти лет, то, как организации реинвестируют это время, будет напрямую формировать адаптивность рабочей силы, конкурентоспособность и долгосрочный успех.

Итог: ИИ лучше всего рассматривать как "партнера по мышлению" или "дополнительную пару рук", усиливающую, а не заменяющую человеческие способности. Но экономия времени сама по себе не приводит к прогрессу. Роль HR — превратить высвобожденные возможности в стратегический актив, направляя их реинвестирование. Это означает использование их для раскрытия обучения, стимулирования инноваций и поддержки долгосрочной устойчивости рабочей силы.

Действия для HR:

Отслеживайте и перенаправляйте сэкономленное время: Определите, где ИИ сокращает административные задачи, и работайте с бизнес-лидерами, чтобы перераспределить сэкономленное время на стратегические инициативы, такие как инновации, трансформация или улучшение клиентского опыта, чтобы выгоды напрямую поддерживали основные бизнес-цели.

Проектируйте новые пути для сотрудников: Создавайте пилотные программы переквалификации и прозрачные карьерные альтернативы для ролей, нарушенных автоматизацией.

Помогайте менеджерам превращать экономию времени в прогресс: Предоставьте менеджерам контрольные списки или руководства для обсуждений, чтобы превращать высвобожденные возможности в конкретные инициативы, такие как перекрестное обучение, непрерывное улучшение рабочих процессов или новые командные эксперименты.

5. Техностресс и страх стать устаревшим (FOBO) входят в повестку HR

Те же силы, которые создают возможности, также подпитывают тревогу. В то время как некоторые организации используют ИИ для стимулирования инноваций и переквалификации, другие сосредотачиваются исключительно на эффективности и сокращении затрат. Сотрудники оказываются между этими полюсами: воодушевлены потенциалом, но также ощущают давление техностресса и FOBO (страха стать устаревшим) по мере ускорения цифровых изменений. Эти опасения уже влияют на то, как сотрудники проявляют себя на работе.

Согласно исследованию Pew Research, 52% работников обеспокоены будущим влиянием ИИ на рабочем месте, и каждый третий считает, что он сократит их возможности трудоустройства. Эти страхи основаны на происходящем: Всемирный экономический форум сообщает, что 41% работодателей планируют сократить штат в ближайшие пять лет из-за ИИ.

Однако 75% сотрудников сообщают, что не чувствуют уверенности в использовании ИИ в своей повседневной работе. Результатом становится нарастающая неопределенность, снижение вовлеченности и скрытое сопротивление трансформациям. Без поддержки сотрудники могут замкнуться, потерять мотивацию или с трудом видеть свое будущее в организации. FOBO, в частности, подрывает уверенность, поскольку работники сомневаются в своей релевантности и карьерных перспективах в мире, где машины выполняют больше их задач.

HR не может позволить себе рассматривать эти проблемы как "мягкие" вопросы. Если организации не решат эти проблемы сейчас, они рискуют столкнуться с замедленным внедрением, нарастающим сопротивлением и потерей талантов в тот момент, когда адаптивность наиболее важна. Роль HR — признать эти страхи, создать пространство для честных разговоров, разработать меры для снижения техностресса и превратить тревогу в активность через ясность, коучинг и непрерывное обучение.

Итог: ИИ будет успешен только в том случае, если сотрудники чувствуют поддержку и уверенность. Борьба с FOBO и технострессом теперь является ключевой для поддержания долгосрочного здоровья рабочей силы.

Действия для HR:

Укрепляйте уверенность в использовании ИИ через практическое обучение: Дайте сотрудникам безопасное пространство для изучения и экспериментов с инструментами ИИ. Сочетайте это с обучением, обратной связью и поддержкой коллег.

Отслеживайте новые риски: Добавьте показатели техностресса и FOBO в опросы и отслеживайте их наряду с производительностью и вовлеченностью.

