Перевод статьи Three keys to building a more skilled postpandemic workforce

Статья компании McKinsey. Авторы Jutta Bodem-Schrötgens is a consultant in McKinsey’s Hamburg office, Angelika Reich is a partner in the Vienna office, Bill Schaninger is a senior partner in the Philadelphia office, and Kartik Sharma is an expert in the Waltham, Massachusetts, office.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Три ключа к повышению квалификации рабочей силы компании

Многие компании сталкиваются с серьезным и постоянно растущим дефицитом навыков. Некоторые компании подходят к формированию навыков более комплексно - и постепенно получают преимущество над конкурентами.

Кризис COVID-19 и последующий переход к гибридным моделям работы увеличили потребность в новых навыках рабочей силы. Пятьдесят восемь процентов респондентов нашего недавнего глобального опроса заявили, что устранение пробелов в навыках стало более приоритетной задачей с момента начала пандемии, а 69 процентов заявили, что их компании задействуют больше навыков, чем до кризиса.

Любопытно, что наиболее приоритетными для компаний навыками являются лидерство и управление другими, критическое мышление и принятие решений, а также управление проектами (Иллюстрация 1). Это говорит о том, что помимо желания быть более ориентированными на сотрудников, организации все еще осваивают новые способы работы, навязанные им вирусом.

Проблемы будут только расти. Например, по нашим оценкам, спрос на социальные и эмоциональные навыки (те, которые машины не могут освоить) вырастет на 25 процентов только в Соединенных Штатах в течение следующего десятилетия по сравнению с ранее ожидаемым ростом на 18 процентов (см. Врезку, «A софтверная компания становится эмоциональной »). Исследование, проведенное Глобальным институтом McKinsey, показывает, что к 2030 году 107 миллионам рабочих, возможно, придется сменить профессию, что на 12 миллионов больше, чем предполагалось до пандемии.

Перевод статьи What’s the Best Way to Build Trust at Work?

Статья из Гарвард Бизнес Ревью. Авторы:

• Alisa Yu graduated from the Stanford School of Business with a PhD in Organizational Behavior. 
• Julian Zlatev is an Assistant Professor of Business Administration at Harvard Business School

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Как лучше всего завоевать доверие на работе?

Резюме

Одна вещь, которая больше всего пострадала из-за пандемии, может быть наша способность доверять. В то время как некоторые из нас скоро вернутся в офис, другие не вернутся вообще, и большинство из нас будет там только несколько дней в неделю.

• Доверие - это убеждение, которое строится медленно, в течение длительного периода времени, посредством повторяющихся взаимодействий. Как мы можем укрепить доверие в этих обстоятельствах?
• Недавние исследования показали, как признание эмоций других может укрепить доверие. Акт вербального признания чужих чувств воспринимается как действие, требующее усилий, и может помочь установить с ними более глубокие связи.
• Но не все подтверждения работают одинаково. Когда эмоциональное признание рассматривается как мотивированное эгоистичными причинами, оно не столь эффективно, потому что люди предполагают, что действие совершается для личной выгоды, а не для помощи другим. Это также может быть менее эффективным в условиях конкуренции, когда люди могут сомневаться в намерениях подтверждающего.

Недавние исследования показывают, что наш массовый переход на работу из дома во время пандемии начал подрывать наше доверие к нашим коллегам. Доверие - это убеждение, которое строится медленно, через повторяющиеся взаимодействия, которые происходят в течение длительного периода времени.

Перевод статьи Are you prepared to lose 40% of your employees?

В тему читаем: 13 признаков, что сотрудник планирует увольняться (согласно исследованиям)

Все материлы по теме текучести персонала

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

А вы готовы потерять 40% своих сотрудников?

Исследование, проведенное Personio и Opinium, показало, что более трети сотрудников (38%) хотят сменить роли в следующие шесть или двенадцать месяцев или после того, как экономика укрепится. По прогнозам Microsoft, более 40% работиков могут бросить работу в этом году.

Исследование списка вакансий показывает, что около 63% из тех, кто планирует сменить работу в следующие шесть месяцев, больше, чем предсказывали другие исследования. А новый анализ Gallup показывает, что 48% работающего населения Америки активно ищут работу или ищут возможности.

Это довольно пугающие цифры, особенно если вы знаете, как сложно привлечь и нанять новых людей.

Перевод статьи 30 HR Business Partner Interview Questions

Автор: Tess C. Taylor,  As a veteran of the Human Resources and professional development industries, Tess C. Taylor, SHRM-CP, PHR, CCC, CPC; Founder of HR Knows, is known for making the complex simpler to understand when it comes to HR and learning topics.

В тему HRBP читаем Josh Bersin: 8 навыков, необходимых HR бизнес партнерам

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

30 вопросов для собеседования с HR-бизнес-партнерами

Готовитесь к собеседованию с HR-партнером по бизнесу (HRBP)? Собеседование с HRBP имеет решающее значение для определения соответствия между вами и организацией, в которую вы подаете заявку. Ваша задача - убедить организацию в том, что вы можете предложить им лучшие решения и помочь им в достижении их бизнес-целей. Во время собеседования вам могут задать несколько довольно сложных вопросов.

В этой статье мы перечислили основные вопросы собеседования с HR-партнерами по бизнесу, а также на что следует сосредоточиться при ответе на них. Давайте нырнем!

Содержание

1. Вопросы на собеседовании по решению проблем / Problem-solving interview questions
2. Вопросы на собеседовании по ролям / Role-specific interview questions 
3. Вопросы поведенческого интервью / Behavioral interview questions
4. Вопросы на собеседовании, основанные на компетенциях / Competency-based interview questions
5. Странные вопросы на собеседовании / Oddball interview questions
6. Важность практики для собеседования с HR-бизнес-партнером / The importance of practicing for your HR business partner interview 

Вопросы на собеседовании с HR-бизнес-партнером

При подготовке к собеседованию с HRBP рекомендуется сформулировать несколько общих ответов, касающихся ваших навыков и знаний в области управления персоналом. Это поможет вам повысить уверенность во время собеседования. Один из способов сделать это - записать список ваших сильных сторон, вашего опыта, учетных данных и сертификатов HRBP, отраслей, в которых вы работали, и достижений, которых вы достигли.

Вы также хотите включить будущие цели для работы с организацией, например, как вы можете интегрироваться с любой компанией, как ваша работа согласуется с видением и целями потенциального работодателя, а также процессы, которые вы используете для выполнения этих задач в краткосрочной и длительный срок.

Нужны вопросы для собеседования с HR-бизнес-партнером, чтобы начать практиковаться? Прочтите их, чтобы понять, о чем вас могут спросить на предстоящем собеседовании.

Вопросы на собеседовании по решению проблем

В качестве HRBP важно продемонстрировать потенциальному работодателю, что вы обладаете знаниями и ресурсами для решения наиболее насущных проблем сотрудников и кадровых ресурсов организации. Поэтому вот краткое изложение некоторых вопросов на собеседовании, основанных на решении проблем, которые вам могут задать.

Вопросы

1. Как вы поможете нашей компании обеспечить лучшее соответствие между нашими HR-метриками и бизнес-результатами?
2. Расскажите нам о случае, когда вы занимались сложным кадровым делом в другой организации?
3. Что бы вы сделали, чтобы решить проблему текучести кадров?
4. Столкнувшись с новой проблемой, как начать ее исследование?
5. Если бы у вас возник конфликт с членом нашего руководства, как бы вы его разрешили?

Перевод статьи Research: Why Rejected Internal Candidates End Up Quitting

Статья Гарвард Бизнес ревью. Авторы JR Keller is an assistant professor of human resource studies in the ILR School at Cornell University. His research examines how organizations can improve their internal and external hiring practices.

