Перевод статьи Leading a Successful Cultural Transformation at Your Organization нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики).

Автор перевода Анна Шинкаренко, Translator HR в G1 Entertainment, LLC (переводчик департамента по работе с персоналом в ООО "Джи1 Интертейнмент"), профиль в фейсбуке. Читайте другие переводы Анны

1. Microsoft: Руководители не знают, что их сотрудники чувствуют себя несчастными и хотят уйти
2. Будущее работы глазами Google: роботы для обеспечения конфиденциальности и надувные стены 
3. Оценка персонала: как преодолеть предвзятость. Опыт одной компании

Итак, 

Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации

Благодаря культурной трансформации компании выводят свою корпоративную культуру на новый уровень и успешно достигают свои стратегические цели. Корпоративная культура также является ключом к формированию положительного опыта сотрудника (employee experience) в компании. Как понять, что ваша организация нуждается в трансформации корпоративной культуры, и как успешно внедрить все изменения?

Содержание

1. Что такое организационная культура?
2. Что такое культурная трансформация?
3. Почему важна культурная трансформация? 
4. Как определить потребность в культурной трансформации? 
5. Управление изменениями и культурная трансформация 

Что такое организационная культура?

Перед тем как мы начнем разбираться с определением культурной трансформации, давайте освежим в памяти, что мы знаем об организационной культуре. Если в двух словах, то культуру можно определить как совокупность моделей поведения сотрудников и руководителей (нормы). Организационная культура часто отражает главные ценности организации и напрямую отражает руководство организации.

Культура внутри организации не статична. Поэтому для руководства важно наблюдать, измерять и управлять культурой организации, которой они руководят. 

Ниже приведены несколько вопросов для определения вида культуры в вашей организации:

• Как принимаются решения? Сверху вниз или снизу вверх?
• Сотрудники уверенно выражают свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства? 
• Боятся ли сотрудники делать ошибки или в компании поощряется, когда люди учатся на своих ошибках? 
• Распределение работы и признание сотрудников происходит в индивидуальном порядке или по отделам? 
• Какая атмосфера внутри компании? Способствующая сотрудничеству или конкурентная?  
• Способствует ли она креативности и инновациям или следовать правилам важно для достижения успеха?

Что такое культурная трансформация?

Культурная трансформация необходима, когда в компании понимают, что корпоративная культура в ее текущем состоянии не соответствует ее видению (vision), миссии (mission), основным ценностям (core values) и стратегическим целям (strategic objectives). Такое несоответствие сигнализирует о том, что культура стоит на пути компании к достижению ее стратегических целей. Когда организация начинает процесс изменения культуры в соответствии с ее видением, миссией и основными ценностями для достижения стратегических ценностей, можно говорить о культурной трансформации. Это форма организационной трансформации. 

Есть и другие определения культурной трансформации:

«Культурная трансформация – это своеобразный сдвиг, который может происходить как во всей организации, так и в отдельных департаментах и небольших командах. Для поддержания желаемой культуры нужны изменения в навыках, сердцах и умах работников. Сначала люди должны сами (сердцем) захотеть изменить свое поведение. Затем они должны понять, каким будет новое поведение (умом), и иметь соответствующие инструменты (навыки), чтобы изменить его».   

Согласно организации Prophet, «речь идет об ускоренных изменениях, происходящих в компаниях, которые нацелены на развитие своего бизнеса изнутри путем расширения прав и возможностей сотрудников и изменения их способа работы с помощью подхода, ориентированного на людей».    

Международный совет институтов управленческого консультирования (International Council of Management Consulting Institutes) определяет культурную трансформацию как «изменение норм и моделей поведения в рамках основных ценностей организации для приведения их в соответствие с новой стратегией или направлением бизнеса».   

Культура также можно трансформироваться сама по себе, если ее оставить без внимания, из-за нестабильности (Volatility), неопределенности (Uncertainty), сложности (Complexity) и неоднозначности (Ambiguity) текущей окружающей нас среды (VUCA).  Существуя в VUCA-мире, организации могут действовать реактивно, а не стратегически, что может привести к непреднамеренным изменениям корпоративной культуры. Поэтому руководство должно быть инициатором культурной трансформации с учетом внешней и внутренней среды, видения, миссии, стратегических целей и основных 

Культурная трансформация влечет за собой изменения по нескольким направлениям, в том числе как люди себя ведут и как работают. Если все сделано правильно, трансформация положительно повлияет на показатели бизнеса.  

Почему важна культурная трансформация?

