Перевод статьи Burnout is fueling the ‘great resignation’ in the us, according to hr leaders

Опубликовано на сайте MITSloan - на сегодня это один из самых качественных сайтов по теме HR. Авторы: John Kotter is the Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, at Harvard Business School and chairman of the management consulting firm Kotter. Vanessa Akhtar, Ed.D., is a director at Kotter who works on the firm’s most complex transformation engagements and helps drive research and development.

В тему Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики.

Корпоративная культура: как преодолеть сопротивление изменениям

По мере того, как компании работают над сложными стратегиями возвращения в офис и определяют, как управлять вечно гибридной рабочей силой, необходимость культивирования и сохранения эффективной организационной культуры волнует всех. Внедрение культуры намерений (intentional culture) - важнейший элемент адаптируемой организации, способной быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности. Как ясно продемонстрировала пандемия COVID-19, а также сопутствующие ей неопределенность и сложность, организациям нужна культура, которая поощряет гибкость, адаптируемость и скорость.

Но, несмотря на общее признание важности и роли культуры, очень мало единого мнения о том, как ее эффективно изменить. Типичные подходы к изменению культуры - полагаться на лидеров, которые определяют культуру и распространять ее по всей организации, или полностью передать ответственность за формирование и построение культуры на группу HR - редко дают реальные результаты. Эти попытки часто сталкиваются с серьезными препятствиями в типичной ориентированной на управление организации, которая склоняется к стабильности и надежности, а не к изменениям и гибкости, и чьи руководители могут рассматривать изменения как угрозу.

Наши наблюдения за успешными усилиями по изменению культуры показывают, что организациям следует использовать подход, который начинается с новых действий, а не с лидеров, определяющих или формулирующих желаемую культуру. Например, вместо того, чтобы просто заявлять о стремлении к культуре с более тесным сотрудничеством, вы должны поощрять сотрудничество через действия: получение информации от других, включая младших или новых коллег в команде; включение конечных пользователей в процесс разработки решения с самого начала, а не ожидание, пока новый продукт будет готов к бета-тестированию; или более активно использовать инструменты внутренней коммуникации, чтобы делиться идеями и получать обновления в режиме реального времени.

Эти новые действия, если они соответствуют бизнес-стратегии, начинают приносить ощутимые результаты, которые, если их отмечают рано и часто во всей организации, могут вдохновить на новые действия. Со временем этот цикл нового поведения порождает новые устойчивые привычки, которые снежным комом распространяются по всей организации. Как только поведение становится привычкой, эти новые способы работы становятся «как мы это делаем здесь», а не отдельными, индивидуальными или мимолетными примерами.

Наши исследования и наблюдения за организационными усилиями по определению или развитию культуры выявили распространенные ошибки и некоторые проверенные стратегии для оказания значимого воздействия на культуру. Ниже приведены три из наиболее распространенных опасностей для изменения культуры, а также стратегии по их устранению.

1. Отсутствие связи между культурой и бизнес-результатами. 

Организации часто приступают к культурной трансформации без четко определенных, измеримых результатов, что делает практически невозможным достоверную оценку прогресса или оценку того, какие усилия являются эффективными. Представление о том, что культуру невозможно измерить, ведет к ограниченным инвестициям в нее и снижению ее приоритетов, особенно в трудные времена. Хотя саму культуру сложно измерить, распространенность и влияние нового поведения или действий можно измерить с помощью опросов, бизнес-показателей и качественных наблюдений. Без четкой связи между культурой и общей производительностью бизнеса изменение культуры легко обозначить как ответственность одного человека или функции, а не как общекорпоративный приоритет. Но истинное изменение культуры происходит именно в отдельных действиях и поведении каждого человека.

Еще одна распространенная ловушка - это попытка подражать «великой» культуре другой организации. Хотя взгляд извне может быть полезен, вы не можете просто скопировать и вставить чужую культуру в свою организацию и ожидать, что она будет соответствовать или сохраниться. Отличительная культура вашей организации должна соответствовать ее стратегии, оставаясь при этом привязанной к ее ценностям, цели и видению.

Ключевое в том, чтобы признать, что изменение культуры - это не самоцель, а средство достижения определенного бизнес-результата, будь то более тесная связь с клиентами, более инновационные продукты, повышение операционной эффективности или что-то совершенно другое. Вот почему изменение культуры должно быть тесно интегрировано с общей бизнес-стратегией, а не изолировано в рамках одной функции. Если начать со значимых бизнес-целей, легче определить конкретное поведение и способы работы, которые помогут вам достичь этих целей. Также полезно намеренно призывать, праздновать и укреплять новые модели поведения, которые демонстрируют вашу желаемую культуру. И при составлении отчета о бизнес-результатах четко и регулярно подчеркивайте, как эти новые модели поведения и способы работы способствовали достижению этих результатов.