Kathryn Dlugos is an assistant professor of human resource management in the School of Labor and Employment Relations at Penn State University. Her research focuses on how organizations match people to jobs.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Исследование: почему отклоненные внутренние кандидаты увольняются

Возможно, для рекрутера нет лучшего опыта, чем увидеть резюме выдающегося внутреннего кандидата на его столе. Вы можете сразу приступить к работе, и, поскольку нынешние сотрудники знают организацию и ее особенности, им требуется меньше усилий, чтобы быстро приступить к работе. Вам также редко приходится платить премию, которая обычно требуется для привлечения внешних кандидатов. В качестве дополнительного бонуса наем внутреннего кандидата сигнализирует другим сотрудникам о том, что у них тоже есть будущее в организации, что повышает вероятность того, что они будут смотреть изнутри, когда обдумывают свой следующий карьерный ход.

Учитывая эти преимущества, фирмы расширяют свои усилия, чтобы облегчить нынешним сотрудникам возможность узнать о новых внутренних возможностях и подать заявку на них. Создание более открытых внутренних рынков талантов, безусловно, увеличивает шансы на то, что менеджер по найму найдет идеального внутреннего кандидата, но это также означает, что менеджеры по найму чаще оказываются в незавидном положении, когда им приходится сообщать другим сотрудникам, что они не получили работу. Хотя получить достоверные данные о шаблонах внутренних приложений сложно, недавние оценки показывают, что менеджеры могут рассчитывать на получение в среднем 10 внутренних приложений на каждую открытую вакансию, и эта цифра была подтверждена в наших беседах с лидерами по привлечению талантов в более чем двух десятках. крупные организации. Это означает, что часто 9 сотрудников - 10, если вы нанимаете внешнего кандидата - слышат «нет» каждый раз, когда публикуется вакансия.

Перевод статьи Burnout is fueling the ‘great resignation’ in the us, according to hr leaders

Опубликовано на сайте MITSloan - на сегодня это один из самых качественных сайтов по теме HR. Авторы: John Kotter is the Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, at Harvard Business School and chairman of the management consulting firm Kotter. Vanessa Akhtar, Ed.D., is a director at Kotter who works on the firm’s most complex transformation engagements and helps drive research and development.

В тему Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Корпоративная культура: как преодолеть сопротивление изменениям

По мере того, как компании работают над сложными стратегиями возвращения в офис и определяют, как управлять вечно гибридной рабочей силой, необходимость культивирования и сохранения эффективной организационной культуры волнует всех. Внедрение культуры намерений (intentional culture) - важнейший элемент адаптируемой организации, способной быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности. Как ясно продемонстрировала пандемия COVID-19, а также сопутствующие ей неопределенность и сложность, организациям нужна культура, которая поощряет гибкость, адаптируемость и скорость.

Но, несмотря на общее признание важности и роли культуры, очень мало единого мнения о том, как ее эффективно изменить. Типичные подходы к изменению культуры - полагаться на лидеров, которые определяют культуру и распространять ее по всей организации, или полностью передать ответственность за формирование и построение культуры на группу HR - редко дают реальные результаты. Эти попытки часто сталкиваются с серьезными препятствиями в типичной ориентированной на управление организации, которая склоняется к стабильности и надежности, а не к изменениям и гибкости, и чьи руководители могут рассматривать изменения как угрозу.

Перевод статьи Burnout is fueling the ‘great resignation’ in the us, according to hr leaders

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Выгорание причина высокой текучести в США, если верить HR

Означает ли это, что американская гимнастка Симона Байлз представляет других американских работников?

Звездная американская гимнастка Симона Байлз попала в заголовки новостей на этой неделе после того, как решила выйти из финала женской сборной по гимнастике Олимпийских игр в Токио из-за проблем с психическим здоровьем.

Это произошло после того, как она выполнила упражнение в опорном прыжке, за которое она получила свой самый низкий олимпийский результат: 13,766.

После своего ухода она сказала репортерам: 

«После выступления я просто не хотела идти дальше. Я должна сосредоточиться на своем психическом здоровье. Я просто думаю, что психическое здоровье сейчас более распространено в спорте.»

Ее решение вызвало неоднозначную реакцию в социальных сетях и прессе.

Хотя сама Байлз поблагодарила своих сторонников за всю их любовь в Твиттере, многие, особенно правые комментаторы, критиковали ее шаг.

Однако новое исследование американской аутплейсмент-фирмы Challenger, Gray & Christmas показало, что трудное решение Байлз сделать приоритетом свое психическое здоровье и потребности ее команды свидетельствует о более широких тенденциях на рынке труда США.

Фирма аутплейсмента опросила 172 HR и бизнес-лидеров по всей территории США в июле и обнаружила, что 68% были обеспокоены оттоком талантов, а 59% отметили, что причина так называемой «великой отставки» связана с выгоранием сотрудников. .

В связи с этим 75% компаний указали, что сотрудники хотят большей гибкости в работе.

Старший вице-президент Challenger, Gray & Christmas Эндрю Челленджер прокомментировал: «Для многих американцев после почти 18 месяцев изоляции и мер предосторожности выполнение своей работы каждый день похоже на попытку зажечь использованную спичку.

«Добавьте к этому растущее давление, заставляющее работать лично, любые проблемы с уходом за детьми или здравоохранением, а также рост числа случаев COVID по всей стране, неудивительно, что рабочие все чаще покидают рабочие места.

«Симона Байлз похожа на многих американских рабочих: преданные своему делу, талантливые и целеустремленные члены команды, принимающие трудное решение делать то, что они считают лучшим, перед лицом беспрецедентного давления».

Чтобы попытаться удержать сотрудников, опрос показал, что 63% предлагали новые стимулы, а 15% заявили, что они предлагают их всей своей рабочей силе.

Основные стимулы, которые они предлагают, связаны с гибкой работой с целью борьбы с выгоранием - 65% опрошенных предлагают гибкий график, 62% - варианты удаленной работы и 53% - гибридные схемы работы - а другие предлагали более высокую заработную плату и денежные бонусы. поддерживать уходящих из-за низкой заработной платы.

«Многие работники использовали пандемию, чтобы изменить приоритеты в том, что является самым важным в их жизни, и пересмотреть то, чем они хотят заниматься в своей карьере. Деньги - это всего лишь часть этого », - добавил Челленджер.

«Рабочие также хотят иметь возможность выгуливать своих собак в течение дня и знать, что у них есть возможности для продвижения по службе».

Пять способов, как HR могут усилить people analytics

Перевод статьи Five ways HR can better leverage people analytics. 

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики. Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

Пять способов, как HR могут усилить people analytics

People analytics - критически важный компонент для улучшения полного жизненного цикла сотрудников, но многие компании не используют ее в полной мере. Здесь профессор В. Чарльз, директор по аналитике, и Питер Доррингтон, директор по стратегии, Anthrolytics Ltd описывают пять ключевых областей, в которых человеческая аналитика может применяться для повышения продуктивности, производительности и эффективности.

В последние годы все большее число компаний начали использовать people analytics, чтобы лучше понимать свою рабочую силу и управлять ею - и на то есть веские причины. Сотрудники являются самым большим активом компании и часто являются ее крупнейшими расходами. При хорошей поддержке производительность и продуктивность сотрудников могут повысить устойчивое конкурентное преимущество компании.

People analytics - это использование последних цифровых инноваций для получения статистической информации из данных о сотрудниках для моделирования и оптимизации человеческого капитала организации. Они позволяют лицам, принимающим решения, принимать решения, основанные на фактических данных, которые делают организации более прозрачными, справедливыми, эффективными и продуктивными, а также расширяют возможности сотрудников для личного и профессионального роста.