Сделайте пути переквалификации видимыми и достижимыми: Обеспечьте четкую коммуникацию о переквалификации, карьерных альтернативах и возможностях роста по мере того, как ИИ изменяет роли.

6. Межфункциональные структуры заменяют HR-силосы

Традиционные структуры HR, организованные вокруг силосов, таких как подбор персонала, обучение, вознаграждение и управление производительностью, становятся все более устаревшими в условиях работы с ИИ. Фактически, 89% HR-функций уже реструктурировались или планируют это сделать в ближайшие два года, что сигнализирует о широком стремлении к модернизации.

Возможности ИИ в платформах, таких как Workday, SAP Joule и Microsoft Copilot, ускоряют этот сдвиг, связывая данные и рабочие процессы на протяжении всего жизненного цикла сотрудника. Поскольку эти инструменты автоматизируют передачу задач и выявляют инсайты по различным HR-доменам, они естественным образом стирают функциональные границы и повышают планку для интеграции и сотрудничества.

Ведущие организации отходят от традиционных центров передового опыта HR, таких как специализированные команды по подбору персонала, обучению и развитию, вознаграждению или управлению производительностью, которые часто работают изолированно. Вместо этого они формируют гибкие, межфункциональные команды, где HR-профессионалы из разных специализаций работают над общими бизнес-задачами.

Эти мультидисциплинарные группы сосредотачиваются на приоритетных областях, таких как перепроектирование онбординга, улучшение удержания или развитие лидерского конвейера. Вместо передачи работы между изолированными функциями они интегрируют свои усилия, используя общие платформы, данные и петли обратной связи. Результат — более быстрые решения, более целостный опыт сотрудников и более тесное соответствие бизнес-результатам.

Этот сдвиг столь же культурный, сколь и структурный. Он требует от HR-профессионалов отказаться от мышления, ориентированного на функции, и принять подход, сосредоточенный на результатах, поддерживаемый грамотностью в данных и системным мышлением. Когда HR реорганизуется в гибкие, межфункциональные сети компетенций, он становится драйвером скорости, инноваций и релевантности.

Эти развивающиеся структуры также лучше позиционируют HR для значимого использования ИИ, будь то совместное управление новыми инструментами или применение инсайтов для формирования общей HR-стратегии и целостного опыта сотрудников. Импульс нарастает, но нужно больше: в то время как 42% маркетинговых команд уже используют ИИ, только 13% HR-команд делают это.

Итог: Гибкие HR-структуры теперь являются основой адаптивности. В компаниях, масштабно внедряющих ИИ, этот подход помогает HR быстрее создавать бизнес-ценность с большим соответствием реальным потребностям в талантах и трансформации.

Действия для HR:

Присоединяйтесь или формируйте гибкие команды: Работайте вместе с коллегами по подбору персонала, обучению, аналитике и IT над задачами, ориентированными на результаты, такими как онбординг, развитие навыков или удержание.

Развивайте грамотность в данных: Укрепляйте способность интерпретировать межфункциональные данные и переводить эти инсайты в стратегию рабочей силы на основе бизнес-целей.

Переосмыслите свою роль: Позиционируйте себя не как эксперта в изолированной функции, а как стратегического партнера, сочетающего HR-экспертизу с консультированием и системным мышлением.

7. Расходы HR на ИИ ускоряются

Технологии HR с поддержкой ИИ быстро становятся основой того, как организации планируют, принимают решения и создают ценность. Бюджеты на HR-технологии растут — 55% компаний увеличивают свои расходы на HR-технологии, и к 2030 году ожидается, что рынок технологий ИИ для HR утроится. Платформы HR с ИИ теперь поддерживают все, от подбора персонала и онбординга до управления производительностью, обучения и планирования рабочей силы. Но по мере роста инвестиций увеличивается и давление на достижение бизнес-влияния.