Хотя организационная культура кажется неосязаемой, она имеет решающее значение для жизнеспособности и устойчивости организации. Сильная организационная культура приводит к сильной конкуренции на рынке, более высокому проценту удержания сотрудников и клиентов (employee and customer retention), а также привлечению талантливых специалистов (talent attraction). Успешная трансформация приводит культуру в соответствии с миссией, видением, целями компании, а также укрепляет потенциал сотрудников.

Согласно данным платформы CultureIQ у развитой организационной культуры были выделены следующие преимущества:

1. Общая оценка сотрудниками таких характеристик, как сотрудничество, рабочая среда, соответствие миссии и ценностей, выше на 20% в компаниях с сильной культурой. Эти черты выигрышной корпоративной культуры (winning cultures) помогают поддерживать мотивацию сотрудников.  
2. 86% сотрудников, работающих в компаниях с развитой корпоративной культурой, считают, что руководство слышит работников по сравнению с 70% сотрудников, работающих в компаниях с невыигрышной культурой (non-winning culture).
3. 90% сотрудников компаний с выигрышной корпоративной культурой уверены в руководящем составе организации.  
4. Кроме того, 13 компаний, которые ежегодно входят в рейтинг издания Fortune «100 лучших работодателей», также получают более высокую среднегодовую прибыль (higher average annual returns) с кумулятивной доходностью (cumulative returns) в размере 495% вместе 170% (по индексу фондового рынка Russel 3000) и 156% (по фондовому индексу S&P 500).  

Как определить потребность в культурной трансформации?

В организациях, которым необходима культурная трансформация, наблюдается низкий уровень вовлеченности сотрудников (employee engagement score), высокая текучка (high turnover rate) среди новых сотрудников и высокоэффективных сотрудников (high-potential employees). Выручка компании может быть на рекордно низком уровне, так как клиентов привлекают новые конкуренты, присоединяющиеся к рынку.

Глобальная пандемия вынуждает сотрудников работать удаленно, а также способствует диджитализации компании. И культурная трансформация может потребоваться компаниям, которые сейчас переходят на гибридную модель работы. Руководители компании могут прийти к мысли, что состав сотрудников и системы должны стать более разнообразными (diverse), равными (equitable) и инклюзивными (inclusive). 

Диагностика корпоративной культуры компании 

Приведенные выше сценарии – индикаторы того, что организации требуется культурная трансформация. Однако для более точной оценки корпоративной культуры организации могут обратиться к такому инструменту диагностики как Organization Culture Assessment Instrument – OCAI (Инструмент оценки организационной культуры).

Этот инструмент оценки, разработанный в университете Мичигана при участии Ким Кэмерона и Роберта Куинна, является проверенным методом исследования организационной культуры. Оценка проходит в рамках модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), согласно которой организация распределяет 100 баллов среди 4 «конкурирующих ценностей». Согласно идеям Кэмерона и Куинна эти четыре конкурирующие ценности соответствуют четырем типам организационной культуры. В каждой организации присутствует смесь этих четырех типов организационной культуры:

1. Адхократия – динамическая, творческая культура (Create Culture).
2. Клан – ориентация на людей внутри компании, дружественная ультура Сотрудничества (Collaborate Culture). 
3. Иерархия – ориентация на процесс, структурированная Культура Контроля (Control Culture).
4. Рынок – ориентация на результат, конкурентоспособная Рыночная культура (Market Culture).

Конкурирующие ценности (The Competing Values) расположены на графике в двух организационных измерениях: внутренний-внешний фокус (Internal-External) и стабильность-гибкость (Stability-Flexibility).

• Внутренний-Внешний фокус (Internal-External Dimension): – фокус организации может быть направлен внутрь на развитие, сотрудничество, взаимодействие, действия компании взаимосвязаны, становятся единым целым. Либо фокус может быть внешним и направлен на наблюдение за рынком, новейшими технологиями, конкурентами, клиентами, и, как следствие, действия компании носят разносторонний характер.  
• Стабильность-гибкость (Stability-Flexibility Dimension): – организации, которые предпочитают стабильность, ценят четкие структуры, планирование, бюджет и устойчивость. Они предполагают, что реальность можно понять и контролировать. Организации с гибким подходом считают наоборот: невозможно все предсказать и контролировать. Они предпочитают гибкость, чтобы организация быстро приспосабливалась к меняющимся обстоятельствам, концентрируясь больше на людях и действиях, чем на структуре, процедурах и планах.

Слева Модель Конкурирующих ценностей с четырьмя квадрантами. Слева изображена схема текущего состояния культуры, выбранной организацией.