Инновационная people analytics может помочь менеджерам по персоналу использовать (большие) данные о сотрудниках для принятия решений и достижения операционного превосходства в различных HR-функциях, а также для улучшения полного жизненного цикла сотрудников, в результате чего сотрудники становятся более здоровыми, счастливыми и продуктивными.

Ниже приведены пять ключевых областей HR, в которых может применяться people analytics:

1. Привлечение талантов

Привлечение талантов - это большое дело, особенно с учетом значительных последствий, которые это может иметь для компании. Поиск и найм подходящих людей - это стратегический организационный процесс, который напрямую влияет на производительность и продуктивность компании. Исследование Boston Consulting Group показало, что компании, которые преуспевают в подборе персонала, имеют лучшие экономические показатели.

Тем не менее, эта функция включает в себя большой объем операций с входами, выходами и процессами, которые иногда трудно детализировать, поэтому ими может быть еще сложнее управлять или контролировать. Некоторые говорят, что привлечение талантов - это несложное занятие; с явно понятными показателями для измерения успеха, такими как количество соискателей и количество принятых на работу. Однако в реальности все не так просто. Как привлечь лучших или идеальных талантов? Как вообще определить, что «лучшее» и «идеальное» вообще выглядит? Сколько нужно платить за этот талант? И как вы защищаете свой выбор найма?

Людская аналитика может помочь, давая представление о том, что делает «идеальным» сотрудником. Путем интеграции прогнозной аналитики в процесс найма можно обучить алгоритмы с использованием исторических данных, чтобы рекомендовать наиболее подходящих кандидатов менеджерам по найму.

Кроме того, кадровая аналитика может помочь компаниям решить, каким характеристикам кандидата следует отдавать предпочтение в процессе привлечения талантов, сколько ресурсов следует задействовать для каждого кандидата и как оптимизировать весь процесс найма. Например, это может помочь вам решить, какие инструменты проверки и отбора следует использовать для оценки и сокращения первоначального пула кандидатов.

People analytics включает в себя сочетание обширных теоретических, статистических и бизнес-знаний.

Недавнее исследование показало, что можно предсказать успешный найм кандидата на определенной должности на этапе до приема на работу и использовать прогнозы для разработки глобальной модели оптимизации с использованием подхода предписывающей аналитики с помощью машинного обучения и математического программирования. В конечном итоге people analytics может улучшить общие показатели, такие как время найма и стоимость найма, а также качество найма.

2. Найм и адаптация

Использование возможностей HR-аналитики может помочь организациям ускорить путь кандидата к продуктивности. Адаптация, также известная как организационная социализация, является жизненно важной частью опыта нового сотрудника, поскольку она может повлиять на первоначальное чувство принадлежности, приверженности и успеха сотруднику. Это помогает новым сотрудникам адаптироваться к среде компании, чтобы они могли чувствовать себя вовлеченными и подготовленными к своей работе. При эффективном управлении адаптация может привести к более быстрому обучению сотрудника, что напрямую повлияет на продуктивность организации.

Интересно, что не нужно ждать первого дня кандидата, чтобы начать процесс адаптации. Оценка перед приемом на работу может дать преимущество в понимании сильных и слабых сторон сотрудников, так что действия могут быть предприняты заблаговременно для поддержки развития сотрудников. Людская аналитика может помочь, предлагая индивидуальный процесс адаптации, разработанный с учетом потребностей каждого нового сотрудника.

Например, если данные оценки перед приемом на работу показывают, что новый сотрудник менее квалифицирован в методах решения проблем, то план адаптации, который включает обучение анализу и решению проблем, может быть разработан специально для этого сотрудника. В плане также можно определить тип и количество ресурсов, которые быстрее поддержат кандидата.

3. Обучение

Понятно, что people analytics может помочь организациям глубже понять своих сотрудников. Когда дело доходит до обучения и развития, people analytics также может согласовывать требования к возможностям организации с потребностями обучения отдельных сотрудников. Мягкие навыки, эмоциональный интеллект и лежащие в основе отношения также могут быть оценены и рассмотрены.

Прогнозная кадровая аналитика использует алгоритмы искусственного интеллекта и машинного обучения, чтобы помочь специалистам по персоналу улучшить обучение на рабочем месте, уменьшить предвзятость при оценке кандидатов, а также удержать и мотивировать существующих сотрудников.

Например, предписывающая аналитика может предложить программу обучения для сотрудников, чья продуктивность страдает, чтобы можно было управлять их производительностью, тем самым снижая текучесть кадров. Людская аналитика также может помочь оценить результаты обучения и производительности, чтобы определить, какие программы обучения дают самые высокие результаты.

Кроме того, он может помочь организации отслеживать и применять объективную стратегию карьерного роста, основанную на знаниях, опыте, продемонстрированной компетентности и необходимых и достигнутых результатах. Таким образом, можно устранить важную причину неудовлетворенности сотрудников; чувство несправедливо обойдено.

4. Вовлеченность и мотивация

Вовлеченность сотрудников и их мотивация - это тема, которая привлекла значительное внимание как практиков, так и исследователей, особенно в ответ на нарушение традиционного мира труда, вызванное пандемией. Вопросы о том, где и как сотрудники находят смысл в работе, на протяжении десятилетий интересовали психологов, социологов, экономистов и ученых-организаторов.

Поиск смысла и цели в выполняемой ими работе - это глубоко личный опыт для каждого сотрудника, и не существует такого понятия, как «стандартный сотрудник». Инструменты прогнозной кадровой аналитики могут помочь не только измерить индивидуальный опыт сотрудников в режиме реального времени, но и определить, что в первую очередь способствует вовлеченности и производительности сотрудников, чтобы можно было адаптировать методы для их улучшения.

People analytics может помочь менеджерам по персоналу сосредоточиться на изменении повседневного опыта сотрудников на работе и реализовать действия, которые сделают рабочее место более позитивным, значимым и продуктивным. Он также может помочь организациям измерить свой прогресс в достижении целей разнообразия и инклюзивности, предоставляя объективную и основанную на данных структуру для анализа и целенаправленных действий.

5. Удержание

Традиционно HR-аналитика носит описательный характер, что означает, что прошлые данные о сотрудниках обычно анализируются для выявления закономерностей в таких показателях, как текучесть кадров и удержание. Затем такие шаблоны используются в соответствующей организационной политике, направленной на удержание талантов.

Описательная аналитика не может предсказать будущие результаты на уровне отдельных сотрудников, в отличие от прогнозной кадровой аналитики. Достижения в области искусственного интеллекта и технологий машинного обучения расширили возможности прогнозирования удержания на уровне отдельных сотрудников.

В системе человеческого капитала, основанной на талантах, организациям необходима способность предсказывать, какие сотрудники, обладающие определенными навыками и талантами, с наибольшей вероятностью уйдут. Это жизненно важно, потому что, если организация знает «почему» достаточно рано, она может разработать своевременные меры для повышения удовлетворенности работой, предложить соответствующие стимулы и сдержать отток сотрудников.

Это еще более актуально, если учесть, что исследования показали, что текучесть кадров является контекстно-зависимым явлением. Например, при определенных условиях отношение к работе (например, удовлетворенность) может лучше предсказывать текучесть кадров в одном контексте, чем в другом. Таким образом, имеет смысл, чтобы каждая организация выделяла ресурсы на построение своих собственных моделей удержания.

Исследования показали, что общие переменные, предсказывающие убыль персонала, включают, среди прочего, такие вещи, как стиль управления, оплату и льготы, баланс между работой и личной жизнью, продолжительность перерывов, а также служебные аттестации и продвижение по службе.