Однако внедрение и воздействие остаются неравномерными. Хотя 49% HR-команд используют ИИ в подборе персонала, менее 15% применяют его в других областях, таких как управление производительностью, развитие или онбординг. Доходы также сильно варьируются — лучшие исполнители сообщают о рентабельности инвестиций в 55% и выше, в то время как другие сильно отстают, с доходами всего 5%.

Реальность такова, что только расходы на технологии не равны воздействию. По мере роста бюджетов на ИИ HR-командам нужны компетенции и рамки принятия решений, чтобы эффективно использовать эти инструменты. Это включает согласование инвестиций с реальными потребностями рабочей силы, развитие навыков для интеграции ИИ в повседневную работу и создание структур, поддерживающих внедрение между функциями. Организации, которые применяют стратегический, подготовленный подход, будут лучше позиционированы для превращения своих инвестиций в измеримое воздействие.

Итог: По мере ускорения инвестиций в ИИ HR-командам нужны сильные навыки, структуры внедрения и четкое принятие решений о том, где ИИ может принести наибольшую ценность. Готовность в этих областях определит, приведут ли инвестиции к реальному воздействию.

Действия для HR:

Приоритизируйте случаи с высоким воздействием: Работайте с заинтересованными сторонами, чтобы определить, где ИИ может решить реальные проблемы, такие как упрощение онбординга, улучшение внутренней мобильности или снижение предвзятости в обзорах производительности.

Проверяйте заявления поставщиков: Запрашивайте реальные эталоны, проверяйте возможности ИИ через пилотные проекты и вовлекайте конечных пользователей перед полным внедрением.

Отслеживайте внедрение и результаты на раннем этапе: Устанавливайте четкие цели для каждого внедрения HR-технологий (например, экономия времени, улучшение качества, метрики опыта) и отслеживайте модели использования для руководства улучшениями.

8. Грамотность в ИИ становится базовой компетенцией HR

ИИ больше не является специализированной областью, зарезервированной для технических специалистов. Поскольку организации внедряют ИИ во всех функциях, от HR-профессионалов ожидают, что они тоже будут говорить на этом языке, будь то создание запросов для генеративных инструментов ИИ, интерпретация алгоритмических рекомендаций или принятие этических решений об автоматизации. Этот сдвиг уже заметен на рынке труда. Хотя только 2% вакансий HR в настоящее время указывают навыки ИИ как требование, спрос растет быстрее, чем в любом другом секторе, с увеличением на 66% год к году.

Это означает, что ранние последователи выделятся как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Для отдельных HR-профессионалов раннее развитие грамотности в ИИ — понимание того, как использовать, задавать вопросы и применять инструменты ИИ в повседневной работе HR — дает реальное карьерное преимущество на рынке, где спрос ускоряется. Однако сегодня только 35% HR-профессионалов говорят, что чувствуют себя подготовленными к использованию технологий ИИ. В то же время HR-команды, которые сейчас инвестируют в развитие грамотности, будут лучше позиционированы для руководства внедрением ИИ по всему бизнесу, вместо того чтобы быть оттесненными более технологически грамотными функциями.

Путь к грамотности в ИИ также меняется. Длинные формальные курсы уступают место практическому, непрерывному обучению. Самостоятельное исследование в настоящее время является наиболее распространенным подходом: 38% HR-практиков развивают навыки ИИ, экспериментируя с инструментами, пробуя функции, тестируя запросы и учась на практике. Такие среды с низкими ставками помогают командам обрести уверенность и делиться уроками с коллегами. Такой итеративный подход отражает то, как сам ИИ развивается: через эксперименты, обратную связь и доработку.

Итог: В мире, поддерживаемом ИИ, способность понимать и ответственно применять ИИ стала обязательным условием для релевантности и воздействия HR.

Действия для HR:

Экспериментируйте в безопасных пространствах: Используйте песочницы или пилотные проекты для практики создания запросов и интерпретации результатов ИИ.