Используя инструмент OCAI, можно определить:  

• Доминирующий тип текущей культуры 
• Разницу между текущей (зона, выделенная розовым) и предпочитаемой культурой (зона, выделенная голубым)
• Прочность текущей культуры
• Прочность предпочитаемой культуры
• Направление для предлагаемых изменений
• Что сейчас беспокоит людей и какие выгоды могут быть от изменений 

Если результаты указывают на несоответствие между текущей культурой организации и той культурой, к которой она стремится, необходимо начать процесс культурной трансформации.

Управление изменениями и культурная трансформация 

Само слово «трансформация» подразумевает перемены, обычно кардинальные и значительные. Существует несколько моделей изменений, которые могут организации использовать и изменять для целей культурной трансформации. К ним относятся: модель 7S, трехэтапная теория изменений Левина (Lewin’s three-step change model) и 8-ступенчатая модель изменений Коттера (Kotter’s 8-step model).

Выбор модели основывается на приоритетах и целях организации. В каждой есть свои плюсы и минусы. Однако в целом эти модели можно использовать как основу, чтобы руководить, а не навязывать процесс изменений.  

Модель Маккинси 7С (McKinsey 7-S Model)

Необходимо действовать в следующей последовательности:

1. Начните с системы ценностей: соответствуют ли они вашей структуре, стратегии и системе? Если нет, что нужно изменить?
2. Затем посмотрите на жесткие элементы (стратегия, структура, система). Насколько один элемент поддерживает другой? Определите зоны, нуждающиеся в изменениях.
3. Далее разберите мягкие элементы (система ценностей, стиль, состав персонала, сумма навыков). Поддерживают ли они необходимые жесткие элементы? Поддерживают ли они друг друга? Если нет, что нужно изменить?
4. По мере того, как вы адаптируете и настраиваете элементы, нужно использовать итеративный подход (чаще всего он затратный по времени) при внесении изменений с последующим проведением повторного анализа того, как изменения влияют на другие элементы и их согласованность. Конечный результат – рост производительности труда – определенно того стоит.

Трехэтапная теория изменений Левина 

1. Размораживание заключается в поиске стимулов и побуждений к организационным изменениям.
2. Изменение – этап внедрения изменений.
3. Повторное замораживание – закрепить принятые изменения. Все участники должны начать относиться к изменениям как к новому статусу кво и не противиться нововведениям. Нормы, действия, стратегии и процессы трансформируются в соответствии с новым состоянием.

8-ступенчатая модель изменений Коттера

1. Создать атмосферу безотлагательности действий
2. Сформировать команду тех, кто будет проводить изменения
3. Сформировать стратегическое видение 
4. Пропагандировать новое видение 
5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь путем устранения барьеров
6. Достичь краткосрочные результаты
7. Закрепить достижения 
8. Институционализировать изменения

9 шагов к успешной культурной трансформации 

Какие шаги необходимо предпринять для успешной культурной трансформации?

Последовательность шагов, указанных ниже, основана на модели Коттера, которая несмотря на свои недостатки (its shortcomings) может быть полезной для осуществления культурной трансформации. Рассмотрим этапы культурной трансформации на примере британской телекоммуникационной компании 3UK. За четыре года в компании произошла существенная культурная трансформация, результатом которой стало полное изменение корпоративной культуры.

1. Определите, как должна измениться ваша корпоративная культура 

Начните с диагностики культуры, например, OCAI, чтобы понять, на чем основана культура в вашей компании – адхократия/творческая культура; клановая/культура сотрудничества; иерархия/культура контроля или конкурентная/рыночная культура. Посмотрите на цели вашей организации и поищите способы, чтобы вывести культуру в другое измерение, которое будет более эффективно поддерживать ваши стратегические цели и потребности ваших сотрудников.

Например, компания 3UK несла убытки, были проблемы с надежностью сети и устройств, а также стратегией распределения товаров и услуг. Они поняли, что организационная культура была слабо развита, руководители разобщены, а вовлеченность персонала – очень низкой. Для оценки текущего состояния культуры и потребности в изменениях 3UK использовала инструмент диагностики культуры Organizational Culture Inventory (OCI), предложенный компанией Human Synergistics. 

2. Получите поддержку руководства

Руководство вдохновляет сотрудников, и они начинают отражать поведение, взгляды и точки зрения своих лидеров. Поэтому команда лидеров – это ключ к установлению норм поведения в организации. Эти нормы должны отражать ценности компании.

Поэтому важно, чтобы руководство поддерживало трансформацию на всех уровнях – от самого низкого до самого высокого – путем внедрения желаемых норм поведения и принятия новых систем.    