Прогнозная кадровая аналитика может помочь выявить скрытые связи между удовлетворенностью сотрудников и другими ключевыми факторами, способствующими текучести кадров.

Резюме

Сегодня многие организации применяют кадровую аналитику, чтобы получить более целостное представление о своем бизнесе и потребностях сотрудников, а также о командных и индивидуальных возможностях. В свою очередь, такое понимание может выявить сильные и слабые стороны и помочь, указав, где необходимы дальнейшие инвестиции в людей.

People analytics включает в себя сочетание обширных теоретических, статистических и бизнес-знаний. Построение модели проходит через различные этапы и несколько итераций, чтобы обеспечить оптимальное соответствие данных; он также включает этап тестирования, на котором модель применяется к реальному набору данных, чтобы определить, насколько точно она может предсказать фактические результаты.

При правильном использовании эти модели могут оптимизировать набор персонала, упростить процесс адаптации, ускорить обучение и развитие, повысить вовлеченность и мотивацию сотрудников, а также сократить отток персонала.

Однако разумно признать пределы имеющихся знаний и передовых технологий. Потому что, как и в случае с любыми другими передовыми статистическими моделями, при неправильном подходе прогнозное моделирование и кадровая аналитика могут включать некоторую степень ошибки. Более того, модели прогнозирования - это не конец, а только средство для достижения лучшей и более устойчивой производительности организации.

Без человеческого толкования, суждения, участия, приверженности, здравого смысла и этических ценностей модели могут быть как бессмысленными, так и бесполезными. Это последний шаг от предсказания к действию, и когда дело доходит до реализации решений, которые могут повлиять на профессиональную и личную жизнь сотрудников, последнее слово в процессе должно принадлежать реальному человеку.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Перевод статьи What Is People Analytics? An Essential Guide. Автор Erik van Vulpen.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики. Не забывайте про Он-лайн курсы по HR-аналитике

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности
4. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
5. Он-лайн курс "Введение в R для HR" 
6. Анализ дожития / Survival analysis (в HR)

Что такое People Analytics? Базовое руководство

Не так давно упоминание словосочетания «People Analytics» на рабочем месте вызывало много пустых разговоров. Перенесемся через несколько лет, и People Analytics? окажется в центре человеческих ресурсов. Принятие решений о людях в организации сейчас более чем когда-либо основано на анализе и данных, как и в любой другой управленческой дисциплине.

People Analytics также продвинулась в последнее время, перейдя от отчетов систем управления персоналом, численности персонала, отпусков и данных по болезни к более продвинутым возможностям, таким как управление талантами и планирование персонала. Для высокоэффективных организаций наличие и использование хорошо функционирующей people analytics имеет решающее значение для победы в войне за таланты.

Вот ваше основное руководство по HR-аналитике с определениями, примерами, инструментами и многим другим.

Содержание

1. Что такое people analytics?
2. Преимущества people analytics
3. Примеры people analytics
4. Как HR может начать развивать возможности People Analytics?
5. Будущее people analytics
6. Вопросы-Ответы

Что такое people analytics?

People Analytics - это практика сбора и применения данных об организации, людях и талантах для улучшения важных бизнес-результатов. Это позволяет отделам кадров разрабатывать основанные на данных решения о талантах и кадровых процессах и превращать их в практические выводы для повышения производительности организации.

Термины people analytics и HR-аналитика часто используются как синонимы. Однако есть разница. HR-аналитика подразумевает, что данные принадлежат исключительно отделу кадров. С другой стороны, people analytics выходит за рамки HR и включает в себя финансы, клиентов, маркетинг и другие источники данных. Кроме того, HR-аналитикой часто злоупотребляют, и поставщики услуг часто сосредотачиваются только на HR-решениях, а не на комплексных решениях для HR-аналитики.

Ниже приведены распространенные источники данных для people analytics:

Как показано на приведенной выше диаграмме, не все источники people analytics происходят из традиционных источников HR, таких как демографические данные, данные по найму и управлению эффективностью. Вам также необходимо просмотреть свои данные CRM, финансовые данные, данные о продажах и связать их с вашим HRIS и другими данными HR. People analytics работает не изолированно, а скорее как неотъемлемая часть более крупной системы обработки данных.

Преимущества People analytics

Одна из тенденций, отмеченных в исследовании Deloitte’s Human Capital Trend Survey, - это постоянное внимание к people analytics, особенно с учетом последствий пандемии и новых тенденций в данных о людях. Кроме того, опрос показал, что только 56 процентов респондентов говорят, что организации добились умеренного или значительного прогресса в people analytics за последние десять лет. Таким образом, возможности для организаций выиграть войну за таланты, обладая передовыми возможностями people analytics, огромны.

People analytics не только дает организациям конкурентное преимущество, но и дает множество преимуществ, в том числе:

• Принятие решений на основе данных и практика управления персоналом, основанного на фактах - например, анализируя данные о найме и улучшая процесс найма на основе этого, организации могут повысить эффективность найма на 80% и снизить процент выбытия до 50%.
• Формирование стратегии организации с помощью кадровых интервенций - People analytics позволяет организациям преобразовывать данные в действия и применять научно обоснованные методы, которые помогают улучшить общую стратегию организации.
• Повышенние производительности - дашборды и тренды, которые выделяют конкретные проблемы, включая сотрудничество, рабочую нагрузку, разнообразие и инклюзивность, оценки рисков на рабочем месте, - все это способствует оптимизации производительности. В некоторых случаях использование HR-аналитики почти удвоило производительность сотрудников и, следовательно, производительность. 
• Снижение затрат - организации могут добиться этого, например, за счет сокращения текучести кадров и оптимизации планирования персонала. Используя искусственный интеллект и people analytics, IBM смогла с точностью 95% предсказать, какие сотрудники собираются уволиться с работы. Это позволило им решить эти проблемы и поработать над другими областями, такими как будущий найм на должности, подверженные риску.
• Устранение пробелов в навыках - people analytics позволяет организациям понять текущие навыки сотрудников, будущие навыки, необходимые в соответствии с потребностями бизнеса, и, таким образом, преодолеть разрыв в талантах. Таким образом, вы можете создать поток талантов и разработать программы развития, основанные на будущих потребностях бизнеса.

Примеры People analytics

Многие организации успешно применяют кадровую аналитику для оптимизации своей повседневной работы. Вот пара реальных примеров people analytics:

Uber

Uber успешно предоставил менеджерам по персоналу возможность использовать people analytics, что привело к большему вовлечению сотрудников и улучшению результатов бизнеса. Компания достигла этого в три этапа. Во-первых, Uber позаботился о том, чтобы нужные люди имели доступ к необходимым данным и дашбордам. Они предоставили менеджерам доступ к своим решениям для анализа персонала, и не только для HR. Во-вторых, HR-команда взяла ориентированное на пользователя решение, запросив руководителей, что им нужно, а затем разработала свои решения для people analytics с учетом этого.

Наконец, Uber оптимизировал дашборды своих сотрудников, чтобы дать четкое представление о конкретном вопросе. Поэтому все ненужные дашборды были удалены, что упростило интерпретацию и принятие решения любым пользователем. Раньше у менеджеров Uber было двухнедельное время для принятия решения о талантах, потому что им приходилось обращаться через HR. Однако, имея данные в реальном времени, они могли принимать своевременные решения и повышать свою эффективность.

NASA

В такой организации, как NASA, где необходимы особые навыки работы с данными, найти подходящего таланта не всегда легко. Для такой отрасли, как наука о данных, которая не нова, но постоянно развивается, ориентироваться в ней может быть сложно.