2. Внедрение культуры по указу. 

Многие люди считают, что работа старших руководителей - определять и укреплять культуру. Эта точка зрения не только бесполезна, но и вредна. Вовлечение и руководство со стороны старших руководителей имеют важное значение для успешного изменения культуры, но усилия по изменению, особенно инициативы по изменению культуры, оказываются безуспешными, если их толкают сверху вниз. Устойчивые изменения возникают в результате нового поведения, которое со временем прививается многими людьми в организации. Истинное изменение поведения требует, чтобы люди вдохновлялись тем, что возможно, и двигались к достижению этого видения.

Дизайн многих организаций, ориентированный на менеджмент, усиливает бесплодную практику определения культуры на высшем уровне и ее каскадного распространения по всей организации. Организации, которые больше полагаются на управленческий подход к принятию решений, чем на лидерство - склоняясь к контролю, решению проблем и избеганию риска, вместо того, чтобы смотреть вперед, вводить новшества и идти на риск, - могут бороться за формирование нового поведения. Сотрудники этих ориентированных на менеджмент организаций, как правило, не обладают настоящей автономией и больше привыкают руководствоваться указаниями, чем проявлять инициативу. Хотя у многих лидеров есть в некоторой степени обоснованный страх потерять контроль, культуру нельзя навязать. Поэтому лидеры должны найти баланс между намеренным определением поведения, которое они ожидают увидеть, и созданием пространства для сотрудников для формирования культуры. 

Лидеры, которые вместо этого рассматривают свою роль не столько как определение культуры, а как скорее как формирование или руководство появлением культуры, наиболее успешны в продвижении изменений. В этой модели акцент со стороны лидеров делается на новых действиях, которые формируют привычки, которые со временем приводят к новой культуре. На практике это начинается с выражения убедительного стремления, чтобы люди понимали, что возможно и какие изменения необходимы для достижения цели. Лидеры могут поощрять новые способы работы, моделируя поведение, которое они хотят видеть, принимая четкие решения, отражающие желаемые результаты, а также признавая и награждая тех, кто реализует новое поведение.

3. Отказ от устойчивости. 

Приятно видеть примеры успеха в результате нового поведения, соответствующего культуре, которую вы пытаетесь культивировать. Хотя эти доказательства имеют решающее значение и их следует приветствовать, возникает соблазн предположить, что возникающие модели поведения более распространены или укоренились, чем они есть на самом деле. Ошибочно принимать отдельные примеры такого поведения за привычки опасно, потому что, как и у всех нас были недолговечные новогодние обещания, первоначальный импульс не всегда сохраняется с течением времени - сотрудниками или руководителями.

Без точных показателей многие лидеры полагаются на отдельные качественные данные, полученные от небольшой группы доверенных консультантов, как на свидетельство того, что в организации действительно внедряется новая культура. Изнурительные темпы сегодняшнего мира и кажущееся бесконечным количество конкурирующих приоритетов могут побудить лидеров оценить ранний прогресс как «достаточно хороший», чтобы они могли переключить свое внимание на следующий кризис или инициативу.

Вместо этого не сдавайтесь, когда увидите признаки прогресса. Найдите способы продолжать открывать и широко делиться примерами желаемой культуры в действии. Рассмотрение изменения культуры как способа достижения бизнес-результатов также полезно для обеспечения устойчивости. Изменение культуры является успешным, когда внедряется новое поведение, достигаются измеримые результаты и сохраняется успех - когда новый способ ведения дел - это способ ведения дел.

Культура в любой организации будет продолжать развиваться из-за внутренних изменений и сдвигов во внешней среде. Чтобы адаптироваться к изменяющейся среде внутри и за пределами вашей организации, важно последовательно и намеренно интегрировать культуру в регулярные обсуждения стратегии.

Резюме

Мы медленно выходим из одного из самых сложных лет, с которыми когда-либо сталкивались многие сотрудники и организации. Хотя пандемия была исключительно разрушительной, неопределенность, сложность и нестабильность, с которыми мы сталкиваемся, сохранятся. Ради наших сотрудников, наших сообществ и наших организаций нам нужно гораздо больше организаций, которые понимают науку об изменении культуры и готовы адаптироваться к потребностям нашего быстро меняющегося мира.