Кевин Расселл, исполнительный директор 3UK, долгое время руководит компанией и вдохновляет остальных личным примером. Одним из главных факторов успеха была вера в «Тень лидера» (‘Shadow of the Leader’). Директор проводил культурную трансформацию с помощью команды руководителей. Он выбрал тех, кто уже осознавал, какое влияние на бизнес-результаты может оказывать их поведение. «Скромность в совокупности с энергичностью, увлеченностью и интеллектом помогли команде быстро адаптировать своих людей к изменениям».      

3. Сфокусируйтесь на ключевых изменениях норм поведения

Сформируйте видение (vision), понятное всем в компании, и поставьте цели. Сфокусируйтесь на главных критических изменениях норм поведения, которых вы хотите добиться. Например, если вы хотите изменить культуру организации с иерархии на клановую, вам нужно сосредоточиться на совместной деятельности (формирование команд, обсуждение вопросов, связанных с персоналом), приверженности (commitment), расширении прав и возможностей (empowerment), сплоченности (cohesion) и вовлеченности (engagement) сотрудников. Затем включите новые модели поведения в вашу систему оценки работы персонала (performance management system) для их эффективной оценки и развития.    

В 3UK руководители увеличили время, затрачиваемое на проведение оценки эффективности сотрудников (employee performance reviews) и коучинг (coaching). Компания выбрала шестьдесят человек из разных департаментов, которые будут проводниками изменений (Change Champions). В их задачи входило консультирование и предоставление обратной связи по моделям поведения. Кроме того, «начиная с 2007 года, руководители сами постоянно демонстрировали необходимые модели поведения, выбранные для реализации бизнес-стратегии.  Большой команде руководителей предоставили стандарты для использования в оценке эффективности (performance evaluation) и коучинге».

4. Используйте формальный и неформальный подход при внедрении изменений

Формальный подход в культурной трансформации подразумевает принятие новой политики или изменение старой, введение новых метрик (metrics) и мер поощрения (incentives) для достижения желаемых результатов. Неформальный подход, напротив, включает неформальное взаимодействие между менеджерами и сотрудниками – возможности для увеличения вовлеченности (opportunities for engagement).

На протяжении процесса трансформации компания 3UK разрабатывала новые политики и системы в рамках формального подхода. Они изменили политику по гибкому графику работы (Flexible Working Policy) и политику по отпускам для соответствия желаемой культуре. Компания включила модели требуемого поведения в систему оценки эффективности (performance management system). Фактически эти поведенческие характеристики приравняли к конечным результатам оценки (outcomes in assessment) отдельных людей. Они также привязали премии к результатам деятельности компании (company performances). 

Неформально «Исполнительный директор принимал участие во встречах всех направлений бизнеса. Измененная процедура проведения встреч способствовала укреплению единства, и у всех появилась возможность высказаться».   

5. Рассказывайте об изменениях

Честно говорите об изменениях, которых вы хотите внедрить, дайте сотрудникам возможность высказать свои опасения и старайтесь ответить на их вопросы. Независимо от того, насколько более продвинутыми мы становимся, нет ничего более сильного, чем диалог – понятный, честный и последовательный. Такой вид общения помогает укрепить доверие и вовлечь сотрудников в процесс изменений. Вам необходимо найти наиболее эффективный способ коммуникации для охвата различных категорий сотрудников вашей организации (с точки зрения поколений, культурных и географических особенностей) и соответствующим образом перестроить вашу информационную кампанию.  

В 3UK не хватало прозрачности, информационной открытости о финансовых показателях компании. Компания аргументировала это тем, что в случае попадания служебной закрытой информации на рынок она может быть неверно истолкована. Часть информации была предоставлена сотрудникам, однако каналы коммуникации были ограниченными, не структурированными и недостаточно гибкими. Это вызвало у людей подозрения и привело к распространению слухов.   

Компания функционировала в нескольких филиалах, и в целях распространения одинаковой информации было решено провести открытую и быструю информационную кампанию во всех точках работы компании, в том числе в розничных магазинах и центрах обслуживания клиентов. «Компания также стала приглашать на собрания людей не из головного офиса для участия лично либо посредством телеконференции. Каналы коммуникаций использовались, чтобы рассказать о финансовом положении бизнеса, а также, что более важно, для внедрения культурных изменений».

6. Преодолевайте препятствия

Определите, какие есть препятствия на пути к успеху, и примите меры для их преодоления. Трансформация или изменения часто сталкиваются с сопротивлением. Важно быстро определить источник сопротивления и начать целенаправленно работать над устранением препятствий для изменений.     

Независимо от выбранной модели изменений проводники изменений (Change Champions) играют ключевую роль в процессе трансформации. Проводники изменений – это сотрудники всех уровней, которые продвигают процесс изменений формально и неформально.