Благодаря картированию талантов с использованием технологии Neo4j NASA создает организационную сеть знаний, чтобы показать взаимосвязь между людьми, навыками и проектами. Проект кадровой аналитики направлен на то, чтобы подключить сотрудников к обучению, выявить навыки, знания и технологии, а также придать им смысл.

Эти различные «точки» связаны, и именно здесь графы знаний играют роль. Это позволяет сотрудникам понять свой карьерный путь, а также понять, как изменить свою карьеру. Это также позволяет лучше согласовать кадровую стратегию в организации.

Microsoft

Microsoft запустила инструмент под названием «Manager Hub». Это универсальный центр для получения информации менеджерами, который рассматривается как платформа для выработки идей. Платформа предлагает менеджерам предложения относительно конкретных действий и объяснения причин, по которым они должны предпринимать эти действия.

Он содержит своевременные подсказки, основанные на реальных данных, например о том, проводят ли менеджеры личные беседы с сотрудниками и проводят ли «сеансы подключения». Управление инструментом осуществляется с помощью push-уведомлений, связанных с рабочим календарем.

Каковы инструменты people analytics?

Инструменты анализа данных о людях позволяют отслеживать, управлять и анализировать различные данные о людях. Взгляните на некоторые из популярных инструментов ниже:

Tableau

Tableau - это инструмент визуализации данных, который широко используется в HR-кругах. Эти продукты позволяют извлекать данные из различных источников, а затем использовать ряд инструментов для создания аналитических панелей мониторинга и визуальных элементов в реальном времени. Например, на панели мониторинга ниже отображаются рейтинги сотрудников вокруг отчета о рейтинге талантов из девяти полей:

Visier

Visier - один из самых надежных инструментов people analytics на рынке. Этот инструмент позволяет организациям понимать все о своих сотрудниках на протяжении жизненного цикла сотрудников - от момента приема на работу до увольнения. См. Приведенный ниже пример HR-аналитики того, как Visier отображает данные:

ChartHop

ChartHop прошел путь от программного обеспечения для построения организационных диаграмм до решения для people analytics. Инструмент предоставляет комплексный пакет, начиная от понимания разнообразия, вознаграждения, увольнения, планирования персонала и всех важных показателей HR. Посмотрите пример панели управления персоналом ChartHop:

Как HR может начать развивать навыки People Analytics?

Ваша стратегия кадровой аналитики всегда должна основываться на желаемых бизнес-результатах; в противном случае вы просто создаете что-то ради этого. В зависимости от размера и зрелости вашей организации возможности вашей кадровой аналитики будут различаться.

Вот несколько шагов по развитию этих навыков.

Определите свою стратегию аналитики. Первый шаг - согласовать стратегию кадровой аналитики с бизнес-стратегией. Исходя из этого, вам нужно понять, что вы хотите создать и какие идеи вы хотите получить. Эре предлагает следующие семь столпов в качестве отправных блоков для создания возможностей HR-аналитики на рабочем месте:

• Получите обзор возможностей вашей команды. Вам необходимо выяснить, какие навыки существуют в вашей организации. В качестве базовых навыков HR-аналитики вашей команде потребуется:
• Управление данными и архитектура / Data governance and architecture
• Наука о данных / Data science
• Поведенческая наука / Behavioral science
• Деловая хватка / Business acumen
• Управление изменениями / Change management
• Определив сильные стороны своей команды, вы можете приступить к тренировкам там, где есть очевидные пробелы в навыках. Помимо жестких навыков, ваше обучение также должно включать в себя «важность данных» / ‘the importance of data’, «эмоциональный интеллект и аналитику людей» / ’emotional intelligence and people analytics. Это можно сделать с помощью семинаров, онлайн-обучения и специализированных занятий в отделе обработки и анализа данных.
• Поощрение культуры, основанной на данных. Вам необходимо создать культуру, в которой люди принимают бизнес-решения на основе данных. Вместо того, чтобы принимать решения «интуитивно», постепенно начните побуждать лиц, принимающих решения, использовать больше данных. Это требует, чтобы необходимые данные были легкодоступными и действительными для изменения культуры. Это должно быть очевидным во всех процессах управления персоналом, таких как набор, адаптация, увольнение, управление талантами, обучение и развитие, организационное развитие и управление персоналом.
• Признайте, что это процесс - вы не создадите продвинутые возможности people analytics в одночасье. Что-то новое вызывает сопротивление и жалобы, что естественно. Важно продолжать совершенствоваться и пополнять свой репертуар HR-аналитики. Поставщики решений создают новые и продвинутые решения для кадровой аналитики каждую неделю, поэтому важно следить за тем, что нового и полезного.
  

Будущее people analytics

«Руководители многих организаций признают, что то, что они называют своей« аналитикой », на самом деле представляет собой базовую отчетность». Однако ситуация меняется, поскольку руководители признают положительное влияние решений, основанных на данных.

Вот несколько прогнозов о том, куда движется HR-аналитика в ближайшем будущем:

• People analytics создаст организации, которые смогут принимать решения в режиме реального времени с высокой точностью.
• HR-командам придется найти баланс между технологиями и ролью человека. По мере развития people analytics перед HR-руководителями будет стоять задача найти человеческий дух (human spirit) в организации и в HR-функции.
• Вскоре организации смогут предсказать, когда сотрудники будут искать новую работу и кто станет будущим талантом.
• Языковая аналитика также позволит руководителям задавать вопросы о сотрудниках, связанных с технологиями искусственного интеллекта. Лучший ответ можно найти, выполнив поиск по всей базе данных о прошлых сотрудниках и приняв решение.
• Аналитика талантов позволит специалистам по персоналу выявлять и воспитывать потенциальных будущих лидеров.

Вопросы-Ответы

Что такое people analytics?

People analytics - это развивающаяся область, которая объединяет данные и различные качественные и количественные методы, чтобы получить представление об аспектах человеческого капитала в организациях.

Почему people analytics важна для организаций?

Решения, связанные с людьми, принимаются на основе доказательств. Он повышает производительность за счет анализа данных различных важных показателей кадровой аналитики. Кадровая аналитика обеспечивает значительную экономию затрат для организаций за счет оптимизации производительности сотрудников и снижения рисков (например, увольнения). Это также помогает организациям понять пробелы в талантах и ​​способы их устранения.

Как мне начать people analytics?

Начните с оценки ваших текущих навыков в области HR-аналитики по следующим темам:

- Управление данными и архитектура

- Наука о данных

- Поведенческая наука

- Деловая хватка

- Управление изменениями

Нужен ли мне инструмент people analytics?

Возможно - да. Хотя эту работу можно выполнять с помощью такой программы, как Excel, это потребует больших усилий, если у вас много данных. Специальный инструмент позволяет автоматизировать работу и выполнять работу быстрее и с большей точностью. Чем крупнее организация, тем требуется более продвинутый инструмент. Tableau, ChartHop и Visier - вот некоторые примеры инструментов HR-аналитики, которые стоит попробовать.

Каким будет будущее people analytics?

Больше точек данных, обеспечивающих продвинутую аналитику персонала и более быстрое принятие решений бизнес-лидерами. В результате отдел кадров столкнется с проблемой управления отношениями между данными, машинами и людьми.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Перевод статьи Why Service Workers Are Now More Important Than Software Engineers

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Josh Bersin: почему работники сферы услуг сейчас важнее IT-разработчиков

Мы все еще сталкиваемся с пандемией, а теперь паникуем по поводу работников сферы обслуживания. Кофейни, рестораны и даже заправочные станции не могут найти сотрудников, поэтому они «заставляют» повышать заработную плату. В недавнем подкасте NYT владелец отеля сетует на то, что его сотрудники продолжают просить больше денег, потому что «у них нет трудовой этики, чтобы убирать его комнаты».