Делитесь знаниями с коллегами: Создавайте внутренние форумы или сообщества практиков, где команды обмениваются инсайтами и советами.

Применяйте ответственно: Балансируйте эксперименты с этическими ограничителями, обеспечивая прозрачность, предотвращение предвзятости и человеческий надзор.

9. Человеческие сильные стороны определят будущее влияние HR

По мере того как ИИ берет на себя больше технической и транзакционной работы, уникальная ценность HR все больше коренится в человеческих способностях. Эмпатия, этическое суждение, коммуникация и построение культуры становятся критическими дифференциаторами в рабочих местах, где машины выполняют большую часть рутины. Эти человеческие навыки не являются "приятным дополнением", а становятся необходимыми для направления организаций через изменения, поддержания доверия и сохранения культуры в эпоху быстрой автоматизации.

Этот сдвиг уже заметен на более широком рынке талантов. Почти три из пяти работодателей говорят, что мягкие навыки сегодня важнее, чем пять лет назад, и спрос на социальные и эмоциональные навыки, как ожидается, вырастет на 26% к 2030 году. Внутри HR это означает, что способности, такие как коучинг, влияние и эмоциональный интеллект, переходят из периферии в ядро того, что функция должна предоставлять.

Эти навыки особенно важны в моменты неопределенности, когда от HR требуется направлять лидеров, поддерживать сотрудников и создавать пространство для сложных разговоров об изменениях. И хотя спрос на цифровые и аналитические навыки растет, эмоциональный интеллект, адаптивность и влияние теперь так же важны для HR-профессионалов, которые хотят оставаться заслуживающими доверия и эффективными.

По мере изменения бизнеса от HR все чаще будут ожидать применения человеческих навыков в повседневной практике и моделирования их для всей организации. Чтобы уверенно направлять трансформацию, HR-профессионалы должны инвестировать в свое собственное развитие, активно развивая навыки, такие как эмпатия, коучинг, укрепление доверия и этическое суждение. Эти навыки должны быть заметны в повседневных взаимодействиях с сотрудниками и руководством, а не только изложены в стратегических документах.

Итог: Чем больше технологии формируют рабочее место, тем больше человеческие навыки определяют ценность HR. Чтобы HR оставался влиятельным и эффективным, удвоение усилий на эмоциональном интеллекте, этическом суждении и коммуникации становится столь же важным, как обучение использованию инструментов ИИ.

Действия для HR:

Непрерывно развивайте человеческие способности: Рассматривайте навыки, такие как активное слушание, коучинг и культурная осведомленность, как ключевые, а не второстепенные.

Ведите примером: Демонстрируйте эмоциональный интеллект, этическое суждение и адаптивность в повседневной работе HR, особенно в моменты изменений или неопределенности.

Интегрируйте человеческие точки соприкосновения: В HR-программах, от онбординга до управления производительностью, целенаправленно создавайте пространство для размышлений, обсуждений и связей.

10. Планирование рабочей силы выходит за рамки рабочих мест и ролей

Подход организаций к планированию рабочей силы претерпевает фундаментальный сдвиг. Традиционные модели, основанные на рабочих местах, которые фокусировались на численности, должностях и затратах, уступают место более гибким подходам, ориентированным на навыки. Вместо простого заполнения ролей лидеры задаются вопросом, какие способности необходимы для конкретных инициатив и как их можно собрать из сотрудников, фрилансеров, партнеров и даже агентов ИИ для достижения развивающихся бизнес-приоритетов.

Этот переход к планированию на основе навыков уже демонстрирует измеримое воздействие. Исследования показывают, что организации, ориентированные на навыки, на 57% чаще предвидят и эффективно реагируют на изменения. Например, три четверти рабочей силы Mastercard теперь зарегистрированы на внутренней бирже талантов, что помогло компании высвободить 100 000 часов мощности и сэкономить 21 миллион долларов только за счет внутренней мобильности.