В рамках изменения своей культуры 3UK даже изменила дизайн рабочего пространства, чтобы убрать физические барьеры для продвижения новой открытой культуры. В своем головном офисе компания переделала кафе таким образом, чтобы освободить место в центре для проведения встреч для дальнейшего преодоления разрозненности в коллективе и улучшения командной работы. Они также переделали фойе для демонстрации более открытой культуры посетителям и сотрудникам. Кроме того, «открытое рабочее пространство способствовало большему сотрудничеству. Некоторые руководители высшего звена расширили внутренне пространство офисов и сделали зоны для встреч сотрудников».  

7. Празднуйте достижение краткосрочных целей

Ставя краткосрочные (вместе с долгосрочными) цели, достигая их и празднуя свой успех, вы получите поддержку будущих изменений. Также краткосрочные цели ведут к быстрым победам. Быстрые победы вовлекают сотрудников в процесс трансформации и побуждают действовать в том же духе.    

В 3UK команда HR искала способы укрепить атмосферу открытости и доверия, которые должны были стать главными характеристиками измененной культуры. Ранее компания требовала от сотрудников быть в офисе с 09:00 до 17:30, что не особо предполагает доверие. Для решения этого вопроса HR внедрил политику гибкого рабочего дня. Менеджеры и сотрудники получили больше свободы для организации своего рабочего дня. У сотрудников также появилась возможность брать дополнительные дни отпуска сверх тех дней, которые были им положены. 

Эти изменения в политике по режиму рабочего времени обеспечили вовлеченность сотрудников в процесс трансформации. 

8. Поразмышляйте о результатах изменений 

Какие есть положительные результаты у культурной информации, и как можно их усилить? Что можно сделать по-другому? Как трансформация повлияла на результаты производственной деятельности? Наблюдаются ли изменения в поведении и мышлении?    

Для ответа на эти вопросы проведите еще одну оценку культуры, чтобы отследить, какие изменения были сделаны, и что еще нужно сделать организации для достижения желаемой корпоративной культуры. 

3UK провела повторную оценку своей культуры, используя инструменты OCI и опрос вовлеченности. Произошел заметный переход от старой корпоративной культуры к желаемой, которая стала более конструктивной согласно инструментам OCI. Также наблюдались заметные улучшения в таких показателях, как текучесть персонала (staff turnover, вовлеченность персонала (employee engagement) и количество клиентов.

9. Закрепите изменения

Для устойчивости изменений необходимо рассматривать трансформацию как непрерывный процесс и продолжать работу по дальнейшему внедрению изменений, замечая и признавая положительный эффект изменений.

Во время подбора персонала сосредоточьтесь на поиске людей, которые подходят для организации. Учитывая процесс преобразований, который начался и будет продолжаться, включение оценки культурного соответствия в процессе поиска персонала поможет определить кандидатов, которые подходят для новой культуры.   

Для поддержки трансформации организация также должна инвестировать в непрерывное развитие, которое создает и укрепляет компетенции, поддерживающие новую культуру.

В 3UK пересмотрели систему подбора персонала и изменили ее в соответствии с культурой. «Придание официального характера новым культурным изменениям и процессу управления эффективностью позволило лучше выбирать людей, которые должны работать в компании, и критерии для повышения».

Также была проведена работа по другим направлениям. «Для области профессионального развития (professional development) были проведения конференции по лидерству (Leadership Conferences) для 50 лучших руководителей, где обсуждалось внедрение необходимого поведения. Проводники культурных изменений (Culture champions) провели воркшопы «3 истории» (‘3 Story’ workshops), чтобы помочь руководителям познакомить сотрудников с культурой компании. Была представлена программа лидерства для менеджеров среднего звена (Mid-Managers), в которой первыми приняли участие руководители среднего звена. Вводные курсы (Induction programs) и другие программы по обучению и развитию персонала (learning and development programs) были изменены в соответствии с новой культурой».  

В целом, культурная трансформация 3UK помогла компании значительно расширить свой бизнес и увеличить клиентскую базу на 77% при одновременном сокращении операционных расходов. Изменение культуры позволило организации добиться долгосрочных целей и успеха.

Подводя итоги

Культурная трансформация – это долгосрочная цель, но результаты и старания того стоят, как можно увидеть на примере 3UK. Культурная трансформация не должна быть последней надеждой для вашей корпоративной культуры, если она на грани краха. Вместо этого сосредоточьтесь на постоянном отслеживании состояния корпоративной культуры, чтобы укрепить позицию вашей организации и достичь стратегических целей.