Думаю, пора просыпаться. Экономика услуг теперь является центром экономики, а работники сферы услуг - новыми высокотехнологичными работниками. На самом деле, я бы сказал, что, несмотря на то, что слышу почти от каждого директора по персоналу, работники сферы обслуживания сейчас даже более важны, чем инженеры-программисты. Без сильной сервисной организации и надежного набора практик по найму, уходу и поддержке сервисных групп ваша компания никогда не будет расти.

Как мы оказались в этой ситуации? Разве цифровая трансформация не должна была сделать все «самообслуживанием», чтобы нам не нужно было так много людей?

Что ж, несмотря на огромный рост технологий, произошло обратное. Хотя мы автоматизировали нашу электронную почту, масштабные встречи, расшифровку и другие информационные услуги, остальная часть нашей жизни полностью зависит от обслуживания. Попробуйте сходить в ресторан, сесть в самолет или взять трубку, чтобы позвонить своему оператору связи или в банк. Качество работы обслуживающего персонала влияет на ваш опыт или ухудшает его.

Внезапно, несмотря на все отличные технологии, которые вы используете в Amazon или Peet’s Coffee, именно водитель доставки или бариста создают или разрушают ваш опыт. И сейчас это даже более верно, чем когда-либо.

Как красноречиво описывает Аманда Малл в своей статье «Клиент всегда неправ» в The Atlantic, наши ожидания в отношении обслуживания резко возросли. Люди ожидают, что они смогут плохо себя вести в самолете, откажутся носить маску и отругать официантку как часть нашей «привилегии». Конечно, многие из нас никогда бы не поступили таким образом, но, как указывается в ее статье, количество неконтролируемых потребителей стремительно растет. (Жалобы авиакомпаний на недисциплинированное поведение пассажиров в этом году находятся на самом высоком уровне с 1995 года.)

И, как она описывает, во многом это связано с тем, что мы чувствуем, что «заслуживаем» хорошего обслуживания. Например, если я собираюсь заплатить 1000 долларов за сотовый телефон, я ожидаю, что представитель AT&T будет хорошо осведомлен, хорошо обучен и чутко отнесется к моим потребностям. На самом деле, если моя дорогостоящая технология не работает (включая Workday, Degreed или все, что вы покупаете), я очень расстроен, если кто-то не исправит это быстро. (Например, есть целая лента в Твиттере, посвященная людям, которые жалуются на Workday).

Это не потому, что технология плохая - это так. Это потому, что наш экономический центр сместился. Когда все больше и больше нашей потребительской жизни оцифровывается, «нецифровая часть» становится еще более важной, чем когда-либо. Таким образом, вы, как работодатель, должны тратить еще больше времени и денег на свои сервисные группы, сервисную организацию и обслуживающих работников.

Прямо сейчас мы испытываем одну из самых больших нехваток талантов в сфере обслуживания, которую я когда-либо видел. Я не могу вспомнить время, когда повара, курьеры и бариста пользовались таким спросом, но при таком дефиците. EMSI, компания, занимающаяся экономикой труда, сообщает нам, что водители грузовиков, медсестры, медицинские работники на дому и работники розничной торговли на сегодняшний день являются наиболее быстрорастущей частью экономики. И это рабочие места с таким небольшим запасом рабочих мест. 

(Новые данные EMSI показывают, что из 14 миллионов открытых вакансий более 3 миллионов находятся в «сфере услуг».)

Что могут сделать работодатели? Начните думать о сервисных работниках так же, как мы думали о программистах.

Во время последнего экономического кризиса (около 2000 года) компании начали щедро щедро предоставлять льготы, льготы и платить разработчикам программного обеспечения. Разработчики Java и специалисты по обработке данных начали зарабатывать сотни тысяч долларов в год, и эта тенденция никогда не прекращалась. Сегодня великий инженер-программист может легко сделать шестизначные цифры в большинстве городов, а многие зарабатывают полмиллиона или больше.

Что ж, этот сегмент рабочей силы, каким бы важным он ни стал, составляет менее 7% от общей численности персонала. «Экономия услуг» более чем в пять раз больше, и нам пора позаботиться и о них.

Мне интересно, что каждая компания теперь имеет программу повышения квалификации сотрудников и тратит кучу денег на гибридную работу, благополучие и всевозможные или новые инструменты, чтобы сделать людей более продуктивными.  Что ж, пора сосредоточить это внимание на работниках колл-центра, водителей, обслуживающем персонале и оперативной группе. Эти люди, которые, вероятно, зарабатывают гораздо меньше, чем белые воротнички или ИТ-персонал, теперь являются центром обслуживания клиентов.

И сделать это не так уж и сложно.

За годы работы аналитиком я брал интервью у Wegman’s, Starbucks, Hilton, Target, Wal-Mart, American Express, Four Seasons и сотен других компаний, которые уделяют очень пристальное внимание своим профессионалам в сфере обслуживания. И я называю их «профессионалами». Хотя обслуживание клиентов может показаться многим из вас «работой начального уровня», на самом деле это целая профессия. (Например, American Express нанимает агентов по обслуживанию клиентов, которые работали в сфере гостеприимства, а не людей с опытом работы в сфере ИТ.)

Подумайте о медсестре, продавце или представителе службы поддержки. Они, как и вы, должны научиться слушать людей, заботиться об их потребностях и бесконечно подробно рассказывать о вашей компании и ее продуктах. В Pacific Bell, бывшем работодателе моей жены, представители обслуживания клиентов были королями и королевами. Мало того, что они были хорошо обучены и хорошо оплачивались, были конкурсы, награды и всевозможные стимулы, чтобы сделать их счастливыми. Почему? Потому что в бизнесе с регулярным доходом, таком как телекоммуникации (например, облако сегодня), потеря клиента - это катастрофа. Операторы связи поняли это много лет назад.

Теперь нам всем нужно в этом разобраться. Авиакомпании, компании, работающие в сфере общественного питания, и даже компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения и фармацевтики, должны серьезно относиться к обслуживанию клиентов. Если вы этого не сделаете, вы потеряете этих людей, и пострадает ваш бренд.

Мы занимаемся обслуживанием специалистов по персоналу и их команд, поэтому «культура служения» всегда была в нашей основе. Мы немедленно перезваниваем, мы серьезно относимся к каждому запросу и никогда не прекращаем попытки, пока наши клиенты не будут полностью довольны. как нам это сделать? Мы нанимаем, обучаем и поддерживаем людей, которые любят такую работу.

И не забывайте, что обслуживающий персонал тоже нуждается в обслуживании. Работники сферы обслуживания должны нести основную тяжесть разочарования ваших клиентов, поэтому заботиться о них - также ваша работа. Мне особенно нравится ресторан на Кейп-Коде, который этим летом дал своим работникам выходной как «день доброты», потому что клиенты были очень разочарованы. Если вы позаботитесь о своих сервисных работниках, они позаботятся о ваших клиентах.

Это не просто проблема повышения заработной платы, это проблема фокусировки. Пришло время позаботиться о фронт-лайне и обслуживающем персонале, и пора нам обратить внимание.

Перевод статьи How HR Must Rise to Today’s Opportunity

автор Dave Ulrich - думаю, имя не нуждается в представлении. Он профессор Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете, а также партнер консалтинговой фирмы RBL Group.

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

Как HR должен использовать сегодняшние возможности

Кризисы 2020–2021 годов (глобальная пандемия здравоохранения, политическая токсичность, социальная несправедливость, цифровая 4.0, эмоциональное недомогание и экономическая неопределенность) можно назвать кризисами людей / организаций. И за последние 18 месяцев бизнес-контекст еще более обострил конфликт интересов (работников, менеджеров, клиентов, акционеров).