Организуя работу вокруг навыков, а не жестких ролей, ведущие компании повышают гибкость, ускоряют инновации и предоставляют сотрудникам новые пути для роста, выходящие за рамки традиционных иерархий. Для HR этот сдвиг требует новых способов мышления и работы — отхода от статичных должностных инструкций и принятия инструментов, таких как динамические таксономии навыков, биржи талантов с поддержкой ИИ и модели производительности, отражающие вклад в проекты, а не только роли.

Итог: Будущее планирования рабочей силы меньше связано с заполнением ролей и больше с сборкой правильных навыков и способностей — от людей и технологий — для удовлетворения развивающихся бизнес-потребностей с скоростью и точностью.

Действия для HR:

Динамически картируйте навыки: Используйте платформы с поддержкой ИИ для определения текущих навыков, смежностей и пробелов во всех источниках талантов, от сотрудников до подрядчиков и систем ИИ.

Запускайте пилотные проекты на основе навыков: Формируйте команды на основе способностей, а не должностей, чтобы протестировать новые способы работы.

Обеспечивайте внутреннюю мобильность: Создавайте четкие, ориентированные на навыки пути, которые позволяют сотрудникам менять роли и брать на себя новые вызовы по мере роста.

11. Лидерство расширяется, а управление сокращается

Организации последовательно упрощают структуры для повышения эффективности и сокращения уровней, что является частью более широкого сдвига, часто называемого "Великим упрощением". Эффекты этого сдвига становятся все более заметными. Поскольку системы ИИ берут на себя задачи, такие как координация, отслеживание и планирование, уровни среднего управления пересматриваются или полностью устраняются. Например, Google сократил численность менеджеров небольших команд более чем на треть, ссылаясь на рост эффективности. В более широком смысле количество менеджеров по всему миру сократилось более чем на 6% за последние три года, а число руководящих ролей также сокращается.

Сочетание давления на затраты и зрелости ИИ меняет то, как организации определяют управление и распределяют лидерство. Но в то время как административная сторона управления сокращается, человеческая сторона лидерства становится более важной, чем когда-либо. Организации движутся к неформальному, распределенному и ситуативному лидерству, где ответственность за руководство командами распределяется по уровням и контекстам. Влияние неформального лидерства уже заметно на практике: исследование, сравнивающее формальных и неформальных лидеров по 161 переменной, показало, что неформальные лидеры стабильно получают более высокие баллы по разделяемому видению, коммуникации, отношениям и характеру.

Итог: ИИ и стремление к эффективности могут переписывать роль менеджера, но они также повышают ценность человеко-ориентированного лидерства в укреплении доверия, производительности и культуры.

Действия для HR:

Перепроектируйте программы лидерства: Сосредоточьте обучение на влиянии, эмпатии и сотрудничестве, а не только на надзоре.

Признавайте распределенное и неформальное лидерство: Обновите системы производительности и вознаграждений, чтобы отмечать лидерские поведения на всех уровнях.

Поддерживайте менеджеров в переходе: Помогайте традиционным менеджерам отказаться от административных задач и принять роли коучинга и укрепления доверия, которые ИИ не может заменить.

Ваш ход

Эти 11 трендов предлагают практическую дорожную карту того, что HR должен приоритизировать в 2026 году и далее. Они подчеркивают ключевые изменения, формирующие работу, от того, как ИИ влияет на решения, и как переопределяются навыки и роли, до эволюции опыта сотрудников.

Будь то участие в стратегии ИИ, укрепление человеческих способностей или перепроектирование планирования рабочей силы, возможности для HR очевидны. Эти изменения уже происходят, и то, как HR отреагирует, определит как бизнес-результаты, так и будущее работы. Сейчас самое время действовать с уверенностью, вовлекать других и строить такую HR-функцию, которая создает долгосрочную ценность как для организации, так и для ее людей.

ПРИГЛАШАЮ ПОДПИСАТЬСЯ НА НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