В результате перед специалистами по персоналу стоит уникальная задача - «воспользоваться возможностями» возросших ожиданий. 

Кризисы, связанные с людьми / организациями, сделали человеческие возможности центральной повесткой дня бизнеса и повысили ожидания специалистов по персоналу. Когда ожидается больше, нужно доставить больше. Подумайте о двух ресторанах, закусочной и изысканной кухне. В какой ресторан поступает больше жалоб клиентов? Неизбежно изысканная кухня из-за завышенных ожиданий. Поскольку ожидания от HR в условиях нынешнего кризиса возросли, специалистам по персоналу необходимо «воспользоваться возможностями».

Наши данные в исследовании HR Competency Study (HRCS) показывают, что впервые за 35 лет отслеживания воспринимаемых компетенций в области управления персоналом в недавнем (2021 г.) 8-м раунде нашего исследования получили несколько более низкие оценки по сравнению с семью предыдущими раундами. В приведенной ниже таблице, хотя конкретные области компетенции HR несколько менялись с течением времени, существует шесть общих областей компетенции с аналогичной структурой производительности (см. Строки). На рисунке представлены данные из таблицы, и он наглядно демонстрирует последовательную картину.

Эти данные можно интерпретировать по-разному, но одно из них может заключаться в том, что, хотя людские / организационные кризисы 2020–2021 годов повышают ожидания специалистов по персоналу (вспомните Тома Брэди), возможности не реализуются (подумайте о ресторанах ). Что касается других, я вижу, что некоторые специалисты по персоналу добавляют огромную ценность, но меня беспокоит, что специалисты по персоналу в целом могут упустить возможность для воздействия.

Позвольте мне предложить четыре поинта, которые помогут специалистам по персоналу воспользоваться сегодняшними возможностями.

1. Смотрите вперед, а не назад.

HR был на пути к влиянию и актуальности на протяжении многих десятилетий. На каждом этапе этого пути HR приобретает ряд идей, преодолевая препятствия. Но развитие прогресса более полезно, чем повторный поиск препятствий. Например, в 1990-е годы в ведущих компаниях HR работали над тем, чтобы их «пригласили к столу» и они присоединились к управленческой команде в качестве бизнес партнера, игрока или лидера (выберите ваш термин). Некоторые хотят вернуться к этой повестке дня, чтобы их пригласили на деловые дискуссии, чтобы им не приходилось заниматься проблемой реагирования на сегодняшние и завтрашние возможности. В большинстве случаев HR уже приглашены к столу. Вопрос к специалистам по персоналу теперь должен звучать так: «Что я могу привнести в деловую дискуссию, чтобы помочь добиться важных результатов?»

2. Обратите внимание на закономерности, а не на события.

Желание отреагировать на неотложные проблемы сегодняшнего дня легко, соблазнительно и даже важно для HR. Например, когда начался COVID, кризис помогал сотрудникам работать дома, получая доступ к технологиям, находя место для работы, управляя границами между работой и домом и т.д. контекст принципов, которые создадут долгосрочные модели, более важен. Несмотря на то, что для создания домашнего офиса необходимы устойчивые принципы того, как создавать опыт сотрудников через веру (значение / цель), становление (обучение / рост) и принадлежность (отношения / сообщество), независимо от того, где сотрудники работают, чтобы сформировать долгую жизнь. повестка дня, обеспечивающая устойчивые результаты. Принципы человеческих способностей выходят за рамки единичного акцента на людях (называемых талантами, компетенциями, сотрудниками или рабочей силой) к более широкому вкладу человеческих способностей, который включает организацию (называемую культурой, способностями, системой или рабочим местом). Участвуя в деловых обсуждениях, HR должен стремиться повысить квалификацию как людей, так и организации, задавая вопрос: «Каковы принципы, которыми мы будем руководствоваться при выборе для улучшения человеческих возможностей сегодня и в будущем?»

3. Сосредоточьтесь на результатах, а не на деятельности.

Чтобы измерить эффективность обучения, многие однажды отслеживали, сколько сотрудников прошли 40-часовое обучение в год. Немного подумав, эта метрика перешла к оценке влияния обучения на важные результаты. HR необходимо перейти от выполнения действий к ориентированию на результаты. Повестка дня HR-деятельности часто начинается с

1. чем занимается HR (например, создано новое технологическое приложение, разработан процесс или приобретена компетенция),
2. затем переходит к тому, насколько хорошо выполнено действие по сравнению с кем-то другим (сравнительный анализ), и,
3. затем переходит к выявлению передового опыта тех, кто хорошо выполняет эту деятельность (прогнозная аналитика).

Хотя эта программа действий помогает сотрудникам отдела кадров узнать, кто они и как у них дела по сравнению с другими, это может не привести к значимым результатам. В сегодняшнем непростом мире HR должен дать рекомендации, чтобы узнать, какие инициативы в области человеческих возможностей принесут пользу их конкретным заинтересованным сторонам в их уникальной компании, задав вопрос: «Какие инвестиции в человеческий потенциал лучше всего принесут нужные результаты?»

4. Используйте информацию, чтобы сделать знания продуктивными.

HR часто изобилует множеством мнений, и его часто обвиняют в преследовании блестящих предметов, последних модных тенденций или серебряной пули с решениями для быстрого исправления. Чтобы воспользоваться возможностями, HR должен выйти за рамки быстрых исправлений, чтобы сделать знания продуктивными с помощью [1] теории (почему все происходит так, чтобы их можно было воспроизвести), [2] исследований (что происходит на основе исследований, чтобы можно было сформировать шаблоны) и [3] практика (как все может быть лучше). HR может начать с вопроса: «Какую информацию я предлагаю для достижения важных результатов?»

Эти предложения (пожалуйста, добавьте другие) помогают HR использовать возможности сегодняшнего контекста, заново изобретать HR для будущего и требуют смелости и гибкости для реализации.

Я вижу, уважаю и учусь у многих выдающихся профессионалов в области управления персоналом, которые воспользовались сегодняшними возможностями, но я надеюсь, что как профессия HR избегает ловушек и придерживается принципа, согласно которому лучшее еще впереди.

Перевод статьи 4 Reasons Why Talent Professionals Should Play a Key Role in Workforce Planning

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

4 причины, почему HR должны играть ключевую роль в планировании трудовых ресурсов

После пандемии компании не испытывают недостатка в проблемах с привлечением сотрудников и обеспечением того, чтобы их сотрудники обладали необходимыми навыками для конкуренции.

Сотрудники, потерявшие работу во время пандемии, не хотят возвращаться на работу или не имеют навыков, необходимых для заполнения открытых вакансий. Сотрудники, сохранившие свои рабочие места, требуют, чтобы они сохраняли гибкость удаленной работы, которая существовала во время пандемии, и готовы уволиться, если они не добиваются своего. Термин «война за таланты», придуманный бывшим партнером McKinsey Стивеном Ханкиным еще в 1997 году, приобрел новое значение.

По мере того, как работодатели сталкиваются с этими проблемами, роль специалистов по привлечению талантов растет. Рекрутеров призывают проводить широкие консультации по вопросам кадрового планирования. Вооруженные особым набором данных и идей, специалисты по привлечению талантов консультируют по таким вопросам, как, где должны находиться сотрудники и какие сотрудники в организации могут приобрести новые навыки.

«Руководитель отдела HR может дать генеральному директору или операционному директору много информации о том, где и как они могут развивать свою компанию и привлекать для этого нужных людей», - говорит Джош Берсин, глобальный отраслевой аналитик и декан Джоша Берсина. Академия.

Джош и Роб Аллен, вице-президент по привлечению талантов в GitLab и бывший глобальный руководитель отдела кадров и управления кадрами в Atlassian, недавно поделились своими мыслями о том, почему лидеры по привлечению талантов должны играть все более важную роль в планировании кадровых ресурсов. Вот что они сказали.

1. HR обладают уникальными возможностями для консультирования по вопросам планирования удаленной работы.

По мере того, как компании решают, какие из их сотрудников вернутся к работе на месте - и в какой степени - рекрутеры готовы проконсультировать по вопросам перехода к распределенной рабочей силе.

Талантливые профессионалы подходят к столу с информацией, полученной от кандидатов на работу, и пониманием типов вариантов работы на дому, которые конкурирующие компании предлагают своим сотрудникам.

Многие рекрутеры уже видят себя активными участниками в планировании будущего рабочего места. В опросе рекрутеров, проведенном LinkedIn, 69% заявили, что советы по планированию рабочего места становятся все более важными для специалистов по работе с талантами.

«Служба набора персонала знает, что предлагают конкуренты, - говорит Джош. «Они знают уровень спроса на гибкую работу по городу, штату и рабочей группе. Они знают, является ли политика слишком жесткой или неконкурентоспособной ».

2. Рекрутеры имеют доступ к данным, которые могут помочь компаниям принимать важные решения по выбору места.

По мере того, как экономика восстанавливается после пандемии, капитальные расходы восстанавливаются. По мере того, как компании снова начинают вкладывать средства в открытие и расширение производственных мощностей, наличие талантов будет иметь решающее значение.

Работодатели видят выгоду в привлечении талантливых специалистов на ранних этапах процесса выбора места, прежде чем вкладывать ресурсы в проекты. Причина: благодаря передовым инструментам найма рекрутеры могут предоставлять данные о кадровых резервах по всему миру в режиме реального времени.

«Команды подбора персонала находятся на переднем крае понимания того, как выглядит рынок талантов с географической точки зрения», - говорит Роб. «Если организации уделяют внимание талантам, прежде чем строить свои планы, и понимают, где находятся их карманы и где они потенциально могут создавать команды, они быстрее найдут решение».

Во время его работы в Atlassian команда Роба по привлечению талантов консультировала компанию, производящую программное обеспечение, о том, где она разместит крупный центр исследований и разработок. Используя данные, предоставленные командой по подбору персонала, Atlassian смогла оценить количество инженеров в городах по всему миру. В конечном итоге компания решила построить свой научно-исследовательский центр в Бангалоре, Индия, - центр технических талантов.

«Сотрудничая с рекрутингом, - говорит Роб, - бизнес смог принять наилучшее решение, используя данные и понимание того, в каких масштабах можно найти таланты с соответствующими навыками».

Джош вспоминает, как консультировал производственную компанию, которая решила построить производственное предприятие в Германии, план, который потребовал найма 300 рабочих в течение нескольких месяцев. Глава отдела кадров предостерег от продвижения вперед, сославшись на трудности с привлечением талантов в компанию, имя которой малоизвестно в этой области. В конце концов, у компании были альтернативные планы.

«[Рекрутеры] обычно знают бренд работодателя», - говорит Джош. «Они знают, насколько уважаема компания на рынке, чего не всегда знают внутренние сотрудники».

3. Рекрутеры помогают компаниям устанавливать реалистичные ожидания в отношении кадрового обеспечения.

Часто компании неверно оценивают время и усилия, которые требуются для набора сотрудников с необходимыми навыками. В результате они сталкиваются с продолжительными вакансиями, которые могут помешать их достижению бизнес-целей.

«Когда в компаниях есть должности, которые остаются открытыми в течение трех-четырех месяцев, - говорит Роб, - это задерживает достижение бизнес-целей».

Используя исторические данные, рекрутеры могут дать компаниям оценку того, сколько времени потребуется, чтобы заполнить вакансии в определенных регионах. Такая информация позволяет работодателям принимать более обоснованные решения. Если менеджер по найму узнает от кадровой группы, что на выполнение определенных ролей обычно уходят месяцы, компания может решить скорректировать свои критерии поиска или перенести поиск в другое место.

«Умение оглядываться назад - ключ к успеху», - говорит Роб. «Я получил новые данные от моей команды по подбору персонала, которые помогают мне в принятии решений».

Во время выступления в LinkedIn Talent Connect в 2019 году Джон Властелика, основатель и управляющий директор Recruiting Toolbox, обучающей и консалтинговой фирмы, порекомендовал рекрутерам изучить исторические данные и проактивно давать рекомендации менеджерам по найму.

Например, если рекрутеры видят вакансию с 20% текучести кадров в год и резким увеличением числа увольнений каждый ноябрь, они могут посоветовать бизнес-лидерам размещать вакансии для замены на несколько месяцев вперед.

4. Руководители рекрутинга могут помочь в найме как извне, так и изнутри.

Ограниченный рынок труда в сочетании с быстрым развитием технологий сделали для компаний все более настоятельной необходимость переподготовки или повышения квалификации своих сотрудников. Такие компании, как Levi Strauss, Choice Market и Verizon, проводят переподготовку сотрудников для выполнения новых ролей в своих компаниях. В рамках усилий по повышению конкурентоспособности европейского бизнеса Европейская комиссия призывает компании из разных секторов обучать своих сотрудников цифровым навыкам.

С возобновлением экономического роста «авиакомпании, банки, сети ресторанов и отелей не могут найти достаточно сотрудников», - говорит Джош. «Компании говорят:« Каким бы ни был наш кадровый план, внутренняя мобильность должна быть его важной частью ».

Но какие сотрудники в организации обладают амбициями и опытом, необходимыми для приобретения новых навыков? Работодатели могут многому научиться, поговорив со своими рекрутерами.

«Команда по привлечению талантов, - говорит Роб, - располагает огромным количеством данных, которые они собирают в процессе оценки. Они получают обратную связь о каждом кандидате, она регистрируется в инструменте набора персонала, и у них есть отличная картина не только об амбициях этого человека и его возможностях в организации и его потенциале, но и о сферах их развития ».

По словам Роба, в настоящее время компании только начинают консультироваться со своими командами специалистов по вопросам повышения квалификации сотрудников на руководящих уровнях. Но он видит значительные преимущества в будущем для организаций, которые смогут использовать информацию, предоставленную их командами по подбору персонала.

Резюме

Хотя рекрутерам есть что предложить помимо заполнения открытых вакансий, тем, кто хочет играть более стратегическую роль в своих компаниях, придется работать над этим.

Чтобы эффективно участвовать в обсуждениях планирования трудовых ресурсов, рекрутерам необходимо твердо владеть данными. Им нужно мыслить стратегически и эффективно общаться.

«Использование данных, - говорит Роб, - станет способом №1, благодаря которому мы и дальше будем сидеть за столом».

Курсы LinkedIn Learning могут помочь рекрутерам улучшить свои навыки анализа данных, коммуникации и стратегического мышления, а также дать им уверенность в том, что они могут консультировать менеджеров по найму и руководителей бизнеса.

«Рекрутеры, которые просто хотят поставить задницы на места, не добьются такого успеха на этом рынке», - говорит Джош. «Вы хотите, чтобы рекрутинговая команда была достаточно сильной с точки зрения навыков и уверенности в себе, чтобы взаимодействовать с менеджерами по найму, возвращаться к ним и говорить:« Человека, которого вы ищете, будет непросто. найти, или, может быть, вы недостаточно платите ».

«Им нужно повышать квалификацию, - добавляет Джош. «Им нужно понимать, что они играют ключевую роль. Руководитель отдела кадров во многих отношениях знает о компании больше, чем кто-либо другой. Лучшие из них становятся стратегами и играют важную роль в планировании кадровых ресурсов ».